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1. 精益思想白金版【编辑严选】S
2. "对精益生产方式的总结 《商业周刊》畅销书，累计上百万册。 打算尝试精益的人，该怎么做？ 已经实施精益的人，下一步该怎么办？ 《精益思想（白金版）》包含了的精益理论、方法和工具，一一解答上述问题。 《精益思想》于1996年秋季首次出版，历经20年，畅销十多个国家，累计上百万册。本书的成功在于它对精益生产方式做了的总结，为读者提供了精益的核心原则，实地考察了美国、德国、日本若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了的指南，从而成为精益方面的经典著作。 精益原则： 根据客户需求，重新定义价值； 识别价值流，重新制定企业活动； 使价值流动起来； 依靠客户需求拉动价值流； 不断改善，追求尽善尽美。" "目录 修订版前言 第1版前言 从精益生产到精益企业 第一部分 精益原则 导论 和浪费针锋相对的精益思想 ∥ 2 定义价值 ∥ 3 识别价值流 ∥ 7 流动 ∥ 9 拉动 ∥ 12 尽善尽美 ∥ 13 我们现在就能得到的好处 ∥ 14 停滞消除剂 ∥ 15 从头做起 ∥ 16 第1章 价值 ∥ 17 是一所房子，还是一种没有麻烦的经历 ∥ 17 从向传统“价值”的定义挑战开始 ∥ 19 按整个产品来定义价值 ∥ 21 精益企业重新考虑价值时的关键所在 ∥ 23 价值定义的最后一个要素：目标成本 ∥ 24 第2章 价值流 ∥ 26 从货架通道里观察 ∥ 26 一提盒可乐的价值流 ∥ 27 生产可乐 ∥ 27 引起浪费的根本原因 ∥ 32 订购可乐 ∥ 33 制成可乐 ∥ 36 让价值流分析发挥作用 ∥ 37 第3章 流动 ∥ 39 批量生产的世界 ∥ 39 流动的技术 ∥ 41 自行车从批量生产到流动生产 ∥ 42 把流动思想用于任意活动 ∥ 53 工作中的流动；流动地工作 ∥ 53 只有流动是不够的 ∥ 55 第4章 拉动 ∥ 56 过去糟糕的生产 ∥ 57 服务于拉动的精益生产方式 ∥ 58 过去糟糕的配送 ∥ 61 服务于拉动的精益配送 ∥ 63 从理论到实践 ∥ 66 精益配送技术 ∥ 69 均衡进度需要均衡销售 ∥ 70 过去糟糕的轿车维修服务 ∥ 71 从维修场地拉动 ∥ 72 从维修场地到原材料的拉动 ∥ 73 仅仅是开始 ∥ 75 混乱是真的吗 ∥ 76 是否真的必须有商业周期 ∥ 78 在追求尽善尽美中拉动价值 ∥ 78 第5章 尽善尽美 ∥ 79 增长的途径 ∥ 79 捷径 ∥ 80 持续进行根本性的、不断的改善 ∥ 82 尽善尽美的蓝图 ∥ 83 集中精力消灭浪费 ∥ 84 去掉惰性，开始起步 ∥ 86 第二部分 从思想到行动：精益的飞跃 第6章 简单事例 ∥ 90 精益革命 ∥ 100 最终结果 ∥ 110 如“流”的工作 ∥ 111 最后步骤 ∥ 113 超越简单事例 ∥ 113 第7章 复杂事例 ∥ 115 “我们差点让自己‘准时’死亡” ∥ 116 变革代理人 ∥ 117 理论知识 ∥ 118 线模公司的精益化 ∥ 122 首先处理过剩人员和“钉子户” ∥ 122 教会人们如何去观察 ∥ 124 反复改善每一个价值流 ∥ 125 再造生产组织,为价值流开辟道路 ∥ 126 引进精益财务系统和“计分卡” ∥ 127 降低库存 ∥ 129 创建一个“精益”部门 ∥ 130 为获得灵活性而提供铁的工作保证 ∥ 131 再造产品开发系统，为价值流开辟道路 ∥ 131 整改接单过程 ∥ 134 将工薪和利润联系起来 ∥ 135 改善供应商 ∥ 136 制定一项发展战略 ∥ 137 五年后的成绩记录 ∥ 140 对问题更严重的企业怎么样呢 ∥ 142 第8章 严峻的考验 ∥ 143 从美国系统到批量生产 ∥ 145 鹰的起飞 ∥ 146 第二次世界大战是形成批量生产方式的动力 ∥ 150 喷气推动的鹰 ∥ 151 鹰的第一次坠落 ∥ 155 是较精益而非精益，是必需而非足够 ∥ 157 1991年创造出的危机 ∥ 159 从大到不太大，从“流程”到流动 ∥ 160 仅有精益知识是不够的 ∥ 162 第二个变革代理人 ∥ 163 拔掉钉子户 ∥ 166 调整两项主要活动 ∥ 168 10亿美元的房间 ∥ 168 超大装备的遗迹 ∥ 170 连续流动发动机 ∥ 174 同时发生的质量危机 ∥ 175 实际生产的最终结果 ∥ 177 不能倒退之点 ∥ 178 下一步飞跃 ∥ 179 教训和下一步骤 ∥ 181 精益思想对其他工业企业又如何呢 ∥ 182 第9章 精益思想和德国技术 ∥ 183 从贫穷到富有的初步成功 ∥ 183 保时捷:一个典型的德国企业 ∥ 185 出现危机 ∥ 189 变革代理人 ∥ 192 进攻计划 ∥ 193 日本导师的到来 ∥ 197 处理就业问题 ∥ 201 工人和工会的反应 ∥ 202 整顿供货队伍 ∥ 203 整顿全盘管理 ∥ 206 整顿产品计划 ∥ 207 整顿产品开发系统 ∥ 207 业绩记录 ∥ 208 下一个挑战 ∥ 209 对德国传统的暗示 ∥ 210 德国和日本 ∥ 215 第10章 大丰田，小昭和 ∥ 216 昭和的危机 ∥ 217 最初的努力 ∥ 219 一个思想矛盾 ∥ 221 支撑精益化的新型组织 ∥ 222 从硬改善到软改善 ∥ 223 最后因素：重新思考订单接收和生产计划 ∥ 224 最终结果：精益的成功 ∥ 226 日本的其他企业如何 ∥ 227 丰田的精益状况 ∥ 228 “ 不服输的好处” ∥ 228 创造性的危机 ∥ 230 丰田的缓慢行进 ∥ 231 相应的改革 ∥ 232 完善生产环节改革 ∥ 234 完善平行化改革 ∥ 235 今日之丰田 ∥ 236 精益思想在丰田公司之外的传播 ∥ 240 小昭和，大丰田：日本今日面临的挑战 ∥ 243 一样的步骤 ∥ 245"
3. ¥49.00
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1. ISO45001职业健康安全管理体系 : 落地+全套案例文件
2. 本书的特点是“落地”，所以语言通俗易懂，解释条款简单明了，希望即便是文化不高的人也能看明白，也能运用好ISO45001这套管理系统。 本书对ISO45001每个条款讲解采用【理解】、【落地】、【价值】、【典型案例】、【常见不符合】、【差异分析】，目的是让大家了解每个条款的价值，准确理解，并准确运用。标准是很抽象的，思想要打通有个过程，但如果有案例模板，就更好理解。 ISO45001最重要最难的应在危险源的识别，因为其它条款的工作都是根据危险源来做的，如法律法规及相关方要求识别和管理，承包商管理，设备和工装管理，都是根据危险源来的。所以这本书在第一篇的第三章专门讲解危险源识别范围,识别流程，识别方法及步骤，只要企业人员按本书采用的方法一步一步走，危险源识别基本不会漏，不会识别错误。 本书第一篇的第三章也专门讲解了OHS的专业知识，包括机械安全知识，电气安全知识，防火防爆知识，职业危险控制技术，这些知识比较专业，但也是OHS内审员必备知识。 本书第二篇是案例文件，OHS审核要的所有文件在这一篇都有，基本上拿回企业可直接使用，只要潜心研究本书，基本上不需要太多的外部培训，就可独立推行OHS健康安全管理体系。
3. ¥125.00
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1. 制造业成本倍减42法
2. 制造型企业成本管理的困惑：明明知道成本高却不知道问题出在哪里，知道了问题又缺少行之有效的成本降低方法，企业普遍缺少成本管理专业人才；懂财务的人不懂降低成本的落地方法，比如：你知道料工费和管销财，但你未必知道如何降低它们；而懂实际操作的人对财务知之甚少，两者都懂的更少，能把两者良好结合起来的人少之又少。本书将成本管理与落地方法相结合，填补了这方面的空白。 本书从实践出发，汲取200多家制造型企业成本管理精华，结合作者14年咨询实战经验，精心提炼出42种经过实际验证有效的成本降低方法，采用了61个真实案例进行说明，在这些案例中作者使用这些方法成功助力企业降低了成本。这些方法简单实用、一看就懂，一学就会。 本书全部是作者在制造型企业真实操作过的成本管理的具体案例和操作方法的总结，读者可以拿来即用，也可以用于查漏补缺。本书融成本降低的观念、方法、动作、案例、工具为一体，多维度打破成本管理固有思维，是成本管理书中难得的集系统和操作于一身的干货书。
3. ¥76.00
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1. 200张图表学精益管理 : IE工厂效率提升方法
2. 精益生产管理是企业持续改进的一种管理模式，从日本丰田的TPS发源，到美国专家总结的精益生产，进而全世界全面认知精益生产，至今已经过了30多年的时间。但是，中国90%以上的中小企业都未全面成功的实施精益生产，从精益知识、精益工具、实施技巧、精益思维等层面都缺乏一些系统的认知。 本书作者亲身经历从企业IE工程师到咨询公司咨询顾问的转变，从企业视角转变到第三方咨询公司的视角，全面俯视、综合的考虑企业在推进精益生产过程中存在的问题点，从精益原理、精益方法、精益案例、精益工具、精益落地操作方式等几个方面对书籍的内容作了全面的阐述，希望读者能够从实操案例理解精益工具、从精益工具穿透精益原理、从精益原理落实精益方法，进而更好的理解运用精益生产，为企业创造更好的业绩。
3. ¥68.00
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1. 班组精益管理实践 【编辑严选】S
2. 《班组精益管理实践》一书通过 37 个班组精益管理的实战案例，50 个班组精益管理表单 10 个体系化班组精益管理经验分享，全面介绍了班组精益管理中的理论要点和实操技巧，为企业构建了由表单到实战，再到体系化管理经验介绍的精益化班组管理的“点-线-面”实现路径，为企业班组长提供了一整套全面系统、实践性强、易操作的精凎班组管理落地的方法与工具。 本书可供企业班组管理人员、基层班组长系统提升实施改善基层班组能力之用，也可供从事精益改善的管理人员和专业高校师生参考。 目录 序前言 第 1 章班组管理基础知 1.1 班组管理概述 1.1.1 班组的定义及特点 1.1.2 班组的地位 1.1.3 班组管理的内容 1.1.4 班组管理发展的五个阶段 1.2 班组长的角色定位 1.2.1 班组长的定义 1.2.2 班组长的地位与作用 1.2.3 班组长的角色认知 1.2.4 班组长的职责与权力 【实战 1】某生产班组长岗位职责说明书实战 【实战 2】 丰田班组长一天的工作 1.3班组长的任职要求 1.3.1 业务能力要求 1.3.2 管理能力要求 1.3.3 自身素质要求 1.3.4 成功与失败的班组长 【实战 3】 某企业班组长任职情况測评表 1.4 新任班组长上岗要领 1.4.1 做好角色转换 1.4.2 高效开展工作 1.4.3 了解团队关系 1.4.4 学会为人处世 1.4.5 赢得下属敬重 【实战 4】 新任班组长常遇到的误区 第 2 章班组管理必备的精益管理方法 2.1 20/80法则一班组管理事半功倍的关键 2.1.1 20/80法则概述 2.1.2 20/80法则的作用 2.1.3 20/80法则的应用 【实战5】20/80法则在质量控制中的反复选代应用 2.2 5 S 管理一班组现场管理最有效的方法 2.2.1 5 S 管理概述 2.2.2 5 S 管理的作用 2.2.3 整理一一清理现场空间和物品\ 2.2.4 整顿一一明确现场次序和状态 2.2.5 清扫一进行清洁和打担 2.2.6 清洁一形成规范与制度 2.2.7 素养一一建立习惯与意识 2.2.8 5 S 各要素之间的关系 2.2.9 5 S 管理的实施步骤 【实战 6】5 S 整理方法一“要的”与“不要的”分类整理法 “红牌作战法” 【实战 7】5 S 整顿方法一一地板油漆法∥“三定”管理 【实战 8】5 S 清扫方法一颜色分区法 2.3 QC 七大手法一一班组品质管理必备的手法 2.3.1 QC 七大手法概述 2.3.2 直方图 2.3.3 排列图 2.3.4 特性要因图 2.3.5 检查表 2.3.6 散布图 2.3.7 层别法 2.3.8 控制图 【实战 9】QC 手法直方图一一某公司分析抽检的电线直径分布情况 【实战 10】QC 手法特性要因图一一某公司分析产品错焊的原因 【实战 11】 QC 手法排列图一某公司分析单丝缺陷的原因 【实战 12】 QC 手法层别法与控制图一一某公司分析橡胶垫 生产缺陷的原因 【实战 13】QC 手法控制图一一分析新安装的产品装填机作业数据异常 2.4 PDCA 循环一班组管理活动有效进行的基础 2.4.1 PDCA 循环概述 2.4.2 PDCA 循环的作用 2.4.3 PDCA 循环的特点 2.4.4 PDCA 的实施步骤 【实战 14】基于 PDCA 的某公司工作液体现场质量管理体系 2.5问题解决方法(TBP/A3/G8D）一班组管理Z大的任务就是解决问题 2.5.1 问题的认识 2.5.2 丰田问题解决方法（TBP) 2.5.3 A3 报告 2.5.4 G8 D 方法 【实战 15】TBP 案例一一解决 A 公司销售部小李加班过多的问题 【实战 16】 G8 D 方法案例一一系统解决货车抖动问题的改善研究 2.6 班组目标管理一实现班组目标的技巧 2.6.1 目标管理概述 2.6.2 目标管理的作用 2.6.3 目标管理的实施步骤 2.6.4 目标管理常用的工具 【实战 17】 某公司底盘车间指标分解 【实战 18】 某公司部门 OCSM 计划表 2.7 时间管理一班组管理成效之路 2.7.1 时间管理概述 2.7.2 时间管理的作用 2.7.3 时间管理的实施步骤 2.7.4 应用时间管理的注意事项 【实战 19】 时间管理的典型方法一一番茄工作法 第 3 章班组精益现场管理 3.1 班组精益现场管理基础 3.1.1 现场管理的五要素 3.1.2 现场管理的八大原则 3.1.3 现场管理的“金科玉律 【实战 20】 应用现场管理五要素提升生产效率 3.2 班组精益现场管理的三大工具 3.2.1 目视化管理 3.2.2 标准作业 3.2.3 看板管理 【实战 21】 某公司目视化精益工具应用实例 【实战 22】 某机加工生产线标准作业实例分析 【实战 23】 某エ厂车厢部通用件领取看板的实施 3.3 班组精益现场管理实务… 3.3.1 现场中的会议 3.3.2 现场中的作业日报 3.3.3 现场中的生产作业 【实战 24】现场中的目报表 【实战 25】问联书一一现场生产异常处理的有效工具 第 4 章班组人员精益管理 4.1 班组精益人才培训 4.1.1 班组精益人才培训的基础知识 4.1.2 新员工的培训 4.1.3 在职员工的培训 4.1.4 多能工的培训 【实战 26】 班组精益人才培训的三种典型案例 4.2 班组冲突管理 4.2.1 冲突起因 4.2.2 班组员工冲突管理 4.2.3 与上级领导的冲突管理 【实战 27】三种典型班组冲突解决案例 4.3 班组长的批评技巧 4.3.1 批评的原则 4.3.2 班组长如何批评下属员工 4.3.3 班组长如何批评上级领导 【实战 28】 班组长面对员工和领导时的批评艺术 4.4 班组员工激励的技巧 4.4.1 员工激励的作用及原则 4.4.2 班组员工激励的步骤 【实战 29】 某班组建设激励机制实施方案 第 5 章斑组精益化管理 5.1 班组精益设备管理 5.1.1 精益设备管理的基本内容 5.1.2 TPM 的起源和发展 5.1.3 TPM 的活动目标 5.1.4 TPM 的活动内容 5.1.5 TPM 的“六精”准则 【实战 30) TPM 运用之改善损耗设备 5.2 班组精益物料管理 5.2.1 精益物料管理的基本内容 5.2.2 不良物料的管理 5.2.3 呆滞物料的管理 5.2.4 特采物料的管理 5.2.5 辅助材料的管理 【实战 31) 物料管理之 ABC 法 5.3 班组精益作业管理 5.3.1精益作业管理的基本内容 5.3.2 作业指导书的内容 5.3.3 快速换模的内容 5.3.44 M 变更管理的内容 【实战 32】作业管理之某班组 4 M 变化点管理 5.4班组精益品质管理 5.4.1 精益品质管理的基本内容 5.4.2 精益品质管理的八项原则 5.4.3 精益品质管理的方法 5.4.4 精益品质管理的注意事项 【实战 33) 品质管理之 QC 小组活动 【实战 34) 品质管理之“质量门” 5.5 班组精凎成本管理 5.5.1 精益成本管理的基本内容 5.5.2 精益成本管理的四项原则 5.5.3 精益成本管理的方法 5.5.4 精益成本管理的注意事项 【实战 35】某班组成本管理分析案例 5.6 班组精凎安全管理 5.6.1 精益安全管理的基本内容 5.6.2 精益安全管理的三项原则 5.6.3 精益安全管理的方法 5.6.4 精益安全管理的注意事项 【实战 36) 安全管理之“安全专念活动” 第 6 章精益班组园地管理规范与技巧 6.1 精益班组园地建设要素 6.1.1 要素推进关键绩效指标 6.1.2 精益班组组织架构 6.1.3 沟通与支持 6.1.4 精益班组的运作 6.1.5 培训 6.1.6 班组评估 6.2 精凎班组管理看板 6.2.1 精益班组管理看板的定义 6.2.2 精益班组管理看板的意义 6.2.3 精益班组管理看板的展示内容 6.2.4 精益班组管理看板的形式规范 6.2.5 精益班组管理看板的内容规范 6.3 精凎班组园地管理规范与技巧 6.3.1 班组介绍 6.3.2 班组成员 6.3.3 班组文化 6.3.4 安全日历 6.3.5 考勤记录 6.3.6 质量推移图 6.3.7 质量情报 6.3.8 员工培养 6.3.9 设备检查 6.3.105 S 检查 6.3.11 培训计划 6.3.12 人员顶岗 6.3.13 生产计划 6.3.14 停线记录 6.3.15 通知 6.4 班组指标管理规范与技巧 6.4.1 指标管理卡 6.4.2 措施计划表 实战 37】某总装公司班组园地管理考核办法 第 7 章体系化班组精益管理经验分享 7.1 经验一：某公司创导“三种精神”建设一流班组 7.2 经验二：某世界一流电子集团全体系化的班组管理实践 7.3 经验三：“PDCA+鱼骨图分析法”创新方法在质量改善中的应用 7.4 经验四：某重汽集团体系化的班组目视化管理实践 7.5 经验五：某班组生产线快速换模推广实践 7.6 经验六：某公司精益班组培训方案 7.7 经验七：某公司班组长测评管理实践 7.8 经验八：某公司精凎班组建设星级达标工作管理实践 7.9 经验九：某公司体系化推进班组现场 5 S 精益管理实践 7.10 经验十：某班组“精益道场”培训园地的建立和运行
3. ¥75.00
   编辑严选

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1. 计划与物流精益改善之道
2. 从供应链视角提供全套改善解决方案！ 从2016开始随着经济进入新常态，企业面临的环境是客户需求多样性增加，产品价格稳中有降，制造成本持续增加，为了应对内外部的挑战，企业的精益变革重点转向了精益设计和精益供应链。 本书围绕“计划与物流战略咨询的方法论”展开，该方法基于供应链参考模型（SCOR）,精益生产、六西格玛的方法以及通用汽车全球制造系统的计划和物流管理方法和工具，结合作者十年的咨询经验形成的。 本书包含2部分，第一部分是方法论部分，首先从订单交付率和成本入手，制定成品交付策略，自制件制造策略，原材料采购策略；然后分章节对需求计划/订单管理，主生产计划，物料需求计划，车间调度与控制，物流管理进行了深入阐述。第二部分是案例部分，提供了汽车、家电、卫浴、医药、机械装备制造、印刷、半导体等行业的实际改善案例。
3. ¥88.00
   识干家自营

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1. 化工企业工艺安全管理实操
2. 本书以美国颁布的工艺安全管理系统（OSHA PSM）14要素为线索，旨在向读者系统地说明如何从管理角度出发，来实现工厂的工艺安全。读者可以参考本书的内容，并结合本公司或者工厂的实际情况，改进和完善现有的工艺安全管理系统。
3. ¥168.00
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1. 手把手教你做专业生产经理
2. 信息流、物流、资金流是企业供应链的核心模块，体现了从供应商处进原料到产品的生产，以及产品到达客户处的一个 循环过程。生产经理如何在这三大流中开展工作，从而保质保量、保安全地完成生产交付任务，如何把这三大流的关系理清楚并抓住重点去梳理与解决生产制造过程中的问题与矛盾，是其核心价值。 在整个生产管理过程中，复杂度是生产管理中普遍存在的大问题。因此，本书将围绕生产经理的一系列强弱关联工作进行分析，他们在管理中如何利用信息流、物流与资金流这三大流的特点及其关系来开展他们的工作，如何从这三大流上把复杂的问题简单化，从而有效解决生产制造管理中存在的实际问题。 本书的阅读对象包括但不限于生产经理、车间主任、仓储主管、生产计划人员、业务助理、设备主管、采购主管等。
3. ¥98.00
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1. 比日本工厂更高效系列三本套装
2. 比日本工厂更高效系列三本套装： 《比日本工厂更高效1：管理提升无极限》 【精彩观点】 警惕管理中的“习惯性失败” 老板和员工要放下博弈 一个美好的持续改善故事 如何留住一线员工 为什么人力资源管理越来越复杂 《比日本工厂更高效2：超强经营力》 企业要获得持续盈利，最根本的就是开源和节流，即销售最大化，费用最小化。绩效改进要从战略落地开始，企业要制定一个切实可行的经营计划以及确保计划顺利实施的各项管理指标，使之切实可行，即企业就必须构建一个可持续的全面创新经营架构。 《比日本工厂更高效3：精益改善力的成功实践》 面对现实存在的困难，仅仅期待某个“金点子”，期望获得 “政策支持”，等待经营形势“逐步好转”，显然是十分错误和不合时宜的。 为此，书中建议管理者必须快速行动起来，实现以下三个方面的转变。 ◎观念的转变：管理理念的更新。 ◎方法的学习：革新与改善手法的学习。 ◎快捷的行动：持续开展生产和管理革新改善活动。
3. ¥168.00
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1. 国网天津电力全能型班组建设实务
2. 本书聚焦于天津电力公司在探索全能型班组转型升级时的优秀实践，希望从中把握当前能源互联网及“大、云、物、移”时代趋势下的基层团队转型规律。 这些实践源于一线电力班组在工作中遇到的实际问题。
3. ¥78.00
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