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1. 招聘、提拔和留住优秀员工
2. 本书是真正的实战指南，作者是享誉美国的人力资源专家保罗?法尔科内。本书详细介绍了如何发现和筛选有潜质的员工；如何经由一致的目标，发自内心激励、促进员工发展，发挥他们的优势；如何沟通、协调和营造积极的部门环境，让员工享受在公司工作；以及万一遭遇措手不及的纠纷，如何借由平时的书面记录有效避免诉讼雷区。 本书还重点介绍每位HR和企业管理者都需要掌握的关键事项：开诚布公地沟通，让员工承担适当的责任，树立团结友爱的精神，并确保员工找到新的方式重新参与工作、重塑自我，使员工成为解决方案的一部分，而不是问题的一部分。从雇用到沟通，从团队建设、员工激励到艰难的谈话，以及在必要时记录纠正员工行为的措施……本书可以根据你当下的需求从头到尾阅读，也可以从任何一章开始阅读。
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1. 20250607如何开好月度经营分析会，打胜仗建能力-杨序国
2. 开月度经营会太烦了?要么是PPT流水账念完就散，要么是吵架甩锅大赛!钱花了、人累了、问题下次还在..想知道怎么把这种“走过场”变成能真正打胜仗、带出强兵的会吗?怎么让大家不躲会、不跑神、抢着发言;怎么让分析不再只盯着“为什么没达标”，而是挖出“下个月怎么赢”;更重要的是，怎么在复盘业务时悄悄提升团队真本事。
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1. 经营制胜【编辑严选】S
2. "深受学员欢迎的清华管理公开课：40年企业实战精华，十大经营法则 如履薄冰、如临深渊、战战兢兢地经营，是企业家做决策时应有的心态。无论企业大小，在不确定的环境下做出正确的选择是企业家的首要任务。 企业经营的成功法则是什么？世界500强企业的健康成长奥秘是什么？企业家是怎样炼成的？经营之道是什么？本书系统总结了作者屡次临危救困、创造反败为胜的商业奇迹背后的经验与教训，为企业家和管理者理解并贯彻经营制胜的思想带来全新视角。 一生做好一件事，扎根企业40年的宋志平，讲述他领导两家草根央企走向世界500强的经营哲学。" "目录 序 第1章 从管理到经营 1 企业经营的本质 2 企业社会责任与资本、市值一样重要 11 后疫情时代企业的经营与发展 28 第2章 选业务与选人 49 在战略上要缺什么找什么 50 业务选择要归核化 64 做企业要先人后事 80 第3章 联合重组 89 破解过剩产能要靠大企业 90 企业发展更需要资源整合能力 100 混合所有制是个好东西 113 第4章 理性竞争 137 市场需要竞争 138 竞争是把双刃剑 144 从竞争到竞合 149 第5章 合理定价 157 掌握定价权 158 价格博弈 162 从量本利到价本利 164 第6章 有效创新 171 有效的创新才是好创新 172 强化集成创新 182 持续性创新与颠覆性创新 191 技术创新与商业模式创新 195 第7章 互联网+ 205 从互联网到工业互联网 206 引入“+”思维概念 214 数字经济时代的商业创新 225 第8章 三精管理 235 组织精健化 236 管理精细化 240 经营精益化 252 第9章 格子化管控 257 企业要用好制度，抓住关键点 258 格子化管控的内涵 265 超越规模，活出质量 272 第10章 共享机制 285 企业应是共享平台 286 从“老三样”到“新三样” 293 激发企业家精神 300"
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1. 20251031中小制造企业管理案例课第3讲：企业文化建设-宗东升
2. 管理靠人治、制度难落地?中小企业系统化管理实战指南来了!从真实案例出发，系统性拆解管理建设11大关键环节:从战略理、文化建设，到流程优化、组织激活、人才梯队搭建-带你把零散的管理动作串成高效体系，用可复用的方法突破发展瓶颈。助力企业从“管人”到“建系统”实现稳健增长!
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1. HRBP理论与应用案例
2. HRBP是人力资源管理的未来发展方向，《HRBP理论与应用案例》是一本HRBP方面的专著，是一本HRBP理论和实践有机结合的书。 《HRBP理论与应用案例》首先从人力资源管理的发展沿革推导出HRBP产生的必然性，明确给出了HRBP的概念，分析了HRBP的作用和职能，探讨了HRBP的来源和分类，研究了HRBP的角色定位和素质能力要求，并从初级、中级和不错三个阶段分别探讨了如何成为一个好的HRBP，很后探讨了HRBP的职业发展路径以及未来之路。 《HRBP理论与应用案例》包含了23家公司HRBP的一手访谈案例，这些案例包括了BAT、IBM、微软、华为、京东、搜狐、美团、等HRBP做得很好出色的公司，读者从中可以了解到HRBP的业界很好实践。
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1. 20251024中小制造企业管理案例课第2讲：企业战略管理-宗东升
2. 管理靠人治、制度难落地?中小企业系统化管理实战指南来了!从真实案例出发，系统性拆解管理建设11大关键环节:从战略理、文化建设，到流程优化、组织激活、人才梯队搭建-带你把零散的管理动作串成高效体系，用可复用的方法突破发展瓶颈。助力企业从“管人”到“建系统”实现稳健增长!
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1. 20251110产品经理能力养成实战课第6场：研发创新管理，寻找产品的第二增长曲线-王四海
2. 中国企业每年急需50万产品经理资深产品经理薪资范围30-100万。微信产品经理张小龙身价百亿。产品经理进退自如:求职就业被争抢、独立创业有底气技术、运营、销售、市场、开发.....等岗位人员均可转行做产品经理识干家总编张本心特邀 曾经在华为、烽火、深信服、中软等头部企业担任产品线研发总监、市场总监等核心岗位的专家王四海老师参加直播分享
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1. 20251013市场洞察方法：从孤立的数据到市场预测-王四海
2. 市场洞察方法：从孤立的数据到市场预测
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1. 策略产品经理实践【编辑严选】S
2. 这是一本全面梳理策略产品经理知识图谱、系统总结策略产品经理方法论、深入挖掘策略产品经理技巧的著作。策略产品经理是产品经理领域的一个细分的新兴岗位，正在逐渐成为产品经理岗位的核心。 作者在策略产品领域有多年的经验，不仅从0到1主导过30余个产品项目，而且经历了一个产品从日活3500万到日活过亿的全过程，经验非常丰富，本书得到了行业里多位产品专家的高度评价。 本书共一共6章： 第1章从宏观的角度对策略产品经理的定义、分类、职责、发展前景、工作内容等做了全面介绍，帮助新人全面认识这岗位； 第2章首先讲解了内容推荐以及推荐系统的基础知识，然后详细讲解了各种不同形式的内容产品的推荐策略； 第3-5章深入地讲解了策略产品经理能力模型中最核心的评估能力，包括主观评估、多变量数据分析和ABtest技能，这3项能力是项目评估的3个重要组成部分； 第6章通过案例分析的方式针对7种常见的策略产品相关的问题给出了解决方案，同时总结了其中的“术”，有非常大的实践参考价值。 目录 前言 第1章 全面认识策略产品经理001 1.1 策略产品经理的定义001 1.2 策略产品经理的分类与职责004 1.2.1 策略产品经理vs功能产品经理004 1.2.2 策略产品经理的三种类型及其职责008 1.3 策略产品经理的职业前景011 1.4 策略产品经理的工作内容013 1.4.1 团队配置：策略团队的工作分工013 1.4.2 个人配置：策略产品经理的日常工作内容019 1.5 对策略产品经理的认识024 1.6 本章小结028 第2章 内容型产品的推荐策略029 2.1 推荐策略初探029 2.1.1 内容推荐定义030 2.1.2 推荐系统的指标体系034 2.1.3 推荐系统的极限037 2.2 推荐系统的基础知识038 2.2.1 推荐模型的基础知识038 2.2.2 树状结构与网状树形结构041 2.2.3 分类/标签体系设计的基本原则042 2.2.4 精确率和召回率的理解方式049 2.3 三种不同形式内容型产品的推荐策略050 2.3.1 PGC产品的内容推荐策略050 2.3.2 连载类内容的推荐策略052 2.3.3 社区的内容推荐策略056 2.4 本章小结062 第3章 主观评估：科学的“玄学”063 3.1 主观评估的分类和常用手段064 3.1.1 为什么需要主观评估064 3.1.2 主观评估的三个特点066 3.1.3 主观评估的两种常用手段067 3.2 主观评估的方法论072 3.2.1 主观评估的三条关键准则072 3.2.2 用户价值观和平台价值观的关系076 3.2.3 抽样方法和置信区间的计算方法077 3.3 项目实例：有监督模型的通用分类器标注流程083 3.3.1 标准制定流程中的“求同存异”085 3.3.2 样本标注的标准流程088 3.3.3 模型训练与汇报模板090 3.3.4 实际工作中的关键节点及决策091 3.4 耐心等待“信号”出现093 3.5 本章小结096 第4章 多变量数据分析：数据的基石097 4.1 数据分析的基本方法论099 4.1.1 确认问题101 4.1.2 拆解问题101 4.1.3 验证假设并寻找原因103 4.1.4 形成数据报告108 4.2 描述型统计量和统计学小知识111 4.2.1 描述型统计量的九值、三图、一表111 4.2.2 策略产品经理需要了解的三个统计学知识122 4.3 策略产品经理的SQL技能与常见分析案例126 4.3.1 SQL极简入门127 4.3.2 数据分析案例：男性向/女性向漫画Top十计算132 4.4 本章小结136 第5章 A/B测试：因果性的“钥匙”137 5.1 A/B测试的定义与应用139 5.1.1 A/B测试的背景139 5.1.2 A/B测试的定义和分类143 5.1.3 A/B测试上线流程147 5.2 假设检验的思想与基本方法151 5.2.1 原命题与逆否命题151 5.2.2 假设检验：先提出需要检验的假设，再收集证据152 5.2.3 A/B测试中的内部效度156 5.3 A/B测试在实际工作中的使用指南161 5.3.1 A/B测试中的收益预估165 5.3.2 分流均匀性检验和小样本问题170 5.3.3 A/B测试的5个操作误区171 5.3.4 A/B测试的两种局限性173 5.4 本章小结174 第6章 策略产品经理项目实践175 6.1 策略方案设计的基本原则176 6.1.1 策略产品经理的“术”176 6.1.2 如何定义策略理想态184 6.1.3 策略产品经理的软素质186 6.2 “芝麻信用分”等社交资本的设计思路188 6.2.1 简单社交资本与复杂社交资本188 6.2.2 复杂社交资本的“道”和“术”189 6.2.3 复杂社交资本设计中的关键节点190 6.3 主观评估之职级评定问题193 6.3.1 对内指标和对外指标的“道”和“术”193 6.3.2 理想态的定义：职级评估问题195 6.3.3 职级评估问题的关键节点196 6.4 如何度量100年内最佳体育教练201 6.4.1 关于全局对内指标201 6.4.2 “最好教练”的理想态是什么203 6.4.3 使用ELO等级分进行数值设计205 6.5 内容型产品中，什么是优质内容207 6.5.1 什么是优质内容208 6.5.2 是否应该推荐优质内容209 6.5.3 “天使价值观”与“恶魔价值观”的人性选择题211 6.6 内容稀缺性的度量方法213 6.6.1 基于用户画像的度量214 6.6.2 基于A/B测试实验的度量216 6.7 内容型产品中关于评论的策略设计218 6.7.1 评论区的理想态是什么218 6.7.2 前置型策略设计220 6.7.3 后置型策略设计221 6.8 策略模型的构造法数值设计223 6.8.1 找到因子和因子的关系224 6.8.2 设计曲线的理想形状226 6.8.3 构造法设计公式的迭代思路228 6.9 本章小结229
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1. 高效能HRBP-共建一流团队.驱动业务增长 【编辑严选】S
2. 人力资源业务合-作伙伴（HRBP）必须围绕业务、贴近业务，做好对业务的支持。《高效能HRBP 共建一流团队 驱动业务增长》详细讲解了人力资源管理从业人员如何成为人力资源业务伙伴、如何驱动业务发展，提供了HRBP的实践方法论以及相关的表单、图形、工具、模型，让方法论可视化、流程化、步骤化、模板化，并通过实战案例展现方法论的应用过程，让读者能够轻松上手、快速成为优-秀的HRBP，为组织创造更多价值。 《高效能HRBP 共建一流团队 驱动业务增长》共10章，主要内容包括HRBP驱动业务方法与工具、HRBP人力规划方法与工具、HRBP招聘选拔方法与工具、HRBP培训开发方法与工具、HRBP绩效管理方法与工具、HRBP薪酬管理方法与工具、HRBP员工激励方法与工具、HRBP团队管理方法与工具、HRBP员工关系管理方法与工具、阿里巴巴的政委体系。 《高效能HRBP 共建一流团队 驱动业务增长》案例丰富，模板齐全，实操性强，通俗易懂，适合HRBP岗位从业人员、人力资源管理各级从业人员、企业各级管理者、各高校人力资源管理专业的学生、考取人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的学员，以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员阅读与使用。 目录 第 1章 HRBP驱动业务方法与工具 1．1 HRBP基本认识 // 2 1．1．1 HRBP的由来背景 // 2 1．1．2 HRBP的应用场景 // 4 1．1．3 HRBP的功能定位 // 7 1．1．4 HRBP的角色模型 // 8 1．2 HRBP创造价值方法 // 10 1．2．1 为何做：由外向内的视角 // 11 1．2．2 做什么：连接组织与人才 // 13 1．2．3 怎么做：实践与工具应用 // 13 1．3 HRBP驱动业务方法 // 14 1．3．1 商业模式画布 // 15 1．3．2 业务驱动工具 // 16 1．3．3 服务业务工具 // 18 1．3．4 设定标准方法 // 21 1．3．5 设计流程方法 // 22 第 2章 HRBP人力规划方法与工具 2．1 组织与战略规划方法 // 26 2．1．1 组织诊断工具 // 26 2．1．2 战略分析工具 // 28 2．1．3 战略选择工具 // 29 2．1．4 人力资源规划 // 31 2．1．5 人力部门设计 // 32 2．2 部门权责利划分方法 // 36 2．2．1 权责利问题查找方法 // 36 2．2．2 权责利划分应用工具 // 37 2．2．3 权责利划分实施流程 // 38 2．2．4 权责利划分注意问题 // 40 2．3 岗位分析评估与效率提升方法 // 42 2．3．1 岗位分析方法 // 42 2．3．2 岗位评估矩阵 // 44 2．3．3 提升效率方法 // 46 第3章 HRBP招聘选拔方法与工具 3．1 岗位定编的方法 // 50 3．1．1 企业预算定编法 // 50 3．1．2 劳动效率定编法 // 51 3．1．3 业务数据定编法 // 52 3．1．4 行业对标定编法 // 53 3．2 提升招聘满足率的方法 // 54 3．2．1 人才招聘4P模型 // 54 3．2．2 人才招聘成功的方法 // 55 3．2．3 中小企业吸引人才的方法 // 57 3．3 面试实施方法 // 59 3．3．1 结构化面试实施方法 // 59 3．3．2 半结构化面试实施方法 // 62 3．3．3 非结构化面试实施方法 // 64 3．3．4 单人/集体面试实施方法 // 66 3．3．5 电话面试实施方法 // 66 3．3．6 视频面试实施方法 // 69 3．4 员工入职操作方法 // 70 3．4．1 入职前的准备内容 // 70 3．4．2 入职手续办理流程 // 72 3．4．3 用人部门交接方法 // 73 3．4．4 入职信息填写注意事项 // 73 3．4．5 入职常见风险防控 // 75 第4章 HRBP培训开发方法与工具 4．1 培训计划编制方法 // 78 4．1．1 基于人才培养的培训计划 // 78 4．1．2 基于绩效提升的培训计划 // 80 4．1．3 基于体系建设的培训计划 // 82 4．2 培训项目设计方法 // 84 4．2．1 培训课程结构设计方法 // 84 4．2．2 培训课程开发步骤 // 85 4．2．3 培训内容框架设计 // 86 4．3 培训成果转化方法 // 87 4．3．1 培训结果评估方法 // 88 4．3．2 培训效果转化方法 // 89 4．3．3 培训成果追踪方法 // 91 4．4 员工职业发展方法 // 94 4．4．1 员工职业生涯规划 // 94 4．4．2 员工个人发展计划 // 96 4．4．3 员工职业能力开发 // 98 4．4．4 员工职业适应工具 // 100 第 5章 HRBP绩效管理方法与工具 5．1 绩效指标分解方法 // 106 5．1．1 三层分解法 // 106 5．1．2 价值结构法 // 109 5．1．3 战略地图法 // 111 5．2 绩效管理工具实施方法 // 113 5．2．1 OKR实施方法 // 114 5．2．2 KPI实施方法 // 117 5．2．3 KSF实施方法 // 119 5．2．4 MBO实施方法 // 121 5．2．5 BSC实施方法 // 123 5．2．6 360度评估实施方法 // 126 5．3 绩效管理程序实施方法 // 128 5．3．1 指标分解实施方法 // 128 5．3．2 绩效计划实施方法 // 129 5．3．3 绩效辅导实施方法 // 130 5．3．4 绩效评价实施方法 // 132 5．3．5 绩效反馈实施方法 // 133 5．3．6 结果应用实施方法 // 134 第 6 章 HRBP薪酬管理方法与工具 6．1 薪酬方案设计方法 // 138 6．1．1 薪酬方案设计策略 // 138 6．1．2 薪酬方案设计流程 // 140 6．1．3 薪酬制度编制方法 // 142 6．1．4 薪酬方案制度注意事项 // 144 6．2 高管岗位薪酬设计方法 // 145 6．2．1 高管薪酬组成 // 145 6．2．2 高管薪酬模式 // 146 6．2．3 高管薪酬策略 // 147 6．3 销售队伍薪酬设计方法 // 148 6．3．1 销售岗位薪酬结构整体设计 // 149 6．3．2 市场开发导向销售提成设计 // 151 6．3．3 业绩提升导向销售提成设计 // 152 6．3．4 激活团队导向销售提成设计 // 153 6．4 其他岗位薪酬设计方法 // 155 6．4．1 技术岗位薪酬设计 // 155 6．4．2 生产岗位薪酬设计 // 157 6．4．3 采购岗位薪酬设计 // 158 6．4．4 客服岗位薪酬设计 // 159 6．4．5 质管岗位薪酬设计 // 160 6．4．6 安环岗位薪酬设计 // 161 第 7章 HRBP员工激励方法与工具 7．1 正面激励方法 // 164 7．1．1 尊重员工的方法 // 164 7．1．2 关爱员工的方法 // 166 7．1．3 发现优势的方法 // 169 7．1．4 表扬员工的方法 // 171 7．1．5 即时奖励的方法 // 173 7．2 负面激励方法 // 174 7．2．1 挫折激励的方法 // 175 7．2．2 实施批评的方法 // 177 7．2．3 实施惩戒的方法 // 179 7．3 荣誉激励方法 // 182 7．3．1 榜样激励的方法 // 182 7．3．2 创造荣誉的方法 // 183 7．3．3 分享荣誉的方法 // 186 第 8 章 HRBP团队管理方法与工具 8．1 目标计划制定方法 // 190 8．1．1 制定目标的方法 // 190 8．1．2 制定计划的方法 // 192 8．1．3 工作评估的工具 // 194 8．2 引导员工参与方法 // 196 8．2．1 员工行为引导工具 // 196 8．2．2 鼓励员工参与方法 // 199 8．2．3 员工预期管理工具 // 201 8．3 集思广益实施方法 // 203 8．3．1 群体思维发散方法 // 203 8．3．2 群体智慧激发工具 // 205 8．3．3 员工思维引导方法 // 206 8．4 文化保障传播方法 // 208 8．4．1 企业文化保障方法 // 208 8．4．2 企业文化传播推广 // 210 8．4．3 企业文化提炼设计 // 212 8．5 高效组织会议方法 // 215 8．5．1 会议策划筹备方法 // 215 8．5．2 会议主题、时间安排 // 216 8．5．3 会后工作落实方法 // 218 第 9章 HRBP员工关系管理方法与工具 9．1 员工沟通方法 // 222 9．1．1 员工沟通工具 // 222 9．1．2 员工访谈方法 // 223 9．1．3 提问引导方法 // 225 9．2 员工调查方法 // 227 9．2．1 员工满意度调查方法 // 227 9．2．2 员工敬业度调查方法 // 230 9．2．3 合理化建议征集方法 // 234 9．3 异常状况处理方法 // 236 9．3．1 员工冲突应对方法 // 236 9．3．2 员工对抗处理方法 // 238 9．3．3 员工投诉应对方法 // 239 9．3．4 劳动争议处理方法 // 241 第 10 章 案例：阿里巴巴的政委体系 10．1 阿里巴巴政委的推行 // 247 10．1．1 由来：组织发展的幕后英雄 // 247 10．1．2 原理：支持业务的合作伙伴 // 248 10．1．3 创新：创新借鉴，中西合璧 // 249 10．2 阿里巴巴政委的设置 // 250 10．2．1 架构：作用力与反作用力 // 250 10．2．2 定位：“上得厅堂，下得厨房” // 251 10．2．3 选拔：先看人品，再看能力 // 253 10．3 阿里巴巴政委的工作 // 255 10．3．1 原则：“闻味道”“照镜子”“搭场子” // 255 10．3．2 选人：共同上阵，“味道”一致 // 256 10．3．3 育人：3 大体系，1 大平台 // 258 10．3．4 用人：活力曲线，强制分布 // 260 10．3．5 留人：双重激励，“情感银行” // 262 10．4 阿里巴巴政委的启示 // 263 10．4．1 适合企业类型：业绩驱动为主 // 263 10．4．2 落地注意事项：明确定位职责 // 264 10．4．3 发挥作用标志：取得长远收益 // 265
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