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第五章销售人员应该挣多少：目标薪酬
明确计划的目标、指导原则和销售人员的职责定位后，销售薪酬激励计划就有了清晰的战略定位。销售薪酬设计人员可以进入计划内容的具体设计阶段了。确定每个销售岗位的目标薪酬是具体设计的起点。目标薪酬又称目标现金薪酬或TCC(TargetCashCompensation)，指销售人员100%完成设定的销售业绩后可以获得的总收入。目标薪酬包括基本薪资和激励薪酬两部分（如图5-1所示）。激励薪酬也叫风险薪资，即我们平时说的目标奖金或佣金。目标薪酬在国内外不同行业的叫法各不相同，如有的行业叫作目标收入或OTE(On-targetEarning)，有的行业叫作目标总薪酬或TTC(TotalTargetCompensation)。图5-1目标薪酬目标薪酬告诉销售人员，完成业绩后他们的收入是多少。对销售人员来说，目标薪酬常常是他们最关注的，尤其是在他们考虑加入新的销售组织时。因此，目标薪酬在塑造销售薪酬激励计划的“第一印象”方面发挥关键作用。对企业而言，销售薪酬通常是企业最大的运营支出之一，目标薪酬最直接的一个作用是帮助企业确定每年的销售预算。设定目标薪酬可能是销售薪酬激励设计过程中最具情感挑战性的任务。它不是一门精确的科学，而是需要大量思考和判断。内部和外部基准，并与企业整体薪酬理念保持一致。目标薪酬的设定分为两步：设定整体付薪水平和确定每个销售岗位的目标薪酬。
三、培养高忠诚度员工
作为企业决策者只要记住：顾客是你最优秀的推销员，那么接下来将怎么做，也就不言自明。然而，顾客从满意到忠诚由何决定？事实上，顾客的满意度是由顾客获得的总价值及顾客付出的总成本两个因素共同决定，图4-1为顾客价值等式。 图4-1顾客价值等式 从顾客价值等式中可以看出：提供给顾客的产品与服务价值，与为顾客创造的服务效用及服务过程中的质量同等重要，并且与顾客购买服务的价格和购买过程中的其他成本相互关联。即：顾客的满意程度=顾客购买餐饮服务过程中获得的总价值/顾客购买餐饮服务过程中付出的总成本×100%因此，对于企业而言，管理客户满意度首先必须满足客户三大条件：一是产品本身（品种丰富性和质量）；二是获得的渠道（产品易得性、便利性）；三是优质服务（统一标准、以人为本）。在管理客户满意度之初，由于服务质量会受个人因素影响，企业必须通过标准来规范个人行为，在标准统一的前提下，体现以人为本，充分尊重客户、理解客户。其次，没有满意的员工就没有满意的顾客，要想创造并保持真正的客户满意，企业自上而到下、由内到外要建立一条服务链（如图4-2所示）。                                图4-2服务利润链 在服务利润链中，利润与顾客忠诚度、员工敬业度与顾客忠诚度，以及员工满意度与顾客满意度三者间的关系是相互作用的。其中，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。著名人力资源咨询公司翰威特的“最佳履主调查”表示，员工满意度达到80%的公司，平均利润年增长要高出同行业其他公司20%左右。因此，我们需要从提高企业内部服务质量开始。首先提高员工满意度、提高员工对企业的忠诚度，然后进一步提高员工工作效率，并向外发生作用，使客户获得更高的价值和更好的购买体验，赢得顾客满意，最后不断提高服务标准以获得更高的客户忠诚度，从而带动企业长期利润增长。
一、关联交易的认定及依据
《公司法》《企业会计准则》《上海证券交易所股票上市规则》《上海证券交易所科创板股票上市规则》对关联交易相关事项都有相关规定，在实际发行审核过程中这些规定可以作为参考依据。《公司法》规定“关联关系是指公司控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员与其直接或者间接控制的企业之间的关系，以及可能导致公司利益转移的其他关系。但是，国家控股的企业之间不能因为同受国家控股而被认定为具有关联关系。”财政部颁布的新《企业会计准则第36号——关联方披露》对关联方的定义为：一方控制、共同控制另一方或对另一方施加重大影响，以及两方或两方以上同受一方控制、共同控制或重大影响的，构成关联方。其中，控制是指有权决定一个企业的财务和经营政策，并能据以从该企业的经营活动中获取利益。根据《上市公司收购管理办法》的规定，控制的认定主要是从“持股50%以上、可以实际支配表决权超过30%、能够决定公司董事会半数以上成员选任、可实际支配的股份表决权足以对股东会决议产生重大影响”四方面进行。共同控制是指按照合同约定对某项经济活动进行共同的控制，仅在与该项经济活动相关的重要财务和经营决策需要分享控制权的投资方一致同意时存在；重大影响是指对一个企业的财务和经营决策有参与决策的权力，但并不能控制或者与其他方一起共同控制这些政策的制定。仅仅同受国家控制而不存在其他关联方关系的企业不构成关联方。根据《上海证券交易所股票上市规则（2012年修订）》第十章的规定，上市公司的关联人包括关联法人和关联自然人。具有下列情形之一的法人或者其他组织为上市公司的关联法人，如图4-1所示。（1）直接或者间接地控制上市公司的法人或者其他组织；（2）由前项所述法人直接或者间接控制的除上市公司及其控股子公司以外的法人或者其他组织；（3）上市公司的关联自然人直接或间接控制的，或者担任董事、高级管理人员的，除上市公司且其控股子公司以外的法人或者其他组织；（4）持有上市公司5%以上股份的法人或者其他组织；（5）证监会、证券交易所或者上市公司根据实质重于形式的原则认定的其他与上市公司有特殊关系，可能或者已经造成上市公司对其利益倾斜的法人或者其他组织。图4-1法人关联关系表具有下列情形之一的自然人，为上市公司的关联自然人，如图4-2所示。（1）直接或者间接持有上市公司5%以上股份的自然人；（2）上市公司董事、监事及高级管理人员；（3）直接或者间接地控制上市公司的法人或者其他组织的董事、监事及高级管理人员；（4）本条第（1）项、第（2）项所述人士的关系密切的家庭成员，包括配偶、父母及配偶的父母、兄弟姐妹及其配偶、年满18岁的子女及其配偶、配偶的兄弟姐妹和子女配偶的父母；（5）中国证监会、证券交易所或者上市公司根据实质重于形式的原则认定的其他与上市公司有特殊关系，可能造成上市公司对其利益倾斜的自然人。图4-2自然人关联关系表具有以下情形之一的法人或其他组织或者自然人视同上市公司的关联人：（1）根据与上市公司或者其关联人签署的协议或者作出的安排，在协议或者安排生效后，或在未来十二个月内，将具有关联关系情形的；（2）过去十二个月内，曾经具有关联关系情形的。上市公司董事、监事、高级管理人员、持股5％以上的股东及其一致行动人、实际控制人，应当将其与上市公司存在的关联关系及时告知公司，并由公司报交易所备案。根据《上海证券交易所科创板股票上市规则》，关联交易披露标准如下：上市公司与关联人发生的交易（提供担保除外）达到下列标准之一的，应当及时披露：（1）与关联自然人发生的成交金额在30万元以上的交易；（2）与关联法人发生的成交金额占上市公司最近一期经审计总资产或市值0.1%以上的交易，且超过300万元。上市公司与关联人发生的交易金额（提供担保除外）占上市公司最近一期经审计总资产或市值1%以上的交易，且超过3000万元，应当提供评估报告或审计报告，并提交股东大会审议。《企业会计准则第36号关联方披露》第三条规定：一方控制、共同控制另一方或对另一方施加重大影响，以及两方或两方以上同受一方控制、共同控制或重大影响的，构成关联方。控制是指有权决定一个企业的财务和经营政策，并能据以从该企业的经营活动中获取利益。共同控制是指按照合同约定对某项经济活动所进行的共有的控制，仅在与该项经济活动相关的重要财务和经营决策需要分享控制权的投资方一致同意时存在。重大影响是指对一个企业的财务和经营政策有参与决策的权力，但不能够控制或者与其他方一起共同控制这些政策的制定。《企业会计准则第36号——关联方披露》第四条规定下列各方构成企业的关联方，如图4-3所示。（1）该企业的母公司；（2）该企业的子公司；（3）与该企业受同一母公司控制的其他企业；（4）对该企业实施共同控制的投资方；（5）对该企业施加重大影响的投资方；（6）该企业的合营企业；（7）该企业的联营企业；（8）该企业的主要投资者个人及与其关系密切的家庭成员。主要投资者个人是指能够控制、共同控制一个企业或者对一个企业施加重大影响的个人投资者；（9）该企业或其母公司的关键管理人员及与其关系密切的家庭成员；关键管理人员是指有权力并负责计划、指挥和控制企业活动的人员。与主要投资者个人或关键管理人员关系密切的家庭成员是指在处理与企业的交易时可能影响该个人或受该个人影响的家庭成员。（10）该企业主要投资者个人、关键管理人员或与其关系密切的家庭成员控制、共同控制或施加重大影响的其他企业。图4-3企业关联关系表根据《会计准则》，仅与企业存在下列关系的各方，不构成企业的关联方：（1）与该企业发生日常往来的资金提供者、公用事业部门、政府部门和机构；（2）与该企业发生大量交易而存在经济依存关系的单个客户、供应商、特许商、经销商或代理商；（3）与该企业共同控制合营企业的合营者。根据《上市公司信息披露管理办法》的规定，中国证监会监管和规范的关联方是指能够控制上市公司或影响上市公司的决策而损害上市公司利益的各方，在这里不包括上市公司的子公司、合营企业、联营企业。根据此精神，对重要的子公司参股股东亦应进行相应核查。关联交易是指关联方之间转移资源、劳务或义务的行为，而不论是否收到价款。根据《企业会计准则第36号——关联方披露》和《上海证券交易所股票上市规则（2012年修订）》规定，关联交易的类型主要包括以下几点：（1）购买或者出售资产；（2）对外投资（含委托理财、委托贷款、对子公司投资等）；（3）提供财务资助；（4）提供担保；（5）租入或者租出资产；（6）签订管理方面的合同（含委托经营、受托经营等）；（7）赠与或者受赠资产；（8）债权或者债务重组；（9）研究与开发项目的转移；（10）签订许可协议；（11）购买原材料、燃料、动力；（12）销售产品、商品；（13）提供或者接受劳务；（14）委托或者受托销售；（15）关联双方共同投资；（16）其他通过约定可能造成资源或者义务转移的事项等。购销商品、提供劳务等经常性关联交易应分别披露报告期内关联方名称、交易内容、交易价格的确定方法、交易金额、占当期营业收入或营业成本的比重、占当期同类型交易的比重，以及关联交易增减变化的趋势，与交易相关应收应付款项的余额及增减变化的原因，以及上述关联交易是否仍将持续进行。偶发性关联交易应披露关联方名称、交易时间、交易内容、交易金额、交易价格的确定方法、资金结算情况、交易产生的利润及对发行人当期经营成果的影响、交易对公司主营业务的影响。发行人应披露报告期内所发生的全部关联交易的简要汇总表。发行人应披露报告期内发生的关联交易是否履行了公司章程规定的程序，以及独立董事对关联交易履行的审议程序是否合法及交易价格是否公允的意见。发行人应披露报告期内关联方的变化情况。由关联方变为非关联方的，发行人应比照关联交易的要求持续披露与上述原关联方的后续交易情况，以及相关资产、人员的去向等。
服务品牌论
服务品牌论服务创造价值，服务塑造品牌，凡是成功的企业，都将服务作为企业打造品牌的核心手段之一。海底捞、海尔、华为、龙湖等无疑是将服务作为品牌的核心价值理念，通过不断的升级和提升服务的标准、水平、能力，推动品牌持续发展。1、体验品牌是顾客的综合体验和感受；服务是提供体验和感受的产品；2、价值品牌是产品的附加价值溢价；服务本身就是品牌价值延伸；3、口碑具有口碑的品牌传播最快速；服务是提供口碑的有效方式。
3、​ 持销期营销作战策略布局
销售是持销期营销指标达成的主力军，因此，在持销期尤为注重销售团队的管理以及销售战斗力的提升。(1)​ 在销售团队管理方面，持销期依旧采取奖惩并行制度，一般设置每月首/尾单奖励、周度/月度冠亚季军奖励，奖励可以是现金形式也可以是轻奢品或者奖励额外的休息时间；针对连续半个月不开单的同事，采取停岗或者停休处罚，一个月不开单的或者当月成交倒数的采取淘汰制度。(2)​ 销售战斗力方面，持销期需要对销售团队进行多样化形式的培训学习，包括项目核心价值培训、户型策略培训、抗性话术培训、竞品优劣势培训等，一般以周为单位，每周利用晚间空余时间，组织一次对应的培训，以次深化内功。销售培训计划表培训内容内容项目价值点核心价值点强化，团队演练如何给客户灌输价值点竞品培训竞品一对一、点对点分析，分析竞品优劣势，并概括出竞品打击话术市场培训实时关注市场动态，为销售培训，针对市场情况，培训相关内容户型策略培训每个在售户型的核心价值点抗性话术通过客户盘点，总结出项目的主要抗性，进行头脑风暴，总结出抗性话术进行培训接待礼仪请礼仪师进行接待礼仪培训，包括接待的流程、谈吐、举止等方面财经知识财经热点、投资方式培训，增加销售的谈资区域价值针对城市各区区域优缺点培训，强化本区的核心优势逼定技巧团队交叉对抗演练，取长补短，制定出标准化的逼定谈客流程辩论赛针对某些话题进行分组辩论，常见议题如“买核心区贵的房子还是郊区便宜的房子”、“应不应该多花50万买个学区房”其他汽车品牌、奢侈品品牌、红酒品鉴等培训，提升销售的谈资持销期是一个比较漫长的过程，想要在持销期完成销售目标，策划、渠道、销售三条线缺一不可，并且策销渠同事需要高度配合，共同协作，以完成销售目标为导向。
7.2能力
本公司明确对本公司各岗位人员录用、培训和考核的控制要求，以确保所有工作对质量管理有影响的人员的教育、培训和经历的要求能满足各岗位对员工能力的要求。能力要求从教育、培训和经历等方面综合考虑，行政部负责对人员能力的评估。①行政部应建立各级《岗位职责》对人员能力的需求进行识别，并要协助各部门制定本部门人员的任职要求，经总理确认批准后，作为招聘、上岗、转岗、考评和培训的主要依据。②各部门应于每年底根据管理目标和工作需要制订本部门的《年度培训计划》，报行政部统筹规划，制订公司的年度培训计划。③培训计划的内容应包括质量体系培训、专业技术培训、岗位培训等。④各部门负责培训计划的实施，并将培训记录、培训教材和考核结果提交至行政部存档，由其建立培训档案。⑤行政部负责所有培训计划的跟进以及业绩考核；对新员工必须进行入厂培训和岗前培训；对转岗员工必须进行转岗培训。⑥从事特殊工种的人员（如质量体系内审员、专职检验员、特殊过程、特殊岗位操作人员等）应获得上级或有关部门考核证书/资格证书。⑦通过考试考核、实际操作和收集有关生产过程、运行控制的信息，对各类培训评估其有效性。⑧保持教育、培训和经历的适当记录。如：培训记录、技能证书等。支持文件：《人力资源控制程序》7.2.1能力-补充（仅IATF16949适用）组织建立《人力资源控制程序》，识别包括意识（见第7.3条）在内的培训需求，并使所有从事影响产品要求和过程要求符合性的活动的人员具备能力。从事特定指派任务的人员应按要求进行资格认可，尤其关注对顾客要求的满足。7.2.2能力-在职培训（仅IATF16949适用）对于承担影响质量要求、内部要求、法规或法律要求符合性的新的或调整职责的人员，本公司对其进行在职培训（其中还应包括顾客要求培训），包括合同工或代理工。在职培训的详细程度应与人员的教育程度及其要在日常工作中执行的任务的复杂程度相适应。从事影响质量的工作的人员应被告知不符合顾客要求的后果。7.2.3内部审核员能力（仅IATF16949适用）组织建立《内部审核控制程序》，用于验证内部审核员的能力，要考虑到顾客特定要求。本公司保持一份合格内部审核员名单。质量管理体系审核员应全部能够证实最少具备以下能力：①了解汽车行业过程方法审核，包括基于风险的思维。②了解适用的顾客特殊要求。③了解ISO9001和IATF16949中适用的与审核范围有关的要求。④了解与审核范围有关的适用的核心工具要求。⑤了解如何计划审核、实施审核、报告审核以及关闭审核发现。作为最低要求，制造过程审核员至少应证实对于待审核的相关制造过程具有技术知识，包括过程风险分析（例如PFMEA）和控制计划。产品审核员还应证实其了解产品要求，并能够使用相关测量和试验设备验证产品符合性。在通过培训取得人员能力的情况下，应保留成文信息，证实培训师的能力符合上述要求。内部审核员能力的保持与改进应通过以下方法进行证实：每年执行组织规定的最小数量的审核，并且保持基于内部更改（如：过程技术、产品技术）和外部更改（如：ISO9001、IATF16949、核心工具及顾客特殊要求）对相关要求的认知。相关文件：《人力资源控制程序》7.2.4第二方审核员能力（仅IATF16949适用）组织建立《人力资源控制程序》，规定并考核从事第二方审核的审核员的能力。第二方审核员应符合顾客对审核员资质的特定要求，并证实最少具备以下核心能力，包括了解：①汽车行业过程方法审核，包括基于风险的思维。②适用的顾客特殊要求和组织特殊要求。③ISO9001和IATF16949中适用的与审核范围有关的要求。④适用的待审核制造过程，包括PFMEA和控制计划。⑤与审核范围有关的适用的核心工具要求。⑥如何计划审核、实施审核、编制审核报告并关闭审核发现。相关文件：《采购与供应商控制程序》《人力资源控制程序》
第8节　培养善于观察和思考的员工
 “精益生产首先是育人”，导入精益生产方式后，如果认真去实践，其内在的“育人”机制就会起作用，从而人才会得到培育。要关和注培养善于观察和思考的员工，被培育出来的人才会继续发展精益生产方式，发展进化的精益生产管理反过来又会促进对人的培育，在这种良性互动中，留住员工，留住人才。 关于人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。丰田公司采取的正是第二种人方式，而精益生产也正是建立在这育人方式之上的。有句话叫“精益生产就是育人”，所以当一个公司导入精益生产方式后，如果认真去实践，其内在的“育人”机制就会起作用，从而人才会得到培育。那么如何培养出精益的员工呢？公司在导入精益生产方式时，不仅仅是把一些精益的工具和方法应用就行了，更重要的是在公司内部建立起一套精益的人才培养体系，这样才能真正的实现精益生产。田中正知在丰田现场的人才培养一书中讲过“精益生产导入有三个层次”。第一个层次是构筑起精益生产的体系：从咨询师团队中派出专家。与对方现场工作人员一起制作道具、传授作业方法，当确认对方已经完全掌握后便撤出。这个层次，当产品发生变化或换人时，效果就会消失。第二个层次是可以留下精益生产的体系和维持体系的人员，也就是我们常讲的专门的精益改善团队:客户选出代表，带到丰田现场或精益推行较好的企业现场，通过现场让客户理解其体系，之后让客户建立起自己的体系并试运行。如果运行得不好，就让他们自己思考原因，并让他们自己去做改善。这样在确认客户可以完全由自己来解决问题以后，便撤出。如果企业一把手能够对精益生产的展开效果和员工的贡献予以认可，并且加以支持，就会很快在全公司范围内推广开来。否则，只要负责的干部发生变化，精益生产的体系就会随之消失。第三个层次将精益生产作为企业文化固定下来:1、将精益生产定为公司的基本方针；2、一把手亲自带头进行推进；3、构筑起强大的推进组织系统。当这些做好以后，让高层领导以及管理干部等实际去观测现场，并成立改善项目，由他们真正成为精益生产的推进人。精益生产是有生命的，而作为导入对象的各个作业岗位也是有生命的。就像做器官移植手术一样。如果要导入的岗位没有自己的主体性，不认真做好准备工作，仓促导入，就会引起排异反应而受到重创。总之，由自己公司的员工来构建属于自己公司的精益生产体系，这才是成功的关键。“精益生产是对现场的观察方法、思考方法。”所谓的导入精益生产，其实就是要在每一个人的“心”中，都植入“精益的思想和现场的观察方法和思考方式”。所以导入精益生产必须要在事前进行“育人”，直到培养到可以进行导入的水平。这个水平同时也是作为生产现场成员所应达到的水平。一般说“育人”，很多人的第一反应可能就是培训、听课或是外出精修学习之类的。但光这些是无法进行“育人”的。重要的不是在一个集中的时间和地点进行教育和培训，而是要将教育和培训渗透到日常的工作当中。给大家分享一下原来公司在推行精益的时候做的案例。像丰田一样，公司特别重视人员的培训和培养，特别是对一线人员，培训非常多，例如，精益现场管理、如何消除七大浪费、工作经济原则、IE七大手法、5S及目视化，等等。除了在培训室的讲解以外，大部分是以OJT的方式进行的。例如，班组的早会除了例行的会议内容外会增加一个精益分享的发言。每天都由1~2名员工上台分享自己在近段时间的工作中碰到了什么样的问题，然后怎么应用所学的精益工具和方法完成改善，以及改善后的效果和收获。这样，员工每天都会积极地参与改善并通过分享得到大家的认可和肯定。通过工作，在实践中让员工掌握自己公司“现场的观察方法和思考方法”，要点一是要与上司的交往方法。先从上司的作用上来看一下育人的关键所在，一个公司里只有拥有各种各样的人才，企业才能健全。只有大家有不同的思路，才能进行危机管理。因此必须在这种前提下去雇佣和教育员工。同时积极培育员的现场的观察方法和思考方法使其能快速融入公司，并真正成为公司重要组成部分。最终，在精益人才的培育中，必须培养善于观察和思考的员工，被培育出来的人才会继续发展精益生产方式，发展进化的精益生产管理反过来又会促进对人的培育，在这种良性互动中，留住员工，留住人才。
5预算模板和历史数据
为使业务部门更好地理解财务管控逻辑，熟悉财务管理预算，从而更好地将业务规划转化成财务数据，在正式编制预算前，我们需要制定或完善一套符合公司经营业务的预算表格模板。模板既要符合企业业务属性，又要匹配企业内部预算单元。预算模板有利于规范预算内容与数据。预算编制填写了模板中的空格也就完成了预算的编制，提交给上级的预算模板也恰恰是需要的预算结果。预算模板有利于提高预算编制的效率。相关的计算与汇总由模板中的公式自动执行，有利于分层分级的预算汇总。在确定了预算模板之后，财务部门需要根据模板格式，整理并提供各预算单元的历史数据。如果企业的预算工作是9月启动，那么历史数据就应该当年1月-8月的实际数据加上9月-12月的预测数据。有条件的企业，除了提供当年的历史数据外，还可以提供过去3年的历史数据作为参照。历史数据揭示了公司及业界费用投资结构比例、公司经营规模的增长趋势、公司成本费用结构的变动规律、单位成本及人均费用等历年统计值、公司KPI及投入产出指标的变动趋势等，是对公司历史发展规律的总结，对预算编制和评审有重要作用。
（七）第八次课程：市场营销管理
产品上市后需要通过有效的市场营销实现销售目标，产品经理虽然不一定要直接参与一线销售，但需要了解销售逻辑和方法，本次课程将从营销战略、销售管理、销售技巧三个层次展开讲解。 营销战略（高层能力）：营销战略是企业销售工作的顶层设计，需要明确销售目标（去哪里销售、销售多少）、销售策略（怎么销售）和执行计划，这是企业高管和产品经理需要掌握的核心能力，确保销售工作与企业整体战略方向一致。销售管理（中层与产品经理能力）营销活动管理：以华为的MTL流程为例，讲解如何通过细分市场选择、在细分市场开展营销活动来获取大量市场线索，解决企业销售过程中“无线索”的难题。线索与客户管理：介绍线索到现金（LTC）流程，讲解如何与客户沟通解决方案、开展投标工作、进行商务谈判，实现线索向订单的转化。同时，讲解客户关系管理（MCR）的方法，明确客户关系的评价标准（如不是简单的吃顿饭、喝次酒，而是在关键项目中能够“十标九中”），以及提升客户关系的策略，适应现代企业集体决策的机制，有效开展销售工作。销售技巧（产品经理必备能力）：虽然产品经理不直接销售产品，但需要与客户沟通获取信息和信任，因此需要掌握一定的销售技巧。课程会介绍华为的“九招制胜”（通过九个步骤获取销售项目胜利）、解决方案销售九大原则、客户关系管理八步法、行销“五环14招”等技巧，帮助产品经理在与客户沟通时，能够准确挖掘客户需求，获取客户信任，避免因缺乏专业沟通技巧而显得“外行”。例如，产品经理与客户沟通时，应重点了解客户需求而非急于推销产品，确保能够真正理解客户的痛点和期望。
九、游戏活动：深度体验的自主反思
在培训课程现场，组织学员开展“游戏活动”，也是培训师非常重视、并且经常运用的培训方法，而且能够对课堂现场产生非常直接且直观的效果。一般情况下，学员都具备较高的参与度，毕竟“游戏”天然具备其独有的“趣味性”，场面也会显得特别“热闹”，或“欢快”。从这个角度来看，“游戏活动”的确有其独特的价值。但是，我们也应该看到，“游戏活动”这一本来具有深度触动价值的培训方法，已经有些“泛滥成灾”的趋势。而且，越来越多的学员已经开始对“游戏”产生了“免疫”，甚至“厌倦”。在培训实践中，我们经常能够听到很多学员反映，对那些已经用滥的游戏活动完全“无感”。如果是这样，并不是“游戏活动”本身的问题，而是培训师在运用这一培训方法的时候出了问题，即陷入了“为了游戏而游戏，为了热闹而热闹”的怪圈。如何因应这种情形而进行有效改善呢？我们必须前置思考一个问题，培训专家们之所以研究、总结出“游戏活动”可以用在培训课程中运用，除了形式上的创新外，更重要的原因在于，“游戏活动”的本质是真实生活的“有效呈现”。也就是说，任何一个游戏都有可能包含着人们对生活过程中某些现象的反思与探究，甚至是对某一种生活场景的全息观照或预演。由此可见，培训师如果要在课堂现场使用某个游戏，真正要重点考虑，就不能仅停留在对游戏形式的关注上，而是要更加深入研判游戏过程所可能映射的现实生活（工作）场景，并且通过游戏规则的精心设置及游戏过程的节奏把握，让学员在游戏中充分还原其在真实生活（工作）场景中可能出现的反应（行为表现、心理活动过程等），并由此引导学员对其自身行为进行反思，找到可以改善的切入口，以此向学员提供一些如何面对及解决问题的思路与方法，以期达到最终帮助学员进行有效改善的目的。基于上述理念与看法，接下来，简单介绍一下在组织“游戏活动”过程中，需要注意的一些关键事项。笼统来讲，游戏活动的组织有三个不可或缺的环节（或者称之为步骤），包括活动导入、过程控制和总结点评。在“活动导入”环节，培训师需要预先围绕将要开展的游戏活动的主题导向，精心设计一些引导性的问题，为学员参与活动及后面的总结点评埋下伏笔，然后宣导游戏规则，并确认每一位参与活动的学员对规则的完全知晓。游戏开始前还需要培训师营造合适的氛围，以激发学员真正全身心参与到游戏活动中。游戏开始后，培训师要高度关注现场，尽量记录清楚学员在游戏活动中的具体表现，尤其是一些行为细节。与此同时，还要注意现场可能出现的异动情形，并且做出预处理，避免游戏活动偏离预定进程，在必要的时候，甚至可以采取中断的措施，就是“过程控制”环节需要注意的事项。最后，游戏活动结束后的“总结点评”是整个游戏活动的重中之重，一个没有点评，或点评不深入的游戏，就有可能导致“为了热闹而热闹”的局面。点评需要注意的细节包括：与学员一起回顾游戏过程中出现的事实或现象，经过确认之后，将这些事实或现象链接到现实的真实场景中，然后用问题牵引的方式，引导、触动学员反思游戏过程中的行为表现，及可能改善的方向等。至此，一个游戏活动才能称之为全过程完成。所以，“游戏活动”的培训方法表面看起来很好，但实际上，对培训师的综合能力要求非常高，比如，培训师要具备现场掌控、洞察判断、总结提炼、点评剖析等方面的能力，并且要有比较扎实的功底。很显然，这些能力的培养与提升，不是一朝一夕的事情，是长期的持续学习、深入思考、反复实践的过程。
一、现在黄金什么价格？你们优惠多少
（一）心理解读一般来说，一临柜就问价格的顾客多半是两类人：一类是闲逛者或者同行调研的人，想了解价格信息；另一类是价格敏感型的消费者，对产品心里有数，就是来比较价格的。（二）导购策略顾客脑门上没有标签，如何判断是哪种类型的顾客呢？主要看顾客看产品是否仔细，对导购员试戴产品是否抗拒。如果是走马观花地看产品，多数是闲逛者；如果重点关注活动信息，包括最大优惠底线，多是同行调研；如果直接奔向某类产品，仔细地观摩比较产品，而且对试戴很积极，多半是消费者。不管是哪种类型的顾客，只要先问价格，我们都回避，把价格留在最后谈。先积极引导顾客关注产品、试戴产品，以此来推广品牌，并判断顾客类型。（三）错误应对话术：今天金价××元，我们在做活动，每克最高优惠××元！（四）话术话术1：金价各家都差不多，主要区别是品牌价值不同、产品工艺不同，价格略有区别。价格您放心，只要挑好款式，价格一定让您满意。请问，您是看古法金还是克重黄金？话术2：这两天金价下跌了，是买黄金的最好时候。请问，您是看手镯还是戒指？话术3：这两天金价又上涨不少，一克又涨了××元，估计金价还会涨！前几天购买的，都增值了！具体的优惠政策要看产品，产品不同，优惠政策就不一样。请问，你是看手镯还是黄金套链？
第六节绩效反馈管理
绩效反馈是绩效改进的重要手段，需要常规化、例行化，在企业内部要形成一些机制，确保其能持续、有效运作。一、建立绩效反馈的机制让绩效反馈在企业内生根、发芽，并不是老板、高层或绩效管理人员想要就能行的，需要解决诸多问题。第一，时间问题。每个公司或业务领域的情况不同，管理者需要管理的人数会有很大的差别，少则几个人，多则十几个人，甚至几十个人。对于管理人数少的管理者，花时间去进行绩效反馈还勉强说得过去；对于直接管理十几个人甚至几十个员工的管理者，其常以“忙不过来”为由不做反馈—这往往会让管理者陷入恶性循环中，让情况越来越糟糕。因为管理者没有时间进行绩效反馈，员工得不到很好的成长，管理者被迫花大量的时间去处理各种各样的异常，而这又进一步压缩了反馈时间，有进取心的员工会离开，留任者缺乏成长动力，陷入“高层忙到脚不沾地，基层效能低下”的怪圈。在日常的经营管理中，不少组织有这种现象：高层亲自开拓业务，中层疲于应对日常事务，基层因缺乏指导难以胜任工作。由于反馈缺位，“强将手下无弱兵”的美好想象在现实中往往演变为“团队能力断层”的管理困局。第二，观念问题。笔者在做企业管理咨询的过程中，经常与中高层管理者交流，发现一个有趣的现象：不少管理者乐于分享自己是如何一步步走到今天这个位置的，包括其中的曲折、苦难经历；极少有管理者分享他是如何帮助下属一步步成长起来的，“员工的成长是员工自己的事”成为不少管理者的信条。员工应不应该为自己的成长负责？毫无疑问，答案是肯定的，每个成年人都应该为自己的行为负责，为自己的成长负责，但这并不代表管理者对员工的成长不负有责任。提高组织能力是管理者的主要职责之一，而组织能力的提高不仅需要管理者提高自身能力，还有赖于每一位组织成员的成长，只有大家都成长了，组织能力才能稳步提升。第三，多样化问题。一方面，随着新生代不断加入职场，个性化、多样化的风格日益鲜明；另一方面，来自不同国家、区域、省市的员工，有着不同的宗教信仰、文化价值观，有着不同的工作经历、生活习性，员工的多样性必然增加了管理的复杂度，其中也包括绩效反馈管理。这是管理者必须面对的现实问题，这既对管理者提出了更高的要求，又加大了绩效反馈实施的难度。除此之外，企业的文化氛围、管理层的管理理念等因素，也会影响绩效反馈机制的建立。作为绩效管理人员，应该充分考虑这些因素，做好培训赋能工作，做好“松土”工作，用流程化管理的手段，逐步建立起绩效反馈机制。二、绩效反馈的流程绩效反馈是一个频繁发生的管理动作，所以有必要做一些实践总结，规范作业，但同时又不能过于程序化，需要更多的灵活性、敏捷性。通常，反馈分为正向反馈、负向反馈，正向反馈是“点赞”，皆大欢喜，相对来说好做；负向反馈是“差评”，多少有点难以启齿，尤其是面对面的情况下。很多管理者为了避免直接的冲突，刻意回避，或采取模糊、简单的反馈方式，结果适得其反。如何才能做得更好呢？可以参考“三阶八步”法，如图4-5所示。图4-5“三阶八步”法（1）​ 信息收集与分析。“知彼知己，百战不殆。”在开始进行绩效反馈之前，必须做好信息的收集与分析，既要知道问题所在，也要清楚未来的目标。（2）​ 沟通准备。天时地利人和，在开始之前必须做足相关准备，“戏份”够了，角色才能扮演到位。（3）​ 陈述情况。开场沟通是建立信任的关键环节，在这个环节，管理者可以引导下属做陈述，自己做补充。管理者必须实事求是，简单直接，使用没有修饰性的话。如果语言带有评价性，则很可能引发下属的抵触，或者反驳，甚至引起直接的对抗性争辩，不利于后面反馈的进行。（4）​ 交流问题。在这个环节，管理者要与下属共同探讨绩效差距（业绩差距或机会差距）的根因、潜在的改进点等。（5）​ 引导计划。找到问题的根因不是最终目的，改进并获得成果才是。因此，在交流完问题后，自然而然就要探讨一下未来的改进计划。在这个环节，管理者必须发挥引导作用。人都习惯待在舒适区，管理者必须引导下属走向挑战区。（6）​ 凝聚共识。尽管在制订计划的时候已经就目标达成共识，但由于这个节点太重要，还是有必要再次进行目标的确认，尤其是员工对目标的承诺。同时，管理者也不能只关注产出而忽视投入，必须对投入做出承诺，最终达成双向承诺。（7）​ 形成追踪清单。在进行绩效反馈的时候，有时候会有一些悬而未决的事情，管理者可将其作为遗留问题形成追踪清单，后面持续跟进解决。（8）​ 辅导与监督。绩效反馈是一个持续、多频的过程，管理者需要在后续选择合适的时机进行辅导，监督计划的执行。在进行绩效反馈的过程中，管理者可以熟练应用一些技巧，如BEST法则（又称“刹车”原理）、汉堡原理（HamburgerApproach）等，会收到意想不到的效果。在实际操作的时候，针对不同类型的员工采用的方式不同，正如郑观应在《盛世危言》中提出的“别类分门”。当然，方法和技巧是一时的，真诚、利他是长久的，毕竟谁会拒绝一个真心帮助自己的人呢？三、绩效反馈审视绩效反馈不是终点，作为业务部门的管理者，还必须经常性审视自己做得怎么样，还有哪些可以优化的地方。这与前面“（8）辅导与监督”不同，前面是对单个绩效反馈的辅导与监督，确保某个点、某个方面的改进，这里的审视则是针对绩效反馈执行本身。除了业务部门的管理者需要审视绩效反馈，人力资源部负责绩效管理的人员也要进行例行的绩效反馈审视。负责绩效管理的人员通过抽查绩效反馈的过程、调查绩效反馈的实际效果等来判断绩效反馈机制运作是否健康、有效。绩效反馈是一个既科学又艺术的管理动作，“手艺”感满满，实践经验比理论更重要。“三阶八步”法也仅能作为一个参考，在实际执行的时候，需要根据不同业务场景、环境、员工等因素灵活地推进。只有握住“赋能员工、帮助员工成长”这把钥匙，才能精准高效地推进绩效反馈，更好地发挥绩效反馈的功效。
  
    
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