热门：快消品零售营销老板
一、项目筹备
“凡事预则立，不预则废。”培训是需要协调众多的人、财、物的资源才能完成的工作，这里人是最主要的变量，导致培训项目的成败很大程度上受到人的因素的影响。在疫情刚爆发的时候，确实令人措手不及，人员无法集中，无法授课，这对我们的经验、未来的模式、所需的资源都是挑战。但是我们不能等，培训人是有使命感的，公司养着这么多人，大家毫无行动怎么可以，于是我搜集了当时能联系到的可以提供在线学习资源的供应商，开始进行整合，不等不靠，转变思路应对之前从未遇到的变化。经过对比，我们最终选择了中欧商业在线的产品，以它们为依托，结合自身的特点进行二次创造，开始了长达10个月的在线项目运营，直到集中面授可以进行为止。值得一提的是，我们委托云学堂运营，在整个实施过程中，学到了很多细节的经验，收益良多。在项目筹备阶段，我将它分成运营规划、积分规则、职责分工、社群建立、班委赋能五个步骤。（一）运营规划当时，运营规划通过在线会议的形式进行，参会人员是项目经理、运营人员和供应商客户代表。通过会议，大家详细研讨了项目实施细则，就可能出现的问题展开共创，各抒己见。在项目方案、计划制订、沟通机制、项目实施推进计划、过程与效果管控、结项和结果整理等方面达成了共识。（二）积分规则积分规则的主要目的是营造学习氛围，打造比学赶超的气氛。制定积分规则一般根据项目学习安排去考虑，比方E起学项目，考虑到学习时长近10个月，学习内容有八大模块的24节课程（外加一门公司领导讲话，共计25门）、每个模块结束后有8项行动学习任务、8次学习心得和2次考试测评。积分规则如表11-4所示。表11-4积分规则学习积分管理规则项目分值（单次核算分数）具体内容说明备注线上课程10分/门在线学习完成即获得10分，未完或缺勤不得分　行动学习任务完成得分10分/个作业提交情况完成得10分作业要求详见任务说明行动学习任务导师批阅分（折比）10分/个/导师×2作业完成质量2位导师按任务作业完成情况进行评分，班主任进行数据统计汇总70%合格供企业内部参考期中、期末考试20分/次测试正确率按测试正确率进行折算，满分20分，70%合格学习心得5分/个心得提交情况完成即获得5分个人附加分详见附加分明细个人总得分以上学习项目汇总得分组长激励分按照任务分值核算任务完成情况任务督促、导师引导、积分管理、其他加分项目详情见组长岗位职责小组项目总得分小组成员个人总得分总和（含组长）注：小组最终排名以小组总任务完成率为标准此外，针对个人和组长分别增加了个人附加分和组长激励分两项。个人附加分如表11-5所示。表11-5个人附加分序号附加分具体内容分值1提供创新运营建议、思路、活动方案被采纳20分/项2优秀学习案例分享、经验分享、择优20分/项3积极参加各项学习运营活动10~20分4完成行动学习任务选修10分×完成个数5对项目做出特殊贡献（由项目委员会认定）20分/项6其他（具体由项目委员会认定）10~30分组长激励分如表11-6所示。表11-6组长激励分组长职责及相关激励项目具体内容分值学习督促1.日常学习通知与提醒2.收集和整理社群互动中学员的精彩瞬间3.日常小组群互动、活跃社群氛围、提高学员参与度、问题收集、答疑、反馈等30分导师引导1.跟进组员行动学习任务完成情况，提醒组员打印作业交导师批阅2.线下提醒导师批阅作业，收集整理评分表，汇总成绩、评语反馈班主任30分小组研讨1.组织小组成员就行动学习任务，开展研讨，沟通交流2.形成交流记录，提交班主任40分经验分享1.收集小组成员问题2.积极组织小组成员参加公司资深教授学者的经验分享20分学习积分管理阶段积分换算，形成学员、小组积分表单30分阶段评优获得每阶段优秀小组称号20分组长激励分以上项目汇总得分结合以上积分规则，我们制定了如下的积分管理排行榜，方便跟踪到每一个人，相当于为每一个人都建立一份积分档案。如表11-7所示。表11-7学习积分排行榜学习积分排行榜组别姓名（标底色为组长）个人要求修满总积分≥450分个人附加分个人总得分小组总分线上课25门满分250分学习心得8个满分40分行动学习任务必修5个，要求修≥120满分期中、期末考试每次20分，满分40分时间内学完即得10分/门时间内完成即得5分/门时间内完成即得10分/个质量分10分/个/导师（70%及格）（2位导师批阅折比分数）考核满分20分/次（70%及格）（按折比分数计算）第一班　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第二班　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（三）职责分工一个培训项目涉及很多人，每个人都希望把事情做好，但如果没有良好的组织动员能力，大家各行其是，结果也不会让大家满意。因此，在项目启动前就要针对项目的关键角色进行分工，专业人做专业事情。E起学项目主要涉及的角色有5个，分别是班主任、组长、学员、专家和导师。如图11-5所示。图11-3E起学项目涉及的角色我们为每一个角色都做了明确的职责分工，避免漏项。以班主任职责为例：​ 负责项目全流程管控，适时提出调整意见。​ 负责公司—学员—社群运营负责人三方沟通衔接，确保项目顺利推进。​ 负责日常项目运营事务（数据拉取、积分记录、积分换算、案例收集等）。​ 负责协助社群运营，提升学员学习积极性。​ 负责收集学员意见，不断改进及优化。​ 其他临时突发情况的处理。（四）社群建立社群建设是我们的主要抓手，目前经常使用的是微信和钉钉。社群主要功能就是提醒和推动培训事宜，发布通知、做课前提醒、收集餐费、收集培训心得、做效果评估等。在E起学项目中，我们是以微信为主要沟通平台。前期把群码发给大家，组织学员陆续扫码进群，核实人员都到齐后，我们就可以进行相关的运营了，运营以标准化的话术为主，在群里发什么、什么时候发，都要提前做好审核。学员进群后，我们就发第一条运营信息：请各位入群后修改群备注“姓名+所在企业”，另外请还未加入小组群的各位尽快扫描邮件附件中的二维码入群，请各位将没有入群伙伴拉入小组群，非常感谢各位的支持！小组群组建以后，就要进行预热，我们一般采用如下方式进行：请完成以下三项课前学习任务：​ 请各小组成员推选出本组组长。​ 在组长带领下，为小组起个响亮而有创意的名字，并制定一条小组宣言（小组口号）。​ 请各位组长收集组员照片，并将照片拼成一张“全家福”。（五）班委赋能“参与产生承诺”，意思是要相信他人的创造力，只要有合适的舞台，每个人都可以表现得很好。在培训项目里充分发挥班委的作用，人一旦有了组织架构，就会发挥组织的堡垒作用，协助班主任做好班级管理。（1）选班长的方式在微信有款“腾讯投票”的小程序，我们选班长时用得比较多，好处就是一目了然，谁当选直接就产生，这是全班都可以参与的一种票选班长的方式。这种方式产生的班长大概率都不错，都是有一定影响力、组织力的人。如果班长人选不合适、不用心，也可以由班长指派一名副班长协助进行班级管理。有意思的是，班长指派的副部长都比较靠谱，这就从根本上避免了班委不作为。组长选举结果公布：各位学员：大家好！经过大家的积极参与、认真投票后，各个小组的组长名单新鲜出炉了。名单……未来，相信各组都能在组长的带领下，比学赶超，顺利完成学业，获得好成绩，再次感谢大家的支持！（2）班委会的组织为了进一步增强班委的责任感，一定要召开班委会，通过这种形式沟通班长的职责、项目的设计原理、内容和考核方法、对培训项目进行答疑等。1​ 班委建群通知。各位组长：大家下午好！为了后续更好地开展在线学习，也方便各位组长更好地沟通，现组建新能源LDP在线学习班委群。明天下午14:30分云学堂的同事将为各位组长进行赋能，具体讲解在线学习平台操作、组长积分等内容，时长约一个小时，希望各位组长能够准时参加，感谢各位组长对我们工作的支持。请各位组长修改群备注为“姓名+所在小组”，以便沟通，感谢各位组长配合。2​ 班委赋能会通知。通知有两次，初次通知和提醒通知。各位班委的成员们，你们的运营官们来了！大家好，我是本次项目首席运营官，非常荣幸可以和大家一共度过接下来8个月学习运营时光。我将会和我的运营团队，还有各位班委的成员们共同运营本次为期8个月的LDP在线学习项目，和大家共同学习、共同成长。作为每个小组最优秀的你们加入了班委的团队，相信大家一定做好了担负起运营好小组学习的重任，不负公司和成员们对大家的期望，为了实现这个伟大的目标，做好我们的项目，明天将会进行第一轮班委会沟通。请各位准备好亮相：【姓名】【盛世美颜环节】请所有人准备好开视频，让我们看见最美最自信的你【自我介绍】一句话介绍自己【对本次培训的运营目标】你希望小组成员在你的带领下可以达到什么水平怎么样？各位，Areyouready？让我们明天进行第一次线上“班委网友约会”吧。会前提醒：各位小组长，记得按照昨天的指示安装会议工具，下午14:30将开始班组长赋能环节，希望大家积极参与。请各位准备好亮相：【姓名】【盛世美颜环节】请所有人准备好开视频，让我们看见最美最自信的你【自我介绍】一句话介绍自己【对本次培训的运营目标】你希望小组成员在你的带领下可以达到什么水平
三、经营和实施计划宣讲会
方针目标宣讲会是企业高层和部门管理层在更广的范围内宣讲公司方针目标、经营计划、部门实施计划等内容的会议，是经营目标管理活动的重要环节，是鼓舞员工士气的好机会，备受管理者和员工的关注。（1）方针目标宣讲会的内容方针目标宣讲会主要包括以下内容：​ 企业高层在更广的范围内，（在条件允许的前提下）向公司全体员工宣讲公司经营理念、经营战略、经营目标和经营计划。​ 部门负责人向全体员工宣讲实施计划。​ 必要时可加入部门负责人对计划实施进行承诺或宣誓的环节。（2）与会人员公司领导、部门负责人和各部门员工代表（或全体员工）（3）会议形式会议采用较庄重的大会形式为宜，宣讲和承诺宣誓相结合。（4）会议的作用和期待效果​ 让与会者了解公司的经营战略、经营目标和经营计划。​ 让部门责任者展示部门的计划并表明全力以赴达成计划的决心。​ 营造一种良好的氛围，让与会者感受到公司经营及管理层实现目标的坚定信念。​ 给予员工积极的鼓励。（5）会议的运营技巧宣讲会的运营技巧是，从会场的布置到与会者的着装都要有所要求，制造庄重、热烈的气氛。让宣讲者、承诺者和与会人员接受一次神圣的思想的洗礼。下面是××企业方针目标宣讲会的议程安排。20××年度方针目标宣讲会日程会议时间：20××年1月10日会议地点：××文化馆多功能厅与会人员：公司领导、各部门主管级别以上管理者着装要求：着工装会议主持：总经理办公室××主任会议议程：09∶00-09∶05宣布大会开始，宣读议程说明09∶05-10∶00董事长宣讲公司未来三年发展战略10∶00-11∶00总经理发布公司2014年度经营计划11∶00-12∶00财务部经理发布2014年度财务预算12∶00-13∶30休息13∶30-14∶00销售部经理发布2014年度财务预算14∶00-14∶30生产部经理发布2014年度实施计划14∶30-15∶00采购部经理发布2014年度实施计划15∶30-16∶00生产管理部经理发布2014年度实施计划16∶00-16∶30品质部经理发布2014年度实施计划16∶30-17∶00人力资源部经理发布公司人才战略17∶00-17∶30技术部经理发布2014年度实施计划17∶30-17∶50宣誓（总经理带领各部门经理）18∶00散会联络人：企业规划部张秘书（分机168）
4.导购员缺乏必要的产品销售培训
导购员的销售惯性一旦形成，就很难改变。家具门店老板对店面单品销售状况不了解，在实行全场产品按照销售总额提成的模式下，导购员销售产品时是一种无目的的销售状态，缺乏必要的产品组合销售的策略和技巧。导购员沦为订单的填写员，没有起到导购的作用。顾客是自己做出购买决定的，并不是在导购的引导推荐下做出决定的。在这样的情况下，导购员的成交率通常不会太高，客单价也不可能高。优秀的店面，通常会设计每一款产品的组合销售方案，很少让顾客购买一个单件产品就离开的，导购员对于卖某一款产品的组合销售方案在其内心是非常清楚的（提前设计好的产品组合搭配销售方案）。导购在销售的过程中，是按照提前设定的产品组合销售方案来引导顾客做出购买决定的。所以，家具门店完全可以通过系统的产品组合规划和培训，来教授导购员如何进行产品的组合销售：如何利用特价产品带动正价产品的销售、如何利用单品的不同提成系数来引导导购员销售门店有较高利润的产品、如何利用单品激励政策来引导导购员将门店的滞销品卖掉，可以通过系统的产品销售表格工具，将门店里的每一个单品每天的销售情况体现出来。导购员之所以把门店的产品“卖死”，除了有自己的原因外，还跟门店的销售提成模式、门店是否建立产品销售分析制度、门店的产品配比和标价及门店单品销售激励政策的制定等有很大关系。你的门店有这样的问题吗？你的门店每平方米的产出是多少？是不是门店多数单品都是滞销品呢？看到这里，你还认为产品被导购员“卖死”，是导购员自身的原因吗？
第二章 途径1：商业模式转型
第二章途径1：商业模式转型成功的医药企业商业模式转型分为6种：（1）由单一药品转向提供成套药品或整体解决方案。（2）由综合性药企转向专科为主的药企。（3）由没有竞争力的普药群向优势特色的中成药转型。（4）由普药向创新药转型。（5）由单纯的经营药品向药品为主、快消品为辅转型。（6）由生产为主向研发为主转型。
第1节企业发展的现实挑战
在众多阻碍企业前行的因素中，战略模糊、执行不力以及系统缺失无疑是最为突出的三大障碍。战略是企业发展的指南针，它为企业指明了前进的方向和目标。然而，许多企业在制定战略时往往陷入模糊与混乱之中，导致员工无所适从，企业也难以形成统一的行动合力。战略模糊的原因多种多样，可能是对市场趋势的把握不准确，也可能是企业内部对自身定位的认知不清。无论何种原因，战略模糊都会严重削弱企业的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中处于被动地位。即便制定了明确的战略，如果无法得到有效执行，那么一切都将化为泡影。执行不力是企业发展中的常见问题，它可能源于组织结构不合理、沟通不畅、激励机制缺失等多种因素。当这些问题交织在一起时，就会形成一股强大的阻力，阻碍战略的有效实施。管理体系是企业运营的基石，它涵盖了财务管理、人力资源管理、风险管理等多个方面。然而，许多企业在管理体系建设上存在明显短板，导致流程混乱、效率低下、风险增加等问题频发。系统缺失不仅会影响企业的日常运营，还会严重制约企业的长远发展。那么，如何解决这种现实冲突呢？一、战略模糊：从愿景到执行的跨越在商业世界的浩瀚星空中，每一家企业都是一颗追逐光明的星辰，而战略，则是引领它们穿越迷雾、抵达彼岸的北极星。然而，当我们审视众多企业的“战略”时，不难发现，许多所谓的战略仅仅停留在了愿景、目标或方向的层面，如同夜空中模糊的星光，虽引人遐想，却难以指引具体的航行。这种现象，我们称之为“战略模糊”。首先，战略模糊的本质。战略模糊并非简单的方向不明或目标不清，而是更深层次的问题。它可能源于企业对外部环境变化的迟钝反应，对内部资源和能力的错误评估，或是领导层在决策过程中的犹豫不决和缺乏共识。这些因素交织在一起，使得企业难以形成清晰、连贯且可持续的战略规划，从而在市场竞争中迷失方向。其次，战略，远不止于想法和目标。提及战略，很多人会立即联想到“成为行业领导”、“5年内实现百亿营收”等豪言壮语。诚然，这些愿景和目标对于激发团队士气、明确发展方向具有重要意义，但它们仅仅是战略蓝图的起点，而非终点。战略的本质，在于将宏大的愿景细化为可操作的步骤，将遥远的目标转化为具体的行动计划。它不仅仅是想法的堆砌，更是策略的制定、路径的规划以及行动的落地。第三，从模糊到明晰：战略的三重境界。要走出战略模糊的困境，企业需经历“战略明晰”、“战略共识”和“战略解码”三重境界。战略明晰：首先，企业需要明确自己的核心竞争力和市场定位，基于内外部环境的深入分析，制定出既具挑战性又切实可行的战略愿景和目标。这一过程需要领导层的远见卓识和团队的集体智慧，确保战略既符合市场趋势，又能激发团队潜能。战略共识：战略明晰之后，更重要的是在企业内部形成广泛的共识。这意味着从高层到基层，每一个员工都应深刻理解并认同企业的战略方向，将个人的发展目标与企业的战略愿景紧密结合。通过沟通、培训和激励机制，企业可以构建强大的战略共识，为后续的执行奠定坚实的基础。战略解码：最后，战略需要被解码为具体的行动计划。这包括制定详细的战略地图、关键绩效指标以及资源配置方案等。通过将战略分解为可衡量的任务和项目，企业可以确保战略目标的实现路径清晰可见，同时便于监控和评估执行效果。战略解码的过程，也是将战略意图转化为实际行动的关键步骤。在《孙子兵法》中，孙子强调了“知天知地，知自知彼”的重要性。对于现代企业而言，这同样是制定和执行战略的不二法门。企业需要深入了解市场环境、竞争对手以及自身优劣势，做到知己知彼；同时，还需密切关注行业趋势和技术变革，做到与时俱进。只有这样，企业才能在复杂多变的商业环境中保持战略定力，实现不战而屈人之兵的最高境界。总之，战略模糊是企业发展道路上的绊脚石。要跨越这道障碍，企业需要实现从愿景到执行的全面跨越，通过战略明晰、战略共识和战略解码的三重努力，将宏大的战略愿景转化为具体的行动成果。在这个过程中，企业需要保持敏锐的洞察力和坚定的执行力，不断适应市场变化，优化战略路径，以实现持续发展和长期成功。二、执行不力：策略落地的绊脚石战略是引领企业前行的灯塔，而执行则是将灯塔的光芒转化为实际航程的舵手。然而，许多企业虽拥有宏伟的战略蓝图，却在执行过程中遭遇重重困难，导致战略沦为空谈。保证战略执行的有效落地，需要组织支撑、年度计划分解、经营模式优化、绩效管理与薪酬激励等多方面的综合作用，而非单一依赖“能人”效应。首先，组织支撑是战略落地的基石。战略的有效执行离不开强有力的组织支撑。组织结构的调整与优化应紧密围绕企业战略展开，确保资源的高效配置和信息的顺畅流通。这要求企业根据战略目标，明确各部门、各岗位的职责与权限，强化跨部门协作，打破信息孤岛，形成合力。同时，通过引入先进的管理理念和工具，如扁平化管理、项目管理等，提升组织的灵活性和响应速度，为战略执行提供坚实的组织保障。其次，年度计划分解：细化目标，明确路径。战略目标的实现需要分步骤、有计划地进行。年度计划的分解是将长期战略转化为短期行动的关键步骤。企业应采用SMART原则（具体、可衡量、可达成、相关性、时限性）来设定年度目标，确保每个目标都清晰明确、可追踪可评估。同时，通过WBS（工作分解结构）等方法，将年度目标进一步细化为具体的任务和活动，明确责任人和完成时间，形成详细的工作计划。这样做不仅有助于员工理解和执行任务，还能有效监控和评估执行效果，及时调整策略。第三，经营模式优化：提升执行效率。经营模式的优化是提升战略执行效率的重要途径。企业应根据市场环境的变化和自身资源的优势，灵活调整经营模式，以适应战略发展的需要。例如，通过数字化转型提升运营效率、降低成本；通过创新驱动拓展新业务领域、增强市场竞争力；通过供应链整合提升响应速度和服务质量等。经营模式的优化不仅有助于提升企业的整体竞争力，还能为战略执行提供有力的支撑。第四，绩效管理与薪酬激励：激发内在动力。绩效管理与薪酬激励是保障战略执行落地的关键机制。企业应建立科学合理的绩效管理体系，将战略目标与员工的个人绩效紧密挂钩，通过定期评估、反馈和奖惩机制，激发员工的积极性和创造力。同时，薪酬激励作为绩效管理的重要组成部分，应充分体现员工的工作价值和贡献，通过差异化的薪酬设计、股权激励等方式，吸引和留住优秀人才，为战略执行提供源源不断的人才动力。第五、避免“能人”依赖，强化团队执行力。在执行过程中，企业应避免过分依赖个别“能人”，而应注重团队整体执行力的提升。这要求企业加强员工培训和发展，提升团队成员的专业技能和协作能力；建立公平公正的激励机制，鼓励团队成员积极贡献和相互支持；营造积极向上的企业文化氛围，增强团队的凝聚力和向心力。通过这些措施，企业可以构建一个高效协同、勇于担当的执行团队，为战略执行提供坚实的保障。保证战略执行的有效落地是一个系统工程，需要企业在组织支撑、年度计划分解、经营模式优化、绩效管理与薪酬激励等多个方面共同发力。延伸阅读老牛吃嫩草现象老牛吃嫩草是一个自然现象，也是企业经营中值得深思的一个隐喻。在自然界中，老牛为了维持生命力和健康，需要不断寻找鲜嫩、营养丰富的草料。这一行为启示我们，企业也需要不断适应市场变化，寻找新的增长点和发展机会。正如老牛需要嫩草补充营养，企业也需要不断创新产品和服务，以满足市场和消费者的需求变化。在市场竞争中，那些能够迅速捕捉市场趋势、灵活调整经营策略的企业，往往能够脱颖而出。相反，那些固步自封、不愿改变的企业，则容易陷入困境，甚至被淘汰。因此，企业应当像老牛一样，保持敏锐的洞察力和灵活的经营策略，以应对不断变化的市场环境。三、系统缺失：管理体系的短板当今的企业，“学华为”、“学海尔”等现象屡见不鲜，企业界似乎总在寻找一条快速成功的捷径，渴望通过复制他人的成功经验来迅速提升自身的管理水平。然而，这种盲目模仿的行为往往忽略了每个企业独特的现实背景、管理基础、发展阶段以及团队文化，最终可能导致“东施效颦”，不仅未能达到预期效果，反而陷入困境。正如业界所言，“华为你学不会”，“海尔你学不来”，这深刻揭示了企业管理的复杂性和独特性。首先，管理基础与数据基础：企业成长的基石。企业管理并非空中楼阁，而是建立在坚实的管理基础和数据基础之上。管理基础包括企业的组织结构、流程制度、文化价值观等，这些是企业长期积累形成的，难以被简单复制。而数据基础则是企业决策和运营的重要依据，没有准确、全面的数据支持，任何管理决策都可能成为无源之水、无本之木。因此，企业在寻求发展时，应首先审视自身的管理基础和数据基础，通过不断优化和完善，构建起适合自己的管理体系。其次，人才是企业发展的核心驱动力。人才是企业最宝贵的资源，也是企业发展的核心驱动力。一个企业的成功，离不开一支高素质、有战斗力的团队。然而，人才的引进、培养、激励和保留并非易事，需要企业根据自身的发展战略和团队文化，制定科学合理的人才政策。只有这样，企业才能吸引和留住优秀人才，为企业的持续发展提供源源不断的动力。第三、抬头看天、低头看路：平衡战略与执行。在企业管理中，“抬头看天”意味着要有远见卓识，紧跟时代潮流，把握行业发展趋势；“低头看路”则意味着要脚踏实地，注重细节和执行力。企业在制定战略时，应充分考虑自身的实际情况和市场环境，制定出切实可行的战略目标。而在执行过程中，则需要强化执行力，确保各项任务得到有效落实。同时，企业还应建立灵活的调整机制，根据市场变化和内部情况及时调整战略和执行计划，确保企业在复杂多变的市场环境中保持竞争力。由此可见，企业管理没有捷径可走，也没有固定的宝典可修。每个企业都有其独特的管理基础、发展阶段、团队文化和市场环境。因此，企业在寻求发展时，应坚持“抬头看天、低头看路”的原则，注重管理基础和数据基础的建设，重视人才的培养和激励，同时保持战略的灵活性和执行力的强大。案例：XX科技公司的发展困境与转型之路XX科技公司，成立于2010年，初期以研发智能穿戴设备为核心业务，迅速在市场中占据了一席之地。然而，随着科技行业的快速发展和市场竞争的日益激烈，公司逐渐面临一系列发展挑战，严重制约了其进一步扩张和升级。一、战略模糊：缺乏明确的发展方向问题描述：近年来，XX科技公司在业务扩展上显得犹豫不决。一方面，公司看到了智能家居、物联网等新兴领域的巨大潜力，希望能够涉足；另一方面，传统智能穿戴设备市场依旧竞争激烈，需要持续投入以保持市场份额。由于缺乏明确的长期战略规划，公司在多个方向上浅尝辄止，资源分散，导致核心业务增长乏力，新业务也未能形成有效突破。案例分析：这种战略模糊的现象源于公司对外部环境变化的敏感度不足，以及对自身核心竞争力的认识不清。同时，缺乏系统的市场研究和战略评估机制，使得决策过程充满不确定性，难以形成统一的战略共识。二、执行不力：策略难以有效实施问题描述：为了应对战略模糊的问题，公司高层曾尝试推出一系列改革措施，包括优化产品结构、加强市场营销、提升研发效率等。然而，这些策略在执行过程中却遇到了重重困难。部门间沟通不畅，导致信息孤岛现象严重；员工对改革目标理解不一，执行力度大打折扣；加之缺乏有效的监督和激励机制，使得改革成效远未达到预期。案例分析：执行不力的根本原因在于公司的组织结构和管理体系存在缺陷。一方面，部门间职责划分不明确，导致推诿扯皮现象频发；另一方面，缺乏有效的沟通机制和协调平台，使得决策难以迅速传达并执行。此外，激励机制的不完善也降低了员工的工作积极性和创造力。三、系统缺失：管理体系不完善问题描述：随着公司规模的扩大和业务的复杂化，XX科技公司原有的管理体系逐渐暴露出诸多问题。如财务管理不透明、人力资源配置不合理、供应链管理效率低下等。这些问题不仅增加了公司的运营成本，还严重影响了公司的整体运营效率和市场竞争力。案例分析：管理体系的不完善主要源于公司对管理体系建设的重视程度不够。长期以来，公司过于注重技术和产品的研发，忽视了管理体系的完善和优化。同时，缺乏专业的管理人才和先进的管理理念，使得公司在管理体系建设上显得力不从心。四、转型之路面对上述挑战，XX科技公司决定进行全面的战略转型和管理升级。首先，公司聘请了专业的管理咨询公司进行市场调研和战略规划，明确了以智能家居为核心、智能穿戴设备为辅的多元化发展战略。其次，公司调整了组织结构和管理体系，强化了部门间的沟通和协调机制，并建立了完善的监督和激励机制。同时，公司还加大了对管理人才的培养和引进力度，引入了先进的管理理念和技术手段来提升整体运营效率。经过一系列的努力和改革，XX科技公司逐渐走出了发展困境，实现了业务的稳步增长和市场份额的持续提升。这一案例充分说明了明确战略方向、强化执行力和完善管理体系对于企业发展的重要性。
5.如何在“自动化”热中少走弯路
工业4.0、自动化肯定是当今社会经济生活中最热门的话题。所谓工业4.0，是德国政府提出的旨在提升制造竞争力水平的高度智能化生产方式，主要包括三大主体内容，一是“智能工厂”，二是“智能生产”，三是“智能物流”。而生产过程自动化又是工业4.0最具象化的表达，所以自动化热开始席卷各个行业。在这股热潮中，既需要积极关注，更需要理性思考，慎重参与。第一次生产过程的自动化浪潮发生在20世纪80年代的美国、欧洲和日本，产业机器人技术也是在那个时候逐步发展起来的。当时，由于发达国家劳动力成本急剧上升，制造业急需进行人工替代，所以机器人技术开始大行其道，许多稍有名气的中大型企业开始不计成本地导入机器人技术，花重金打造全自动或半自动生产线。笔者于1991年进入理光深圳公司工作，在前往日本总部学习的时候，就被要求必须到自动化程度最高的标杆工厂学习三天，目的是了解这里高水平的技术和管理。在学习的时候，管理者们私下告诉我，包括全自动立体仓库在内的自动化生产线好看不好用，特别是出现故障时的应对很难办，失去了机动性或柔性，实际效率并不高。这第一次的生产自动化浪潮，对德、美、日制造业来说，一方面成就了一批相当优秀的机器人和装备制造公司，如日本的爱普生（EPSON）、FANUK和德国的库卡（KUKA）等，但另一方面在具体应用方面效果并不佳，在这次浪潮中建设的全自动、半自动生产线后来有不少都被拆除了。原因有两个，一是这种生产线建设和维护成本高不说，效率也差强人意；二是中国的低成本劳动力给了德、美、日自动化浪潮致命一击。记得当时理光投资深圳的时候，就定下来一个基调，除质量、安全等有特殊要求的工序以外，一律使用人工，而不采用自动化装备。没过几年，理光深圳公司就显现出强大的生命力和竞争优势，而理光在日本本土自动化程度最高的标杆工厂终于有一天关门歇业了。时至今日，理光集团近70%的产品依然在劳动力成本高涨的深圳工厂生产，靠的不是生产线的自动化，而是日益精细化的超高水平管理。随着德国工业4.0发布，大量自动化视频被媒体或自媒体广泛传播，什么杀猪的、宰鸡的、种地的，一时间人们对高大上的德国制造佩服得五体投地。这正好契合了劳动力成本快速上升，中国制造面临转型升级的时间节点，不得不让人对自动化产生强烈的兴趣。与此同时，网络上也开始传播海尔、格力、美的等企业关于工业4.0示范工厂的视频，说明工业4.0离我们并不遥远，德国制造能办到的事，中国制造也能办到。看到这些样板工厂，估计企业经营者免不了心痒痒，并期望花钱买装备快速实现机器对人工的替代。这种想法本无可厚非，但在具体操作上要理性对待，避免以下几个误区。第一，以为自动化无所不能。为了应对劳动力成本上涨，企业期望尽快实现自动化对人工的替代。面对市场需求，一些自动化公司开始放胆接单，什么都敢承诺。结果是，签约并支付首款后，自动化公司开始试做（不断试错），许多情况下不能如约交付靠得住的自动化设备或生产线，最后双方不欢而散甚至被纠纷困扰。某小家电生产企业，找了一家自动化公司进行装配线的自动化改造，合同约定5个月完成，后来做了一年多还无法实现交付。根据我们了解，无法交付主要原因是产品工艺、零部件精度不够等造成的。当然，自动化公司事前调研或经验不足，贸然接下这样的订单也有不可推卸的责任。那么，这条装配线如果要成功进行自动化改造的话，就必须重新进行产品和工艺设计，还要对零部件精度进行改良。许多这样的事例已经或者正在发生，应该引起我们重视。第二，为自动化而自动化。最近，我公司所在的中心区办公楼在入口处安装了“自动闸门”，我问为什么要装这个自动闸门，回答是为了改善管理。没过几天，管理处发了一个通知，要求所有在楼内工作的人需要下载一个APP获取二维码，每次进入大厦需打开手机二维码在闸口刷码验证，还真是高大上。我当时就想，如此为自动化而自动化的做法注定是短命的。果不其然，在每天上下班高峰的时候，有人忘带手机，有人找不到二维码，反正意外多多，堵得不行，为了保障正常通行，大厦特别安排两名员工守在门口帮忙刷卡。自此我们发现，这样的自动化不但没有提高效率，改善管理，还耗费了更多资源，得不偿失。面对这样的局面，估计管理处也是始料未及，要么为了面子勉强维持下去，要么把自动闸门全部打开，让自动化装备成为摆设，或者干脆把自动化装备拆除。在企业里，难道没有这样无聊的自动化吗？第三，为摆样子而自动化。我在一家客户工厂看到一台从德国进口的，价格不菲（1千多万元）的自动化加工设备，一直停在车间没用。我问这是怎么回事？答案是，这台自动化设备是摆着做样子的，因为竞争对手的恶意引导，客户考察工厂时总要问“有没有xx自动化设备”。我继续问，那为什么不能把它用起来呢？回答是，在行业内至今没有人能真正用起来，原因是设备本身有问题。这颇有中国特色，竟然花钱买自动化设备，不是为了替代人工，而是为了摆样子。我再问，那为什么非买不可呢？回答是，要是不买，客户会觉得我们公司没有实力，影响接单。在这个案例里，有两个问题必须引起我们注意，一个是这家公司的客户犯了采购幼稚病，并不懂得如何正确评价供方和产品，需要有人正确引导；另一个是这家公司本身缺少竞争优势上的说服力，即在管理上着力不够，软实力上积累太少。笔者写这篇短文，并不是要否认自动化的作用和意义，因为许多行业的自动化改造还是十分成功的，只是想说自动化也要因企业、产品、工艺要求进行具体研究，特别要在事前做好投入产出和可行性分析。当今国内的自动化热，和20世纪80年代德、美、日自动化热的情况十分相似。衷心希望在导入自动化的时候，企业不要盲目跟风，要理性对待，以便少走前人走过的弯路。
3.顾客分不清卖场品牌与工厂品牌
工厂品牌名称与卖场名称相似，顾客容易产生误解，不利于卖场知名度的提高和顾客对卖场名称的正确统一认知。你知道图3-4里商场的名称叫什么吗？图3-4工厂品牌名称与卖场名称相似
第一节先权衡利弊，再决定取舍
案例10-1：盛田昭夫为什么宁愿损失价值300万美元的订单，也不愿意在这个条件上妥协1955年，一家名叫索尼的小公司在日本开发出一种新产品——价格为29.95美元的小型晶体管收音机。这种小型收音机与美国人平时喜欢的大收音机完全不同，因此引起了在美国电子产品市场最负盛名的宝路华公司的注意。他们向索尼公司的创始人盛田昭夫提出了10万台小型晶体管收音机的订单，这个订单的价值是索尼公司流动资产的数倍，令盛田昭夫十分震惊，盛田昭夫决定拿下这个订单。在双方开始谈判的时候，宝路华公司的谈判代表就向盛田昭夫提出一个比较苛刻的条件：索尼在交易中只能以代工厂的身份出现，产品最终要印上宝路华的商标。这个条件与盛田昭夫为公司制订的长远发展计划——“将索尼发展为以创新型高质量产品而闻名的全球品牌”是矛盾的。盛田昭夫原本的谈判目标是用贴着索尼商标的小型晶体管收音机拿下这个10万台的订单。但宝路华公司的条件却是给予10万台收音机的订单，但必须在产品上贴宝路华的牌子。面对实力强大的谈判对手和极具诱惑力的条件，如果你是盛田昭夫，会不会答应宝路华公司的这个条件呢？10万台收音机的订单对盛田昭夫来说实在是太有诱惑力了，为此盛田昭夫认真思考了一周时间，然后再次与宝路华公司的谈判代表展开谈判。他明确告诉宝路华公司的谈判代表：“我非常想接下这个订单，甚至可以在价格方面适当让步，但是无法接受贴宝路华商标的条件。”宝路华公司的谈判代表非常吃惊，他劝盛田昭夫：“我们公司的品牌有50多年的历史，在美国可谓家喻户晓，你为什么不利用我们的品牌优势迅速占领美国市场呢？”盛田昭夫说：“我听说50年前贵公司也像我们一样默默无闻。我敢保证，从现在开始，我们也能用50年时间做到与贵公司一样闻名。”盛田昭夫果断拒绝了宝路华公司价值近300万美元的订单，坚持以索尼这个自有品牌销售新型收音机，最终凭借优异的产品设计和可靠的品质成功地打开了美国市场。谈判是一门有关于利益取舍的艺术。在谈判桌上，谈判者往往会面临与盛田昭夫相同的境遇，在获得利益的同时也会有所付出。为什么盛田昭夫会拒绝宝路华公司贴牌的要求呢？因为在他的价值观念中，“以自有品牌打开美国市场”要比“拿到10万台贴牌订单”重要，他不会为“拿到10万台贴牌订单”这个利益而放弃“以自有品牌打开美国市场”这个利益。这就是一个理智的商业谈判者在设定谈判目标前应有的态度：先权衡利弊，再决定取舍。先权衡利弊，再决定取舍，首先要对什么是利什么是弊做出判断。什么是利？利就是对一个人或一个组织有好处的事情。什么是弊？弊就是对一个人或一个组织有害处的事情。对一个人或一个组织来说，一件事情到底属于利还是弊，主要取决于这个人或者这个组织自身的价值理念。即使是同一件事情，它到底属于利还是弊，对不同的人，或者对处于不同时期的同一个人，都可能有完全不同的理解。奥地利著名经济学家米塞斯认为：“人所做的一切，是支配其头脑的理论、学术、信条和心态之结果。”英国著名经济学家大卫·休谟（DavidHume）也说过：“尽管人类的行为是受利益支配的，但利益本身及人类的所有事务，都是由观念支配的。”比如有的人认为短期的利益是好处；有的人却认为长期的利益是好处。有的人认为家庭成员的亲情关系比金钱重要，多少钱也买不来亲情；有的人却认为金钱最重要，为了金钱可以毫不犹豫地抛弃亲情。一家公司的老板在公司初创时期可能觉得金钱比公司或个人声誉重要，但当他把公司做大以后，却觉得公司声誉和个人声誉比金钱重要。同一行业的两家公司A公司和B公司做着相同的产品，有着类似的规模，A公司老板可能认为产品品质最重要，宁可牺牲公司的短期利润也要投入资源提升产品品质；而B公司老板认为尽快赚钱最重要，为了赚取更多的利润可以牺牲产品品质。如果从个人观念的角度看待上述情况，任何一种利弊观都有其合理性，很难评判哪种利弊观是对的，哪种利弊观是错的。如果以总体利益和长期利益最大化作为目标，我们还是可以分辨出正确的利弊观和错误的利弊观的。一个以总体利益和长期利益最大化作为目标的谈判者，应该在谈判中秉承以下利弊观：（1）如果追求长期利益更有利于总体利益最大化，那就追求长期利益；如果追求短期利益更有利于总体利益最大化，那就追求短期利益。（2）如果追求局部利益更有利于总体利益最大化，那就追求局部利益；如果追求全局利益更有利于总体利益最大化，那就追求全局利益。（3）如果追求物质利益更有利于总体利益最大化，那就追求物质利益；如果追求非物质利益更有利于总体利益最大化，那就追求非物质利益。（4）如果采用谈判这种手段可以使自己获得比采用其他手段更多的总体利益，就谈下去；如果采用谈判这种手段无法使自己获得比采用其他手段更多的总体利益，就停止谈判。在一百多年前，美国一个小镇上有一个傻呆呆的小男孩，经常到镇上的酒馆玩。有时候酒馆里的客人兜里的硬币会不小心掉落到地上，这个小男孩也和其他孩子一样抢着捡。但后来客人们发现：其他的孩子是什么面值的硬币都捡，唯独这个小男孩只捡面值为1美分的硬币，而对其他面值更高的硬币视而不见。客人们发现这个傻男子的愚蠢行为之后，就故意在他面前扔几种不同面值的硬币，拿他取乐，甚至拿他打赌，傻男孩每次只捡1美分的硬币。小男孩长大后到大城市读大学，假期又回到镇上。一位镇上的老奶奶看到他后非常纳闷地问：“孩子，我看你也不傻，当年在酒馆里为什么只捡1美分的硬币，而不捡其他面值的硬币呢？”这个男孩笑了，说：“奶奶，如果我每次都捡大额硬币，人们就不会对我有好奇心了，也就没人再往我面前扔硬币啦。如果我每次只捡1美分面值的硬币，每天会有很多人向我扔钱，我就能源源不断地捡钱啦。”对于故事里的男孩来说，他的利益诉求是让人们不断地给他1美分，而不是像其他孩子一样得到一两次大面值的硬币。其他孩子看重的是单次收益，而他看中的是长期收益。名著《红楼梦》里有一个章节，王熙凤陪贾母打牌，打到最后王熙凤输了钱，贾母赢了钱。在这场博弈中，王熙凤真的是输家吗？不一定。如果把赢钱看成利益，她确实是输了。如果王熙凤陪贾母打牌的目的不是赢钱，而是哄贾母高兴，那么王熙凤就是妥妥的赢家。
第一章战略管理3+1：战略内容、过程、情景与思维
到底什么是战略？1996年波特在他的《什么是战略？》中指出：运营效益不等于战略，指出大量的管理工具和技巧如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造及变革管理等都只是提高了运营效益，而不是战略思考。的确，笔者发现在实践中，运营效益和战略两个概念常常被人混淆。战略事关企业未来的发展方向，战略定位意味着取舍。战略的本质就是取舍：“取”就是做什么，“舍”就是不做什么。战略说穿了就是决定做什么和不做什么，而“不做什么”比“做什么”更重要。机会无处不在，取舍需要我们克服人性中的贪婪，在看似无限多的选择中守住自己的能力圈。正如被誉为“从语言来思考世界的第一人”维特根斯坦说的：“语言的边界就是思想的边界”，讨论战略必须在一定的边界之内。当一个企业由小工厂，逐步成长为一个多产品、多行业的大型企业乃至企业集团时，企业的组织会变得无比复杂。这种复杂不仅表现在组织结构、内部流程、业务范围、环境关系等方面，也体现在公司战略和描述战略的语言。当一个公司变得越来越复杂时，公司的战略要用一句话说清楚已经很难了。在这种情况下，公司的不同部门、不同业务单位往往用完全不同的语言说话，或者说的是同一个词，但含义却大相径庭。这必然增加企业管理的难度，难以做到“力出一孔”，从而使企业预定的战略目标遥不可及；其次，正如只有中国人才懂得“古道、西风、瘦马”的含义，语言的背后其实代表的是文化与思维。战略语言不统一会带来沟通上的混乱，但是更可怕的是战略思维的不一致，每人都认同自己的过往经验，这对企业发展有时是灾难性的。到底什么是战略规划？正如“一千个人眼里有一千个哈姆雷特”，每本书都有自己的定义。但是，现有战略管理教材对于战略规划的定义太繁杂了，笔者习惯采取下述定义（如图1-1所示，与该定义所对应的市场洞察、创新焦点、业务设计等在以下章节分别进行阐述）：图1-1战略规划的定义及其说明在厘清战略的定义之后，战略规划、战略管理之间的区别就不言而喻了。本书基于BLM（业务领导力模型，也称为业务领先模型）框架而写的，这个框架已经越来越为国内企业所熟知和应用。为了更深刻理解这个框架，下面先介绍BLM框架的来龙去脉，这有助于我们完整、全面和正确理解它。
4.长度
（1）HR要拉长时间维度去做事情人力资源管理者做一件事情，如果用不同的时间维度去考虑，得出的决策是不一样的。比如说一件工作，你只考虑做三个月、六个月，或考虑做三到五年，或要做十到十五年，又或者做二三十年以上……当你拉长时间维度去思考，并用这个标准，来决定一件事情做不做、怎么做的时候，你将有完全不同的价值收获。也许你会发现，那些你只考虑做一两个月，或者三五个月的事情，也许根本不值得做，也不会有什么效果。相反，如果你觉得一件事情，做十年、二十年都是有必要的，那么，这件事情很可能对组织来说就是很有价值的。企业建设“人才工程”，应该秉持长期主义，要把“大颗粒”的事情，拉长时间周期去做。以华为举例，它持续数十年招聘顶尖院校优秀毕业生，把批量研发人员调配到销售与服务部门，每年销售收入10%以上投入研发等……都是这种认准了就长期投入的做法。（2）企业家要有打造百年企业的雄心我们考虑组织的问题，一定要拉长时间的维度：你的组织能够存在多长时间，或者你想它存在多长时间，你就会对人才问题考虑多长的周期……十年树木，百年树人。如果没有做百年的勇气与魄力，那就不要去做。就像中国邓小平当年考虑改革开放、恢复高考等。阿里说做102年的企业，就是出于这份雄心。目前很多企业家、职业经理人都有短期用人的特点。有些企业家源于草莽出身，不了解人才管理的底层规律，容易受个人主观情绪、用人偏好左右。而职业经理人源于其职业发展的特点，通常是在一家企业阶段性“停留”，一个公司或职位，可能只是他职业发展旅程中的“一站”，所以他可能会盯着短期利益，看待人才的目光也自然变得短浅了。着眼长远，着手眼前。惟其艰难，更显勇毅，惟其笃行，弥足珍贵。一位从业多年的医师感慨：医生永远是无奈的，因为他每天都面临着失败。因此，他提出健康是来源于日常生活，要留意“一个中心，两个基本点，四大作风，八项注意”，就会把健康把握在自己手中。（1）一个中心：健康。（2）两个基点：糊涂、潇洒。（3）四大作风：助人为乐、知足常乐、自得其乐、天伦之乐。（4）八项注意：健康四大基石：均衡的营养，适量的运动，充足的休息，积极的心态。保健四最好：最好的医生是自己，最好的药物是时间，最好的心态是宁静，最好的运动是步行。诚如该医生所言，最好的药物是时间。以上的这些健康箴言，就是出于长期主义的视角，只要每天坚持从点点滴滴、时时处处入手，坚持数年，健康一定可以常伴。每一个企业家都希望自己创立的企业能够基业长青，获得持续的增长与盈利，拥有长久的生命力；但在管理层面，企业家却很少思考，如何能够支撑企业的经营长青。 （3）HR长期主义是企业管理的底座企业的永续经营需要管理上的长期主义，而人力资源管理的长期主义是其中非常关键的一部分。我们在人的问题上，在管理底座的打造上，普遍缺少耐心，凸显功利主义、短期主义。很多时候，企业的所作所为是在挖企业经营的底座与根基，却不自知，结果就是，企业家、管理者不断在给自己“挖坑”，甚至挖好了未来的“坟墓”。人力资源长期主义，要求企业在人的投入上，有超长期的耐心。企业在看到一些问题，想要“短平快”解决时，一定要想一想：这是局部最优解呢，还是全局最优解？我们要谋求全局最优解。当我们做一件事情的时候，不要仅仅从今天、这个星期、这个月甚至今年，要不要做这件事情的角度去考虑，而应该尽量拉长时间周期，从三年、五年甚至十年、二十年的时间维度，去思考我们要不要做这件事情。以更长的周期来思考做不做、如何做，是形成人力资源长期主义思维，走上长期主义之路的关键。比如，企业要做校园招聘，如果只是从今年的视角来看，可能是由于业务部门人手不足，某些项目需要发挥应届生的创意，社会招聘的人才成本偏高等。但是，如果不是从组织长远发展的角度来考虑，到了明年，公司的人手不短缺、项目已结束、人工成本不成问题了呢。企业还会做校园招聘吗？所以，当我们从更长期的视角去考虑校园招聘工作，比如公司未来五年、十年、二十年的长期发展去思考，可能你就会想到，公司的人才竞争力、人才梯队建设、组织活力激发、雇主品牌建设等，这些维度的思考，都是关于企业的未来。基于这些角度去考虑校园招聘工作，你会得到不一样的答案。如果我们经常以十年为维度来决定做哪些事情的时候，你做的很多人力资源管理工作，都是关乎长远、影响长远、有利于长远能力打造、有利于组织基座建设的，人力资源管理的战略性价值就真正达到了。
第二节华为文化的内核
华为文化内核：以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗。
第一节 零售企业O2O现状
  
    
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