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10. 让计划赶上变化
生产计划为何难实施？因为计划没有变化快！为什么战略管理在中小企业没什么大作用？因为工厂变化太快，企业市场话语权太小，必须跟着市场走，所以中小企业的制胜之道不是布局、战略，而是快速应变！大学里讲的计划模式完全靠计算，这在中小企业行不通，因为中小企业的异常因素太多，中小企业的计划模式应该是应变模式。这也是ERP在中小企业实施成功率非常低的原因——ERP针对的是稳定状态的生产，稳定的生产标准工时、稳定的生产周期、稳定的采购周期……而不稳定性正是中小企业的特色所在！有哪家中小企业可以把自己的采购周期输入ERP系统，据此算出物料的正常回来时间？恐怕没有。所以，物料的异常、自身的异常使得ERP所必需的基础数据变得没办法准确采集、使用，因为你的数据根本不靠谱！中小企业这种非稳定状态的计划模式我们该怎么做？——欧博提出：“滚动排查，前推后拉”。 滚动排查分以下几步走：第一步：订单评审（第一次排查）。接到订单后各部门一起对订单预先做分析、探讨，有什么问题大家一起商量对策，解决不了的就跟客户沟通，解决的了的就责任到人，定期解决。这个动作有的企业没有做，是因为它根本不想靠计划部去管生产，只想靠生产部来自己管生产。但是，生产部管生产有很大的局限性，因为生产过程离不开物料，而物料问题则是生产部没办法自己控制的，设备和技术也是如此。所以企业必须要有统筹生产运作的部门——计划部。生产部出现的异常往往都不是生产部自己能单独解决的。例如，生产中发现来料问题，生产部能跑到供应商那儿去吗？不可能，生产部只能去找采购部，但这样并不能解决问题。所以出现异常生产部一定要有提报，并且一定要有协调解决的部门，这个协调解决的部门就是计划部。第二步：交期分解，月计划、月排查。根据交期分解形成各部门的月计划。有的产品周期短，形成不了月计划，只有一个周计划，或者只有主计划就可以了，这要根据生产周期的长短来定。月计划形成后一定要做月排查。做月排查时，若发现下个月要做的某个产品的采购单还没下，就要立马督促采购下单；若发现上工序还没开始做，就要立马督促上工序。月排查可以提前一个月发现异常，再针对前工序、采购进行调整，这是一种后面拉动前面的工作，叫后拉。如果异常存在很久都没有被发现，一下子暴露出来，我们往往措手不及，没办法解决它，但如果提前排查出来，情况就会大为不同。 第三步：周计划、周排查。把月计划分解成周计划，明确一周内各工序、各部门要做什么。接着进行周排查，看看上工序和采购的情况，包括技术资料、物料、设备等的排查，如设备有没有问题、工艺是不是完善、检验标准有没有问题、品质会不会有问题。通过周排查又发现一部分异常，将其提前解决，计划也可做必要的调整。所以，管理除了“频繁”两个字，“提前”这两个字也非常重要。提前预防很多问题，提前把很多问题先解决掉，这是管理的要点。 第四步：日计划、日排查。欧博也把它称为冷冻日计划：明天要做什么？做多少？这些都是定死的，不能改变的。要注意，月计划和周计划可以调整，而日计划不可调整。做管理不能什么都变，那样就不用制订计划了；也不能什么都不变，那也是什么都做不了的。要变中有不变，不变中有变，变的是大的东西，不变的是小的东西。日计划是“冷冻”的，指的不是冷冻当天的日计划，而是把接下来第二天的日计划冷冻。为什么它是可以规定死的呢？因为通过前面那么多的排查，问题异常都排除掉了。如果下午5：00下班时，你还不知道明天要做什么，还不知道明天要用的物料回来没有，还不清楚有什么可以做，这就是严重的管理失职。为了使日计划更有效，一般企业都采用滚动三天的方式，因此这个日计划统称为“冷冻滚动日计划”。滚动是什么意思？例如，今天19号，19号确定死20号的生产任务（100%），19号确定21号生产任务的80%，19号确定22号生产任务的60%。是60%还是70%，企业根据自己的实际状况来调整，因为情况是时时变化的。表2-1冷冻滚动日计划 19号生产任务20号生产任务21号生产任务22号生产任务23号生产任务24号生产任务19号 冷冻100%确定80%确定60%  20号  冷冻100%确定80%确定60% 21号   冷冻100%确定80%确定60%22号    冷冻100%确定80% 如表2-1所示，到了20号，就将21号的生产任务从80%确定到100%，将22号的任务从60%确定到80%，再把23号的生产计划纳入进来，确定到60%。因为这份计划是一天天往下滚的，所以叫做冷冻滚动日计划。日计划的形式并不重要，最重要的是怎么确定100%、80%、60%？提前排查。19号排查20号、21号、22号的任务，20号排查21号、22号、23号的任务，21号就排查22号、23号和24号的任务。从表中可以看到，22号的生产任务在开工以前就已经被排查了三次，加上之前的月排查、周排查，总共被排查了五次。一个生产任务被排查五次，还有多少异常不被排查掉？这就叫做“频繁应对，快速响应”，靠着一次次提前排查发现问题，一次次把问题排除掉，我们就能得到一个精确的、能够有效实施的生产任务。“滚动排查，前推后拉”是欧博的计划模式，其核心不在“计划”，而在“排查”，它强调以天为单位的管理。
九、物流配送公司的作用（时间01：13：11）
1.开发信息收集：商业业务员清楚医院药事会信息，可及时收集相关信息。2.代理商信息收集：若采用代理制，商业配送公司人员了解区域内厉害的代理商信息，可帮助企业匹配药品资源。3.产品代理销售：对于被集采到地板价的产品，可与区域配送商业合作，给予独家代理或设计价格、毛利体系，让其帮忙销售，尤其在基层医院，商业公司开发能力较强，但缺乏上量能力，且部分商业配送员可能兼职开展相关工作。
一、岗位职责绩效说明书
表4-1人力资源总监岗位职责绩效说明书表4-2生产总监岗位职责绩效说明书表4-3总经理助理岗位职责绩效说明书表4-4智能项目开发员职责绩效说明书表4-5运营总监岗位职责绩效说明书表4-6运营助理岗位职责绩效说明书表4-7董事副总经理岗位职责绩效说明书表4-8财务主管岗位职责绩效说明书表4-9成本会计岗位职责绩效说明书表4-10税务会计岗位职责绩效说明书表4-11总账会计岗位职责绩效说明书表4-12ERP专员岗位职责绩效说明书表4-13出纳岗位职责绩效说明书表4-14建店零售部总监岗位职责绩效说明书表4-15建店零售部业务岗位职责绩效说明书表4-16设计工程师岗位职责绩效说明书表4-17建店零售跟单岗位职责绩效说明书表4-18计划物控部主管岗位职责绩效说明书表4-19计划员岗位职责绩效说明书表4-20核算工程师岗位职责绩效说明书表4-21物控员岗位职责绩效说明书表4-22原材料仓库管理员岗位职责绩效说明书表4-23成品仓库管理员岗位职责绩效说明书表4-24搬运组长岗位职责绩效说明书表4-25搬运工岗位职责绩效说明书表4-26生产技术员岗位职责绩效说明书表4-27开发技术员岗位职责绩效说明书表4-28打样部安装组长（建店样板）岗位职责绩效说明书表4-29打样部木工组长（建店样板）岗位职责绩效说明书表4-30核价中心副总岗位职责绩效说明书表4-31核价中心主管岗位职责绩效说明书表4-32采购部主管岗位职责绩效说明书表4-33采购员岗位职责绩效说明书表4-34营销副总岗位职责绩效说明书表4-35大客户服务经理岗位职责绩效说明书表4-36营销助理岗位职责绩效说明书表4-37人资主管岗位职责绩效说明书表4-38行政专员岗位职责绩效说明书表4-39前台兼人事文员岗位职责绩效说明书表4-40电工岗位职责绩效说明书表4-41保安员岗位职责绩效说明书表4-42清洁工岗位职责绩效说明书表4-43品质主管岗位职责绩效说明书表4-44IPQC岗位职责绩效说明书表4-45IQC岗位职责绩效说明书表4-46OQC岗位职责绩效说明书表4-47车间主管岗位职责绩效说明书表4-48车间主管助理岗位职责绩效说明书表4-49车间组长岗位职责绩效说明书
“咸”：从“味”到“感”
从词源看，“咸”为本字，“咸”、“感”为孳乳字。作者以为，以盐、咸解“咸”之意义最佳，“咸”本字之“皆”义、“交合”（交感）义都可以依据“咸”字得解，并且能够贯穿于“五行”、“八卦”、“阴阳”等中国传统核心观念。就甲骨文“咸”字看，它从戍从口，金文“咸”从戈，从人，从口。“戍”或“戈”与“口”相聚而成的“咸”有坚物入口的意思。据著名历史学家、民族学家任乃强先生推测，此如坚戈一样能入口而具有刺激性的东西乃是“盐”。盐之性为咸，在古人那里，拥有“咸”之性的乃是同一种类之物，“咸”就成了“盐”的代名词。盐对先民的生活影响巨大，小至个人生存，大至于部落政治，盐都起到至关重要作用，甚至影响到文明的程度。盐为生存必需品，且有地域性，在上古时代，拥有盐即可通过交换而获得各种财富，因此，盐被当作一“宝”。由盐的交易而使产盐地成为众部落集聚中心，从而各种智慧得以积聚与加速增长。在这个意义上，盐既是经济助推剂，也是文化助推剂。《易》以“咸”来命名卦，这与《易》之作者亦有历史的关联。《系辞》说：“古者包羲氏之王天下也，仰则观象于天，俯则观法于地……于是始作八卦。”包羲氏即我们通常所说的“伏羲氏”，他来自制盐技术高超的古羌族。伏羲氏拥有高超的制盐技术，其对盐的性质有深刻的认识与体验。伏羲仰观俯察不可能遗忘、丢弃这样与其生活息息相关的体验与认识，更有可能的是将这样熟悉的经验普遍化，以之作准绳来理解人与世界。《系辞》说圣人创设八卦是为了“通神明之德，类万物之情”。那么“咸”怎样通神明之德呢？我们知道，咸能够刺激打动人，远古之人似乎就是利用咸的这样特性作比拟，以为如其能打动人一样可以通神。在古代典籍中，人们屡屡以“巫咸”来称呼以筮术为业的巫师，其原因就在于这些巫拥有“咸”的本领，即能够与神交通。这些巫咸活动的时间上自黄帝，下至殷帝，因而，不可能是一人，而是一类能通神巫师的泛称。另据考证，以筮术出名的巫咸，乃是出自产盐、制盐得名的“巫咸国”。〕咸乃盐之性味，两者可以相互变通，咸即是盐。古代呼盐为咸，咸有打动人的能力，众巫正是将咸通人、通物的能力夸大为通上下、通神人天地的能力，而有从灵山升降上下，以通天地神人之说。在远古，卜筮是《易》的一个极其重要的功能，作《易》者与众巫一样要通天地鬼神。他（们）最常做的就是“近取诸身”，将咸经验（身与盐互动）普遍化为一种存在者之间的关系模式。当然，“咸”味之普遍化，其中亦有对咸味作用夸大与神秘化的成分。咸在五味中占据首位。把握五行的途径是先把握其性质，把握五味的途径只能是“味”而不是“看”。这种原始的经验随着五行说的流行而成为主导的文化经验，并上升为思想道路，中国传统所谓“味道”是也。作为五味之一味，咸首先是水与盐的“交合”。因此，咸兼有水与盐的特征与作用。《说文解字》说：“咸，坚也；衔也。”“咸，衔也”即盐遇口，融化而生咸味。所谓“咸，坚也”，即是指其中盐的特征与作用。咸随水来，咸来水即来，故咸随水而有润下之功用。咸之润下又不同于水之润下，由于其中有盐这样的坚物，咸水较之单纯的水更有穿透力：它可以如同“戍”、“戈”这些坚物一样作用于人的感官；也可以如此穿透他物，成为他物之一部分而使之坚硬，如咸水入土使土成为盐碱土，入食物而使食物保持更持久（腌肉、腌菜）。所以，咸之入物既如水一般润下，而又如坚戈一般具有穿透性。咸不仅是水与盐之合，对于人来说，它还是五行之情与人之欲的“合”。咸既润口，又如坚戈一样击中、穿透人之口；另一方面，口尝味盐（咸）时，既受其润，又受其如坚戈一般的刺激，所感触必敏感而愉悦。人欲咸，欲与咸通、与咸合，由与咸合而其欲得以满足。王夫之基于此对“味”的结构进行过精微的剖析。他认为，“味”首先是人与“五行”之间的互动，即“人动以欲，五行动以情”；其次，“味”是“五行”对人之“合”，即“合于人之舌与脏”：五行本无适味。如木则五味俱有……盖自其一定者而言之，则天下之物无有正味……五味者，合于人之舌与脏，而见以为咸、苦、酸、辛、甘尔。有所合者必因乎动。人动以欲，五行动以情。润下、炎上、曲直、从革、稼穑者，情也。作者，动也。作动以变，而五味生焉。水不咸，而润下者咸。可煮为盐者，水之润下者也。329“有所合者必因乎动”，盐以咸动人，人以其欲迎之。盐为人身体的必需品，人欲盐乃是正常、正当的需要。作《易》者为什么以“咸”来命名上兑下艮这个卦呢？上兑下艮，其意为“交合”。以“咸”义释“咸”，“咸”卦的命名问题就与上兑先艮之象相吻合了。就味来说，咸是水与盐的交合，是五行之情与人之欲的交合；就巫术来说，咸是人与天地鬼神的交合（巫咸），而在八卦系统中，“咸”则表述的是阴阳两类存在者之间的“交合”。《易·咸》曰：咸艮下兑上咸：亨。利贞。取女吉。初六，咸其。拇。六二，咸其腓，凶。居吉。九三，咸其股，执其随，往吝。九四，贞吉。悔亡。憧憧往来，朋従尔思。九五，咸其脢，无悔。上六，咸其辅颊舌。《易·咸》之卦辞是“艮下兑上”，爻辞则涉及“拇、腓、股、脢、辅、颊、舌”之交接。《彖传》把“咸”解释为“感”，这使“咸”超出了“咸”之水与盐合、五行之情与人之欲合，而有了新的意义。不过，“超出”并不意味着“脱离”，咸卦之咸与五味之咸还是具有明显的关联。我们先撇开其“感”来看看“咸”义。就《易经》说，“咸”表述的是“山上有泽”、“男下女”、“艮下兑上”、“柔上刚下”等两种对立势力之间相互吸引、相互成就的意象。在这些象中，“山上有泽”乃是其本象，“男下女”“艮下兑上”、“柔上刚下”则是本象的引申与普遍化。泽能润，山能坚能承受，此正是我们前文所提及咸味之“咸”的两种品性，而两种品性相互吸引、交合而成就的正是典型的咸味之“咸”象。以“山上有泽”立象一方面鲜明地呈现了“咸”味之“咸”的结构、性状，以“咸”命名该卦不正是此意吗？另一方面，通过立象而成为一卦，其意义又超出咸味之咸而指向类的普遍性，“男下女”将咸卦之义引申到人类社会，“艮下兑上”、“柔上刚下”、“二气感应以相与”则将咸卦表述为贯穿于人与自然界的一种普遍的存在模式与思想道路。所以，以咸命名此卦，不仅仅是利用其名，更主要的是利用其内涵：以五味之一的“咸”来诠释上兑下艮，同时也以上兑下艮诠释“咸”。这样做的结果是使咸味之咸普遍化为一种结构或模式，即两个存在者之间交往互动，相互吸取、相互成就。以“二气感应”为特征，“咸”卦强调的正是二存在者之间的互动。在这个意义上，咸也成为“阴阳”说之阴阳关系的理想模型。由此，“咸”同时体现着阴阳说、五行说、八卦说核心精神，也使这几种理论得以贯通，从而既在各种理论视阈内，又共同作用形成重视交感（咸）的文化传统。六十四卦乾坤皆交，“咸”不仅是独立的一卦，其被置于下经之首卦而具有重要的方法论意义，而且它也是贯穿于所有卦之中的一卦。故“咸”是存在者之间普遍的性质与关系。由于将“咸”理解为揭示万物自身性质的词，表述的是万物自身的普遍性质，由此，“咸”有了“皆”的意思。《咸·彖》以“感”解“咸”，使“咸”发展出“感”义：咸，感也。柔上而刚下，二气感应以相与。止而说，男下女，是以“亨利贞，取女吉”也。天地感而万物化生，圣人感人心而天下和平。观其所感，而天地万物之情可见矣。在这里，《彖》以“感”解释“咸”，遂使“咸”的意义进一步扩展到天地、刚柔、万物、男女（《序卦传》）。天地、万物、男女、夫妇、父子、君臣、上下涵盖了人类生存所面对的整个的世界，“咸”则是贯穿这些领域的统一原则。但《彖》以有心之“感”而不再拘泥于无心之“咸”来阐释这个原则，原因何在呢？（唐）李鼎祚：《周易集解》卷三十一曰：“‘咸’、‘感’古今字也。”他以为古代的“咸”就是“感”字，这显然模糊了两字之界限。从两字起源看，“感”晚出，由“咸”与“心”二义组合而成。如果两者为同一字，那么，为什么还要劳神在“咸”之下加上个“心”呢？强调“心”出于何意？从我们前文考察中可以知道，“咸”最初指味道之“咸”，后来，“咸”义扩大到人与天地鬼神之合，而新造出“ 咸”字表示味道之“咸”，以示两者之差别。当其意义进一步扩展到表达人与人交合，人与物交合，特别是人有心追求这种交合时，“有心之咸”更能表现这种“咸”的状况与特质。咸卦所指显然不仅是指人的“有心”与“无心”，感的有我或无我，还指有心之人之感与无心之物之感，所谓“咸，皆也”正指的是咸道的普遍性。不曰感而曰咸，是因为有心之感不足以涵盖感的范围，无心之咸才可以涵盖万物之间普遍的状态、关系、性质。“咸”既是普遍的性质，自然可以转化为普遍性的符号或象征，或它即是普遍性，即是“皆”、“同”、“共”。咸无心而感有心，无心之咸包括无心之物与物交合，也包括有心之人与无心之物的交合；人之感仅指后者，不过，它可以区分为有我之感与无我之感。有私虑的为有我之感，无私虑的为无我之感，无私虑不即是无心，以公心感即是有心之感。咸涵盖天地人事，指万物中任意两存在者之间的往来不已的交互作用，感出于人，限于人，指两有心之人之间的相互往来。一说感，其中就包括二者之“往来”，单说人之感通，乃略言也。我与物之感，详言之，即我到达物，以我触物，物则以其自身回应我，来到我这里，物我往来不已，故我可“通”物。二气感应乃直接从存在论上说，其范围包含天地人事，其精神贯穿于《易》之始终，所谓“六十四卦之汇皆在于咸”。所以，“咸”与“感”的意义并不等同。《彖》把“咸”解释为“感”，“咸”的意义限定在有心之感，从而突出了人在交互作用中的地位，使之具有了方法论意义。感是有心之咸，所以，感既象水能浸润万物；又象坚戈一样具有强大的穿透力，足以击中、穿透所感之物。因此，感也是一种味（体味）物的方式。目光不能穿透交感变化而有味的世界，但感可以润泽、穿透万物，通达万物并将万物带到自身以化己，此即传统所谓“感通”是也。康德称味觉为“化学性”感觉，称口与气味相互吸取，相互成就。在中国文化中，味觉如是，视觉、听觉，乃至拇、腓、股、脢、辅、颊等一身皆感焉，一身皆与万物（不仅气味）进行化学反应：彼此交养成就，人与物之间互变互化，此乃中国文化一个鲜明特质。“咸”不等同于“咸”，但“咸”是“咸”的一种，是一种有滋味的“咸”；“感”是有心之“咸”，也可以说是有心之“咸”。“咸”卦之“咸”可以看作是五味之“咸”的功用，由“咸”卦之“咸”引申来的“感”与咸味之“咸”亦有深刻的关联。万物有味，把握有味的万物需要“味之”。人之“味物”，即以其口作戈，尝味万物，击中、嚼碎、湿润、穿透、通达万物，确定万物之为万物。有感而可“通”天地万物、可“知”天地万物。以“感”为根基与根据的“知330”因此而拥有特别的意义。咸、感都源于“咸”，就意义谱系看，由咸而咸而感，三义的演化与关联展示出中国传统重“感”文化传统的源与流。就味来说，咸是水与盐的交合，是五行之情与人之欲的交合；就巫术来说，咸是人与天地鬼神的交合（巫咸），而在八卦系统中，“咸”表述的是阴阳两类存在者之间的“交合”，“有心之咸”（“感”）表述的是有心之人与他者的交合，“知”同样展示着不同存在者之间交合、交通的存在关系。由咸到咸，从咸到感，这正是“五行”与“八卦”、“阴阳”诸说共同塑造的思想道路。
（五）“头脑发热症”
对增长方式风险评估不够，盲目扩张。在中国企业家中，普遍存在着做大的冲动。对于成长型企业的企业家来讲，大企业强大的抗风险能力、做事的从容不迫及对个人声誉的促进都令人羡慕，做大做强因此充满诱惑。同时，因创业成功而建立起来的自信也会促使成长型企业管理层轻易做出做大做强的战略选择。在做大过程中，往往伴随着很高的风险。比如，对于成长型企业的股东来说，选择做大做强很可能意味着股权的稀释甚至控制权的丧失，大多数从成长型企业走过来的大型企业已经证明了这一点。成长型企业在进行规模扩张时，通常需要以超越常态的速度增长以响应迅速放量的市场，此时单纯依靠自身的滚动积累很难满足规模扩张的资金需求，往往需要进行战略性融资，而急剧扩张带来的现金流风险增加会削弱企业与资本谈判的能力，从而引发更严重的后果。汽车巨头丰田在做大过程中就经历了这样的危机。1935年，以纺织机为主业的丰田决定进入汽车制造领域。1945年战后的日本百废待兴，看准机会的丰田急剧扩张，增长迅速，然而不久之后国家金融政策开始紧缩，丰田在资金周转上出现了严重问题。好不容易与银行达成的融资协议，不仅让丰田家族失去了控股权，还不得不应银行的要求裁减人员，大大损害了丰田喜一郎为企业确立的“尽一切力量避免人事裁员”的准则，直接导致丰田管理层信誉受损和丰田喜一郎的辞职。对成长型企业的员工来说，选择做大做强可能还意味着资金短缺带来报酬结构的改变，华为的成长过程即是最鲜明的实证。当年华为进入“天地无限，大有可为”的通信设备市场，虽然这是一个蓬勃发展的大市场，但充满了西门子、朗讯这样的跨国巨头。与巨头们相比，华为在技术、人才、资金三方面都处于弱势，为了弥补技术劣势，华为决定广聚人才，制定了“将三大邮电学院相关专业毕业生一网打尽的策略”，为此华为确定了明显高于同行的工资标准。然而，由于资金短缺，这些毕业生的高薪并没有全部拿到手，而是“一半现金，一半白条”，这些白条后来变成华为的股份，员工们与企业共同经历了现金的紧张时期。所有这些，都不是基于可量化的事实判断，而是基于价值观的选择，考验的是企业管理层持续坚持价值原则的意志和决心。华为、蒙牛、阿里巴巴、腾讯等一批成功跨越成长型阶段的大企业在成功的同时，也为中国成长型企业树立了学习的榜样。遗憾的是，很多企业不具备华为、蒙牛、阿里巴巴、腾讯的基因，比如这些企业从成立时，就在一个“大市场”或者“成长性市场”中活动，战略一旦走上轨道，不需要大的战略转型，就具备了做成大企业的市场条件，而对多数成长型企业来说，创业时进入的行业本身就存在“市场规模封顶”，必须做二次市场选择，高举高打往往会极大增加企业的经营风险。
第一节校园招聘的合作方式
对于发展稳定的大企业来说，招聘应届毕业生是人力资源部每年的“规定动作”，已作为成熟的工作流程列入年度计划；而对于不少初创期与快速发展期的中小企业来说，因规模与待遇所限，应届生往往是他们重点招聘的一类人群。校园招聘，作为招聘应届生的重要渠道，每年招聘季都会“如约”在各高校遍地开花。但因校园招聘的季节性较强，若错过当年各高校集中举办招聘现场会的时间，就只能在各主流招聘网站或平台“捡漏”。因此，有选择地与相关高校建立长期稳定的联系，关注高校动态信息，保持校企互动，是有效的校企合作方式，可借鉴以下三类：
第一节品牌定位不是找卖点
定位是什么？品牌定位是什么？产品定位是什么？市场定位是什么？人群定位是什么？价格定位是什么？定位成了一个流行词语，这与我们的定位大师，杰克·特劳特有很大关系，尤其在中国，关于定位的书籍、定位的培训课非常多，大家多多少少都听说或者接触过定位。品牌定位不是简单的找产品卖点很多时候，在产品策划时，企业惯性思维是找产品卖点，认为找到了产品卖点就是定位。其实这是一种内部思维，而不是从消费者思维出发，消费者的思维是外部思维，消费者需要买点。卖点可以从产品提炼很多，买点只需要核心的一个就足够了，需要一个打动消费者购买的理由，也就是定位。产品卖点是产品给消费者购买的一个价值理由，是产品本身所携带的真实存在，产品卖点是为了品牌定位所支撑的一个利益点，但不是品牌定位。品牌定位简单的理解是建立在一个产品品类上的认知，也就是这个品牌是什么产品，成为这个产品品类的代表。例如：长城汽车等于SUV汽车，波司登等于专业羽绒服，飞鹤奶粉等于中国宝宝自己的奶粉，香飘飘等于杯装奶茶等等，这些都是品牌定位的结果，而没有诉求产品利益卖点是什么。卖点是对品牌定位的背书和支撑，两者是截然不同的概念。鲁花花生油是花生油的第一品牌，听到鲁花，就马上联想到花生油，这是品牌定位的结果，鲁花等于花生油。而5S压榨、国家进步科技奖是利益支持点，为什么鲁花是花生油品类老大，除了大量的广告宣传之外，因为有5S压榨和科技研发支持健康油。广告语是“滴滴鲁花，香飘万家”，一个香字是产品卖点，但香不是鲁花花生油独有的卖点，其他花生油都很香。为什么鲁花能够成功，成为花生油第一品牌，你认为是卖点的原因吗？肯定不是一个香字促成了鲁花品牌，是鲁花首先有成为花生油第一品牌的定位目标，才有了香的卖点，5S压榨的支持点。所以，卖点不是品牌定位。关于品牌定位的理解，大家有很多不同观点，到如今，也有人开始质疑定位理论是否适合中国市场营销，不能再刻板的套用定位方法去策划中国市场的产品品牌。客观来说，定位理论要灵活应用，具体问题具体分析，不是一成不变。特劳特定位是要把品牌认知扎入消费者心智，好像一颗钉子一样，死死的钉在消费者认知的夹板上，也就成为消费者心目中的第一了。如何砸钉子？有什么方法？特劳特定位有自己的方法论，特劳特先生的《与众不同》这本书，提出了九大信任状，建立自己品牌的优势认知，成为品类第一。1、成为第一成为第一不能在广告中出现，这是涉嫌极限词汇，但是，你的品牌定位目标是第一，可以是暗示你在行业中是第一。2、占据特性这一点就是要挖掘产品特点和消费者需求，找出满足顾客需求的利益点，快速抢占这个特性，成为品牌所有。3、领导地位消费者选择产品最困难的是不知道如何选择值得信赖的品牌，成为领导地位也就解决了消费者的顾虑，赢得了消费者的信任，领导品牌往往能代言品类。4、经典特劳特曾经说：任何能够帮助顾客克服不安全感的战略都是好战略。经典是结果，为什么取得了经典，要直接表达出，定位经典是一个让消费者减少了解成本。5、市场专长指的是特点产品的优势差异化，在这个产品领域，具有专长，消除消费者购买时的不安全感。6、最受青睐最受青睐是针对从众心理来说的，大多人喜欢的，一定是最好的，无容置疑，本质上为品牌制造众多粉丝追捧的感觉。7、制造方法就是指通过物理上的差异化，并诉求该差异化给顾客带来的利益。大多数是开发新工艺，让产品更好与竞争对手，而制造方法是一个最好的支持点。8、新一代面对市场的发展竞争，新一代是一个概念利益，成为品牌产品的USP，获取消费者的潜意识认可，认为新的肯定比过去旧的好。9、热销诉求热销的产品肯定是产品口碑好，否则不会热销，也是暗示品牌是行业翘楚，让更多的人进入热销的选择。看到这里，我们就大概明白了定位的九种方法，简单归纳七个关键词，也是常说的七大信任状，是“热销、最受青睐、领导者、专家、传统、开创者、制造方法”，而用的最多的是热销和领导者。老乡鸡，中国快餐领先品牌，全国800多家直营店。波司登羽绒服，中国羽绒服第一品牌，畅销全球72国。雅迪电动车，中国更高端的电动车。良品铺子，中国高端零食。竹叶青，在中国更多人喝的高端绿茶是竹叶青。看完以上案例，你会发现规律，每个品牌在行业内都是知名品牌，定位的词语都非常类似。常用“更高、更多、领导者、畅销、热销”等，所以，很多人说定位太雷同了，最终常会混淆。这些品牌就是典型的心智定位，不是卖点，重复品牌的定位语言，让品牌在消费者心目中留下“热销、领先、第一”的认知，也就意味着成功。如果说，竹叶青绿茶，喝着很舒服，喝着很香，只能是产品卖点，不是品牌定位。如果雅迪电动车造型时尚，充电时间长，只能是产品卖点。如果说波司登羽绒服穿着暖和，羽绒毛好，也只能是卖点。买点是我们从产品和品牌中去发现，提炼出来，说给消费者，成为一个购买的利益点。品牌定位不是产品卖点，定位是方向、目标，是未来想成为什么，而卖点是产品本来就有的。品牌定位可以是企业对品牌的一个期望目标，是消费者对品牌的一个认知，并非全部是产品的卖点，这是具有本质的区别。想成为一个品类的伟大品牌，必须有“1个清晰的战略目标”，然后需要“6个超级元素”定位品牌形象，再去通过“3个+”营销推广，最后“1各阶段的总结”来复盘前期的工作。这是我从业近二十年提炼的一个打造品牌的作业工具，简称“1631”品牌打造法则。1个清晰的战略目标。5-10年的时间里，企业的目标是什么，从战略角度考虑，制定销售目标、人才目标、团队目标、品牌目标等，确定好目标方向才能实现大的发展。6个超级元素。要想完成战略目标，必须做好品牌的顶层设计，符合目标的需求。第1个是超级产品，这是核心，聚焦一个战略产品。产品要有特色，具备竞争能力，符合未来市场需求。第2个是超级价值，也就是定位，如何策划出产品的购买价值，让消费者认可。第3个是超级名字，策划一个符合产品品牌的超级名称，易于传播，好名字是成功的一半。第4个是超级颜色，无论是什么产品，都要通过外观、包装体现品牌的颜色统一性，形成自己的特色。第5个是超级符号，从产品的造型设计、品牌logo、包装设计等方面创意，塑造品牌的超级符号。第6个是超级口号，可以是广告语，坚持不断传播的语言。3个+营销第1个+推广，包含广告、促销活动、公关活动，主动的推广产品和品牌，为终端销售赋能，形成拉力。第2个+渠道，没有渠道就没有产品售卖的机会，最大化加强渠道的建设是实现产品销售的必经之路。第3个+团队，经过营销推广之后，渠道越来越多，需要后续的销售服务团队跟上，否则会功亏一篑。1个阶段性总结。完成3个+营销推广之后，要及时总结，复盘前期产品、销售、广告、服务等一系列工作，总结阶段性的成果。1631品牌打造法则，是一个品牌从无到有的创建过程，品牌定位在此过程中尤为重要，是方向和价值，后续的营销推广更加重要。否则，只是做好了战略规划，没有战术的执行，最终也不会有成功的结果。付邦安咨询首创的品牌163法则，让企业不走弯路，站在公司战略发展上思考品牌、产品、渠道、营销问题，做到定位一致，聚焦资源，实现企业的持续增长。
去渠道化：服务业将何去何从？
在今天的传统商业模式中一个沟通生产商与消费者之间的渠道分销是极其重要的。在中国，一个最典型的成功范例——加多宝凉茶。谁也没有想到，一款只有广东地区的人才熟悉的凉茶饮料，在十几年后，在中国最偏远地区的小餐厅里都能随处可见，而且价格相差无几。这无疑是一场巨大的商业成功。畅销全球的可口可乐曾经提出，有人的地方就有可口可乐”，事实上，这也是全球所有快消品企业的终极梦想。一个连品牌命运都无法掌握，生产技术又几无壁垒的企业，却能创造出200亿销售额，加多宝唯一能掌控的渠道，就是它成功的王牌法宝。在今天的中国商界，高效的渠道的确是一个杀手锏，在利益错综复杂，地区经济发展不平衡，而且地域广阔的中国，加多宝成功搭建了一个由加多宝销售团队、经销商队伍和终端共同组成的，能覆盖中国每一个社区的渠道网络，并且极富有效率。通过分析我们不难发现，这一模式的成功之处就在于从生产线到小餐馆的餐桌上，渠道的扁平化使得产品终端价格维持在一个基本统一的水平上。而设想中的工业4.0将轻而易举的做到这一点，到了那个时候，以渠道为主的服务业将何去何从？即使实在眼下，互联网与电商的迅猛发展已经开始了去渠道化的历程。越来越多的年轻人选择在淘宝等网络平台直接订购外地的特产商品，而物流业的迅猛增长则对这一趋势推波助澜。国内领先的物流企业近日宣布，顺丰的国际化战略将针对跨境电商推出多款服务产品，构建国际仓网。这意味着，渠道商占据主动的时代已经一去不复返，生产商直面消费者的时代已经来临。2014年，当iphone5刚刚发布后不仅，曾有一位来自香港的神秘富豪定制了一部耗资近1个亿人民币的iphone5，这位名叫Joe的富豪委托英国的设计师进行手工打造。手机的制造一共耗时近9个月，使用了蓝宝石玻璃屏幕、600颗白钻、重135g的24K黄金以及一颗26卡黑钻(用在Home键)。这一订单展示说明了个性化定制服务的无限可能性，对于服务业来说，只要有需求，就会有机会。荷兰人AlexMomont曾设想了一部用于急救的无人机，这一产品的核心价值在于服务患有心脏病的老人——当他们心血管疾病突发，无人机将携带急救用的药物、装备，在最短的时间内赶到老人身边，争取在急救的黄金时间点对老人进行急救。而更广为人知的则是平均每款售价高达几十万元人民币的VERTU手机，VERTU手机之所以如此昂贵，并不仅仅在于手机本身的价值，而在于手机所代表的特色服务——只要一按手机上的客户专键，手机便会直接连接到VERTU的24小时服务总台，不论你想要查询什么资料，都会有专人为你解答，而且服务遍及全世界各个大城市。由此可见，高度的客制化消费体验，也给服务业带来了新的发展方向。脱离大规模廉价生产的时代的富人消费，将使服务业走上另一个方向。举个简单的例子，智能化工厂生产的高端定制产品，也许会附赠有无人机运输来保护产品以及收件人的财产不受到任何意外损失的威胁。在新自由主义盛行的时代，工业4.0与服务业的合作，也许会是一个更加充满想象的世界。
五、渠道伙伴关系
（一）渠道市场营销何谓渠道市场营销，就是在每个渠道中，根据客户需求实施市场营销策略，最大限度地达到销量有利润的增长。渠道市场营销的重要作用在于它是连接品牌、客户和消费者之间的桥梁。如何做好渠道的市场营销是许多企业经理面临的头号问题。好的渠道市场营销应该至少包括以下五个重要方面：（1）最大限度地将消费者为即时或以后消费而形成的计划中的和未计划的购买意向转变为实际的购买行为；（2）在现有的和新的渠道中取得横向和纵向的增长；（3）通过在每个互动售点增加消费者、购买者和客户对品牌的相关性和差异性的了解来建立和加强持续性竞争优势；（4）通过建立独具一格的客户价值观念以增加品牌系统和客户的价值；（5）将渠道市场营销策略转化为具体的行动计划，以增加营运效率。另外，在进行渠道市场营销中，了解消费者的消费场景和购买场景非常重要。就拿饮料来说，所谓消费情景，就是在什么时候，为什么喝我们的饮料，喝了多少；购买情景，在什么时候，为什么购买我们的饮料，买了多少。然后，我们将这些因素综合起来进行排序分析，提供解决方案，以满足不同消费者在不同场合的不同需要，设计不同的产品。（二）渠道优势——伙伴型营销渠道创建伙伴型营销渠道也就为建设厂商双品牌的双赢战略打下了坚实的基础，它使长期以来看似充满利益冲突的厂商之间的关系变得融洽和睦，使双赢局面的实现成为可能。1.​ 构建共同的战略远景目标由于伙伴型营销渠道引入了远景目标和信任机制，所以渠道成员的长期目标具有高度一致性。渠道成员在行动上保持高度的一致，谋求共同发展与长期利益最大化成为最优的选择。此外，有效的沟通和不断的利益共享机制使渠道成员在如何实现共同长期目标上能够迅速、高效率地达成一致，从而有效地避免渠道冲突。在设定伙伴关系共同远景目标的过程中，要遵循一个基本原则，就是要把目标与价值观结合起来，因为企业的价值观决定了企业的经营方式以及关于合作伙伴的很多方面。共同远景目标的构建可以通过企业间互派联络员，或确定企业不同层次部门的领导和员工定期的正式或非正式的会面制度，来培养双方的共同语言，进而在企业发展规划、市场前景等方面达成共识，形成双方的共同长远目标。2.​ 明确分工，紧密合作伙伴型营销渠道是核心成员(制造商或者是制造商与其核心伙伴的共同体)从如何使渠道系统产出效率最大而成本最小的根本原则出发，选择适合的渠道成员而构成的渠道系统。在这个系统中，各个渠道成员分工明确，是一个有机的整体。从某种程度上看，伙伴型的渠道系统可以被看作一个“超组织”，它继承了一体化渠道组织明确分工的特征和“柔性”一体化组织模式低成本的优势，各个渠道成员角色定位具体明确，有效避免了由于分工和角色归属差异所造成的渠道冲突。对生产企业和分销企业双方来讲，其合作的基准点是怎样合理地分配双方利润的问题。表4-1交易营销与伙伴营销的区别表4-1从15个方面列出了交易营销与伙伴营销的主要不同之处。在这些区别中，必须注意，一系列单个的交易营销不能混同于伙伴营销，但交易营销可以像伙伴营销一样是长期的。例如当一家B企业由于A公司每年报价很低而与之签订了5年的合同，除非A公司在第6年有最低的报价，否则在交易营销中它就不会有可能与之续签合同。那么，在伙伴营销中，A公司很想与B企业做生意，但A公司并不是最低的报价者。如果双方能降价3％，就会继续与合作。同样，在伙伴营销中，一个买者也可以利用多种供货渠道。然而，这些交易价格将比交易营销低，而且供货的数目也会比交易营销少。在设定伙伴关系共同远景目标的过程中，要遵循一个基本原则，就是要把目标与价值观结合起来，因为企业的价值观决定了企业的经营方式以及关于合作伙伴的很多方面，如应对变化的态度、对待合作伙伴的态度、如何考虑合作的价值等。3.​ 及时沟通，信息共享美国当代创意权威塔克尔在《未来赢家》一书中指出，企业成功的根本在于，尽量接近顾客，真正的接近，每一分钟都要接近。要做到每一分钟都要接近，掌握信息是关键。制造商与零售商能建立起良好关系型的、协同的渠道关系，通过相应的机制共享信息，则能够更接近和了解消费者，从而降低经营决策的非理性程度。制造商通过相关信息改进产品设计，调整促销策略，并把有关产品、促销的信息及时反馈给零售商，也将对零售商的业绩产生积极的促进作用。从另一个角度讲，制造商及时获取零售商各种不同规格产品的即时销售、存货数量的信息，既使得制造商可以预测产品的销售，合理调节生产计划，也使零售商能够把库存降到最低程度，并杜绝缺货现象。现实认知差异产生的渠道冲突的主要原因，是渠道成员之间没有实现即时有效的沟通。4.​ 渠道教育，薪火相传，解道授业渠道在营销中的重要作用不容忽视。然而如前文所述，在传统渠道与新兴渠道同生共存的今天，渠道之间的竞争将进一步白热化。如何解决错综复杂的渠道冲突，将是摆在营销渠道人员面前的一道难题。这道难题的解决，从根本上来说，还要依靠营销和渠道管理人员素质的提高，对他们的培训迫在眉睫。延伸阅读：渠道营销新观点——深度分销一、深度分销的概念深度分销是指通过有组织的努力，以构建企业主导的核心价值链，并以此提升客户关系价值以掌控网络和终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势的营销战略。在指导理论上，它是以运用4PS策略为基础，高效运用4CS策略和4RS策略，通过高效快捷的物流、周到全面的服务、严密的市场管理等，实现与顾客的深度沟通，建立起广泛、稳固的紧密型关系，实现品牌忠诚度的最大化和市场控制力、竞争力的最大化。二、深度分销的职能基于整体竞争思想的深度营销观念，它强调必须整体而且系统地发挥五种营销职能，具体如图4-6所示。图4-6深度分销的职能第一，把握市场，认知市场的“情报力”；第二，接近市场，强调降低销售重心，企业掌控网络和接近客户的“分销力”；第三，影响市场，强调依靠分销网络整体的努力，是企业影响市场的“促销力”；第四，渗透市场，这是企业强化竞争的“推销力”；第五，维护市场，强调对客户资源进行系统地开发和管理，这是企业服务市场的“服务力”。三、深度分销模式的导入流程(一)目标市场的选择目标市场的选择应从企业市场现状、潜力以及竞争态势等角度出发，选择容量大或发展潜力大、消费密集适合精耕细作的市场，同时考虑到导入深度营销模式是企业的一项系统改革，要优先选择特征典型、影响力大和原有队伍较为认同的区域导入，并遵循“先易后难，试制模板；提高增量，稳中推进”的中国式改革原则。(二)市场调查市场调查的目的是了解和获得目标区域市场的基本状况、竞争格局、渠道现状和消费者需求等信息和数据，建立区域市场的数据库以指导今后的市场决策。(三)市场分析及策略制定市场分析主要包括市场的总体情况、消费者、竞争对手及各级渠道的分析，完成对区域市场特点的把握和发展趋势的判断；明确竞争的关键和确定主要攻击的竞争对手；确定渠道成员选择标准和各级目标客户，同时完成终端的ABC分析，绘制区域市场商务地图，以指导今后的市场维护和管理工作。通过上述分析，结合企业现状，可以运用SWOT分析工具，明确自身的相对竞争优势和劣势，找到区域市场开发的重点和突破口，从而制定出区域市场竞争战略，确定营销目标(销售指标、财务指标、渠道指标、市场指标等)，并制定各项相应的、可操作的工作计划。(四)建设区域营销管理平台区域市场的开发和改造必须要有各项营销职能的系统支持，并在区域营销平台的组织形态、管理规范、业务流程和营销人员投入等方面得到保证。对于重点的模板市场，要成立由营销副总、咨询专家、大区经理、区域经理和业务骨干等组成的项目小组，集中资源，统一指挥、协调实现重点突破。(五)区域市场启动、发展和巩固项目小组按照工作计划，有步骤地具体实施组织模式的导入。首先，在区域内选择和确定核心客户，根据选择标准和合作模式的原则，与客户沟通谈判，达成长期互利合作的关系。其次，要在区域整体规划的前提下，与核心客户一起开发和建立覆盖区域零售终端网络，完成营销价值链的构建。最后，集中营销资源，采用有效的策略组合，发挥企业产品力、品牌力，打击主要目标竞争对手，同时不断向核心客户提供全面的服务和支持，提高其网络开发和维护能力及自身经营管理能力，改善其经营效益。具体如图4-7所示。图4-7深度营销的基本模式(六)滚动复制与推广在区域市场完成模板建设，一方面可取得市场管理的经验和竞争的有效策略，另一方面可培养营销队伍，发展客户顾问的能力。在此基础上，企业应及时组织推广，制定滚动复制的计划。推广的区域应选择条件较成熟、利于竞争的市场，由易到难，创造条件，逐渐向其他市场扩展，并随队伍成长和资源改善逐步提高复制的速度和广度。四、深度分销的渠道管理原则深度分销的本质是谋求基于企业营销价值链系统协同效率之上的竞争优势，强调企业在各区域市场与核心经销商、优秀终端、用户及其他物流、服务等相关者构建营销价值链，利用自身的综合能力逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。这要求企业一方面必须整合自身内部价值链中研发、生产、营销、服务等各环节资源，实现前、后台协同响应竞争需要的一体化运作，不断巩固和加强主导地位；另一方面要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效地协同运作，在竞争的关键环节获得优势，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。深度分销的渠道管理原则具体如表4-2所示。表4-2深度分销的渠道管理原则(本文摘自《销售与市场》包政、程绍珊的观点，有删减。)
一、企业不同发展阶段的人才应用逻辑
任职资格构建人才供应链——实战操作全解析团队执行力弱、战略难落地?总经理的绩效组合拳来了!本系列直播专为企业一把手设计，7大模块系统破解增长难题:从年度计划制定、绩效闭环实施，到OKR实战、瓶颈突破，甚至用《孙子兵法》提升商战思维。告别零打碎敲，掌握让组织持续高绩效的系统打法!系列课程带你的企业从战略到结果，全程打通!直播专家：邓志文·上海交通大学东方管理与研究中心特聘副研究员·北大纵横管理咨询集团高级合伙人·上海慧禾企业管理咨询有限公司企业绩效研究院院长·上海交通大学经济师考前辅导培训班兼职教师·荣获第四届中国管理学院奖·荣获第21届世界管理论坛暨东方管理论坛优秀论文奖·上海交通大学工商管理硕士、高级企业人力资源管理师、经济师·实战派绩效管理专家，具有20多年企业绩效管理培训、咨询与实战经验，曾经为国家电网、中国石油、中国石化、中国船舶集团、中新建物流集团、上海市教委、申能集团、九华商业集团等一、企业不同发展阶段的人才应用逻辑（一）企业发展各阶段人才使用特征企业发展遵循从小到大、从初创到成熟的演进路径，不同阶段的人才使用模式存在显著差异：初创期：企业规模小，总经理及核心高管需身兼数职，事无巨细全面参与，人才配置以“全能型”为主，强调快速响应和灵活补位。快速发展期：业务扩张速度快，人才储备难以同步跟进，容易出现“低级人才高级使用”的现象——将新手、熟手直接推向关键岗位。这种模式虽能短期支撑业务，但潜藏着人才能力不匹配的隐患，可能导致工作失误、效率低下等问题，形成隐性人才危机。规范发展期：若建立完善的任职资格体系和胜任力模型，可实现“高级人才高级使用”“合适人才合理配置”，让专业人才处于适配岗位，避免资源错配。成熟稳定期：部分企业（尤其是中小型国有企业）存在管理不规范问题，薪酬分配与管理职级直接挂钩，导致技术、专业人才纷纷争抢管理岗位。这一现象不仅造成优秀技术人才流失，还催生了一批缺乏管理能力的“蹩脚管理者”，制约企业长期发展。（二）人才供应链的核心转变：从输血到造血企业人才供应链建设的关键，是实现从“外部输血”到“内部造血”的转型。具体路径为：建立多渠道、宽等级的职业发展体系，打破单一晋升路径，为技术、专业、管理等不同类型人才提供多元发展通道。提炼各岗位、各层级员工的胜任能力标准和职业行为规范，明确人才培养的核心方向。通过人才需求预测、内部培养、外部招聘相结合的方式，构建可持续的人才供给机制，确保企业发展对人才的动态需求得到满足。（三）人才需求与供给的精准匹配方法人才需求测算基于企业战略规划和年度经营计划，量化人才需求数量和质量标准。例如：若年度目标从10亿元提升至12亿元（增长20%），需同步测算业务人员、生产人员、专业技术人员的增量需求；若计划开设新工厂、拓展新业务板块，需提前规划管理人员、研发人员、生产操作人员等全岗位的人才配置数量。2.  人才供给构建内部供给：通过绩效考核筛选优秀员工，依托在岗教练、专项培训等方式培养人才，建立内部人才池，实现人才的梯队化储备；外部供给：通过精准招聘引入符合企业价值观和岗位要求的外部人才，经面试、测评后纳入人才池，根据企业发展需求进行动态配置；激励保障：配套完善的人才激励机制，激发内部人才的成长动力，同时提升外部人才的留存率，确保人才供应链的稳定性。
十二、范围管理计划
此计划是项目或项目集管理计划的组件，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划对下列工作的管理过程作出规定：（1）制定项目范围说明书。（2）根据详细项目范围说明书创建WBS。（3）确定如何审批和维护范围基准。（4）正式验收已完成的项目可交付成果。
一、以营销班组现状为基础探索全新服务模式
  
    
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