事实上，任何产业都不可能仅仅依赖股东的长期投入来生存，只有厂商组织能在股东所建设的基础架构下找出生存利基与价值创造(valuecreation)战略，才能让厂商组织永续发展，并使事业发展产生正向循环(Bodily&Venkataraman,2004)651。从厂商理论(TheFirmTheory)的观点来看价值创造，战略管理学家必须回答一个问题：厂商战略和价值创造的基本逻辑是什么？对这一问题的回答，不同的战略管理学家有不同的论述，主要分为强调不同价值创造“活动”的理论，与强调不同价值创造的“结果”及其如何“分配”的理论两大类。一般来说，强调不同的价值创造“活动”的理论，认为不同厂商的战略行为或“活动”的不同会造成厂商在“价值创造”上会不一样，对其进行理论解释的有两种理论逻辑：一是以美国哈佛大学商学院波特教授(Porter,1980;6521985)653为代表的“竞争”逻辑(CompetitiveLogic)；二是近年来非常流行的厂商组织间的“合作”逻辑(CooperationLogic)。所谓的“竞争”逻辑，有美国哈佛大学产业组织学派(IndustrialOrganization)迈克尔·波特(Porter,1980,6541985)655“价值链理论”(TheValueChain)、资源基础观(Resource-basedView,RBV)(Barney,1991)656及动态竞争理论(DynamicCompetition)(Chen,Smith&Grimm,1992)657等主流理论的解释。“竞争”逻辑推崇的是英国十八世纪哲学家大卫·休谟(DavidHume,1711-1776)的名言：“高尚的竞争是一切卓越才能的源泉。”按照产业组织理论(IndustrialOrganization)(Porter,1980)658、资源基础观(ResourceBasedView)(Barney,1991)659及动态竞争(CompetitiveDynamics)(Chen,Smith&Grimm,1992)660的论点，所谓的竞争是指厂商组织个体力图在市场上胜过或压倒竞争对手的心理需要和行为活动过程。也就是说，厂商组织在相同(似)资源(包括要素、市场与经济租金等)的竞争角逐上，超越(outperform)竞争对手，以获取经济租金的行为过程。这是一种零和博弈(zero-sumgame)，属于非合作博弈，它是指参与博弈的各方，在严格竞争条件下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”，双方不存在合作的可能。波特(Porter,1985)661认为，厂商组织必须通过一连串的价值活动产出商品与服务，建立厂商组织的竞争优势，以创造顾客价值和获取更大的经济租金。因此，波特提出了审视厂商组织的竞争优势并寻求改善企业素质的基本工具——价值链(thevaluechain)。波特将厂商组织的价值活动区分为“基本活动”与“支持活动”两部分，其中基本活动是指对最终商品有贡献的部分，如进货、制造、出货、物流、营销、售后服务等；支持活动则是间接性的辅助活动，对于厂商组织的价值创造有很大的帮助，如厂商组织的基本设施、人力资源管理、技术发展、采购活动等。在此基础上，波特提出了厂商组织获取竞争优势来源于其在价值链上定位的观点。波特的厂商组织价值链具有如下特点： （1）运用价值链分析厂商组织价值活动的基础是价值(value)，而非成本(cost)，因而价值的来源在于厂商组织外部，而非内部。因此，厂商组织对价值创造活动的着眼点应当放在厂商组织的外部——由上下游厂商组织共同构建的垂直整合价值链(theverticalintegrationchain)662上，价值创造的成果取决于厂商组织在价值链上的定位(positioning)。 （2）价值链主要由各种价值活动构成。价值活动分为两大类，即基本活动和辅助活动。（3）上下游厂商组织价值创造活动的总和构成了价值链的总价值。 （4）厂商组织的价值链不是孤立存在的，上下游厂商组织的价值链对厂商组织自身的价值创造活动有很大的影响。（5）在同一产业中，不同的厂商组织有不同的价值链，即不同的厂商组织合作的上下游厂商组织是不同的。 （6）对同一厂商组织而言，在不同的发展时期也存在不同的价值链，这说明价值链会伴随着厂商组织的成长而不断发生变化。资源基础观(Resource-basedView,RBV)把厂商组织看作是一系列有价值的(value)、稀少(rareness)、不可模仿(inimitability)與不可替代(non-substitutability)，(value)、稀有的(rareness)、不可模仿的(inimitable)与不可替代的(non-substitutable)核心资源的组合(coreresourceprofile)，而不是同质的追求(Wernerfelt,1984)663，这种资源是厂商组织进行价值创造的来源。资源基础观强调，厂商组织控制的独特资源是厂商赢得持续竞争优势的关键，而能力则是厂商组织最重要的资源(Barney,1991)664。因此，厂商组织需要发展出独特的竞争战略，以获取更大的李嘉图租金(RicardianRent)，否则很可能就会被新进者取代而居于竞争劣势地位(Barney,Wright,&Ketchen,2001;665Kelliher&Reinl,2009;666Prahalad,1993;667Wagner&Weitzel,2007)668。我们认为，资源基础观所强调的资源组合，实质上是一种创新组合(newcombination)，動搖現有市場的均衡狀態，以破舊立新的創造性破壞(creativecombination)。美籍奥地利经济学家熊彼得(Schumpeter,1939)669将创新组合的形式分为五种类型，分别为开发新产品、革新生产方式、開拓新市場、取得新原料來源，以及創立新組織(Schumpeter,1912)。方式、开拓新市场、取得新原料来源，以及创立新组织。熊彼得也是最早强调通过资源组合，创新产品开發活動重要性的經濟學家之一(Trott,2005)。发活动重要性的经济学家之一(Trott,2005)670。我们认为，在价值创造过程中，资源组合不仅可以产生李嘉图租金(RicardianRent)和彭罗斯租金(PenrosianRent)，还可以产生基于资源组合创新的熊彼得租金(SchumpeterianRent)。由于企業必須面對市場中隨時推出新商品的潛在挑戰，因此需要不斷地自我檢驗、探厂商必须面对市场中竞争对手随时推出新商品的潜在的和持续的挑战，因此需要不断地自我检验、探索和搜寻索內部的資源稟賦(endowment)與餘裕或閒置資源(slack)(Penrose,1959；Nohria&组织内部的资源禀赋(resourceendowment)与富裕资源或冗余资源(slackresource)(Penrose,1959;671Nohria&Gulati,1996)，重新組合既有資源，以開發創新產品來回應競爭者的行動Gulati,1996)672，重新组合既有资源，以开发创新产品来回应市场中竞争对手的行为(Dougherty,1992；Normann,2001)。(Huck,Muller&Normann,2001)673。因此，资源组合也是价值创造(valuecreation)的主要驅動因子(Moran&Ghoshal,1999；Amit&Zott,2001；Jacobides,Knudsen&主要驱动因素(Moran&Ghoshal.,1999;674Amit&Zott,2001;675Jacobidesetal.,2006)676。如果一个产品能补充不同設計參數(designparameter)，例如調整材質、物件配置，及視覺色彩等充不同设计参数(designparameter)，例如调整材质、物件配置及视觉色彩等(Baldwin&Clark,2000)，加以重新安排、開啟更為寬廣的設計空間(design(Baldwin&Clark,2000)677，加以重新安排、开启更为宽广的设计空间(designspace)(Baldwin,Hienerth&vonHippel,2006)，以堆砌較為卓越的功能或更吸引人space)(Baldwin,Hienerth&vonHippel,2006)678，以较为卓越的功能或更吸引人的美感，使消費者願意接納比現有產品更為優異的新一代創新(Rindova&的美感使消费者愿意接纳比现有产品更为优异的新一代创新(Rindova&Petkova,2007)，即可打開更大的策略選擇權。Petkova,2007)679，这就可以为厂商拥有更大的战略选择权。动态竞争理论(DynamicCompetition)认为，所谓竞争就是指通过对相同(似)资源(包括要素、市场与经济租金等)的竞争角逐，超越(outperform)竞争对手，以实现价值获取的行为过程(Chen,Smith&Grimm,1992)680。该理论主要是针对竞争行为的研究，基本涉及了一对一竞争关系、一对多竞争关系、多对多竞争关系等多个视角，认为厂商组织之间的市场竞争具有极强的不确定性、动态性，传统的战略理论研究多是以相对稳定的经营环境为假设条件，并不适合今天厂商组织面临的是快速变化的、日趋动荡且复杂的竞争环境。面对这种复杂性环境，新竞争战略理论的一个共同发展趋势是应当更加强调“动态化”。因此，战略理论应当对厂商组织在动态条件下的非完全理性竞争行为展开的研究，研究厂商组织如何在激烈的竞争环境中创造价值的问题(Kim,1994)681。理查德·达维尼(D’Aveni,1994)682认为，今天的厂商组织之间的竞争是一种“超竞争”(hypercompetition)，厂商组织面临的是快速变化的、日趋动荡且复杂的竞争环境，产业中竞争正在迅速升级。美国管理学家艾森哈特和布朗(Eisenhardt&Brown,1998)683的边缘竞争战略理论认为，厂商组织正面临日新月异、高速变化和不可预测的经营环境，战略管理最重要的是对变革进行管理、对变革做出反应，领导变革，甚至是改变竞争的游戏规则。厂商组织应当采用处于紧密式和松散式之间的组织结构，这是支持边缘竞争战略获得成功的基础设施。应变能力、改造企业的能力是该战略能够成功的关键指标，厂商组织借此在无序和有序之间保持微妙的平衡状态。有关动态竞争理论主要有“超竞争论”(thehypercompetitiontheory)、边缘竞争战略(edgecompetitivestrategy)、动态能力观(dynamiccapabilityview,DCV)等。所谓的“合作”逻辑，是指合则两利(Gulati&Wang,2003;684Hansenetal.,2008)685，或借用博弈理论的说法，这是双赢(win-win)的变和博弈(variable-sumgame)(Chatain,2011)686，它是指随着博弈参与者选择的策略不同，各方的得益总和也不同。参与者之间的利益既对立又统一，既竞争又合作，各自收益之和是一个变量(variables)，因此不会出现经济租金的竞争角逐现象。厂商组织间的“合作”逻辑的代表性理论主要是组织间关系理论(InterorganizationalRelationships,IORs)。组织间关系理论的学者主张，建立在组织间竞争/合作逻辑上的价值创造活动，合作导向的价值创造与竞争导向的价值获取，以及特定组织间关系形式的价值创造与价值获取，如合资经营(jointventure)的价值创造与价值获取(Gulati&Wang,2003;687Kumar,2008)688，以及战略联盟的价值创造与价值获取(Dyer,Singh&Kale,2008;689Adegbesan&Higgins,2011)690，厂商组织可以通过外部网络资源的杠杆式运用(byleverage)，以获取更大的关系租金(Dyer&Singh,1998)691。组织间关系理论中强调“价值创造”的学者(Zajac&Olsen,1993;692Dyer,1997;693Ghoshal&Moran,1996;694Madhok&Tallman,1998)695多以资源基础观(Resource-basedView,RBV)、知识基础观(Knowledge-basedView,KBV)、社会逻辑观(SocialLogicView,SLV)等理论视角来探讨组织间价值创造和价值分配等问题。这些学者大多认为，“价值专属”或“价值占有”(valueappropriation)的战略思维，太过强调联盟伙伴的机会主义行为对厂商与合作的影响，而忽略了厂商组织及管理者的其他行为特性，如学习与信任机制等(Ghoshal&Moran,1996)696。也就是说，强调“价值创造”的学者认为组织间的合作关系是一种具有价值的特殊资源，正是这种特殊资源才使组织间“价值创造”成为可能，因为组织间合作关系可以提供厂商无法从市场交易，或无法立即与有效地由组织内部自行发展的资源(Madhok&Tallman,1998)697。应当指出的是，强调“价值创造”的学者并没有否定在合作过程中“机会主义”的存在，但强调厂商组织并不认为机会主义的存在就一定会拒绝合作，因为即使合作伙伴有机会主义的倾向，但并不代表合作伙伴一定会有投机行为。恰恰相反，应该视机会主义是一个不可避免的事实，且是一个可以管理的变量(Ghoshal&Moran,1996)698。可以看出，强调“价值创造”为主要战略思维的学者认为，厂商组织应以组织间关系对交易双方所能创造的价值作为战略制定与执行的依据，而不应将合作伙伴的机会主义视为必定会实现的预言(Ghoshal&Moran,1996)699，而投入太多时间与资源在监督与制定契约上。由此说明，价值专属危机的极小化并非价值创造极大化的充分条件。我们认为，组织间关系既是价值创造的来源，但也可能是导致“价值专属”危机的来源。在既定的组织间关系下，“价值创造”是厂商组织建构组织间合作关系的主要目的，而“价值专属”的危机是厂商组织极欲避免的。因此，厂商组织如何在组织间合作的过程中同时极大化价值创造，极小化价值专属危机，将是厂商组织通过组织间合作以创造竞争优势所必须同时思考的管理课题。组织间关系理论的学者对资源基础观提出了严厉的批评，认为资源基础观忽视组织间关系这一重要的资源。他们认为，组织间关系是由组织节点之间的联结所生成的资源，是一种无形的关系资源。正是这种无形的“关系资源”和“网络资源”，产生了“组织间竞争优势”和“关系能力”，也揭示出资源基础观对资源认识的不足。在我们看来，这种无形的关系资源反映的是一种社会认知资源、组织的外部资源和无形资源，恰恰没有纳入资源基础观的分析框架，但它们的确会影响到厂商组织战略行为的选择和组织的经营业绩。厂商组织获得竞争优势的最根本原因是如何利用资源，特别是利用厂商组织间的网络资源，而非拥有资源。我们认为，厂商的重要资源可以拓展厂商的边界，这些资源可能镶嵌于厂商组织间的资源与惯例之中，资源与厂商间的关系联结有非常密切的关系。在过去的二十年里，厂商战略联盟的数量剧增，组织间关系或厂商网络已成为日益重要的分析单位。网络经济学一般把厂商组织间关系这一重要的资源称为网络外部性，把它看成是阿尔弗雷德·马歇尔(Marshll,1890)外部经济性(externaleconomy)在组织间关系网络中的表现。美国经济学家奥利弗·威廉姆森(Williamson,1985)700认为，在合作过程中投入专用性资产，并以适当的共同学习、知识交换或更有效的治理机制，可以期望获得准租金(quasi-rent)，而这种准租金就来源于关系专用性资产，它具有互补性的稀缺资源或能力，因而也是“关系租金”(relationalrent)的来源(Dyer&Sigh,1998)701。强调不同的价值创造的“结果”及其如何“分配”的理论，重点强调了如何共创经济大饼与如何分饼(sizeofthepieandshareofthepie)。较著名的有租金或“经济馅饼”(rentorpie)的创造与竞争角逐学派的理论(Gulati&Wang,2003;702Dyer,Singh&Kale,2008)703和有关组织间私人利益与共同利益(privatebenefit/commonbenefit)的区分理论(Lavie,2006;704Kumar,2008;705Chatain&Zemsky,2011;706Chatain,2011)707。除了上述两大类价值创造的理论外，还有从其他视角解释价值创造的理论。例如，美国德克萨斯基督教大学(TexasChristianUniversity)教授理查德·普雷姆(Priem,2007)708借用市场营销学的视角，从消费端进行价值创造的研究，认为厂商组织进行价值创造的成功标准应当是厂商能够给消费者带来尽可能大的消费者剩余或消费者体验利益。所谓的消费者体验(experienceconsumption)虽然不能像产品和服务一样可以单独出售，给消费者带来直接收益，但它能够满足消费者的情感需求，激发其对厂商提供的产品和服务的惠顾动机和冲动性购买，间接地帮助厂商组织进行价值创造和价值获取(Pine&Gilmare,1998)709。普雷姆(Priem,2007)710提出了8种增加消费者体验利益的战略，以增加消费者利益。我们认为，解释价值创造的理论事实上是一个多元、多维度和多层次的理论。美国管理学家戴维·列帕克等人(Lepaketal.,2007)711在《美国管理学会评论》(AcademyofManagementReview,AMR)中有关“价值创造”的专刊(SpecialTopicForum)绪论中以多层次的观点来看待价值创造。他们认为，个人可通过开发被使用者认知为新的、适当的产品，组织可通过采用新方法、新程序，社会可通过奖励投资的方式来创造价值。列帕克等人(Lepaketal.,2007)712强调，必须分清价值创造(valuecreation)与价值获取(valuecapture)这两个概念。也就是说，我们首先应明确地区分价值的“目标”(target)与价值的“来源”(source)。所谓的价值的“目标”，是指谁认知(perceived)与体认实现了(realized)价值获取；所谓的价值的“来源”，是指谁以什么样的方式让价值产生(generate)或创造了附加价值。应当强调的是，上述“目标”与“来源”的概念所衍生的价值获取与价值创造，也各有其不同的机制与流程。例如，供货商通过原材料的生产与提供价值的“来源”(即“source”)，而实现了制造商与消费者的价值体认(即“target”)。其中，供货商的价值创造机制主要是其所采取的活动(activities/actions)；制造商的价值实现机制，或消费者的价值实现机制，则可能包括竞争机制、谈判机制与隔离机制(isolating)(Brandenburger&Stuart,1996;713Lepaketal.,2007;714Pitelis,2009)715。
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