热门：快消品零售营销老板
五、总部要做好加盟商的助手
加盟商缴纳相关费用后，一些不良商家不管加盟商，不为其提供后期支持服务，这时候加盟商就处于弱势，我们说这样的企业过于短视，必定做不长久，企业不为加盟商提供服务，看似占便宜，实则损害的是企业的声誉，最后导致无人可招。招商企业要把目光放得长远一些，如果企业给加盟商提供支持服务，加盟商的门店创造出很高的利润，就可以成为企业的标杆门店，帮助企业扩大影响力，吸引更多的客户加盟。企业总部要一如既往地做好加盟商的助手，让加盟商无后顾之忧。招商人员如何做才能与加盟商拉近彼此间的距离，成为关系密切的合作伙伴？我们的招商经理一般要求年龄在30岁以上，知识面广，阅历丰富，在了解潜在加盟商的真实需求以后，招商经理要凭借个人魅力（比如热爱运动、风趣幽默、知识广博、阅历丰富，等等。）吸引客户，与客户建立感情联系。我们模拟一个招商场景。招商人员：你会下象棋吗？加盟商：会，那我们杀一盘。招商人员：你是哪里的人？加盟商：我是哈尔滨人。招商人员：哎哟，我去过那座城市，哈尔滨是一座冰城。加盟商（心里想）：这个招商经理见多识广。招商人员可以邀请加盟商喝茶，通过电话、微信、QQ等联络方式与加盟商保持密切联系并沟通感情，招商人员可以对加盟商说：“你下次来的时候，我陪你到景点游玩，让你玩得尽兴。”加盟商对招商人员产生信任感，签约成交是水到渠成的事。
第一节 实现促销的效益最大化
五、加推方式
加推的方式与开盘方式无异，主要根据蓄客情况及加推量来定，一般在蓄客量较多加推量较多的情况下，大部分楼盘仍旧采取首开模式，客户先通过验资、冻资或者认筹，取得预售证后集中选房的这种模式；蓄客量明显不足的情况，则只加推不集中解筹。加推的时间一般定在周六周日或者节假日客户都比较方便的情况下，案场也可以结合加推节点举办相应的加推活动。
二、新业态模式
对着互联网时代的变化，业态模式和企业的经营都在随之而变。从阿米巴经营的起源，20世纪60年代制造业的京瓷，到今天的移动互联网时代，应该说时代赋予了阿米巴经营模式更多的时代特征。平台思维和客户思维，也是时代企业合伙制的两大要素。（1）平台思维平台思维也是目前各行各业最热门的词汇。对于阿米巴经营系统而言，其实企业就犹如一个平台运营商，构建这样一个平台，创造一个内部市场，制定内部市场的各个用户交易的规则，而各级阿米巴就如同平台商上的各个自主经营体，极致地完成和用户的交易。从阿米巴的组织架构来看，从传统的纵向的金字塔形的架构转变为横向的扁平化的架构，其实质正是从垂直化到平台化的转变，完全契合互联网思维及电商革命的趋势。（2）客户思维互联网时代，我们提倡关注用户体验，将客户价值上升到前所未有的高度。谁能以最低的成本获取最多的客户的忠诚，谁就将赢得未来。阿米巴的经营模式其本质也是以客户为中心，重组企业的柔性供应链、实现个性化定制和对客户的快速反应，以及用户体验至上的创新机制。在阿米巴的经营系统内，部门墙、推诿扯皮、责任不清的现象被大大改善，从各级阿米巴到企业整体都以客户为中心来重组内部价值链，以自我驱动的方式来完善价值链上每个环节的客户体验，通过客户价值创造获得客户黏性和客户忠诚，从而实现经营效益的快速提升。
18.1 标准化
四、新零售成交系统之黏住顾客
（1）​ 黏住他的关键字：圈子、话题、互动、二次转发，关键中的关键是互动。因为，只有针对特定的圈子，设计属于他们的话题，他们才会感兴趣。也只有这样，特定的群体才会有效地与你互动，才会就你的内容，愿意转发，产生裂变。（2）​ 比如，首次加好友，点赞，互动，其他都跟朋友圈子信息一样。但互动必强，红包、视频，可以多发红包。初次加粉，送红包，做自我介绍，附上标准文案；公司、某人、强项。首次加粉，点赞、背景图、竖拇指、一次3~5条，3天一次，不可太频繁（为什么不是一条？引不起注意，另外不能用语音，要用文字，只有在聊天的后半段，才准用语音。）比如开车只能用语音，不要点赞，点赞是下下策，哪怕竖起拇指的标志都可以。（3）​ 宣传推广微信号必须要有噱头，最好是能真诚一点，关注送礼品，要么就直接简单粗暴，关注发红包，总要有付出才会有回报！（4）​ 如果你在哪里做了分享，很多人会找你要PPT吧？你把PPT上传到网盘上，做一个分享链接。然后告诉大家说，加微信回复PPT，就可以获得今天的PPT。这时候会出现什么情况？嘿嘿，很多人为了要PPT过来加你。（5）​ 切忌群发短信，群发之日，你这是被拉黑之时，公司号建立的微信朋友圈子，切勿用检验僵尸粉功能，否则，你会被拉黑或者直接删除。（6）​ 微信小视频每天最好不要超过3个，你可以试试，微信符合你粉丝的是最受欢迎的，如果一味为了发而发，只会让人反感！（7）​ 聊天背景图，最好是你们公司的情景，或者品牌形象，代言，明星等。（8）​ 聊天的时候，每隔50字左右，空一行。里面可以夹带些表情图，活跃气氛。（9）​ 后续互动，不限制在朋友圈，还要一对一管理：也是一对一发与“吸引他”一样的信息。但每次发最好先有红包，能否天天发信息？不可以，最好2~3天发一次信息。（10）​ 给朋友的微信说点感想、观点、赞美、建议等，同时在朋友圈与微信同步。人在什么时候容易快速地建立真感情？他有困难的时候，你关心他，甚至帮到他。所以逮住这样的机会，你的金玉良言，你的微不足道的行动，他会深深的记住你。1)​ 建业主群，最好50~100人，人多嘴杂，以防止混入竞争对手。2)​ 从朋友圈子，引流到私密社群，建立高端的业主群，请专业人员来讲课，办线下的沙龙。3)​ 每次发内容之前，必发红包。4)​ 让业主自我介绍，变成同城交友群。（11）​ 社群裂变涨粉获客户。1)​ 社群裂变玩法的原理：社群裂变的玩法原理是基于活动线上分享课程、资料合集、优惠福利等为噱头的社群内用户一起转发分享的裂变行为。借助社群的群体效应，共同目标，推动引导用户进行线上分享转发和推荐。2)​ 社群最神奇的地方在于社群用户是拥有共同标签、去中心化、利益共同体、可组织这四大特征。一个社群能形成的第一前提是每个在社群里的人都认为自己能够从中获利。而社群裂变恰好是利用群体获利的效应，激发了这个利益共同体，进行爆炸式的扩散和传播。3)​ 社群裂变用户增长路径，如图3-2所示。图3-2社群裂变用户完整路径图这张图是社群裂变用户关注公众号——进群——分享传播的完整路径，首先我们运营者推送社群裂变活动海报，在基础的一级用户群内扩散。以下为详解：A​ 以一级用户A为例，裂变海报推送给A用户，A用户扫码关注公众号，公众号自动弹出引导语言＋社群二维码（也可以放置在菜单栏，引导用户通过触发菜单获得社群二维码），A用户开始扫码进群。进群后，群内设定好的群机器人自动@A用户，推送裂变引导文案＋裂变海报。B​ A用户为了获得社群奖励，按照机器人要求，分享裂变海报。A用户的好友B看到用户A在参与此活动，识别裂变海报二维码关注公众号。公众号再推送B用户引导语言＋社群二维码。B用户扫码进群，进群后，群内设定好的群机器人自动@B用户，推送裂变引导文案＋裂变海报。B用户为了获得社群奖励，按照机器人要求，分享裂变海报。C​ B用户的好友C看到用户B在参与此活动，识别裂变海报二维码关注公众号。公众号再推送C用户引导语言＋社群二维码。C用户扫码进群，进群后，群内设定好的群机器人自动@C用户，推送裂变引导文案＋裂变海报。C用户为了获得社群奖励，按照机器人要求，分享裂变海报。活动循环往复，达到裂变传播效果。（12）​ 拉客进店，进入成交环节。1)​ 促销（团购、联盟、签售）的即时性：免费的吃喝玩乐游戏互动小礼品，促政策的即时性，过期不候。在群里创造热销氛围。2)​ 服务的即时性：现在成交难否？把顾客邀约进店难不？免费的信息难不？故事讲的好，一点都不难。比如量房，免费设计，顾客基本上还是很热情配合，甚至求之不得的。3)​ 产品即时性：好的产品总是热销，过期不候。4)​ 政策即时性。5)​ 货期安装即时性。
一、科创板的注册制理念
随着我国资本市场的发展与成熟，长期以来实施的股票发行核准制度逐渐显现诸多弊端，实行股票发行注册制改革是大势所趋。注册制基于对市场主体的信任，其前提是市场能获得真实、准确、完整的信息，从而能对股票价值有较为全面且准确的判断，进而产生更加公允的市场交易价格。信息披露是注册制的灵魂和核心，真实、准确、完整、及时的信息披露是证券市场诚实信用的基础，也是投资者决策的依据。工作重心由原来的重监管审批转移到防范信息欺诈和虚假信息披露方面，原先证监会手中关于发行与上市审核的权力会分散至相应的市场主体手上，这样能充分发挥中介机构的有效作用，让合格的投资者自行判断股票的价值。保荐机构、律师事务所、会计师事务所等中介机构是发行人最直接的知情者和把关人，科创板上市企业的质量首先要通过中介机构的关口，中介机构成为“看门人”。这样一来，监管机构处在后台，中介机构处在第一线。科创板的注册制不是不审，而是转换一个审核方式，除了要看发行、上市条件外，重点关注信息披露质量，通过问答式审核将公司真实情况甚至是行业情况公开、透明地展示在投资者面前。价值判断由证监会发审委行使还是由市场上的投资者自由行使是区别注册制和核准制的关键。当投资者不成熟时，证监会发审委作为一个权威、专业的机构，可以帮助投资者防范一定范围内的风险。但是，这些发审委成员本身的知识、经验和认知偏好及其有限的审核工作不能代表市场上全体投资者的判断，因此，核准制可能会使一些优质的融资主体失去融资机会，另一方面使投资者对发审委的判断产生依赖，无益于投资者价值发现能力的培育。在注册制下，发行与上市审核机构根据企业提供的信息披露材料对企业价值并非不进行实质判断，而是在判断出价值上存在缺陷时会让企业提供更充分的信息披露材料来进行解释，直到认为企业已经完全实质披露信息，提供的信息能够让投资者充分理解并判断企业的价值。在我国核准制下，过会即意味着IPO成功，几乎不会发行失败，但是，在注册制下可能会发生企业IPO发行失败的情况。对于投资者而言，对注册制下IPO企业价值判断如果出现偏差，其投资风险也会随之加大。另外，上市门槛的降低也伴随着更为严格的退市安排。如果决定公司持续经营能力的核心技术、研发人员等关键要素出现问题，或成交量、市值、股价、股东人数等指标过低，公司均有可能触发退市风险。根据交易所发布的《上海证券交易所科创板股票上市规则》规定，对于存在欺诈发行、重大信息披露违规，涉及国家安全、公共安全等行为，以及在交易所系统连续120个交易日实现累计股票成交量低于200万股，连续20个交易日股票收盘价均低于股票面值、市值均低于3亿元、股东数量均低于400人的科创板企业实行强制退市，这被称为“史上最严退市制度”。可见，科创板上市企业的质量要求并没有降低。质量把关主要靠信息披露、持续监管和严格的退市制度，此外还有市场化询价、战略配售和保荐跟投等前期配套规则。故科创板的根基是市场化和法治化，科创板制度努力在市场化和法治化中寻求平衡。科创板制度的创新之处主要体现在发行制度的变化，以及交易规则的改变。发行制度变化体现在定价机制的变化、配售向网下机构投资者倾斜、网下参与者变化、引入“绿鞋机制”、引入战略投资者和要求保荐机构跟投。交易规则变化体现在交易方式、涨跌幅、交易单位、融资融券业务和龙虎榜规则。科创板实施的注册制努力做到“理念市场化、标准全公开、结果可预期、审核透明化”。
十、有效性与普及性
任何指标都只在一定范围内有效，当普及到一定程度，必然产生针对它的财务美化手段，这只是时间、成本、难度、幅度的问题。作假是需要成本的，也是要担风险的，但为什么还有那么多“魔术大师”存在呢？为了迎合人们对某些指标的推崇和依赖。如果推崇和依赖的人少呢？投入产出比和收益风险比就不合算了，作假的概率就要低很多。所以，指标的有效性与普及性是成反比的。9C系数会不会有一天被普及呢？不会。估计它永远都只是一个小范围的存在。所以，它会一直有效。
六、客户数据管理体系
连锁企业要建立客户数据管理体系，制定客户数据统计表，我们就表格中比较重要的两项展开论述。1.媒体签约回报率媒体签约回报率是指某一媒体广告签约金额占所有媒体广告签约总金额的百分比。每个企业都需要打广告宣传自己的项目和产品。企业可以在百度搜索、行业网站、电视等媒介上打广告，广告费是多少，签约金额是多少，单个客户签约金额占总签约金额的百分比是多少，这些都需要计算清楚。举一个例子。在百度搜索上，我投了15万元广告费，客户通过平台找到我，跟我签了45万元的合同，总签约金额是500万元，我就能精准地计算出媒体签约回报率是多少。在连锁企业招商实践中，每个企业投放的广告费占总营业额的22%～24%，最低的占比18%。如果你投放的广告不精准，就是浪费，这个数据就能说明你的广告投放是否精准，以便下一步及时调整媒体广告投放策略。2.媒体回报客户数媒体回报客户数是指在某一媒体投放广告后，在一段时间内，该媒体反馈的客户信息总数量。比如百度投放一个月，回馈了50条信息；电视投放了一个月，反馈了30条信息，行业联展投放一个月，回报了300条数据。这些都是可以比较的，在各个媒体投放广告后，企业要有一个总的数据，可以进行对比，做到心中有数。媒体回报客户数如表10-6所示。表10-6媒体回报客户数媒体签约数量签约金额回报率备注
一、承包是降本增效的“灵丹妙药”吗？
本节降本增效切入点承包是一把锋利的双刃剑，应用在降本增效中需慎之又慎。在经营管理受控的前提下，对局部生产工序进行合理承包，对企业降本增效有益处。承包制是降本增效的有效措施，但是未必承包都能做到降本增效。承包制的必备前提是组织的集权程度高，企业整体高度受控。承包制容易让企业失去团队协作能力，必须保留一些企业权力。如果要推行承包制，可以先从小范围开始试运行。承包制必须考虑极端问题和极端状态的处理办法。为了降本增效，失去了主动权的承包方式，将给企业发展带来一定的伤害。承包制的原理是让承包者无限接近于“花自己的钱，办自己的事”。承包制的落实不可能一蹴而就，存在大量的细节问题，是一个不断修正的过程。提问：我们企业推行了一些降本增效的制度和方案，有一些效果，但是想寻找一个彻底的解决办法，下一步计划将车间承包出去，您认为这种做法能彻底实现降本增效吗？如果要推行承包制，有什么需要特别注意的事项？答：这个提问有一定深度，相信一部分企业为综合降本增效动了不少脑筋才计划尝试承包的方式。承包是一把非常锋利的双刃剑，操作得当，皆大欢喜；操作不当，后果严重。笔者以三家企业案例来说明承包对降本增效的作用和承包的条件、时机等一系列问题。【案例17】企业实际控制力不足车间承包未到时机2020年，A企业启动了成本咨询项目。在调研时，企业明确提出需要立即推行车间承包实现企业降本增效的需求。在实地调研完企业的组织架构、管理流程、管理制度、数据化程度、职业化程度、企业文化等现状后，笔者对马上推行车间承包这项任务提出了异议，认为承包的时机还远不成熟，因为公司整体控制力不够，组织架构有待调整，主要流程制度需要建设，公司对各车间的生产指令、生产进度、物料进度、物料使用、产量、工时、各种补贴等缺乏准确统计和细化管理。即使一定要推行承包制，至少需要三个月时间将上述问题的基本面理顺、使之受控，最佳实施时间至少是六个月以后，届时再根据实际的控制力和各项数据来决定是否实施车间承包制。在阐述以上观点的同时，笔者给企业方总经理讲述了两家企业曾经实施承包的案例。【案例18】车间管理缺主导承包顺畅成本降B企业是一家生产机械设备的公司，工厂有加工、喷涂、电工、装配等车间。2008年初，在企业年销售额超过3000万元时，企业和笔者开始了咨询项目合作。项目组陆续帮助企业建立了科学有效的组织架构、各项流程制度、各种表单数据等。在各项工作顺利推进并向车间各班组延伸时，却在喷涂车间遇到了困难。喷涂车间有喷砂、打磨、喷底漆、喷面漆等工序，企业配备了先进设备和较为完整的防护装置，工序并不复杂，只有个别工位需要一定的技术。但车间有工件体积大、重量大，以及噪音大、粉尘多、气味重等特征，导致很少有年轻员工愿意加入这个车间。当时计划部已经成立并开始发挥作用，计划部下达的生产计划，其他车间都可以在计划时间内完成，但喷涂车间由于无人主导车间管理，经常完不成生产计划，最终导致整台机械设备屡屡延期交货。为了解决这一问题，需选拔一位喷涂车间组长。其他车间都是以民主选举为主、公司领导决定为辅的方式选择车间组长，但由于喷涂车间仅有的12位员工普遍文化程度不高，不愿讲话，也无人毛遂自荐，在生产副总多次鼓励他们踊跃参加选举的情况下，最终以半命令式的方式任命了一位李组长作为喷涂车间负责人。李组长刚开始有一定的冲劲，生产计划达成率也随之上升。随着计划部管理功能的提升，各车间要求执行工单结案，车间负责人需统计并核对工时、产量、物料等数据。生产副总开始要求各车间每天召开班前会、每周召开生产例会。李组长明显感觉到自己在车间管理特别是在管人和管数据方面很吃力，多次向生产副总提出不再担任车间组长、要求做回普通员工的请求，喷涂车间产量也出现了波动，生产计划重现完不成的现象。经生产副总、企业老板、咨询老师商议，认为李组长做事没有问题，但在人员管理、口头与书面表达、数据统计、学习力方面存在一定差距，需要有协助他完成车间的管理工作。老板表示，多年来喷涂车间管理一直存在松散、拖拉、出勤不足、人员流失多的现象。长期来看，喷涂车间的问题解决不好，必然影响企业进一步壮大。对此，笔者提出了喷涂车间承包的建议。生产副总、老板一致认为可以尝试，表示内部之前讨论过这个思路，如果承包成功实施，可以解决长期存在的问题。接下来承包人选成为一个新的议题，现有的李组长显然不能独当一面，更谈不上车间承包。后来，经过多次商议，选择了一位为企业供应油漆、有意愿承包喷涂车间、与老板有亲戚关系又比较年轻的刘先生作为喷涂车间主承包人兼任车间主任，刘组长作为喷涂车间副承包人兼任车间组长。从此，喷涂车间走上了承包管理的道路。经综合测算，喷涂车间承包后人工成本下降约30%，材料成本下降约10%，合格率达到98%以上，计划达成率达到95%以上，达到并部分超出了车间管理的阶段性平均指标。该企业与笔者有长期咨询合作，随着企业规模不断壮大，年销售额陆续突破6000万元、1亿元、2亿元，喷涂车间始终处于承包状态，除了常规的硬件增加和车间面积扩大外，没有给企业的发展扯后腿。唯一的问题就是协调生产进度时，经常要找到承包人，因为车间人员有时协调不了或者协调后行动不及时，或者有品质问题时，问题处理得不够及时，需要承包人出面解决。也许有人会问，既然承包效果这么明显，为什么这家企业没有将承包制扩展到所有车间呢？答案就在案例19中。【案例19】车间承包一片大好企业矛盾冲突缩小C企业是一家成立了20多年、以出口为主的企业，人员规模超过1000人，以技术工人为主。2015年，笔者参与了C企业的调研，在拿到企业人员花名册时，非常诧异。因为花名册里列出的主管、经理们，竟然大部分工龄少于3年，大多数是最近两年招聘入职，仅有三位超过5年工龄，这是明显的异常现象。慎重起见，笔者向人力资源部经理再三确认，证实了这一实际情况。至于原因，管理人员大多闪烁其词，表示不太清楚。在访谈企业创始人时，项目组提出了这个疑惑，创始人苦笑着说明了原因。三年前，企业的外贸订单暴增，各车间超负荷运转，企业老板为了解决产能问题，以及一些浪费、品质问题，推行了车间承包制。承包人选主要以企业早期创业老员工和技术骨干为主，每个车间都指定承包人，大部分车间以集体承包的方式承包了出去，公司为此举行了隆重的承包签约仪式。由于车间承包能大幅度提高收入，各车间承包人及车间骨干尽心尽力发挥作用，增加的订单很快被消化，浪费、品质等问题也有所减少，降本增效的效果初显。截至当年年底，企业老板兑现了承包人的奖金，绝大部分承包人和骨干人员的收入都增加了数倍，不少人开始买房买车，准备来年大干一场。不少高管竖起大拇指说：“不管什么效率问题、品质问题、成本问题，一（承）包就灵……”承包的第二年，订单仍在增加，承包人和骨干员工年终的收入再次增加，双方皆大欢喜。承包的第三年，由于贸易战等各种因素叠加，国外主要客户的订单减少到三年前订单总量的50%以下。这时，员工收入减少，要求企业给予保底工资，否则辞职。老板得知消息后，要求承包人和参与承包的骨干人员，从前两年的承包奖金中拿出来一部分给予员工发放保底工资。而参与承包的人员纷纷表示，他们也要同员工一样由企业负责保底工资，否则他们不再承包。老板为此大发雷霆，批评了几位主要承包人，之后通知财务扣发了他们的大部分工资，用于发放员工保底工资。车间人员开始集体罢工，双方出现了僵持，企业日常生产停顿，主要承包人与老板几轮谈判无果后，带着一部分承包骨干离开了这家企业。经历这次重大事件后，企业规模缩减到不足300人，日常运作处于几乎瘫痪状态，经过长达三年多的安抚、招聘、培训等工作，企业逐步恢复了三年前的产能和规模。笔者还列举了与A企业同行业的某大型企业案例，该大型企业即使有详尽的成本数据，也只是推行了绩效考核。A企业总经理在听完这些承包案例后，表示自己车间承包的目的是降本增效。企业的订单不稳定，在控制力方面也有所欠缺，不一定要走承包这条路，如果有别的方式可以达到目的也能接受。在A企业，笔者主导在项目前期推出了调整组织架构、明确部门职能、选拔管理人员、设计企业整体薪酬和整体绩效考核等方式，以提升企业控制力。在项目中期，推出了全员合理化建议、拓展销售渠道、打造样板车间（以建立作业标准、成本数据为主）、降低采购成本、辅料以旧换新、各班组降本增效评比、成本数据行业对标等一系列降本增效活动，对参与活动有成果的人员和团队给予表彰。在项目后期，以继续推进中期活动为基础，推出全员节能降耗、各车间一线员工薪酬细则、优化各车间班组长和主任薪酬、改善工艺、技术攻关等活动。最终，A企业在没有实施承包制的情况下，达到了降本增效目标，实现了预期利润。上述案例中可以得出以下启示：承包制是降本增效的有效措施，但是未必承包都能实现降本增效。承包需要大量的条件，如各项成本数据、合适的承包人、承包人的权责利对等。承包制的必备前提是组织的集权程度高、企业整体高度受控。如果组织集权程度不够却盲目分权承包，会导致组织失去控制，失去团队协作能力。即使实施了承包制，企业需保留人员任免权、薪资核定权、生产指令权、品质验收权等权限。如果推行承包制，可以先从小范围开始试运行，如从某一个工序或某一个车间开始。承包制必须考虑极端问题和极端状态的处理办法，如订单不足时双方利益如何兼顾、安全事故出现时如何处理、劳动纠纷如何处理等。承包制的原理类似诺贝尔经济学奖获得者弗里德曼提出的“花钱矩阵”，如图1所示。图1弗里德曼提出的花钱矩阵承包制将各类事务通过机制、外力，使其无限接近于第一象限，用最优的成本产生最好的收益，不失去控制又能让多方满意。以上这些是承包制的一些决策性考虑，具体落实还有大量的细节问题需要考虑和界定，将有限度的承包制彻底落地，是一个不断修正的过程，不是一件容易的事情。
周一清单
在重要决策会前，和参会者一起试一次“七步成诗”。-​ 促成一项双赢决策的达成。-​ 作为旁观者观察一下自己团队决策的过程，琢磨是否有权威影响和“团体迷思”的因素存在？-​ 将决策权下沉，放权让下属进行一次群体决策，看看效果如何？
第一节 经营抓机会，管理降成本
办企业就要开源节流。何为开源？就是创造机会，把握机会，是经营需要解决的问题。何为节流？就是降低成本，提升效率，是管理需要解决的问题。成长中的中小企业老板经常会犯这样的错误，即把经营问题和管理问题相互混淆，总是试图通过管理来解决经营问题。经营vs管理一家企业的真正成果是在企业之外，是客户、产品和渠道，它们是企业的机会所在。一家企业应该花更多精力和资源放在这些地方。企业内部只能产生成本，做得再好，充其量就是效率高，成本低。通常所说的经营、管理，其实侧重点是不一样的。经营是指机会选择，解决的是方向问题。具体来说，就是市场选择、产品（服务）定位以及渠道模式等。管理是指降低成本，解决的是效率问题。具体来说，如何提升效率，管控风险。企业发展首先是指经营上的发展，在经营上取得成功。否则，管理做得再好也不能带来机会。经营与管理不是割裂开来，问题必须在发展中解决。经营上更多强调创新，管理上更多强调沉淀。经营上的发展给管理问题的解决带来条件，即在企业发展中逐步解决管理问题。管理是为经营服务的，管理支撑经营的发展。一旦经营上的机会变成了常规任务，这时就需要纳入管理，考虑如何降低成本、高效运营。经理人首先需要关注经营，关注机会，关注正确的目标，也就是追求效果；其次关注管理，即一旦任务明确，变成日常性事务的时候，就要考虑降低成本，提升效率。经营解决的是发展问题，管理解决的是可持续问题。管理问题必须通过经营发展得到根本解决。降低成本错了吗有家企业过去一直发展得不错，利润率也比较高，但近几年的发展突然放慢了脚步，利润率一直下滑。老板着急了，认为企业的管理出了问题。于是在公司内部展开了声势浩大的降低成本、梳理流程工程。每个部门都致力于梳理流程，修订流程，成本改善。有些费用能省就尽量省，有些费用不能省的就尽量降低。刚刚开始效果比较明显，每个部门都在每月的项目评审会上“大秀”本部门的成本改善成绩。老板感觉不错，认为管理终于发力，成本终于降低。但半年后，老板的眉头又紧锁起来：市场上传来的消息不容乐观，客户要求产品降价的压力非常大，有一些市场上竞争对手的势头很猛，形成对企业的包抄之势，而成本降低又出现反弹迹象。老板感到迷茫……后来经过深入调研发现，这个企业不是管理出了问题，而是经营出了问题。具体而言，公司原来发展比较快的几年，恰恰就是因为该企业成功推出了一两款主打产品，全面超越了竞争对手，创造了市场。但近几年，由于该公司没有新产品问世，加上竞争对手赶超速度加快，原有主打产品竞争力一直在下降，原有的市场优势逐步丧失。反映到企业层面，就是利润率下滑，有个别市场占有率下降。公司大张旗鼓开展降低成本运动本来无可厚非，成本控制是企业管理中的永恒主题。但过分强调成本控制，可能对企业未来发展形成伤害。一些所谓的“费用”实际上是对未来的投入，例如，员工培训、技术研发等。在企业成长中，需要把优质资源集中在创造机会和把握机会上，针对相对成熟的业务，可以通过管理来降低成本，达到效率提升。案例中这个公司后来的情况是：老板调整思路，主抓新产品的开发。2012年新产品推向市场，取得良好市场反映，企业又回到良性发展的轨道上来。成长中的企业必须优先考虑发展问题。企业开源是第一要务。没有“活水”进来，企业很快就会成为“无源之水”，最终变成“一潭死水”。
  
    
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