热门：快消品零售营销老板
三、案例：实践中战略如何对应胜任力
上面三种组合都是典型的战略—组织能力—胜任力的演绎，但是实践中企业的战略演绎不会这么典型，可能是介于三者之间。举个例子：某知名家电企业以创新定调中国市场的发展战略，在产品和技术研发、市场扩张等方向将以更贴近中国实情的姿态，勾画出更清晰的行业未来。由此确定的战略重点是：第一，深度耕耘营销网络，加强与分销商的联络、沟通，把销售网络覆盖到二三级城市。第二，由于中国经济正在持续增长，国内消费者的消费水平和理念也在逐步上升，家电应用高档化的现象很明显，××会将更多先进的理念、技术、产品带入中国。由此演绎出的组织能力是：​ 创新能力：研发更贴近中国消费市场需求的创新产品和技术。​ 营销能力：重点城市的深度营销和向二三级城市扩张渗透。​ 质量控制：在快速制造的同时，有效降低次品率。关键胜任力是：创新能力、市场敏锐、运营能力。这是从宏观层面进行分析。在微观层面，由于这种分类略显粗糙，企业会通过平衡计分卡、价值链分析、核心流程分析、高管访谈等方式来构建自己的关键组织能力。常见的平衡计分卡，包括财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度。以下是某公司的平衡计分卡概述：​ 财务：确保销量目标，增加新的收入来源。​ 客户：提升企业品牌，提供差异化服务。​ 内部运营：加强潜客开发和管理，设计开发新产品，完善客户管理。​ 学习和成长：注重企业文化建设，提升跨部门协调。通过和现在公司的组织能力的对比，发现客户全周期管理、新产品设计开发是组织能力的弱项，需要针对性突破，可以进一步细分为胜任力。​ 客户全周期管理，在胜任力上可以细分为客户管理、客户细分能力。​ 新产品设计开发，在胜任力上面可以细分为创新能力、设计思维。所以，平衡计分卡是一种比较好的由战略——组织能力的演绎方式，在后面的章节中还会进一步深入讲解。
第二节股权静态分配的缺陷
案例：罗辑思维的兴起和消亡罗振宇、申音共同创建独立新媒信息科技有限公司（以下简称“独立新媒”），作为平台和专业服务方与自媒体人合作，共同打造自媒体产品、孵化产品、运营产品，把产品做成明星的自媒体爆品。罗辑思维是独立新媒运作的项目之一。公司股权划分为申音占82.35%，罗振宇占17.65%。但是创业之初的设想必定充满变数，业务的发展也总是存在着不确定性。独立新媒的几个自媒体项目中，罗辑思维一枝独秀。罗振宇作为罗辑思维的主理人和人格品牌核心，不论是在这个项目中体现的价值还是给独立新媒创造的价值，远远超出17.65%。随着罗辑思维的持续火爆，罗振宇也成长为大IP，成为项目品牌和公司价值的核心。也许在项目中甚至公司的体现价值达80%左右。“价值匹配性”消失，“灵活调整性”也没有设立机制，创始人之间必然会产生矛盾，如果无法及时调整，结果只能是散伙。果然，2014年5月月初，一直被外界看好的黄金搭档，罗辑思维出品人罗振宇和独立新媒创始人申音确认彻底分家，如图2-2所示。图2-2静态股权分配导致罗辑思维消亡{去掉人头像}后来，罗振宇设立北京思维造物信息科技股份有限公司（以下简称“思维造物”），吸取独立新媒的教训，进行了精心的股权设计。罗振宇以自然人身份持股30.3537%，同时其又通过北京杰黄罡信息技术合伙企业间接控股16.2607%，合计46.6144%的表决权，为公司的大股东和实控人，如图2-3所示。图2-3罗振宇思维造物股权结构可惜，思维造物上市一波三折，从赴海外上市到拆除VIE架构申报科创板，科创板失利之后赴创业板，遭到深交所三次问询后，上市之路中止。
二、及时奖惩
对于工作的检核、业绩的排名、KPI的考核、在结果端进行回顾，做到及时反馈、及时奖惩。我们需要营造出检核督查的气氛，缩短奖罚结算的周期，提升奖励力度，从而推动业绩表现。通过物质精神双重刺激，在意识层面进行长期的培育，驱动在执行层面的效果呈现。奖罚的过程中设置机制，要充分融入角色。比如关于奖励，列出清单可以让团队投票选择，团队为了拿到自己喜欢的奖励会更加努力。同时，负激励措施也让团队集思广益，比如短期落后团队集体唱鼓舞人心的战歌或者集体云俯卧撑等。这样既做了考核，也提高了参与积极性。
1仓库都开什么会
仓储管理作为现场管理的一个类型，是强管理的场景，需要对现场的流程、人员、物资物料、设备，尤其是货物，进行有序管理。而会议作为一种有效的管理手段，在仓储管理中也是不可或缺的。那么，仓库中都需要开什么会呢？可以分为两种类型：一是例会，按一定的周期组织，是日常管理中的会议类型；二是临时会，没有固定的周期，按照需求召集，主要是为了解决某一个问题，传达某一项通知。接下来介绍一下例会的相关内容。
十六、掤劲
什么是掤劲？内功太极拳重要劲法之一。指向外的弹性进攻之劲。《太极拳谱》云：“掤劲义何解？如水负舟行，先实丹田气，次要顶头悬，全身弹簧力，开合一定间，任有千斤重，漂浮亦不难。”掤劲在推手中非常重要，推手时如果没有掤劲，一搭手后就会被对方压制而无以相抗。掤劲不仅用手臂，更须用腰腿，再加以神意，使人不易攻入，此为防守之法。如果想发人，则在未掤之先，往后向下用引劲诱之，使其劲出而显露焦点，然后再借其劲而掤之，无不获胜。否则，对方势必空虚，无以借劲，也就无法打出掤劲。所谓发劲“三要”素之一“机势”已失。掤的位置以人的关节或拗处为佳。这些部位一旦掤住，对方不易化解。掤上手后，掤至适当时机就须发劲，不然就难以制住对方，也达不到控制的目的。掤劲发人时要敛气凝神，眼神注视对方，否则，就不会收到好的效果。
42.顾客一听报价就说：你们的牌子没听过，还这么贵
错误应对1.不会吧，我们的牌子你都没听过？2.这么便宜你还说贵？3.嫌贵，那你去找便宜的。问题诊断销售中经常遇到对品牌不了解的消费者，即使再强的品牌也难保每个人都知道。所以销售员经常要对顾客进行品牌解释，进而带动产品销售。千万不能自吹品牌大，别人一说没听过就觉得顾客是井底之蛙。更何况在汽车配件领域，因为这些年刚刚兴盛，有些车主也刚刚开上车，消费者还处于成长阶段，品牌之间有时也难分伯仲，差距不大，知名度普遍不高，出现品牌盲区再正常不过。“不会吧，我们的牌子你都没听过？”这样的回答杀伤力绝对5星级。对于那些新车手来说，那颗小心脏觉得受到伤害。也许有人会反驳说，这是跟客户开玩笑。诚然有这种可能，可是如果是新客户，还不熟悉的情况下还是少开些玩笑吧，一不小心就得罪的了我们的上帝。“这么便宜你还说贵？”消费者有时说贵并不是本意，即使是本意，我们的销售员也不能直接反问，因为要顾及顾客的面子。销售中除了产品本身的使用功能外，消费者在购买中的愉悦度其实也是重要的购物体验。不要让消费者的小心脏难受是对销售员功底的考验。“嫌贵？那你去找便宜的。”有些销售员不喜欢顾客磨叽，“问那么多干吗？”这是部分人的心里话。特别是配件利润逐渐降低的今天，销售员的这种情结会更加严重。在享受惯了过去那种高额利润后，面对着今天几乎白菜价的销售，而此时顾客还是叽叽歪歪，磨叽着砍价，心中的那股无名怒火自然窜入脑门。其实想想那又何必啊？如果你是顾客，碰到这样的销售员也会满腹气愤。销售策略面对这样的消费者我们该怎么办？是真的没听过品牌，还是为价格高了寻找托词？抑或是为自己离开寻找台阶。总之我们需要寻找真正原因，做出适当反应，达成销售。1.真诚道歉当顾客提出没听过某个品牌时，最好的方法就是道歉。道理很简单，不是所有的品牌都能让每一个人知道，反过来也是成立的。顾客没听过肯定是我们的品牌宣传还不到位，有着更为广阔的提升空间。2.阐述自我品牌既然顾客没有听过我们的品牌，那么作为一线销售人员就责无旁贷，需要对消费者做品牌讲解。我们把它称为“扫盲”，成功的扫盲往往会产生更加深远的影响。要知道既然他是盲区，如果我们能率先抢占顾客心智，以后就会在他心里烙下深深的印痕，实现持续销售。3.阐述价格问题价格问题往往放在最后阐述，这里也是一样。如果你的品牌本身价格高，那就无可厚非，定位如此，只要解释品牌就好。但如果品牌本身确实不响亮，价格又偏高，那么最好的做法就是对产品本身进行剖析，进行比较销售。语言模板销售1：非常抱歉，我们的品牌还没被您认知，这说明我们的品牌发展空间还有很大提升。不过说真的，在这个领域我们应该是最大的品牌了，可能由于您平时较少接触我们的这个行业。不过这也给我们带来思考，以后品牌推广可以像您这样的金领人士倾斜，再次感谢您。销售2：很抱歉，您还没有认知我们的品牌，不过在行业内我的牌子绝对是市场第一。我们源自德国，已经有130年历史，专业做汽车配件。很多豪车的配件都是用的我们的品牌，不说别的，您这车的整个音箱系统就是我们的牌子，您感觉效果怎样？（非常好！）这就对了，一百多年的历史是品质的保证。销售3：（经过前面的品牌讲解）我们的价格坦率来说不是市场最低的，甚至说是偏高的价格。可是您要知道“一分钱一分货”的道理一定是有的，从使用效果上说那也是最好的用户体验，就安全性能来看，如果我们说第二，那么没人敢说第一。所以价格高出一些让安全更有保障，使用体感更好，我认为非常划算。俞老师总结价格没有高低，总有适合的消费者。
三、专业的旺铺店招进入渠道
专业的旺铺需要精心构架和精心装修，它的每个环节都是经过深思熟虑的构架才放到店铺上去。我们将带大家实战操作一下店铺是如何装修的。
第一部分重新思考采购管理
我们理解的采购管理是什么？我们的困惑很多，找到答案了吗？能否做一个与众不同的采购管理者？
六、辅导备案
《证券发行上市保荐业务管理办法》明确要求保荐机构在推荐发行人首次公开发行股票并上市前，应当对发行人进行辅导，对发行人的董事、监事和高级管理人员、持有5%以上股份的股东和实际控制人（或者其法定代表人）进行系统的法规知识、证券市场知识培训，使其全面掌握发行上市、规范运作等方面的有关法律和规则，知悉信息披露和履行承诺等方面的责任和义务，树立进入证券市场的诚信意识、自律意识和法制意识。保荐机构辅导工作完成后，由发行人所在地的中国证监会派出机构（证监局）进行辅导验收。当地证监局对辅导的验收通过是中国证监会受理上市申报材料的前置程序。目前实践中进行辅导主要是依据当地证监局的工作程序规定及保荐机构内部的相关要求，并参照原《首次公开发行股票辅导工作办法》（证监发[2001]125号，已废止）的内容进行。现以《江苏证监局首次公开发行股票并上市辅导备案与验收办事指南（2018年修订）》为例进行说明。辅导机构和其他证券服务机构及相关从业人员依据法律、法规及证监会的规定展开辅导工作，在与辅导对象签订辅导协议后5个工作日内，向证监局报送辅导备案材料。辅导机构及其他证券服务机构与辅导对象都需要分别出具备案材料真实性承诺函。证监局对辅导备案材料进行登记、审查，辅导备案材料符合要求的，出具确认辅导备案日期的通知，材料登记日为辅导备案日。辅导对象自收到确认辅导备案日期通知之日起应当就接受辅导、准备发行股票的事宜在当地省级报纸至少公告一次，并在辅导机构及辅导对象官方网站公告，接受社会监督。辅导期自辅导备案日开始，至证监局出具辅导监管报告日结束。辅导备案日距离辅导机构提出辅导验收申请的时间不得少于三个月。辅导前期重点是为了形成具体的辅导方案，辅导中期重点在于集中学习和培训，诊断问题并加以解决，辅导后期重点在于完成辅导计划，进行考核评估，做好上市申请文件的准备工作。辅导机构与其他证券服务机构应当建立辅导底稿，存档时间不少于十年。辅导内容主要如下：(1)健全公司管理制度，提高辅导对象规范化运作水平；(2)资产与权利的规范；(3)完善独立性，规范和减少关联交易，处理同业竞争；(4)加强信息披露；(5)建立、健全财务报告内部控制制度；(6)募集资金投向报批；(7)全面的法规知识学习或培训；(8)其他上市辅导必要事项。辅导期间，辅导机构报送的阶段性辅导工作备案报告原则上不得少于二期；辅导期超过六个月的，应每三个月报送一期。最后一期可以与辅导总结报告一并报送。证监局将以现场检查和非现场检查相结合的方式进行验收。现场检查验收时，辅导机构及其他证券服务机构至少安排签字保荐代表人、签字会计师和主办律师各一名全程配合，介绍执业工作情况，回答检查人员关注的问题。辅导对象的全体董事、监事和高级管理人员、持有5%以上股份的股东（或其法定代表人）和实际控制人在辅导期应当参加证监局组织的书面考试。证监局完成科创板拟上市公司的辅导验收工作并出具辅导验收文件后，保荐机构就可以向上海证券交易所提交科创板上市申请文件。
（五）渠道节奏把控得当
一个品牌由陌生到被消费者认可有几个关键节点，抓住这几个关键节点，市场的节奏就控制住了，刘老板深谙这种市场运作之道。前期的造势刘老板虽然花费了很多金钱，但刘老板并没有借用自己成熟的渠道网络进行地毯式的铺市圈钱，而是牢牢把控了核心酒店的铺市和动销。当市场需求有所反应时，刘老板也只是从市场上选取几十家跟酒店有生意往来的核心二级批发商进行合作，没有一下子放开。这一方面保证了前期价格体系的稳定，给消费者一个稳固的价格标杆印象（消费者第一次消费印象决定了消费者对该产品的价值判断）；另一方面让那些先期跟进的渠道商能够“先富起来”，享受到前期价格空间带来的诱人利润，为后期的市场造势聚集了一批标杆和拥护者。　　在随后的渠道分销和压仓活动开展时，也是根据市场需要和实际情况投放货物，没有一下子把渠道挤满，始终形成一种供销两旺的市场繁荣景象。给予渠道商一个稳定畅销的利润产品，充分调动了核心渠道的主推意愿。刘老板的顺爽贴牌取得了巨大的成功，其光环甚至超过了当地啤酒厂家自己生产主销的正品。从上述案例可以看出，贴牌产品并非不能进入主流，我们要避免一些常识性错误的发生，让贴牌产品能够像正品一样畅销市场，让市场更规范、让经销商有更多的利润。
法则5：选择正确的对手
企业发展需要实力，更需要机会。机会源于何处，很多机会源于对手。有的对手是你学习的榜样，让你少走弯路；有的对手给你留有充足的生存空间，让你在他们不在意的空间内迅速发展。弱势企业必须根据自己的资源状况，发现自己的竞争优势，选好对手，快速出招，取得成功。否则，只会在生存边缘苦苦挣扎，甚至连挣扎的时间也没有，就被对手消灭了。所以，区域型白酒企业尤其是弱势企业，一定要找准对手，这是决定胜利的关键因素。一、找准对手，在跟随中获得胜利许多快速消费品行业的弱势企业，尤其是酒水行业的弱势企业，它们既没有产品技术方面的创新能力，又没有品牌积淀的优势，更没有一定的资本实力，看到酒水行业的高利润，便一头扎进这个圈子，妄图从里面淘到大量的金子，结果多数企业都没有好的结局。原因很简单，看到对手的成功，却没有看到对手的优势，更没有看清自己的现状，没有选对跟随的对手，只是一味地跟随模仿，没有找适合自己的跟随之路。选对对手，可以在竞争中找到对手的弱点，击败对手；选对对手，可以在跟随中找到适合自己的发展方式，成就自己。对相对弱势的企业来说，跟随策略并无不妥，关键在于跟谁、如何跟。跟随不是模仿，不是跟在别人后面“吃屁”我曾经服务过一个县级白酒企业，从表面看，这家企业没有什么不足。系统非常完善，管理也很到位，问题是销量上不去。我从企业、产品、渠道、品牌、组织等方面诊断，发现企业在跟随对手方面，永远陷入被动的局面，根本无法创造自己的核心竞争优势，企业陷入不断地付出、产出却很少的恶性竞争中。看到对手采取终端盘中盘的操作模式，自己也跟随，进驻一部分酒店，结果呢？酒店虽然被进驻，可酒店挡不住消费者自点酒水和自带酒水。看到对手做团购公关，自己也跟着做团购公关，但是几乎没有起色，许多消费者吃了、拿了，就是不消费，甚至把企业赠送的酒放在熟悉的终端销售也不愿意消费。企业请了许多咨询公司为之服务，由于只是在营销细节上整治，也就是前面说的，系统方面做得很不错，所以没有多大改变。面对这种情况，我只问了两个问题。（1）跟随一个处于垄断地位的强势品牌，而且没有差异化的营销策略，你能从对手嘴里抢到饭吗？（2）品牌靠什么建立起来的？从强势对手嘴里抢饭吃，在选择对手方面就是一种错误的选择。一味地跟随强势对手常用的营销策略，即使你做到极致，也只是“干打雷不下雨”，浪费资源。所以，我对这家企业老板说：“如何根据现有的资源优势，找到一个跟随的对手，如何快速实现产品销量的规模性增长，这才是关键，不要再跟在强势品牌后面‘吃屁’了。”企业生存的关键是找到合适的产品、选择合适的渠道、匹配配称资源，还是创造出适合自己的生存环境。我们为什么不能学习稻花香呢？我们为什么不在制定跟随战略上学习稻花香的营销策略呢？后来，这家企业学习稻花香的营销模式，选择强势对手不在意的价格带、选择强势对手不重视的渠道、选择容易歼灭对手的市场，采取稻花香的人海战术、学习稻花香的金网工程等，在县级市场很快取得了品牌地位。二、找准对手，巧妙地避开对手，建立自竞争优势对弱势企业来说，选择对手时，必须明确是从对手嘴里抢食吃，还是学习对手的成长路径；是避开强势对手的焦点，创造属于自己的天地，还是聚焦局部优势资源，小市场内歼灭对手。弄明白这些，弱势企业才能走上成功之路。对弱势企业来说，必须要明白，竞争是分层的、分级的。再强大的对手，在满足消费者需求方面都是有差距的、有空隙的、有漏洞的。有效地选择对手，可以极大地减少资源投入，并在此基础上获得竞争优势。种子酒避开徽酒激烈竞争的价格带，避开徽酒强势竞争市场，采用低线法则，从中低端价格带与二三线市场做起，短短几年的功夫就取得了30亿元的销售额，十几个市场销售额过亿。像种子酒这样的公司尚且如此，弱势企业更要如此，必须关注对手，关注对手最弱、最强的地方。关注对手，就是关注机会。高炉家在安徽启动盘中盘，操作核心酒店时，由于受口子窖的封锁，不能找到足够数量的A类终端启动“小盘”，但是经过市场调研，发现B类酒店不被口子窖重视与关注，有很大的生存空间。高炉家抓住这个机会，以“B类旺销酒店”作为“小盘”启动市场，很快建立了竞争据点，成为B类酒店的首要消费品牌。营销与竞争不靠硬拼，无论双方是实力相当，还是以弱胜强，都必须找准对手的软肋，才能确保胜利。三、找准对手，在局部区域消灭对手企业寻找的对手，应该满足一个条件：把它干掉，我的市场份额就能增加。换句话说，最有效的营销竞争就是“痛打落水狗”、“落井下石”。企业做营销，要从寻找合适的对手开始。先甩开更弱小的对手，再进攻更强势的对手。当企业在某个价格带、某个局部市场有足够能力剿灭对手时，必须进行大规模的“清敌运动”，因为消费者喜欢选择快速上升的品牌或者第一品牌，或者说消费者并没有主心骨，随大流的比较多。如果不能乘胜制敌，一旦对手发动针对性进攻或者反攻，消费者就容易转移，不仅不能在市场更上一层楼，还会造成现有地位不保。所以，营销即战争，一旦机会成熟，必须针对市场、针对对手展开规模性“清敌运动”，才能稳固市场地位。
第3节绩效考核结果在非经济性激励方面的运用
真正通过绩效考核实现预期目标的公司却不多，大多数公司的绩效考核不是流于形式，就是中途夭折。虽然绩效考核失败的原因是多方面的，但公司没有重视绩效考评结果的运用是其中主要原因之一。一、绩效考核结果在经营管理方面运用1指导决策和策略制定。通过分析和应用绩效考核结果，可以将及时调整战略方向和目标，优化资源配置，提高决策的及时性、可操作性和有效性。2优化业务流程和运营管理。通过对绩效数据的分析和应用，可以采取相应的改进措施不断优化业务流程，提高运营效率和经营效益，增强公司的竞争力。3激励和奖励管理：通过将绩效考核结果与奖励机制相结合，既可以激励员工积极工作，不断提高绩效水平，又能够保持员工的公平感和激励动力等。二、绩效考核结果在员工管理方面的运用（一）绩效改进绩效考核结果应用的主要作用之一就是绩效改进，通过引导员工工作方向，使员工的个人目标和组织目标保持方向上的一致，减少无用功。（二）为人员需求分析提供依据通过绩效考核可以发现现有员工的绩效与组织期望绩效值之间的差距。结合现有员工的素质能力水平分析，就能够确定未来招聘员工的素质能力要求。（三）考察新员工的绩效、能力和态度为了避免招聘面试环节出现的风险，对新入职员工在岗测试期间的表现同样要进行绩效考评，主要考察其绩效、能力和态度。在岗测试期结束之后，新员工的绩效考评结果既可以作为转正、定级定薪的依据，也有利于主管了解其特长或能力等信息。（四）衡量人才甄选的有效性人才盘点是人才梯队管理工作中的重要一环，一般采用业绩+能力、业绩+潜力、业绩+价值观、业绩+工作意愿等维度进行盘点。不管采用什么方法，都离不开绩效考核，特别是业绩指标的考核。比如公司每年会给各部门提供员工晋升名额，管理者可以用绩效分析法来衡量哪个员工晋升比较合算？假设销售部门只有张三和李四2个人，张三的工资总收入是20万元/年，一年为公司创造200万元的利润；李四的工资总收入是15万元/年，一年可以为公司创造180万元的利润。这两个人如果只能晋升一个，作为主管的你会选择谁呢？从单位工资所创造的利润来看，李四的单位工资贡献度为12（=180÷15），张三的单位工资贡献度为10（=200÷20），通过这两个数据对比就可以根据管理需要得出合理的结论。如果是看绝对值，那张三比李四好，如果你要看相对值，李四就比张三好，有了绩效贡献度的比较，就可以帮你做出合理的选择。（五）开展岗位调配和职位管理岗位调配主要是针对绩效考评结果不良的员工而采取的补救措施。有些公司采用末位淘汰制，但是业绩不好的员工很可能不是能力不行，而是与岗位不匹配。对于绩效表现差的员工应设置缓冲期，先进行培训，再回到公司内部劳动力市场竞争上岗，调整到合适的岗位工作；如果找不到合适岗位，只能终止劳动关系，对双方都有好处。职位管理主要是针对绩效特别好的员工而采取的激励措施。对于一些绩效考评表现优秀的员工应作为核心员工来培养，让他们承担更重大的责任，赋予他们更好的职业发展机会，包括提供培训、职位晋升、薪酬调整等。比如华为的绩效政策与末位淘汰制直接挂钩，绩效考核结果将员工分为ABC三个档次：A档次的员工占5%，B档次的员工占45%，C档次的员工也占45%，剩下5%的员工被看作最末一档。至于连续几个月都被评为C档或者最末一档的员工将面临降级或者淘汰的命运。（六）任职资格认证任职资格标准规定了各序列职级晋升的条件。任职资格标准通常是从学历、经验、知识、技能、能力素质和绩效贡献等要素进行选择。一般而言，绩优员工可以优先获得认证。（七）员工培训松下幸之助曾经说过：培训很贵，但不培训更贵。从表面上看，培训是要花了很多钱，但如果你不培训，所支付的成本可能会更大。但企业到底应该向员工提供哪些培训呢？分析员工的绩效考评结果就是一项好办法。通过绩效评价识别员工现状与期望值的差异，找到员工现有能力表现与公司所要求能力表现之间的差距，差什么补什么，知识不足的补知识，能力不足的提高能力，经验不足的去积累经验，这才是员工真正需要的培训。但好的培养资源应向绩优员工倾斜。（八）建立和谐与稳定的员工关系传统的考核是管理者考核员工的单向考核，管理者高高在上，给员工造成“绩效考核等于变相扣工资”的刻板印象，加剧了人企关系的紧张。现在的绩效考核更倾向于双向考核，通过考核让管理者和员工之间建立一种双向连带的责任关系、绩效伙伴关系。当员工的绩效与管理者的绩效存在关联时，就会反向促进管理者主动帮助员工提高专业技能和工作态度，甚至共同共同探讨成功的办法，共同分析在实现目标过程中存在的困难或障碍等问题，及时排除这些困难或障碍，不断提升绩效管理水平。
  
    
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