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五、销售对于“差异化”能力的推动
作为一个销售人员，尤其是一个大客户销售，我们绝对不仅仅是“差异化能力”的推广者，更是它的推动者。因为我们最清楚客户的需求是什么，如果接触的是行业头部客户，他们的需求往往代表的是一个行业的需求，甚至由于其领先地位使然，他们发现的问题和难点很可能行业绝大多数商家还没有察觉到，而这些商家一旦发展到一定阶段就会遇到同样的问题。对于这些需求，我们运用公司已有的产品和服务可能无法满足，但它已经不是客户的“潜在需求”，而是迫切需要满足的“明确需求”。在这种情况下，我们要具备反推公司产品部门“差异化”能力打造及产品和服务优化的意识。这样才能达到销售与产品的良性互动，而最终受益的还是我们这些销售人员。
第二章 怎样建构培训体系
第三节BEM第二步：导出CSF
很多企业既有正确的战略方向，也很努力地朝着战略方向投入资源，但常陷入“一顿操作猛如虎，一看战绩零杠五”的困境。为什么会出现这种情况呢？没有抓住关键事项是主要原因。在完成战略方向的运营定义之后，紧接着就要导出CSF，让战略落地执行有抓手。一、CSF定义CSF（CriticalSuccessFactors，关键成功要素）是指企业为了成功必须做得特别好的重要工作。通常，企业为了达成战略目标，会在制定战略的时候识别各个业务模块的关键成功要素，以便通过资源投入保证这些要素优于友商，包括调查外部市场的成功要素（外部环境）和企业自身具备的成功要素（内部能力）。因此，CSF不仅是一种概念，还是一种管理方法或机制。企业可以通过对少数几个CSF进行分析、确认、管理和持续控制来有效地完成管理目标。我们举一个例子说明。笔者在给某公司做咨询项目的时候，有一个战略解码的培训。在案例分享环节，该公司的董事长给大家分享了一个他思考的案例：“比如，现在我安排秘书小赵将一份重要的文件送到北京的客户李主任手中，文件非常重要，不能通过快递寄送，且必须明天送到。那么对小赵来说，什么是CSF呢？是回家收拾东西吗？当然不是。这里离北京差不多2000千米，首先要看有没有航班或高铁票，买好票再收拾行李也来得及。所以在这个场景下，CSF是买到票（飞机或高铁），没有票再努力也是白费。同样是去北京，小赵另一个任务是用一个月时间把从公司到北京沿途的风景、见闻记录下来。对于这个任务，买票还是CSF吗？当然不是。要把沿途的风景见闻记录下来，关键是有一个好的相机、一个好的录音录像设备等。任务不同，CSF当然就不同了。”案例虽小，但体现了CSF是“影响事情成败的要素”。其特征具体如下。（1）​ CSF会因行业、产品与市场等管理对象的不同而不同，业务场景是关键。（2）​ CSF会随着时间的变化而改变。（3）​ CSF会随着产品生命周期的变化而变化。（4）​ CSF应该考虑未来的发展趋势。需要注意的是，除了CSF这个影响力最大的要素，还需要考虑很多其他因素，只是其他要素的影响力暂时没有那么大，所以按优先级（权重）排名靠后。在应对这些要素时，思路是抓大放小，先解决主要矛盾，不能胡子眉毛一把抓。随着各个要素的变化，CSF可能慢慢变得不那么关键了，要做到适时调整。二、CSF导出方法CSF自20世纪学者Daniel提出后便引起大家的关注，后由麻省理工学院的JohnRockart（1979）引入信息系统研究领域，用于分析高层管理者的信息需求。一直以来，无论是学者还是管理实践者，都很重视其实际应用，并在长期的实践中总结出三种导出方法，分别为五大来源法、价值链法和商业模式画布（BusinessModelCanvas，BMC）法。下面我们逐个做介绍。（1）​ 五大来源法。五大来源法指的是从五个方面来考虑影响任务成败的CSF，包括行业的特性、竞争战略及业绩地位、外部环境要素、管理的成功要素和临时性的要素。行业的特性指的是行业本身固有的属性，这些属性通常构成行业的基础成功要素；竞争战略及业绩地位指的是企业目前采取的个别竞争战略及其市场地位，从中可以导出成功要素；外部环境要素指的是组织无法控制的外部变量，企业必须动态适应这些不可控的变数；管理的成功要素指的是所有管理职能领域中能驱动高绩效获得的部分成功要素；临时性的要素指的是在特定时间内企业为解决经营局限而采取的临时方案，通常不单独识别，而是合并到前四个来源中一起识别。具体识别工作的展开，如图2-7所示。图2-7五大来源法按照各种来源识别影响成功的要素，并进行筛选、归纳，识别出CSF清单。（2）​ 价值链法。通过价值链识别CSF是比较常用的方法，因为其与业务紧密关联，识别起来比较快，如图2-8所示。图2-8价值链法（3）​ BMC法。BMC法是指从九个维度来识别相关的CSF，如图2-9所示。图2-9BMC法五大来源法、价值链法和BMC法各具特色，都有适用的场景。在实际操作的时候要根据实际情况选择合适的导出方法。三种导出方法的说明、优点和缺点如图2-10所示。简单地说，对于企业流程管理体系不完善的企业，使用五大来源法是最直接、有效的；反之，则使用价值链法；当遇到新的业务形态需要导出CSF的时候，使用BMC法是最合适的。当然，也需要考虑员工实际的操作能力，称手的才是最好的。图2-10CSF导出方法比较三、CSF导出核对清单CSF导出是一个很考验参与者业务知识和经验的工作，即使身经百战，也难免会马失前蹄。为了避免导出的CSF不是真正的CSF，通常在导出的时候或之后要进行确认，根据以往的实践经验，我们总结了一个可用于确认的核对清单供大家参考。（1）​ 是否为支撑战略方向必须达成的根本性要素？目的是检查导出的CSF是否符合MECE原则。（2）​ 是否导出与战略无关的要素？目的是筛除成功要素而非CSF，这与（1）是相呼应的，（1）是怕有遗漏而导致不足，（2）是怕太多反而无法突出重点，避免过犹不及对CSF导出来说也适用。（3）​ 是否为构建公司长期竞争优势所需的要素？目的是确保导出的CSF能直击企业增长本质，以利于长期构筑公司的核心竞争力。（4）​ 是否为具体的、明确的战略方向要素？目的是检查导出的CSF是否具有针对性及可落地性，确保CSF不会沦为概念或口号。（5）​ 各战略方向的CSF是否过多，而导致缺乏重点？通常，1个战略方向对应的CSF数量不能太多，否则其重点会变得模糊，其数量为3～5个为宜；如果CSF太小，通过归纳（亲和法）扩大其颗粒度。资源是有限的，“好钢用在刀刃上”是基本的原则，这也是反复确认CSF的主要原因。（6）​ CSF导出结果是否通过最高经营层、业界专家、业务骨干的检验？目的是达成共识。与战略方向需要公司各个层面的人员达成共识一样，CSF导出后也要达成共识。首先是公司内部达成共识，其次是在有条件的前提下请业界专家反馈专业意见，内外部达成共识更有利于其落地执行。对执行者来说，也希望知其然并知其所以然。毕竟，谁都不希望自己最后变成机器，只会机械地执行指令。（7）​ 导出CSF后，反过来校验CSF能否支撑战略方向（需要反复确认的过程）。目的是通过反向校验来确认导出的CSF是靠得住的，避免CSF执行到位后，战略目标仍然达不成。（8）​ CSF描述方式没有明确的方法或标准，一般以动宾短语（如降低成本、提高库存周转率等）方式描述。目的是规范用语，方便大家理解，这一点更多是指导性意见，并非强制性要求。通过确认核对清单上的几个问题，夯实了CSF在各个维度的基础，确保以CSF为导向能有一个好的战略结果。当然，核对清单上的问题也不是一成不变的，可以根据实际的业务场景做适当的增减，但最基本的要求是导出的CSF一定是“关键的”，否则就没有意义。四、CSF导出案例前面我们介绍了CSF导出常用的三种方法，也介绍了辅助CSF导出的核对清单，下面我们基于五大来源法，对表2-5进行进一步分析，结果如表2-6所示。导出CSF的时候通常需要同步进行BSC分类，如表2-6中“BSC维度”栏所示。之后，还需要通过核对清单进行校验，复核通过后再进行“CSF检验”。五、CSF检验CSF检验主要是基于BSC四个维度的关系衔接来完成的，如图2-11所示。图2-11CSF检验示意图BSC检验通过各个维度之间的因果关系，识别是否有缺失的CSF，同时从四个维度检验CSF之间的均衡性。如果各个CSF之间没有办法建立因果关系，则意味着战略目标的实现存在风险，需要识别并补充缺失的CSF。CSF选定后，后续同样需遵循BSC的维度均衡选定KPI。基于表2-6导出的CSF，我们来做一个检验，如图2-12所示。通过BSC检验后，CSF导出就告一段落了，接下来是基于这些CSF导出构成要素，并在此基础之上导出战略衡量指标。
第七章那些充数的产业地产商，滥竽还能吹多久
每个行业都存在一批游走边缘地带的非入流企业，它们或找不到鉴往知来的战略经营方向，或拿不出像模像样的产品与服务，或拢不住精明强干的经营管理团队……产业园区、产业地产领域同样存在着这类边缘游走者，它们当中有的设想把以往积存的土地“换个马甲”就可堂而皇之地转型产业地产了；有的寄托自身在实业上的品牌积淀来个华丽转身、圈地盖楼兼做园区地产了；有的把自己闲置的厂房/楼宇包装打扮一番就粉墨登场变为创业孵化园了，有的把自己区域打上一个产业标签就摇身一变换做特色小镇了……近几年来，产业地产一路火爆，行业中老兵新军人头攒动、良莠不齐。滥竽充数的典故我们少时都知悉，300个人一起吹芋，只要做好身形、对好口型，不管吹出何等音色，暂可招摇过市、混世一隅。可成想，行业蓝海逐渐变红，行业洗牌悄然将至，产业地产各路诸侯将面临一场惨烈的战场洗礼。笔者曾经在北京的行业论坛上讲过当下产业地产、产业园区行业正从调整期向裂变期过渡。经过熯天炽地的裂变期之后，行业座次基本排定、实力强弱分明、各自“山头”与势力范围相对稳固；行业中弱小的单位或消亡、或转型、或被并购；在相当长时期内，市场跟随者、补缺者想再次出头冒尖的机会锐减；新的领军者、搅局者不是不可能涌现，而是其搅局和再上位的机会成本显然走高、难度陡然加大。时事在变，涉身产业地产的江湖，不得不拿出一等一的真才实学，真刀真枪地干上一番，产业地产行业中那些“起大早赶晚集”一直没摸出门道的、混迹多年始终没做出像样园区项目的、“挂羊头卖狗肉”只图让地卖房而对产业运营不闻不问的……越来越似滥竽充数者。产业地产的竞争环境日益紧迫和艰难，发达城市的良好地块少之又少了，优质产业资源已然是“一女多求”了，政府政策扶植的口袋越扎越紧了，不管骡子还是马都闯入产业地产了。这等形势，好手尚需奋力一搏，那滥竽充数者怎还吹得下去，脱离众人乐队、卷铺盖走人的日子日益临近了。那些充数的产业地产商，滥竽还能吹多久呢？延展开来说，作为一个产业地产商能够走多远？准确回答这样的问题是有难度的，用简单的文字也不可能描述清楚。但我们可以从产业地产商的内外部发展因素来品评其经营发展的潜力，预判其未来。笔者的思考是五个内因与五个外因的共同作用，将决定产业地产商的成长之路与进阶发展前景。这“5+5”的内外部因素，理想的状况自然是内外兼修，相反的状况则是内忧外患。
6.3.2场景主线2：检测数据增值服务
检测数据增值服务技术路径可通过检测设备互联互通和检测数据两个要素进行描述。2025年，在检测设备互联互通方面，经营管理与试验现场之间实现数据互联互通、资源动态匹配、业务协同优化等。在检测数据方面，试验数据的自动采集，实现试验数据的互联互通和集中管理率达75%。2030年，在检测设备互联互通方面，主营业务全面在线化运行的基础上，基于平台级能力赋能，与设备合作伙伴实现网络化协同、服务化延伸、个性化定制等业务模式创新。在检测数据方面，海量数据采集，建立关键业务数据接口，实现各种类型数据标准化、规范化。2035年，在检测设备互联互通方面，生态圈数据智能获取、开发和按需利用的基础上，基于生态级能力赋能，与生态伙伴共同培育形成智能驱动型的检测数字业务新体系，共建共创共享价值生态。在检测数据方面，企业间数据共享机制和互联互通规范标准，实现企业间90%以上多源异构检测数据的在线交换和集成共享。
二、什么是价值营销
价值营销是企业对抗价格战的出路，也是企业真正成功的关键。价值营销是相对于价格营销提出的，并且价值营销不同于“价格营销”，它是通过向顾客提供最有价值的产品与服务、创造出新的竞争优势取胜的。由于诸多因素，产品滞销，大多数企业认为产品已经缺乏竞争力，急忙加大广告投入、提高促销力度、升级或淘汰产品等，最常用的方法就是降价。降价的确可以促进销售，但同时也失去了利润，还有可能对品牌的形象造成损伤。在同质化竞争的市场中，你降价，竞争对手也跟着降价，甚至降幅更大，价格——有人称作“市场终极武器”的手段将失去作用，接下来你还拿什么武器出来？单纯的降价在今天的市场环境下显得低级且苍白无力，那么，有什么方法可以在不降价的情况下达到促进销售的目的呢？只有通过塑造产品价值，才能形成最强劲的销售力，这种潜在的、独特的价值甚至比一个产品事实的优点更“硬气”、更稳定、更牢固。
1.如何做战略定位?
这两年里，非常多的猎头都在转型，尤其是房地产、互联网等之前特别红利的行业的猎头，大家也特别关心，哪里才是下一波的风口和机会。我的观点一直是：我们做事一定要顺应大势，这是毋庸置疑的，但是什么才是“势”,这个是值得深度思考的。在我看来，猎头不是风投，风投是以资本为导向的，它的特点是可以实现相对的快进快出，因此，当资本看中了一个风口会Allin,红利快要褪去的时候立马会抽出来，赚个百倍的市盈率，差不多可能也就实现了财富自由了。但是猎头是以人为核心的，人脉资源，行业认知都是需要时间沉淀和积累的，并非一蹴而就的。所以，要让你过去付出的时间和积累究竟成为你的资产还是成本，这个问题是一定要思考的。其实猎头转行很容易元气大伤，当然如果你踩在了一个时代的风口上，自然也能飞起来，但是问题是能飞多久呢?说实话，风投只要踩住了一波风口，就有机会实现财务自由，但往往猎头踩住了红利也比较难财务自由，顶多就是业务好做一点，赚得多一点。那你在风口上赚的钱能否让你抵御寒冬，穿越后面的周期呢?估计大概率是比较难的。而且如今的市场环境的变化速度简直超乎你的想象。曾经一个行业还能有10~20年的红利，现在可能只有3~5年就差不多了。所以对猎头而言，转行成本越来越高，红利周期越来越短。就像前两年，大家都觉得新能源非常火爆，很多猎头都纷纷转入这个赛道，但结果呢?做得好的又有几家?现在大家一看到哪里有肉就纷纷转入，那最终的结果就是大家加速集体阵亡。所以在如今这个特别卷的存量市场，如何“破卷”,其实只有4个字，专注聚焦。实现1厘米宽，1万米深，找到属于你独一无二的生存缝隙，穿过缝隙创造更大的增量。这才是更好的生存之道，这个本质就是你的战略定位。教练式猎头超级个体如何做战略定位，如何做到真正的专注聚焦?提供一个可参考的公式：职能+行业+职级。在所有可以专注聚焦的维度中，一定注意要把职能聚焦作为第一聚焦。我看到很多公司聚焦行业，聚焦城市，这些其实都太大了。一个人有办法把一个行业，一个城市的所有人才都吃透吗?圣人也做不到的。所以既然要专注聚焦，你就要尽可能降低复杂性，要有可落地性。一个行业里可能有很多不同的职能，每个职能下面还有很多的细分职能，这些不同的职能对于从业者来说能力模型和经验要求可能都是千差万别的，而且人数众多，所以你很难具有绝对深度的认知。但是如果你一个人只做一个细分职能，他们的能力模型和经验背景，甚至是风格都是高度相似的，而且每个细分职能的人数还是相对可控的。所以你是有机会完成深度沟通的，也有可能有机会真正进入他们的这个圈子的。你可能会说，这样是否太窄了，没有多少发挥的空间呀?天花板太低，跳一下就够到了，后面怎么发展?如果你有这个问题，那我用我亲自实践的案例来解释一下。在2017年，我第一次创业的时候，我和合伙人关于公司战略定位上出现了一些不同的想法，我的战略是我们就是专注聚焦品牌营销职能的，我负责品牌营销总监CMO之类的岗位，我的团队按照品牌营销的细分职能来划分，有人负责品牌线，有人负责媒体公关线，有人负责消费者洞察线等，按照人才的同质化职能来划分。但当时特别纠结的就是我们负责消费者洞察这条线，因为这个需求在品牌营销职能需求中是非常少的，当时看来大概不过10%左右的需求，所以特别担心让顾问专注这条线能否养活他。但我非常坚定地认为应该就这样先落地，如果真的空间太小，我们也可以围绕这个细分职能做延伸。你知道我们实践下来的结果是什么吗?结果就是我们负责消费者洞察这条线的顾问首年实现了百万元的业绩，并且连续几年保持在120万~150万元的业绩水平。我们当时签下的几家大客户的条款也是非常苛刻的，比如从他们公司出去的人再被挖回去就不算我们的业绩，还有些HR特别喜欢自己去谈Offer,搞得鸡飞狗跳的案例也比比皆是。但是即便在条件如此艰难的环境下，我们的顾问依然可以持续拿到结果。是为什么呢?因为她真的做到了外科手术级别的颗粒度，她把这方向上的所有对标公司都列了出来，当时大概也就100家，她把里面每个符合她定位的人才都挖了出来，并且深度沟通至少3遍以上。所以这个领域里有任何的风吹草动她几乎都是第一时间知道。并且因为同质化，她的每次沟通都是资产的积累而非成本，每次沟通都能给她提供有价值的资讯和信息，反过来助力她更进一步地深挖。比如她找到一个总监，总监说最近不准备再看新机会了，因为已经决定去一家新公司了。当你得知这个信息时，你可以做什么?首先，你是不是获得了一个非常重要的职位需求，就是这个准备跳槽的总监的职位。其次，你因为跟这个总监深度沟通过，所以你对他的背景和风格特别了解，所以你是不是非常有机会找出一个各方面比较吻合的候选人。你拿着这个候选人的简历反推给这个公司，开发这个客户你觉得成功率会如何?可能HR正愁着这个职位怎么办，你正好就送上了一个看起来很不错的候选人简历，你觉得HR是否愿意跟你交流一下你提供的这个候选人的情况?这样你是不是就非常有效地连接上了，并且有机会拿到真实的职位需求。所以，职能聚焦的第一大好处就是让你能有机会实现客户源源不断，再也不用在一棵树上吊死。职能聚焦的第二大好处，就是你真的能有机会成为客户的人才战略共创者，与客户共创出可落地的精准的人物画像，帮他解决业务问题。比如我之前有个做教育的客户，他们要做品牌升级，需要找个CMO,他们也是在市场上找了1年多也没找到对的人，发出了2个Offer结果人家都没去。我听完他们的业务目标立刻提出他们需要调整找人的方向。他们的人物画像是有很大的问题的，他们要做高端市场，所以他们本能地认为奢侈品行业的品牌人才是他们的对标人才，因为这些人懂高净值人群的调性。但他们不了解的是，奢侈品行业的品牌策略并非中国市场来主导的，而是国外来主导的，奢侈品中国的品牌团队更多是保持和国外品牌调性的一致性，所以他们会抠很多的细节，比如字体颜色、大小等，但他们中国团队的品牌人才并非是做关键战略的，用他们自己的话说，他们就是个高级搬运工。而这个客户虽然是做高端市场，但是这个品牌人才是需要有战略思维，才能真正帮助老板开疆扩土的。所以从这个角度来说，奢侈品行业的品牌人才并不符合。我听完后立刻告诉了他们一个新的方向。我说你们应该去找消费品行业里找从0到1做过品牌的，同时也做过高端产品的品牌人才。消费品品牌人才在中国是最值钱的，同样一个12年以上的市场总监，奢侈品行业的年薪可能才80万元，而消费品行业的年薪可以高达200万元以上，这当中的差别就在于消费品的市场总监在中国是要做战略的。因为消费品产品本身并没有太大的差异性，本质是品牌驱动的，就像海飞丝和飘柔有什么特别大的差别吗?其实并没有，但为什么有头屑就会买海飞丝，头发干枯就买飘柔，这都是品牌营销人才赋予的故事和概念。而且奢侈品行业从业者一般都特别具有奢侈品的调性，而我这个做教育的客户虽然财大气粗，但在奢侈品行业的人才看来非常有可能觉得他们是个“暴发户”,这就叫作文化差异。文化差异性是很难让人才真正落地并且发挥出价值的。这也就是为什么他们把奢侈品品牌总监找遍了，还发出了2个Offer,但人家却不来的原因。你可能说听我这么分析完觉得有些道理，但我也并不是天然就知道的。我是在与消费品行业的品牌人才经过深度沟通，也与奢侈品以及很多其他行业的品牌人才沟通后，我才拥有了所谓的行业的人才认知，而这些认知是可以帮助客户少走很多弯路，更高效找到匹配的人才的。这也是我们猎头的专业价值之一。职能聚焦的第三大好处，就是猎头可以更高效地完成人才推荐。我之前还有个客户，也是遇到一个老大难的职位，1年都没找到合适的人才，发了Offer就被TurnDown。但到我手里，我就推荐了1个人，职位就直接关闭了，并且我的候选人还在这家公司做了5年多，双方对我的推荐也非常认可。这个客户是属于典型的既要马儿跑又不给马儿吃草的类型。他们属于大快消里第二梯队的公司，但他们对品牌营销人才的要求却是对标第一梯队的公司，不过他们的薪资却类同于第一梯队里这个岗位下面一级的薪资预算。说白了就是要求高，但没钱。当我接完这个需求之后，我根本没有去找那些第一梯队公司的候选人，因为他们开出来的条件对于第一梯队那个级别的人才来说完全没有任何吸引力，而且那些人才非常抢手，他们都是各家争抢的香饽饽。我把目标直接对准了一家做涂料的公司，你或许很好奇，人家做消费品的你怎么去找涂料公司?其实是因为我清楚地知道我对标的那家涂料公司里的品牌人才都是第一梯队大厂出来的，但他们之所以愿意去那个涂料公司就是因为那些人追求性价比，他们希望工作和生活更加平衡一点，所以他们不那么在意薪资，但人才质量还是可以保障的。所以我当时铆足劲儿把那家涂料公司的品牌人才挖了个遍，终于被我挖到一个当时有点想法的推过去，果不其然一切都刚刚好。职能聚焦的第四大好处，就是可以帮助人才找到更多可能，能应对这个时代的巨变，抵御行业的变化和迭代。很多人说现在互联网和房地产行业都不太行了，但是如果你是专注聚焦做这两个方向的人才的，那有没有可能帮助这些人才迁移到其他行业呢?比如养老行业、农业行业，他们需要找一个App技术工程师，他们究竟应该是从养老行业、农业行业去找，还是应该从互联网行业找呢?刚开始的时候一定是从互联网行业开始找的，也就是具有同样能力模型的人，才可以实现行业的迁移。你作为专业猎头，因为深耕细分职能，所以你才能有机会第一时间发现这种迁移的可能性，这样你不就等于打开了一个新的蓝海市场了吗?随着技术的快速发展，现在不断出现各种新行业、新工作。牛津大学的校长说，未来70%的行业都可能被颠覆掉，40%的行业的工作现在根本没听到过。这是时代发展的轨迹，我们几乎无人可以逃脱。但是我们可以清楚地知道一点，无论有多少新的工种和行业诞生，刚开始的阶段人才还是要从传统的行业迁移过去。比如新兴行业中的直播行业，成就了很多人，他们原本不是直播行业的人才，完全不同的背景，但并不妨碍他们成为新兴行业的宠儿，所以未来的人才一定会随着环境的变化发生迁移的。而这份迁移绝对不是你看经验背景就可以协助完成的，一定是你对某类职能人才的底层能力了如指掌才可以实现的。而职能聚焦就能让你有机会对你专注的人群有深刻的理解和认知，只有这样你才能帮助他们不断找到更多适合新时代市场需求的新方向。
第8章 协作的意愿
协作的意愿，与共同的目标、信息的交流并列，都是一个组织存在的必要条件，我们可以称为组织管理三要素。讨论协作的意愿，当然我们必须定位在一个整体组织理论框架之下，它是一个组织存在的基本条件之一。另外，协作的意愿又与诱因的问题紧密接合。协作的意愿所讨论的内容，与后来的需求研究、激励理论有很大的关联。巴纳德在论述的时候，有时候用协作的意愿这个词汇，有时候用贡献的意愿一词，对于组织来讲，贡献就意味着提供协作活动。
第二节哪些议题可以让步，哪些不能
在涉及多个谈判议题的统筹型谈判场景下，谈判者除了需要权衡每个谈判议题的利与弊，制定出谈判的总体原则和让步的底限之外，还要对所有的涉及双方核心利益的议题进行归类，然后根据自身的价值观念将谈判涉及的议题分成“must（必须要的）”“want（想要的）”和“give（可以给的）”三类。“must”类的议题，就是没得谈的议题。针对这类议题，谈判者要作为自己的底线坚守，寸土不让。“want”类的议题，就是谈判者可以通过谈判来努力争取更好条件的议题，也是谈判双方可以为之展开反复拉锯的议题。“give”类的议题，就是谈判者认为不重要，但却可以拿来交换自己的“must”和“want”的议题。对这类议题，谈判者要在谈判桌上慢慢放出去，来交换自己的“must”和“want”。图10-1谈判议题的三种分类案例10-2：采购经理与销售经理的must、want和give分析一家大公司的采购经理和一个材料供应商的销售经理就一个产品采购合同展开谈判，大公司因为品牌知名度高、信誉好、订单多，所以采购经理的谈判筹码也多。如果公司要求他在材料品质满足设计要求和企业标准的前提下，要尽量得到尽可能优惠的价格、更短的交期、稳定的供货、售后服务支持，那么他的must、want和give分别是：must：品质保证。want：价格合理、供货稳定、更短的交期、售后服务支持等。give：可以给供应商较好的付款条件和长期稳定的订单，以及大公司的供货业绩等。而对于材料供应商的销售经理来说，品质保证、供货稳定、售后服务支持、短交期是他可以给采购经理的条件；较好的价格、付款条件是他要努力争取的，而长期合作不能亏本是他必须得到的。材料供应商的must、want和give分别是：must：长期合作不能亏本。want：长期的订单、较好的价格、付款条件等。give：品质保障、供货稳定、更短的交期、售后服务支持等。案例10-3：高新技术企业老板与科技园区招商经理的must、want和give分析一家高新技术企业的老板和一个科技园区的招商经理就园区入驻政策谈判，老板的must、want和give分别是：must：获得税收减免政策、获得2000平方米的办公场地。want：融资支持、商业配套、交通便利、位置优越、高端物业、人才引进。give：至少续租三年、谈妥立即签约付款、引荐其他老板入驻等。园区招商经理的must、want和give分别是：must：长期合作不能亏本。want：租期长、租用面积大、符合园区招商方向、可以带来更多客户等。give：基础设施、税收减免、融资支持、商业配套、交通便利、位置优越、高端物业、人才引进等。
第五章 互联网医院的模式
23.三招搞定升学宴、谢师宴
每年高考过后的七八月份是举办升学宴、谢师宴最频繁的时间段，在孩子顺利被大学录取后，许多家庭要举行宴会庆祝升学或者感谢恩师。每家少则两三桌，多则几十桌。升学宴、谢师宴成为个人团购白酒消费的一个重要组成部分，具有非常重要的作用。首先，可以在白酒消费淡季提升市场销量。其次，升学宴、谢师宴消费者的口碑传播作用非常明显，往往同一区域或同班同学会有示范作用，通过口碑传播可以很好地拉动其他周边消费者消费。最后，高考和中考录取期间正好是白酒消费的淡季，通过对消费者活动的宣传推广，可以提高消费者对产品及品牌的认知度，营造市场销售氛围，为即将到来的白酒消费旺季打好宣传基础。为了更好地运作白酒升学宴、谢师宴，从以下三个方面为广大白酒经销商提供一定的帮助和支持。精准的信息搜集和拦截，详细的物质奖励（1）终端店老板推介：终端店老板主动向客户推介××白酒产品，直接推介成功者一次性给予进货价10%的货物作为奖励，由经销商人员核心公关成功者一次性给予终端老板进货价5%的货物作为奖励。（2）高考班、中考班班主任或者班长推介：通过对高考班、中考班班主任或者班长的核心公关，由他们提供考生的详细资料，再由经销商人员进行核心公关，每笔交易给予他们一定的实物作为奖励。比如主动推介，成功合作的给予200元/家的奖励；班主任、老师、收发处负责人主动推介、给予信息，推介成功的给予50元/家的奖励；班主任给予信息，没有合作成功的给予10元/家的奖励。（3）现有客户推介：通过对已经达成交易的学生核心公关，由他们提供身边考生的详细资料，再由经销商人员进行核心公关，达成的每笔交易给予他们一定的实物作为奖励，奖品以电子产品为主。（4）自有员工推介：宣传全员营销思想，经销商内部员工提供举办升学宴的客户信息，可自行公关或者其他工作人员公关，对于达成交易者给予一定的物质奖励，具体奖励方式由经销商自行制定。（5）升学宴酒店推介：通过对一些核心酒店工作人员进行公关，由他们提供在本酒店将要举办升学宴的客户信息，再由经销商人员进行核心公关，对于达成的每笔交易给予他们一定的实物作为奖励，奖品以电子产品为主。（6）地方邮局快递员推介：地方邮局是每一个录取通知书的必经场所，又是一个充足的信息源，必须争取与其领导合作。有效、精准的媒介宣传，直接将信息传达给核心人员（1）报纸媒体宣传：高考、中考期间，报纸媒体关于高考信息、报考志愿、学校信息的内容比较多，考生家长的关注度比较高。因此，在当地主流媒体刊登××产品促销活动，可以将信息准确地传达给目标客户群体。（2）考试成绩查询电话宣传：考试结束后，查询电话的使用频率极高、针对性强。在查询电话接通前用美妙的音乐结合优美的语言——“××产品预祝每位考生金榜题名”。（3）烟酒店渠道宣传：针对升学宴宣传内容，印制POP、DM单或者制作X展架、易拉宝等宣传物料，放在烟酒店醒目位置，并且要求终端店老板向每位进店客户介绍××产品。这样不仅可以在短时间内爆发，还会加深人们对××品牌的关注度，提升品牌的美誉度，还可以引导终端老板推荐，促进产品终端动销。（4）广播广告宣传：由于交通广播针对面广、传播时间长、传播内容丰富，具体广播内容根据不同市场和政策自行制定。这样有利于突出品牌对考生的关注，增加品牌在消费者心中的形象。（5）邮件联合宣传：联合邮局，随录取通知单寄送活动的宣传单，准确率高，宣传主题可以准确宣传到位。（6）酒店渠道宣传：以X展架、DM单、海报、展板等宣传物料烘托终端气氛，在酒店门口或者大厅摆放活动内容展板或者在酒店门口悬挂促销内容条幅，如果条件允许可摆放产品展示台、包厢放有产品宣传手册、酒店配备专职促销员等，从而全面营造升学宴、谢师宴氛围。（7）商超渠道宣传：针对升学宴、谢师宴宣传内容，印制POP、DM单、宣传海报、促销海报等宣传物料，放在商超酒水区醒目位置，如果条件允许可安排促销员协助销售产品。最具市场吸引力的活动政策，赠品符合当代潮流和考生需求政策一（买赠套餐）：备注：礼品选择可以依据实际情况调整。选购原则：符合大学生需求，以精美易携带的电子产品为主。实物买赠，即现金进货达到一定的数量即可获得相应的物品；礼品请选择不易变现的物品，避免影响价格体系，请勿搭赠本品；请控制好活动力度，政策不要过度，避免影响价格体系。政策二（旅游套餐）：表2-3旅游套餐备注：由于地理位置不同，制定政策可根据当地消费水平和旅游价格另行制定。政策三（购物套餐）：表2-4购物套餐备注：由于市场情况不同，赠送购物卡可换成其他政策。升学宴、谢师宴是一种和消费者直接接触的销售形势，把这些核心人群的升学宴做成品鉴会的形式，把服务做成自己的平台和品牌。无论是对品牌宣传还是产品销售都比较有效，希望上述内容对从事酒水行业的商家有一定的帮助作用。
【借题发挥】
OTC销售动销，你最不该忽视两个人最近和一些OTC的朋友们聊天，大家讨论更多的是动销问题。就连控销“四大家族”的成员也提出了类似的问题——动销难。以前搞点活动还能压点货下去，日子好过，现在聪明的药店老板都自己做活动促销了，药店老板发现搞来搞去，压的还是自己的钱，不再跟压某一厂家的货了。那么动销的问题出在哪里？根据我个人的经验，我觉得问题出在动销难的问题出在忽视了两个人的感受，一个是消费者，另一个是店员。今天，我们就剖开聊一聊。1.你关心过消费者的感受吗你真的以为你送几枚鸡蛋消费者就会拼命地为了鸡蛋买药吗？哪怕有那么冲动的一回，下次他还会“上当”吗？还有那些还非得买一盒你们家的药才送鸡蛋的，你们考虑过消费者的感受吗？这就是药店老板为什么要自己做满场活动的原因了，考虑消费者的感受。你不分青红皂白地关联用药、联合用药，甚至叠加用药，你只考虑多卖给消费者一些产品，你考虑过消费者的感受吗？你忘了联合用药和关联用药的初衷是帮助客户更有效地解决病患还是为了多挣钱？如果你是为了后者，告诉你，你推荐产品多半会被拒绝或者难度变大，因为消费者能感觉到。还有，你说你的产品是独家产品，甚至还有些搞个独家品种沾沾自喜的人，消费者会说一句“关我什么事”？你说你的药运用了什么高科技的工艺，消费者会说一句“关我什么事”？你说你的产品来源于什么经典名方，消费者还是会说一句“关我什么事”？为什么？是我们的消费者都是文盲吗？不是的，是你的落脚点没有落好。你没有考虑消费者的感受，你说的话和他能理解的不在一个频道上，你所讲的东西，都不是和他最有关系的。他最关心的，他最需要的是他的真实需求。所以，你吃力还不讨好！消费者进药店的真实需求是什么？帮助他解决健康上的问题。他所关心的是以下几个问题：（1）安全性。消费者可不愿意为了治疗这个疾病服药而导致其他的副作用或不良反应，有点“拆东墙补西墙”的味道，所以，安全性是排在消费者需求第一位的。比如白云山的小柴胡颗粒就提出了“不伤肝的感冒药”。（2）有效性。我常常这样举例。一个产品卖5毛，吃完之后和没吃一样。一个产品卖20元，吃完之后，3分钟缓解病痛。你会选择哪个产品？你说消费者会选择哪个产品？消费者进药店，寻求健康上的帮助，他的第一出发点一定不是求便宜，而是希望有效产品能迅速缓解他的病症。（3）服用的方便性。在前两个保证的情况下，消费者在选择产品上会考虑方便性。比如儿科的产品如果是水果味的更便于小孩服用，多选择颗粒剂，口服液减少了服药的困难性。而成年人多选择片剂和胶囊，他们觉得这样更方便。所以畅销的“二丁颗粒”提出“凉水也能冲开喝”的概念。服用的方便性还体现在一日服用的次数和一次服用的数量，当然是服用的次数和数量越少越好（当然这是建立在安全性和有效性之上的）。比如六味地黄胶囊和六味地黄软胶囊就从这方面出发，“以前吃一把，现在吃一粒”就是说的这一点。（4）经济性。在考虑完以上因素之后，才是消费者考虑的价格问题。因为谁都想以最小的代价换取最大的利益，所以消费者的这个想法是可以理解的。但是，我们也要帮消费者算细账，平摊到一天才花多少钱的概念上，让消费者容易接受。比如某保健品钙质品，单价很高，但是平摊到每天才2元钱，连一盒牛奶都买不到，这样消费者就更容易接受。要关注消费者的感受，就是要求我们，在提炼产品的卖点，书写产品POP，一句话推荐，推荐产品的技巧时，最终的落脚点都要到“安全、有效、便利、经济”这几条上。这四个才是跟消费者最有关系的，也是他们最关心的，这样才会对动销有帮助。一切从消费者的角度出发。2.你了解过店员的想法吗整个中国的药品销售，医院处方销售和药房零售销售，几乎接近“八二开”。也就是说我国的药品，80%的出之于医生的那支笔，20%的出自于店员的那张嘴。注意，不是药店老板，不是采购经理，是我们的店员。店员是药品销售的最后一个环节，是对接消费者的最后一环。很多产品能不能推出去，就靠店员的那张嘴！因为消费者和药品之间本身有个信息差，所以，消费者用药需要专业的推荐，专业的推荐就看店员的那张嘴怎么说！所以，你们不要对待采购负责人客客气气，却不把店员放在眼里。那些动销不好的企业，多半是没有真正关心店员，就惦记着搞定上层领导压货。那么会有哪些因素影响店员的推荐产品呢？有人一定一开始就说，“哪个提成高就卖哪个”，错，错得很离谱！如果真是那样，你们就不会为动销头疼了，给提成嘛！药店也不会头疼，现在“品牌产品不挣钱，高毛产品卖不动”。那么按照重要性，我来给大家讲讲。（1）对产品的熟悉程度。我们营业员的整体水平都不算高，说实话，真正科班出身的还是不多，很多人都停留在“经验卖药”的层面上。就是说，同样的病患，自己以前吃过什么药就推荐什么药，或者看别的店员怎么推荐，下次他就怎么推荐。再说，一个药店3000到5000个品种不等，甚至更多，怎么才能熟悉你的产品？不管是销售代表平时拜访的一对一店员培训或者组织店员集中学习都是一个有效的手段。相信重复的力量，在拜访中反复重复产品的卖点和优势，营业员潜移默化中就熟知了。但店员反对“学术化”的店员教育，他们听不懂，用不上，所以我们要尽量用店员听得懂的话去做店员培训，不要炫耀你“高大上”的医药知识，没用！（2）卖药获得的益处。这个益处包括高额的提成或者完成销售指标。也可能是你会发红包或者你的客情关系做得好，大家欣赏喜欢你，心甘情愿的帮你卖。比如我就碰到过知名厂家的业务员总是把和药店的领导关系处理得很好，不和店员打招呼，总是不把店员放在眼中，结果消费者来找××宁，店员一句话，那个药就是打广告瞎吹牛，这个产品比××宁好得多，顺利拦截！（3）产品的品牌，质量和疗效。品牌产品分两个方面，一个是电视广告产品，另一个是临床处方产品。不管怎么说，都一个共同点，好卖！都是消费者点着要！产品的质量和疗效，店员会通过熟客的反馈来判断。如果有人主动购买，或者二次购买中，店员推荐，消费者会第一时间接受。这样，店员会认为产品效果好，越推越带劲，因为这样做，会不断减少销售的阻力！（4）产品的利润空间。一方面可能和店员的提成挂钩，另一方面，客单价高也可以帮助药店冲业绩。所以，从本质上来说，药店是希望单价高的，因为更容易冲流水！（5）产品的陈列位置及拿取的难易度。你不要奢想店员会愿意踮着脚拿药或者弯下腰蹲下来找药，是你，你愿意吗？陈列的重要性在这里我就不再复述，大家自己想想。如果你能静下心来从消费者和店员的角度来考虑，解决动销的问题的思路你就会清晰多了。OTC产品滞销的“天灾人祸”近日收到一些企业内训的邀请，在内训前的沟通中，出现最多的词汇就是“动销”，似乎都在寻求“动销”一招制敌的办法。我说我没有，因为在我的理念中，OTC的产品动销是由多个因素组成的。促销活动只是其中的一部分，我们还有许多琐碎的工作要做。而这些琐碎的工作，恰恰与“动销”密切相连。我们今天从另外一个侧面来探讨OTC产品的滞销，从为什么会产生的角度来谈。1.天灾：把销售的整个环节剥离了好多企业发现产品滞销，是在产品进场之后。发现产品不动销，去门店一问，店员说发红包就卖，不发红包就不卖，或者说是总部重点品种就卖，不是重点品种就不卖。你扭头回总部去谈重点和首推，总部一句话，你能拿多少促销费或者促销资源？然后你就傻眼了，心想，你不是说底价给你，销售交给你吗？都底价供货了，哪里还有促销费？然后产品就不得善终了！问题出在哪里？总结起来就是，你剥离了销售的每个环节，没有从一定的高度来思考整个销售的环节，产品销售不仅仅是进场就完成了整个销售。再说明白点，你在谈判进场的时候，你只在考虑产品如何进场，而没有去思考产品进场后如何动销。所以为了进场，你一味地满足客户的进场费和进场扣率，你总是指望着以满足客户“首推”的扣率进场，然后坐在家里数钱。试想，当你把你的产品的销售的命运交给别人（连锁药店）手上的时候，你还能过的滋润吗？你只顾自己谈判省事，尽快进场，所以就不考虑以后，只管现在，这就是剥离了销售环节。如果，每次开发客户时，你都对客户做好全面的调查，对症下药，开发与动销全部都设计好方案，考虑进场后滞销要采取哪些手段，当你面对产品滞销时，还会束手无策吗？还是我常说的那句话，OTC销售不是坐等其成也不是水到渠成，而是精心谋划的结果。是我们挖好了坑，设计好了套路，让客户往里面跳，而绝大多数的同行，是掉到客户的坑里，然后哭天喊娘。好吧，不想产品滞销，进场前的调查和进场的谈判时就请你设计好方案。2.人祸：进场后的“五不管”公司不管--------业务员管理机制问题公司对业务员的工作缺乏管理，从公司的层面来说，没有制定有效的考核体系来跟进产品进场后的动销追踪，而我们业务员的现状多半是你考核什么，我就做什么，你考核的内容与动销无关，所以产品就滞销了。业务员不管------不愿意跑当业务员不想跑的时候，你就什么也别想要了。只有业务员跑店，才有可能发现销售的险情，才有可能找到动销的机会点，才有可能建立客情关系为长期动销做铺垫，才有可能做终端陈列，店员教育，消费者教育等细节性的工作，总之，业务员不跑店，产品滞销了那就是活该！药店不管----代销和无人管代销一定情况下也为滞销埋下了伏笔。只要客户没有给你结货款，产品就永远还是你的，客户就不会把你的产品放在心上，因为他们总是有退路可以走，所以，我们要谨慎采用“代销”的方式铺货，光有铺货没有动销，铺了也白铺。要是你的业务员再不跑，那就更惨了，药店就根本想不到要去销售你的产品。也许等你去清场，客户来一句，有你们的产品吗？店员不管----没有动力和压力店员不把你的产品放在心上，是产品滞销的关键因素，也是最直接的因素。要想产品动销，店员的卖药的动力和压力你至少得解决一个，如果不能解决，那就休想产品上量啦！要不然你就活生生的看着你的产品上面“风尘仆仆”吧。消费者不管----没有购买的欲望没有很好针对消费者的促销活动，或者没有考虑消费者的利益和诉求点，以为的“自淫”自己是独家产品，是中药保护品种是没有用的，因为消费者没有购买的欲望，或者没有接受这个产品的想法，也是产品滞销的一个重要因素。在当今规范化操作和专业化推广的趋势下，我们要关注产品的时候，更要关心我们的营销服务。我们要站在一定高度和角度来思考OTC销售，如果还是按照以前那样销售活动，走到哪一步想到哪一步，那么在这个大环境下，你将越走越难，越走越苦恼。
  
    
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