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2.2.4不同级别的客户的服务策略
客户的服务策略主要包括账期、产品交期、缺货时库存分配的优先级、客户退货响应周期和条款等。与计划相关的主要是产品交期和缺货时库存分配的优先级。虽然很多企业规定了在缺货时优先保证高等级客户发货，在实践中很难操作。一些企业给ABC客户制定了不同的交付率指标，但A类客户和C类客户的交付率都比B类客户交付率高，这是由于在缺货时，同样的库存如果发给了B类客户，可能会导致多个C类客户缺货。而考核是按照订单行考核。因此，有些客户服务人员会优先满足C类客户需求。目前的CRM软件很多都有缺货时发货优先级的设定。销售部门希望能缩短A类客户的交付周期，但很多时候供应链部门很难满足。这是因为销售是从单个客户角度看待订单，而供应链部门更多的是从产品角度看待订单。后面会详细讨论两个部门的不同出发点给交付管理带来的困惑。
1.提升售后重视度
对产品的售后服务，务必非常重视，现在很多企业只知道其重要性，但在执行遇到具体事情时，往往会走样，产生顾客抱怨。其原因有三：​ 负责销售的是导购，有销量提成的；而售后是没有提成的，具体执行人员无标准、无考核、无激励，很难保证不出差错。​ 销售是收入的增加，而售后往往意味着成本的支出，对成本支出的心态往往就是能省就省，没有考虑顾客的感受。​ 店面负责人精力也多集中在前端销售，对售后的重视度不够，不愿意面对“麻烦事件”，遇到问题，习惯把责任推到顾客身上。这是非常不对的！很多人都知道一个满意的顾客会带来8笔潜在的生意，一个不满意的顾客则可能影响25个人的购买意愿。这不仅仅是统计上的数据，实际上也确实如此，只是影响到了哪些顾客我们自己是没有办法统计的，只有通过顾客调查才能得知。应该对售后服务保持什么样的态度呢？首先，是服务的及时性，重视顾客的感受。遇到问题，快速反应非常重要，即使顾客不着急，也需要及时的给予沟通确认。这是一个顾客感受的“态度”问题，顾客心里有杆秤。企业产品出现问题，就必须小心呵护顾客的感受，既然要去面对，为什么不早解决呢？其次，建立一套售后标准，有章可依。这些售后的标准，做到易执行、可量化，把控好关键节点，事后有反馈。最好有品牌厂家统一要求执行，如果厂家没有提供售后标准，门店自身也应该建立类似的标准。最后，对售后要进行动态考核。售后不能直接增加收入，考核不能与销量挂钩，可以由顾客反馈、顾客满意度调查为基础，进行售后的奖金发放。顾客满意度低的，要进行相应的奖金扣除。当然也有一些顾客确实蛮不讲理的，这样可通过设立委屈奖来进行这些人的“心理安慰”。
2.抵达南非
我以律师的身份，衣着光鲜，自命不凡地抵达了德班。但很快我就大失所望。虽然那位聘请我的达达·阿卜杜拉公司合伙人已经向我说明纳塔尔的情况，但我的亲眼所见证明他说的与实情完全不符。不过这也怨不了他。此人性情直率，心思单纯，对实情一无所知。他完全不清楚在纳塔尔的印度人吃的苦。当地印度人严重受辱的状况，他觉得都不是个事儿。单是到那儿的头一天，我就留意到欧洲人是怎样的万般羞辱印度人。我不想细述自己刚到那儿头两周在法院的辛酸经历，或是自己在火车站遇到的困难，在车上受到的羞辱，在酒店投宿无门的窘迫。（P.68）简而言之，这些遭遇都让我内心沉重无比。但我终归只是出于私心和好奇心，为了一桩官司才去的那儿。所以在头一年我对这些不公正也只是旁观者和受害者。到了后来我才意识到自己的责任。从自利的角度而言，我知道南非于我毫无裨益。这个国家让我受尽屈辱，我不想，甚至厌恶在这儿赚钱或逗留。我进退维谷。当时我有两个选择。要么和达达·阿卜杜拉公司解除合约回国，理由是他们之前说明的情况和我自己了解的情况不符。要么就是忍受困难，完成任务。在马里兹堡81，我被一名巡警推下火车。车开了，我坐在候车室，冻得全身直哆嗦。我不知道自己的行李在哪儿，也不敢问人，生怕再挨打挨骂。满心疑虑，我根本无法入睡。到了后半夜，终于得出了一个结论：跑回印度是懦夫所为。我必须完成任务。不管再怎么被人辱骂，哪怕是挨打，我也必须赶到比勒陀利亚，因为那是我的目的地，官司是在那儿打的。（P.69）我决定采取一些步骤，尽量逐步完成工作。这个决定多少让我平复下心情，坚定了信念，但我还是睡不着。第二天，我分别给达达·阿卜杜拉公司和铁路公司总经理拍电报。两边都给我回电了。达达·阿卜杜拉先生以及他当时在纳塔尔的合伙人阿卜杜拉·哈吉·亚当·贾伟瑞先生（ShethAbdullaHajiAdamJhaveri）采取了强有力的措施。他们给公司在南非各地的代理商拍电报，让他们找寻我。他们还去见了铁路公司总经理。收到电报后，马里兹堡当地的印度地方代理商来看我。他们试着安慰我，告诉我他们全都有过和我一样的辛酸经历，不过他们不会在意，因为早就习以为常了。太过在意反而于生意不利，所以他们信奉：挨骂就是赚钱。他们也告诉我，印度人不能从正门进火车站，还告诉我他们买票有多难。当天晚上，我动身前往比勒陀利亚。全能的神对我的决心考验真是到了极致：在去比勒陀利亚的路上，我又受到了辱骂，还遭人殴打。可是这一切只进一步坚定了我的决心。就这样，1893年，我充分体验到了南非印度侨民的生活状况。（P.70）但过后除了和比勒陀利亚的印度人偶尔聊起，我并无任何作为。当时我觉得自己在处理公司的官司之余，无法兼顾解决南非印度侨民的悲情问题。我知道同时做这两件事会把两件事都搞砸。就这样到了1894年。我回到德班，准备返回印度。在达达·阿卜杜拉公司举办的欢送会上，有人将一份《纳塔尔水星报》（NatalMercury）递到我手中。我看了，发现有篇关于纳塔尔立法会会议的详细报道，其中在“印度人选举权”的标题下只写了寥寥数语。大意是当地政府即将实行一部新的法案，剥夺印度人的选举权，剥夺他们当时享有的极少的权利。当时立法会的发言已经将政府排印的目的暴露无遗。我把这篇报道读给在座的商人和其他人士听，尽量向他们说明情况。我并未掌握所有的情况，所以只建议印度人应尽力抵制侵害他们权利的这种行径。大家一致表示赞同，但也表明他们自己没法抗争，所以都敦促我继续留下来。我答应再待上一个多月，想着届时应该就能结束抗争了。（P.71）当晚，我起草了一份呈给立法院的抗议书。我们立刻成立了一个委员会，由哈吉·亚当先生（ShethHajiAdam）担任主席，并以主席的名义给纳塔尔政府发了一份电报，要求暂缓立法会会议。议会将法案审议推迟了两天。那是印度人首次向南非立法机构提出请愿。此次请愿的后续发展我在第四章中已有记述，尽管最终未能推翻法案，但还是留下了深刻的印记。这是南非的印度侨民首次经历此类运动，一股新的热情传遍了整个侨团。每天都开会，来的人越来越多。所需的经费超额捐满。很多志愿者分文不取，义务帮忙，准备抗议书副本，收集签名。其他人也帮着干活，募集经费。前劳工的子女欣然投入运动。他们都懂英语，也写得一手好字，不但夜以继日自发自愿地抄写传单，还干其他的活。不到一个月，就将一份万人签名的抗议书呈递给了瑞本勋爵，我给自己定的紧急任务提前完成了。这时我提出了回印度的要求。可是这次运动极大地激发了侨民的热忱，（P.72）大家都不想让我走。他们说：“您在和我们解释的时候，自己也说了，欧洲人想要彻底除掉我们，而这只是他们的第一步。谁知道殖民事务大臣会不会赞成我们的抗议书？您也看到了，我们都很积极。我们愿意也打算继续干下去。经费也有。可是如果无人指引，先前的这点儿努力就会付之东流。所以我们认为您有义务继续待在这儿。”我也觉得要能组建一个关注印度侨民利益的常设性组织是挺好的一件事。可是我要住在哪儿？要怎样生存下去呢？大家提出付给我固定工资，但我明确拒绝了。从事公益活动，不能拿高薪。更何况我还是创始人。按当时的想法，我觉得自己应按律师的一般水准生活，不能丢社团的脸，但那会是挺大的一笔开销。要一个通过向群众募捐筹集活动经费的组织支付我的生活费，实在不妥，也会严重削弱我工作的效力。出于这样的考虑，我做公益活动拒不接受任何报酬。不过我提议，如果侨民中的大商人能给我找些法律方面的工作，而且提前给我预支酬金，那我倒是可以考虑留下来。他们可以先付我一年的报酬。（P.73）一年内我们会打交道，年末验收成果，如果双方都满意，可以再续一年。大家对我这个提议举手称赞。于是我申请成为纳塔尔最高法院辩护律师。不料我的申请却遭到纳塔尔律师公会的反对，理由是现行法律不允许有色人种的律师担任这项工作。为我代理的是当时仍在世的著名律师艾斯孔贝先生，当时他还是纳塔尔首席检察官，后来才成了纳塔尔总理。按当时一直盛行的做法，艾斯孔贝先生作为我的主辩护律师，免费为我提出申请。他也是我的雇主的资深法律顾问。结果，高级法院驳回律师公会的反对意见，批准了我的申请。无意之间，律师公会的反对反倒让我名声更响。南非各家报社都奚落律师公会，有的报社甚至向我道贺。
二、三类合伙对象
有了股权思维，有了对股权的认识，我们应该怎么去使用，寻找什么样的人成为我们的合伙对象。如何选择合伙人？什么样的人才是我们应该优先选择的合伙人？任正非说：“说不出自己功劳的人才是领袖。华为没一项产品是我研发的，没一个市场是我打下的，是华为的巴顿将军、朱可夫元帅们打下来的，他们有缺点，但他们是功臣，我也有缺点，还没有功劳，但我能用好他们，因为我善于妥协，对人能包容。”我把合伙人分为三类，如图1-1所示：图1-1三类合伙人{图中3-5人中的-改为～，省略号改为……}1.创始合伙人公司成立初期，几个人合伙共同创业，这种情况下，我们一般会选择自己认识的、熟悉的、了解的身边人作为合伙人，比如同学、同事、朋友、亲戚等。针对这类合伙人，在股权的使用上，一般是股权设计，两个人怎么合伙，三个人怎么合伙，怎么通过股权设计规避合伙中的问题，避免因合伙不顺导致散伙。2.内部合伙人公司发展过程中，离不开优秀的人，我们可以通过股权激励的方式，将人才绑定，让核心骨干在企业发挥最大的才能，长期将这些优秀的人才留住。3.外部合伙人一个企业的发展，除了人之外就是资金、资源、渠道、合作伙伴等。我们可以利用股权，让这些资金和资源成为我们重要的合作伙伴。无论是哪类合伙人，旨在通过股权纽带，大家共同搭建一个平台。大家相互付出，彼此信任，共建、共担、共商、共享，才是合伙的根本。
2.准备就绪
政府的态度不甚明朗，也不知道会不会逮捕我们。但眼下情势危急，我们可不能连着几天都等政府答复，等个一两天还行。于是我们决定如果政府不实施抓捕，我们就立刻离开查尔斯镇，进入德兰士瓦。如果路上没被抓，这支“和平大军”将徒步日行二十、二十四英里路，连着走上八天，一直走到托尔斯泰农场，在那儿一直待到斗争结束，斗争没结束前就靠种地自给自足。卡伦巴赫先生一早就做好了相应的安排。我们的想法是由这些“朝圣者”帮着盖上泥巴棚。新棚子没盖好前，（P.453）老弱病残者先住在小帐篷里，其余身体没问题的就露宿。唯一的问题是，很快就到雨季了，下雨的时候每个人都得有个什么东西挡着遮雨。不过卡伦巴赫先生信心十足，认为这个问题肯定能解决。我们还为行军做了其他准备。好心的布瑞斯寇医生为我们现做了一个小医药箱，还做了些说明，就连我这样的门外汉都会用。因为我们没有交通工具，医药箱只能拿手提着，所以只带了最少量的药，一次还不够一百个人用。不过关系不大，因为我们打算每天找个村子，在附近安营扎寨，药不够用再找；而且我们也不打算带着病人或腿脚不方便的人上路，而是把他们安顿在沿途的村里。我们的干粮就是面包和糖，但如何保证八天路上吃的面包供应呢？面包存不了，要每天发给大家。唯一的解决办法就是沿路有人能给我们供应面包。可谁能为我们提供面包呢？（P.454）印度人没人会烘焙。而且不是每个村子都有面包师，很多村子的面包都是从城里进的。所以需要一位面包师给我们供货，还要用火车把面包运到指定的车站。沃尔克鲁斯特比查尔斯镇大一倍，当地有家欧洲人开的大面包房愿意接下我们的订单，为我们在每个指定地点供货。那位面包师不但没有利用我们窘迫的困境开高价，还给我们用的是上好的面粉，按时用火车发货。铁路官员也是欧洲人，不仅如数把面包交给我们，还在运输过程中妥善保管，给我们特殊照顾。他们知道我们心中并无敌意，不想伤害任何人，只想以自己吃苦的方式寻求解决问题。身边的氛围因我们运动的纯洁得以净化，并一直保持纯洁。蛰伏于人人心中的爱被激发起来，转换为行动。每个人都意识到不论是基督徒、犹太教徒、印度教徒、穆斯林还是其他宗教背景，大家都是手足兄弟。当一切准备就绪，我为达成和解再做了一次努力。我已给政府寄过几封信，也拍了几份电报，现在我决定打电话，哪怕对方只以辱骂回复我的提议。（P.455）我从查尔斯镇给身在比勒陀利亚的史沫兹将军致电。接电话的是他的秘书。我说：“转告史沫兹将军我们行军已是万事俱备。沃克斯鲁斯特的欧洲人很激动，很可能会伤及我们的性命。他们已经明确做出威胁。相信就算是将军也不希望发生任何不幸事件。如果他承诺取缔3英镑人头税，我就会终止行军，因为我们这么做并非只为知法犯法，而是情非得已。难道将军不愿答应我们这么小的一个请求吗？”半分钟后我收到如下答复：“史沫兹将军不愿与你扯上任何关系。你爱干吗就干吗。”就这两句口信。虽然我早就料到会是这个结果，但还是没想到答复竟是如此轻慢无礼。组织了六年的非暴力抵抗运动，我和将军也打过不少交道，原以为对方会礼貌婉拒。不过，就算他对我以礼相待，我也不会喜出望外；同样，他的粗鲁无礼也不会让我有半分软弱。很显然，我要走的是笔直而又狭窄的真理之道。次日（1913年11月6日）到了约定的时间（清晨6点半），我们做完祈祷，就以神的名义开始行军。整支“朝圣大军”共有2,037名男子，127名女子和57名小孩子。（P.456）
四级文件××-04-127内审检查表
内审检查表编号：××-04-127/A0
翻译
知道的人就不会说出来，说出来的都是并不真知道的。塞住对外界的感知，闭口不再说话；收敛炫耀的形色，与阳光里的灰尘混而为一；把所有的棱角都磨光，这样就与会与外物纠缠在一起。这就叫作深深地混同。不知道如何去亲近你，也就不知道如何去疏远你；不知道如何才能对你有利，也就不知道如何才能伤害你；不知道如何对你尊贵，也就不知道如何轻贱你。因此，这才是天下最尊贵的状态。
建立利用外部资源的“超级可信度”
一些稍微“成熟”些的创业者，深知外部资源的优势。想办法利用外部资源，对他们来说，不算是什么需要犹豫的问题。他们所要考虑的是：公司该如何使用外部资源，如何确保在对外合作时不被一些“别有用心的人”欺骗，怎么取得优质合作者的认可，使他们愿意提供创业公司所需的帮助。对于上述问题，大家还没有想好，这阻碍了部分创业公司运用外部资源的进度。在提供咨询服务时，很容易发现创业者最大的困惑是：自己很难吸引到优质合作者的认可。创业CEO们不停地“抱怨”，即便是他们三番五次地去求援，但仍是不断遭到拒绝。他们知道创业艰难，因此按照“过来人”的说法，“想成功，先学会‘不要脸’”。可现在能这么做的人太多了，所以即使自己再怎么“不要脸”，也解决不了问题。依我们看来，“不要脸”固然可以在创业一开始的时候，帮创始人解决很多问题，获得一些外部的支持。但创业公司和创始人团队，不能总是靠着“不要脸”而获得外部的资源。一招鲜的时代已经过去了。那么，该如何提高创业公司获得外部资源的能力呢？为找到答案，我们精选了近百家创业公司（他们都能很好地利用外部资源），向他们求取真经。CEO们给出的答案不尽相同，但几乎都提到了一点：“让拥有资源的人相信你的项目有发展潜力”。没有人会将自己的精力和资源浪费在他们不认为可以成功的事情上，求助者再怎么脸皮厚，也不能绕过这个门槛。从另外一个角度来看，“脸皮厚”其实也是获得信任的一种办法。用死缠烂打的方式让对方认为，你是坚信项目可以成功的，否则，也不会这么努力。除了用这个办法之外，还有其他可以增加可信度的做法吗？通过对CEO们的访谈进行总结，大家普遍认同以下一些方式：·认真准备与资源提供方要分享的资料。千万不要拿着几页纸，就去和重要的资源提供方沟通。换位思考一下，如果你是资源提供方，有两家创业公司想要获得你的支持。第一家的CEO拿了几页草稿纸给你，胡吹海说地讲了一大套他对未来的憧憬；另外一个CEO用商业计划书或者一份详细介绍公司项目的资料，在会议室中向你认真介绍项目计划，回答你的问题。你会选择支持哪个创业者？·要充分考虑对方的利益。很多创业者喜欢从自身的角度来思考问题，满脑子都是：如果能得到某某的支持，我们公司会有什么样的好处。对方呢？对方能从你的成功中获得什么样的收益？如果你是资源的提供方，发现有一群家伙想要通过合作使用你的资源，但并没有能够很清晰地告诉你，从这件事当中，你或者你的公司能有什么收获。你会和他合作么？你会不会在心里想，这真是一群自大且自私的家伙。·签订合同之前，尽量谈清楚，切忌不按合同办事。在签订合作协议之前，要把双方的问题尽量都谈清楚。绝不能不按照合同办事。很多创业者迫切希望能与对方合作，因此，会在心有不甘的情况下，答应一些苛刻的条件并与对方签订合同。之后，又觉得某些条款自己不能接受，或者做不到。比如，销售渠道要求的账期，或者合作款项支付的节奏，以及合作的内容。如果发生合同违约，强势的合作方很可能会采取法律手段来维护合同中的条款，这将大大不利于创业公司的发展。当然，还有的时候，会因为对方的合同款项很多，而且特别强势，创业者可能没有仔细看或者不得已签订了合作协议。但不管是什么原因，对于合同，创业公司要有一个清晰的态度，要么不签，签了就必须要执行或者直接承担违约责任。如果条款太多，需要看仔细，那就仔细看好。如果创业团队对此不专业，就请专业的法律或者合同顾问。否则，就不要签订合同。很多创业公司在这件事上栽过大跟头，要特别注意。以上这些是在找合作伙伴之前，创业公司需要认真务实地做好的准备工作，但这并不代表，做到这些就能建立我们所要的“超级可信度”。也许合作方会因为创业公司的良好口碑和态度，能够与之合作，也许不会。这要看创始人想与谁，达成什么样的合作。如果创业公司是甲方（付款方），需要临时雇用外部人员，或者请咨询顾问，以上的做法，可以让对方很重视你的工作，为之认真付出努力；但如果公司是借助他人的强大资源发展自己的业务，很可能只做到这些还是不够的。创始人团队还需多做一些努力，使自己的合作需求，建立在超级可信度之上。什么是超级可信度？这个词来源于美国奇点大学执行主席、X大奖赛的创始人彼得·戴曼迪斯与斯蒂芬·科特勒[4]合著的新书《创业无畏》。戴曼迪斯认为，每个人的大脑里，都存在着一条“可信度之线”（alineofcredibility）（图7.1）。当你第一次听到某个新想法时，你会把它放到这条线的上方或下方。如果你把它放到这条线的下方，那么你就会立即抛弃这个想法，因为你认定这个想法是荒谬绝伦的。如果你把它放到这条线的上方，那么就意味着，你愿意认真对待这个想法。随着时间的推移，你还会继续做出一连串的判断来验证这个想法。不过，我们心中还有一条“超级可信度之线”（alineofsuper-credibility）。当一个想法诞生于这条“超级可信度之线”的上方时，你会立即接受它，并且说：“哇，太棒了！我该如何去实施这个想法呢？”这个想法是如此令人信服，以至于你的大脑会立即把它当作一个事实去接受。或者说，图7.1　ALineofSuper-Credibility超级可信度之线你的注意力会马上从“这个想法能够实现的概率”转移到“这个想法的意义”上来。如果你想与资源方建立的合作，能建立在这条“超级可信度之线”的上方，那么，对方可能会立即接受你的请求。比如，风险投资公司会为那些曾经创业成功过的创业者做出“立即投资，需要多少钱就给多少钱”的决定。细心的读者可能想到了，这样一个在“超级可信度之线”上方的想法可不是很轻易就能建立的。它需要创业团队为之付出巨大的努力，甚至要做出业界瞩目的成绩来。比如，一流的产品、一流的创始人团队、著名风投机构的投资、大人物的背书和推荐，或者是来自公司运营的实际数据。这些，都是能跨越到“超级可信度之线”上方的因素。创业公司很难在初期就获得这样的力量。但一旦可以建立上述当中的一条优势，使创业公司跨越这条“超级可信度之线”，那么在其他领域内的合作和资源整合，就会变得容易得多。甚至合作方会比你还迫切地想到要建立合作。其实，越是难以取得的信任，往往越是稀缺资源。想要得到它们，只有两个字“认真”。如果创业团队可以对自己的产品规划足够认真，做出优秀的东西来，合作方一看到它，就可能相信它有巨大的市场潜力；同样，如果创业公司能够认真地对待自己的商业计划，那么著名投资人可以从详尽的计划书当中，看出大家为之所下的功夫，并相信它可以成功。之后，大卖的产品和投资人的投资，就会逐步让你的公司和品牌跨越到“超级可信度之线”上方。如果你能在产品大卖或者得到投资之后，依然能够冷静地实施自己的发展计划，那么，会有越来越多的人相信你。外部的资源，也会越来越多地为你所用。创业者试图对外部资源进行整合利用时，会遇到障碍，就是因为公司没有建立可信度和超级可信度。那些拿着一个设计丑陋的应用软件，就挨门挨户地推销说是可以为店铺带来流量的公司，你根本就不会信任他们，从而也会拒绝在他们的软件上提供你的信息。即便有人抱着无所谓的心态，提供了信息给你，他们也不会因此而真相信这个小软件能给他们带来客户，除非你做到了。这是很多O2O项目烧钱补贴之后，仍不能取得成功的原因之一。其实，只要创业公司能够认真地运作自己的公司，仔细思考商业模式和基础技术的应用，并且能够得到一些早期用户的支持，精心打磨自己的产品，让它在一推出时，就比竞争对手的好。那么，也很容易在众筹网站上，得到关注和资金支持。诸如此类一次可见的可信结果，会逐渐带来更多的可信结果。一旦可信度逐步提高了，超级可信度也就不远了。相反，任何创业者都不必试图在没有可信度的情况下，就希望立即取得别人的支持。任何人都需要为建立自己的可信度，下一番苦功！
五、存货跌价损失
存货，是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。企业会计准则规定，资产负债表日，存货应当按照成本与可变现净值孰低计量。存货成本高于其可变现净值的，应当计提存货跌价准备，计入当期损益。理论上计提存货跌价准备是非常常见的，比如存货毁损、存货积压等，但是大额存货跌价损失是净利润的杀手之一，不得不防。（1）当行业低迷时，存货减值风险高。如果投资者买入的是周期型公司，在周期低估时，存货价格不断下跌，那么存货大概率是要发生减值的。（2）技术黑洞。笔者知道，由于技术进步、竞争激烈，有些电子产品的价格一直在下降，比如手机、彩电等。那么针对这种行业瞬息万变的公司，其存货发生减值的可能性会大大加大，而一旦减值影响巨大。比如比较市场上主要黑电和白电企业2011年至2017年7年的存货减值，长虹、TCL、海尔和康佳等远远高于美的和格力。如图5-7所示。图5-7主要黑电企业2011年至2017年存货跌价准备因此，有时候技术升级换代快的行业，可能不是一个好的投资机会。（3）易减值的存货。笔者之前提到过百货业、服饰业等，都是相对比较容易计提减值的行业，投资者需要注意。比如某服饰公司，2017年合计计提3.68亿元。考虑到截至三季度公司账面存货余额22亿元，这个比例还是很高的。而且公司2014年、2015年和2016年分别计提存货减值损失2.17亿元、1.99亿元、2.74亿元，可谓一年一个新高。也难怪公司2015年和2017年会大额亏损了。（4）进阶篇。存货占比过高，存货周转率降低，且有计提存货减值前科，笔者把这三点作为预防存货减值的另一个必要不充分条件。什么意思呢？以酒业公司D公司为例，查看公司三张表发现，公司截至2017年三季度末存货价值1.9亿元，占公司总资产3.68亿元的52%。也就是说，公司总资产里一半以上都是存货。但是对照利润表会发现，公司三季度营业收入只有0.41亿元，也就是存货周转率仅有0.16，大幅降低。按照这种周转率，公司账面的存货4年才能卖完。有人会说D公司不一样，因为酒会随着时间而变成陈酿。但是对照公司半年报披露，公司管理层多次提到产品销售压力大。同时公司在去年已经计提过存货减值：公司对截至2016年12月31日的各类资产进行了全面清查，通过分析、评估，基于谨慎性原则，对可能发生资产减值损失的相关资产进行了减值测试，共计提各类资产减值准备45,963,259.82元。考虑到公司存货占比过高，存货周转率降低，且有计提存货减值前科的情况下，大概率还会继续上涨“他的表演”。因此，D公司2018年1月公告，经公司财务部牵头对库存商品、财务状况进行盘点和清查，发现库存成品酒出现严重亏库的问题，库亏金额约6700万元，公司将全额计提资产减值损失，对2017年度业绩产生较大影响。小结一下：存货减值损失是减少公司利润的有一大利器，预防上关注：行业遭遇低谷；行业技术更新换代快；行业存货本身易毁损等，当然最可怕的还是不期而遇的存货减值。这种减值的预防就看存货周转率，根据存货转为收入的时间变化来判断。
四、药店转型可解决我国家庭医生数量制约
2018年8月13日，“平权赋能体系（SIC）战略合作签约仪式”在2018西普会上举行。在签约仪式上，中康资讯有限公司分别与心医国际数字医疗系统（大连）有限公司、美年大健康产业集团、顺丰速运医药事业部、中国人民健康保险股份有限公司广东分公司、卡尤迪医学检验实验室（北京）有限公司签订战略合作协议，打通产业链接，共建药品零售“平权赋能体系（SIC）”，在药店场景下实现以消费者体验为核心的健康服务闭环。“平权赋能体系（SIC）”的核心建设者是中康资讯，“平权赋能体系（SIC）”是在原有的智慧药店系统基础上经过数年打磨而成，首次在行业正式亮相。中康资讯副总裁刘辉表示，“平权赋能体系（SIC）”有两大特点：（1）其基础产业逻辑是基于健康产业新生态下的共享式生存；（2）其终极目标是帮助药店从药品销售终端转型为健康服务终端，起到家庭医生或健康顾问的作用，打造适应新生态的新型专业药店。这一体系和市面上其他智慧药店类型产品有着本质区别。1.平权赋能体系（SIC）能做什么“平权赋能体系（SIC）”是指为药品零售企业提供一种不影响其市场主权的药店新零售智慧体系，助力其由药品零售终端向健康服务终端转型。众所周知，《“健康中国2030”规划纲要》正在加速推进。其中，为了给群众提供性价比更高、更容易获取的健康管理和医疗服务，家庭医生签约方式越来越受到重视。民众的期待虽大，但受制于全科医生数量不足，家庭医生服务落地情况并不是太理想。而与之对应的是，全国零售药店数量47.2万家，一家药店平均覆盖3000人。过往的历史原因让药店在简单卖药之外不能提供专业化、系列化的健康服务，辐射广、贴近群众这一天然优势并没有发挥作用。随着“社会-心理-生物医学模式”的兴起，多角色协同、重视预防、强调生活方式干预已经成为世界潮流，零售药店协同医疗机构、社区机构乃至心理、运动等专业人士，为以慢病患者为代表的社区居民提供综合服务，在发达国家已经开始大范围探索。在我国，这一尝试还处于起步阶段，对此，“平权赋能体系（SIC）”无疑能起到积极的推动作用。从此次签约的机构可以看出，从药品供应到体检、医疗乃至健康险，都融入在赋能体系当中，旨在为药店顾客提供一站式健康综合服务。在这一过程中，也将同步提升药店对大数据的综合管理和运营能力，这也是药店未来竞争的核心能力之一。2.平权赋能体系（SIC）的平权是什么“平权赋能体系（SIC）”中的“平权”是指“平等市场权力”，对应的是“非平等市场权力”。提出这一概念主要是针对两种现象。现象一：实体药店尤其是大中型连锁药店对于和以BATJ为代表的互联网企业合作往往保持高度戒备心理，原因在于双方在销售上有直接竞争，而互联网企业掌握线上入口和线上流量，如果开展全方位合作，实体药店担心自己的顾客群会被互联网企业抢走。这种担心不是空穴来风，通过流量分配权决定各种网店命运的说法近些年一直没有平息过。现象二：中小型连锁药店及单体店无法独自完成药品新零售自我赋能，要实现这一转变，往往只能出让控股权，对于想独立发展的部分企业主来说，这是一个痛苦的选择。“平权赋能体系（SIC）”针对性地解决了以上两种顾虑，因为体系的核心发起方中康资讯不会涉及任何实体商品的销售，而且所有的服务环节不会直接向顾客提供，都是通过赋能体系中的成员单位提供。选择谁提供服务，完全由顾客或其利益代言人（保险公司）决定，和中康资讯没有任何关系。中康资讯提供两种服务，一是各个服务主体之间的连接，二是大数据管理与分析。随着网状多元化交互式的健康产业新生态形成，共享式生存将成为所有实体药店生存和发展的必然选择。大中型连锁药店自建的小闭环可以生存，但其发展将由于没有融入产业大闭环而受限；中小型连锁药店和单体店不融入共享式生存，则连生存权都会丧失。总而言之，共享式生存将使得大小药店都处于同一竞争平台，控费增效的服务能力将成为竞争的核心因素。
第二节 2008年，鲤鱼跃龙门
2006年在深圳，观澜湖举办大型年会，这是当时深圳发展最好的房企之一，观澜湖的老板朱书豪与李嘉诚私交颇深。因为加多宝斥资赞助了此次活动，我有幸到活动现场，并且见了崇拜多年的偶像。作为活动策划和相关负责人，我提前知道李嘉诚的房间号，同时也打听了他一贯早起的生活作风。于是在餐厅蹲点等待偶遇，他知道我是赞助方的人之后，倒很和气，可隔着一排保镖警惕的眼神，我只有一个问题能问，我问：“李先生，您平时那么忙，在有限的时间内最关注什么呢？”他说他最关注是哪个国家换总统。身为首富=，与他合作伙伴的大多是一国或地区的掌舵人。那我们关注什么？县级企业，还是国际化企业。这是考验企业家格局的技术活。反观可口可乐的成长，与两次世界大战都有关系，第一次促成它走出本土迈向全球，第二次让它成为全球化企业。美国大兵骆驼牌香烟、午餐肉、可口可乐、雀巢咖啡等，都是在那时成长起来的全球化的品牌。百年的企业都会经历民族与历史的洗礼，以标志性的事件来铭刻。终于，加多宝也站上了命运的起跑线上。2008年5月12日，加多宝集团定于在香港举办集团高管会议，商定奥运会结束后的动作打法，及2009年如何冲击全球化品牌的核心节点。五一假期过后，5月8日，我正式提交辞职报告。并得到阳生批准，于当年8月离开加多宝，在加多宝工作十年之际，我决定离开。怀着将去之人的轻松惬意，我跟随阳生、陈强等前往香港。至今仍清楚地记得，下午两点忽然天旋地转，猛烈摇晃，所有人都想到在日本考察时，经历7级地震时的场景，于是我们急速从17楼跑到1楼空地。此时，香港媒体已经铺天盖地的爆出相关新闻，四川发生9.2级地震，远隔千里居然能感受到如此之大的共振，可想见现场的惨烈情况。陈生首先跟小阳说，你快联系四川那边的员工看看有没有伤亡？厂里电话不通，所有人都握着电话拼命拨打，等待确认与我们息息相关的每位驻川兄弟的安全。不幸中的万幸，是那天，本该在都江堰召开的西南大区的第四季度会议，因本次香港更高议题的会议而改期。否则，加多宝的有60多位员工生死难料。煎熬的时间慢慢流逝，陈生与我们挤在一个大排档餐馆里，大家都沉默不语。临走前陈生说，咱们捐点钱吧。阳生用粤语问他，捐多少？陈生说了一个所有人想不到的数字：一个亿！大家在沸腾之余却又犯难了：怎么捐，钱给谁？当时中央成立了赈灾委员会，由温家宝总理担任组长，央视正在筹措募捐晚会，为赈灾委员会现场输送善款与物资，我们立即订了当晚的机票，直飞北京。虽出自佛教慈悲，但从老板的内心来讲，也希望看到这一个亿的善款能为企业带来的正面效应。如何大张旗鼓，却又不能让外界批评国难财。距离捐款仅有3天时间，要做出一个激活1个亿捐款的事件营销和公关传播的案例，谈何容易。当时我们从未想到，加多宝从20世纪90年代至2008年，累计的营销费用总计高达70亿元，都没有做出这一个亿的效果。我们市场部十几个人，在熬夜开会后，去雍和宫旁边的金鼎轩吃夜宵。作为项目负责人，我也知道这将是自己在加多宝的最后一战，精神分外抖擞。深夜两点，远处黑暗沉闷的雍和宫，让我想到了清朝的和珅与嘉庆，乾隆在位时为何不杀掉和珅？他非常清楚和珅巨贪，却放任其贪腐数年，在临走前交代儿子杀鸡取卵。嘉庆上位第一件事就是杀掉和珅，交由内务府查办抄家，却让世人觉得未捞到私库之中。许多事不说透，反而会用大家的好奇心和同情心来酝酿并爆发。我跟大家喝着加多宝，商量着在捐助过程中，不出现王老吉的品牌，用加多宝的名义，既无商业广告之嫌，也为品牌丧失做了铺垫。在央视募捐晚会上，阳生短短几句话，仅代表加多宝集团，祈福灾区人民早日离苦得乐。而当晚，百度的加多宝搜索量就突破了1亿7千万次。加多宝的官网被访问到瘫痪。第二天，在各大论坛上，却诡异的出现了大片封杀王老吉的帖子。各路水军喊着不让红罐加多宝出现，各大卖场红罐王老吉断货了，很快餐饮饭店也跟进。结果反而激发了民众的逆反心理。在这个时候，王石被动做了垫脚石。晚会当晚，万科掌舵人王石捐出200万元，被网民铺天盖地的嘲弄，同样都是姓王，差距咋这么大呢？据说王石曾在万科内部放言，政府不应该让企业承担赈灾责任，又被网民抓住把柄，狠狠炒作了一番。据说王石给了百度1000万元公关费用来封杀此事。可民众舆论已经山呼海啸，公关也控制不住了。以至于后来王石在灾区捐赠3亿元筹建学校都于事无补。借助于这场完胜万科的公关事件，加之与奥运会的紧密结合，北京市场的深耕，加多宝的市场占有率像做了火箭般飞蹿。外界有不少人觉得，加多宝的这份成功，基本是运气使然，这未免太过于浅显乐观。在加多宝从幼儿至青年的二十年间，有的时候经济景气一点，销量好一点，营销打法上，也有深一脚浅一脚的探路期。但我始终坚信，作为经营企业的大方向一定要有确定性，在推进过程中，有时候好运会促使奇特走得更顺利一些，而如果大方向靠运气，那只能是风雨飘摇，无根无基。加多宝的咨询公司，特劳特中国公司总经理邓德隆，甚至专门拜访了哈佛大学搞案例的教授，在商学院号称世界最全案例库中，也没有找到一个这样戏剧性的案例，因为它是从来没有出现过的商业事件。加多宝退出尽管不是重点，放弃红罐，才是这个战略的重点，因为红罐有竞争对手，就容易产生混淆。把这个做了20年的消费者不用动脑筋看到就拿的红罐放掉，并不容易。推一个金罐看起来容易，放掉红罐只推金罐，这一战略决策具有很高的风险性，很不容易。可口可乐总裁讲过一句话，“你把我所有的工厂设备都烧掉，只给我省下可口可乐四个字，一夜之间可以再造一个奇迹!”大家都会觉得此言不虚，因为金品“可口可乐”四个字，全世界投资银行或世界500强企业，甚至优秀人才都愿意抛出橄榄枝。因为这个品牌随着百年积淀已经成为美国的精神符号，全世界范围内的文化遗产。但是加多宝恰恰出现了一个截然相反的局面，就是什么都有，但却被拿走了那几个字，拿走了辛苦积累二十年的品牌!而且更残酷的是，你还得跟它竞争，原来的品牌还在，还很强大!在这种紧要关头，加多宝做出了让人为之动容的决定:不想裁员，不想违约。如果这个时候想要平稳过渡，最简单的做法就是裁员一半，下滑后从头再来也行，而且在当时，终止上下游产业链合同，也是一种合乎情理的选择。而加多宝顶住了多方压力，当很多经销商都在观望，能不能顶得住，靠不靠谱的观望中，加多宝没有裁掉一个人，上下游产业链所有合同完全如约完成，所有人都看着是不是我要把钱拿回来的时候，加多宝顶着重重压力，实现了高速增长。2012年，加多宝先把品牌分解为两部分，比如，可口可乐，除了字面商标外还有客户心理认知，即这四个字在客户心中代表的位置。加多宝将品牌一分为二，前面这个品牌还有客户头脑中的位置，前面没有了，用加多宝这个新品牌对应到客户心智中的位置，将加多宝和凉茶合二为一，是两个品牌共享客户头脑里的一个位置。实话说，这是一种不得已而为之的选择!越成功越同质化，越同质化对品类增长越不利。在加多宝选择放弃红罐的同时，也是再次告别同质化，又要一分为二，从原来的品牌中独立出来，虽然这意味着十几年辛辛苦苦，培养消费者的习惯和行为需要重来，但这也是在跟远游强大品牌竞争之下，仍需保证高速增长的必然之路，结束了不得已而为之的品牌。企业的成功模式都不可复制，任何企业都要明白这个道理。加多宝的第一步战略，在于从众多的领域集中到只在一个领域做到第一，在中国，70%-80%的企业都做不到。加多宝在2000年也有红茶，绿茶和其他速食业务，甚至还可以做可乐。当年可乐是个很红火的盈利之选，特别是加多宝只需要依靠现有的网络，很容易就可以做。但是加多宝只选择做凉茶，凉茶当时那么小的市场份额，小道市场上的调研公司走一圈下来都会说，对不起，没人要喝凉茶，市场真的很“凉”。他们说，北方人觉得凉茶就是隔夜茶，让他试饮一喝都能皱起眉头；有些人问这么苦的口感是有中药吧，是药三分毒，怎么能做饮料日常喝呢？现在，国家提倡供给侧改革，从追随客户需求，创造客户需求出发定义生产要素，找到市场上哪个能做到极致的品类，把这个定位做大，是加多宝无心插柳柳成荫的“供给侧改革”试水，虽然这个时间整整提前了14年。2002年，加多宝把所有红茶绿茶乌龙茶的业务都放弃了，把公司资源全部集中在凉茶，而且在凉茶里，只集中在做红罐凉茶!当然还对它重新定位，从一个地方药饮变成了主流饮料，从传统凉茶铺向现代人的方便饮用、预防上火的饮料，这可以说是历史的选择，同时放到世界范围内看，又有着惊人相似的规律。如今，可口可乐在市场上有着丰富的产品线，除了芬达和雪碧等附属品牌外，可乐这个单品，有大包装、罐装、PET各种容量包装。但这是它成功后给我们能够看到的结果，很少有人意识到，可口可乐在长达45年内只卖一个瓶子。6.5盎司的细腰玻璃瓶，只卖这一个瓶子，可口可乐坚持了45年，这是它成功的关键，因为当他开创了一个全新品类的时候，如果生产眼花缭乱的附属品，消费者会无所适从。消费者注意力是非常稀缺的资源，我们一定要用一个固定的单一产品，来诠释这个品类。当我们真正在消费者心智中，把品牌和消费者定位建立牢靠后，再推出更多的产品才能够锦上添花，否则很容易给新生品牌带来一场灾难。虽然处于不同的时代，但加多宝的20年红罐凉茶之路，与可口可乐的玻璃瓶何其相似，现在消费者可以在市面上选择PET或纸盒包装，原因是加多宝跟可口可乐一样实现了品类从无到有，并在消费者心智中打下了烙印。人们已经把凉茶从一个边缘的品类，认可为饮料行业的主流产品之选。那么作为主流的饮料要在各个场合消费，为了方便，当然得有材质不同、大小各异的包装，只有一个罐子就不那么贴心了。横向比较，红牛的成功，中国劲酒的成功，都经历了这个过程。劲酒一款小瓶装白酒，在白酒严重产能过剩的大背景下，市场萎缩的行业现状中销售量逼近百亿大关，与它保持少品项，与顾客产生一种良好的，稳固的认知有密切相关。一个产品，在清晰认知定位后，先把单一产品做到龙头老大，适当开发新单品，甚至启动新的品类都是顺理成章的。加多宝的野心一直都挂在嘴边，打造中国的可口可乐。所以它从不满足于在国内市场超过可口可乐，虽然这已经是很了不起的成绩，但未来的路还很长。要成为全世界最畅销饮料之一的品牌，国际化之路非走不可。目前加多宝正在试水国际化布局，这艘百亿巨轮将如何扬帆起航，闯出一片更广阔的天地，所有中国人，请拭目以待。
2.照明、网络和办公设备等
照明、网络和办公设备是按照仓库的实际情况及人员的配备情况去核算。小结仓库内的设备是最直接的固定资产，是仓租以外的第二笔大的支出，在这上面精打细算是非常值得的。可以减少浪费和物资闲置，又可以避免设备备置不够造成运营效率下降。对于仓库内的生产能力，设施设备的规划起到基础作用。
  
    
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