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（一）事业合伙人之于治理机制，替代还是补充
有人提出事业合伙人是不是取代了治理机制，尤其阿里巴巴模式中，9个董事有5个董事是合伙人会议推荐的，那是不是已经分得了董事会的权力？合伙人会议决议是否就成为董事会的决议？那么合伙人机制是不是已经取代了治理机制？还有人问到，合伙人机制建立起来以后，再往下延伸，合伙人会议形成的公司的经营策略、政策、制度，在公司总经理办公会、经营管理会上肯定是全票通过的。不管是万科、复星，还是各大公司的合伙人，都涵盖了关键岗位上的管理人员。所以，合伙人会议的决策是不是可以取代总裁办公会的行政决策指令？我们认为，事业合伙人机制不是对公司正常治理机制和管理机制的取代，合伙人身份本身并不具有公司直接运营的管理权。在有些企业的合伙人制度安排下，合伙人享有关键人事决策的提名权，但正常的人事任免程序仍须按照公司的治理机制和管理机制进行。事业合伙人与管理团队成员不一定重合，合伙人通常属于管理团队范畴，但不是所有管理团队成员都属于合伙人，只有达到一定要求（如服务年限/持股数量）的才能成为合伙人。阿里合伙人的职责是体现和推广阿里的使命、愿景和价值观，合伙人虽拥有提名董事的权力，但履职的责任主要是精神和身份层面的，不直接通过合伙人管理公司。升级后的万科项目跟投制度规定，项目操盘团队通过竞聘产生，这个环节则是由项目跟投入通过投票表决来确定。但在多数情况下，事业合伙人一般是享有利益分享权，并不实际参与企业的管理决策。所以说，事业合伙人机制与公司正常治理机制、管理机制之间，不是取代关系，而是丰富和完善的关系。越来越多的公司对合伙人会议的内容做了严格的限定，更多的是涉及这一支组织和公司发展的重大问题的决策，而对日常经营和治理是不涉及的。因此，合伙人的会议更有点像党委会，使事业合伙人这一支特定的团体人员，为了共同的理想、共同的目标、共同的价值观，商定出来一些决策和一些成果，以贯彻体现这些基本理念。在这个范畴之外的事件，治理机制、董事会会议、经营会议应该是各负其责各尽其职。所以，事业合伙人机制更多的是通过对人的决定来影响治理机制和经营管理机制。
二、操作方法
（一）基本原则领导人在企业文化建设和管理方面言行一致，利用一切时空传播和践行企业文化核心主张。这个方法简单，成本低，但宣传效果非常好，尤其是领导人的个人文化特征明显，对推动企业文化的建设与管理效果很明显。使用原则：企业领导者要主导企业文化、指引组织方向、决策组织战略、推行管理决策等各项工作，但精力有限、时间有限，需要领导者在经营管理的各个方面抓重要、做要点。如果说领导者在企业文化建设与管理中只做一件事，那就是结合企业的外部市场环境和内部经营状况的优劣势，明确定位适合企业长远发展需要的企业文化的“金三角”核心价值观、愿景和使命，并利用一切时空传播企业文化“金三角”，落实企业文化考核。使用要点：领导者传播企业文化“金三角”的方法很多，要是面面俱到，很难取到良好的效果。企业领导者要通过传播让公众和每一位员工都了解企业文化的核心主张，这方面主要做好以下三点：一是讲话，如内部讲话、讲故事、讲座授课、接受视频节目访谈、会议讲话等。二是写文章，如内部邮件、内刊和内网文章、出版书籍、接受报刊采访等。三是亲身示范，如以身作则示范理念、深入基层交流、参加员工面试等。无论什么形式，内容的核心都是企业所倡导的文化理念，主要是使命、愿景和核心价值观。因为愿景是股东和员工最关注的，使命和核心价值观是公众、员工和政府最关注的。所以，只有这些话题才能引起大众的关注，才能成为大众热议的焦点，从而起到理念传播的作用。落实企业文化考核简单也最难，企业文化考核涉及企业招人、留人和用人的各个环节。企业文化不考核或考核不到位是企业文化落地难的首要原因。企业文化考核的基点是企业的核心价值观，凡背离企业核心价值观的言行都应及时予以考核。（二）操作方法第一步，领导班子可以通过“头脑风暴会”“核心问题法”等方法，明确定位适合企业长远发展需要的企业文化的“金三角”核心价值观、愿景和使命。第二步，通过企业文化主管部门和中层管理者把“金三角”核心价值观、愿景和使命细化成企业的战略理念、经营理念和管理理念，从而形成企业的管理原则和制度流程。第三步，领导者可利用一切时机，通过讲话、写文章、亲身示范等载体传播企业的“金三角”及各种理念。企业文化管理者的一项重要工作就是有意识地为领导者设计相关的时机。第四步，建立企业文化相关考核制度，对违反企业文化核心价值理念的行为毫不留情地进行考核，及时辞退踩踏核心价值观红线的职员。
二、让战略落地的两个手段
战略实现是战略发挥作用的核心，通常，战略的实现途径要从两个方面着手。一是产品结构，二是建立权威的资讯中心。（一）产品结构产品结构或业务结构，都围绕战略定位展开，战略定位需要通过一系列相关的产品来实现。笔者为塞飞亚草原鸭设计“中国草原鸭，源自塞飞亚”的构想，企业就要围绕鸭肉设计产品结构，而不能跳出再做其他肉类产品。田七牙膏，定位中药牙膏，那么它的产品就必须围绕中药来展开，于是就有田七基本型产品、本草型产品等，用产品结构来强化定位。产品结构是战略的实现路径之一。1．什么是好的产品线？国内企业在产品经营中往往出现两种极端的情况，一种是企业凭借成功的市场运作将一支产品推广得很好，但是缺少后续的支撑产品，造成企业产品断档！有的虽然有后续新品推出，但是选择的时机不对，往往是在单产品运作处于成熟期即将进入衰退期的时候，才着手第二支产品，造成企业经营业绩和利润每况愈下！另一种情况是，企业的技术和营销观念很先进，自认为拥有很多有潜质的产品，即使针对无利润可赚的产品，也不愿舍弃，造成产品线烦琐混乱，最终没能给企业带来真正的业绩增长！企业应该“去其糟粕，取其精华，于精华之中规划、完善和建立产品结构”，这才是企业健康发展的明灯，才能有利于企业更长久发展。2．产品布局大型跨国公司进入中国市场通常采用多品牌平行运作，这种平行战斗方式，需要大量的资金实力去维护。比如，宝洁公司在中国市场推广的洗发水就有6种：海飞丝、潘婷、伊卡璐、玉兰油、飘柔、沙宣。不同品牌产品针对不同人群，这种“一品多牌”的产品，占领更多的细分市场，分散经营的风险，但是，对于中国的企业不适合。中国企业资金有限，只有将资源重点集中在一两个产品或品牌上，在局部细分市场突破，才有成功的可能。这时我们就需要一支明星产品冲击市场，一支产品的攻击毕竟势单力薄，需要其他产品的辅助和配合,这种战斗机式的组合，是我们的制胜法宝！差异化的明星产品是飞机的机头，利用精准的定位，占领市场，获得中等利润。明星产品的保护型产品是飞机的双翼，狙击竞争对手，保护明星产品，给企业的利润并不多。稳定性产品是飞机的机身，公司的长线产品，具有稳定的市场份额和知名度，给公司带来利润回报。第二，构建权威的资讯中心。战略就是企业通过产品和营销的努力成为某个领域的权威专家，成为某个领域的首席知识官，当别人有这方面需求的时候，都到你这里来寻找相关的资讯。笔者为亚洲貂确定“裘皮服装时尚专家”这个资讯核心，从企业网站、店面信息、品牌传播等各个领域均展开对裘皮时尚的信息传播，构建裘皮时尚这个权威的资讯平台，逐渐形成消费者在裘皮时尚领域对亚洲貂的依赖。定位资讯中心，从两个角度去操作。一是从品类角度，确定品牌在哪个品类上下功夫，去创建、争夺、占领一个新类别，赢得话语权，任何一个还处于成长阶段的品牌，在别人的类别、话语体系里边都难以有建树，必须去创造一个品类，或者争夺一个、占领一个类别，才能实现突破。品类多数时候是物化的，但有时候也会突破类别的限制，比如乔布斯的苹果在做什么品类呢？几乎无法为他定位，但它进入任何领域都可以实现巨大的成功。它不是电脑公司，也不是移动设备公司，更不是电视制造商，所以，它是以“创新产品”这个大概念展开的类别争夺战，实现了各个领域的突破。旺旺这个品牌，它以“旺仔小馒头”“旺仔牛奶”“QQ糖”为核心构建了针对儿童市场的产品结构，虽然它所涉及的领域也很多，但它都围绕儿童这个群体在开发产品。可是它在整个话语体系上还没有搭建起“儿童食品”这个资讯平台。另一个操作是要找到一个词语，让它成为定位这个领域的中心。如果王老吉没有定位成“怕上火”这个词，他能够获得成功吗？
第二节 集团化人力资源管理的重点与难点
集团化人力资源管理到底要管什么（一）企业集团核心人才战略、规划人才战略是人力资源管理的指明灯，也是引导企业集团人才发展的方向。集团化人力资源战略是实现企业集团战略目标、使企业集团绩效最大化的关键。研究和分析集团化人力资源战略有利于提升企业集团自身的竞争力，是人力资本储存和扩张的有效途径。集团化人力资源规划必须为企业集团发展战略提供支持和服务，必须紧紧围绕企业集团发展战略，才不会走错方向。（二）组织与职能的调整企业集团的业务是多元化的，业务结构不断地进行调整，而支撑体系的组织与职能也必须有所调整。一旦企业集团业务出现调整，当初的组织与职能就会表现出不适应性。集团人力资源部需要了解新的业务结构，然后针对新的业务结构设计出新的组织架构，调整原有职能，并有计划地推行。（三）集团化人力资源政策的制定、推行和监督在不同的企业集团管理模式下，集团化人力资源管理的定位也有所不同。一般而言，企业集团人力资源部都有制定、推行人力资源政策的职责，只不过在不同的管理模式下制定的政策的深度不同，有的管理模式要求制定宏观人力资源政策，有的管理模式要求制定基本人力资源政策，还有的管理模式要求制定完整的、可操作的人力资源政策。（四）核心人才队伍建设集团化人力资源管理应该站在企业集团全局的高度，审视整个企业集团的核心人力资源的匹配度，增强企业集团的凝聚力，培养核心人才的全局意识，提升核心人才的能力，建立健全战略性人才储备制度，持续地培养后备人才队伍，激活现有的关键人力资源，充分发挥选才、育才、晋才、留才的核心人才开发作用，建立人才“蓄水池”。向企业集团源源不断地输送需要的人才，实现企业集团业务的平稳发展，集团人力资源部必须制定核心人才建设的机制和规划。（五）企业集团薪资的总体预算和控制企业集团作为投资人，需要关注利润、资本回报，工资总额管理是控制子公司人工成本，引导子公司关注企业绩效、用工成本，并主动控制人员规模的一个重要的管理手段。通过控制各子公司的工资总额，监督子公司的人力资源费用支出，真实地反映其经营收益和利润，保证子公司员工工资水平的稳定增长和公司经营的可持续发展。（六）外派人员的管理从理论上讲，外派人员能将企业集团的触角伸长，并通过外派人员对子公司带来的影响，引导子公司朝着企业集团希望的方向发展。由于外派人员肩负着特殊的责任和使命，外派人员本身的品德、素质及能力尤为重要。如何保证选拔到合格的外派人员？如何保证外派人员在派驻期间真正从企业集团利益出发并发挥他们应有的作用？集团化人力资源管理为什么难集团化人力资源管理之所以呈现出新特点与新问题，与集团化运营本身的特点有关。集团化人力资源管理主要受主观动因与客观原因的影响。（一）主观动因1.子公司独立意识强子公司作为一个独立的业务单元或独立的公司，职能完善，尤其是“先有子公司、后有母公司”的企业集团，子公司在长期的运营过程中，基本上形成了相对独立的意识、相对独立的制度与政策。子公司的员工意识中的公司仅仅是他们所在的子公司，员工所指的领导也仅仅是子公司的管理层，完全没有企业集团意识。子公司领导层更倾向于保全下属企业的独立性，维护自己在下属企业的权威，从而在参与研讨制定集团化人力资源政策的时候，他们持反对意见。2.子公司具有很强的话语权实力弱的企业集团往往在政策的制定与推行上存在较大的难度，而在企业集团众多的产业中，属于企业集团战略地位的业务单元往往很强势。属于企业集团的支柱产业，贡献大，业务发展前景好，核心人才具有不可替代性，所以个人的膨胀意识也不断增强，在制度与政策的制定、推行上具有很大的话语权，企业集团对此“既爱又恨，又无奈”。3.子公司不愿意接受其他可行方案书上经常讲管理既是科学又是艺术，子公司在多年的管理实践中摸索，逐步形成适合自己的管理艺术。尽管很多管理方法不科学，但在子公司行之有效，它们往往不愿意接受新的管理思路，或者为了企业集团的统一管理而调整自己的管理方式。此时的子公司往往过分强调管理艺术，而抛弃管理科学，往往会以企业集团政策不符合子公司的实际情况、集团方案过于烦琐为由进行抵制。4.子公司害怕暴露“机密”，不愿意配合企业集团企业集团往往要求子公司定期报告相关的人力资源信息，如岗位的变动、工资的发放、工资的调整、离职情况、员工的培训情况与支出等，子公司为了维护“机密”，不积极配合企业集团，一拖再拖，或上报虚假信息。因为它们不愿意成为“透明”公司，有些子公司可能违反了企业集团的相关规定，怕被企业集团察觉；有些子公司怕影响考核结果。这种消极的态度及故意拖延、故意隐瞒的行为给集团化人力资源管理带来巨大障碍。（二）客观原因1.“秀才遇到兵，有理说不清”做人力资源工作的往往是人力资源专业出身的或没有业务经验的“秀才”，各子公司老总却是业务骨干甚至创业元老，是地地道道的“兵”。秀才遇到了兵，思维不同，沟通困难。2.地域分布广，增加了集团化人力资源的管理难度俗话说：“山高皇帝远。”由于路途遥远，政令不畅，偏远地区几乎可以不受中央政权的制约。在现代企业集团中，一样存在由于距离产生政令不畅的问题，尽管信息技术在管理中得到广泛的应用，但依然存在诸多障碍，因而给集团化人力资源管理带来很多困难。3.涉及产业过多，产业结构过于复杂单体企业人力资源管理人员原本能在企业运营过程中不断积累经验，但跨越多个产业，各产业又有各自的特点，企业集团引入各种人才后，沟通困难、产业结构复杂，各产业人力资源差异明显，给集团化人力资源管理带来了新的困难。4.企业集团或子公司的专业管理能力不足集团化人力资源管理效果与人力资源专业人员整体素质密切相关，涉及不同层级的人力资源管理人员素质，包括企业集团的人力资源管理人员的专业素质和子公司的人力资源管理人员的专业素质。如果集团总部人力资源管理人员的专业素质不高，很难对子公司进行有效的指导和管理。如果子公司人力资源管理人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，也不能真正领悟集团政策，灵活处理各种问题，就会造成子公司在低端人力资源管理上徘徊。5.多层次人力资源管理带来的难题企业集团的一个重要特点是多层次性，在单体企业，一个或两个层次就能解决的问题。企业集团有很多层次，层次越多，效率、效果就越差，并且多层次管理需要跨越企业集团与子公司，也会涉及法律问题、子公司的独立性问题、可能与子公司的法人治理结构冲突的问题，因而集团化人力资源管理需要研究很多新课题。6.子公司经营层由企业集团高层兼任，政策推行力度小企业集团领导层兼任各子公司董事长或总经理的现象很普遍，虽然在一定程度上能解决资源与效率等问题，但会影响企业集团管理部门发挥职能。企业集团总部职能部门更多地扮演了参谋和协调的角色，未能充分发挥制定政策、指导实施、监督执行和支持服务等职能。这会从以下三个方面影响集团化人力资源管理职能的有效发挥。（1）不易划分责任，导致企业集团过多干预子公司的自主经营活动。（2）在讨论子公司的重要决策问题上，兼任下属企业董事长的高管就会注重本团体利益，很难保证从全局出发考虑企业集团的利益。（3）企业集团的领导管理机制制约了各职能部门履行核心管理职责。7.信息化程度低或信息系统未整合由于企业集团的业务多样性、组织复杂性和管理复杂性等因素的影响，各种管理措施，如人力成本管理、岗位管理、业绩管理、集团化人力资源规划与配置等有效执行需要大量的数据采集、计算、统计、分析等辅助手段配合，但大多数企业的人力资源信息系统不能跨公司、跨组织、多机构应用，不能及时从不同机构中抽取数据集中到企业集团，也不能针对收集的统计数据进行分析、整理、抽取有效信息，导致企业集团不能及时对人力资源信息做出反馈。企业集团会在不同时期开发或购买不同的专业人力资源信息系统，而不同的人力资源管理软件使用的系统架构可能不同，系统之间很难进行整合，就形成了系统孤岛。各子公司在执行企业集团下达的系统建设要求的各项策略时，子公司为了保护自己的既得利益，往往采用拖延、等待、观望等方法，导致各种政策的执行丧失时效性，影响整个项目的全局部署和整体战略目的的达成。总之，各企业集团要从问题的根源入手，有的放矢地提出解决方案，如表2-1所示。 表2-1集团化人力资源管理难题动因解析 集团化人力资源管理难题动因解析主主观动因动因解析探究1.子公司独立意识强缺乏全局意识、集团化职业发展规划2.子公司具有很强的话语权1.核心经营人才不可替代2.属于企业集团战略性业务3.贡献大3.子公司不愿意接受其他可行方案不想改变自己，没有考虑企业集团行动一致的意义，缺乏沟通4.子公司害怕暴露某些“机密”，不愿意配合企业集团历史管理漏洞多，存在历史“机密”问题客观原因1.“秀才遇到兵，有理说不清”思维不同，沟通困难2.地域分布广，增加了集团化人力资源的管理难度――3.涉及产业过多，产业结构过于复杂1.专职人员不熟悉产业特点2.不同行业之间的文化差异大4.企业集团或子公司的专业管理能力不足1.企业集团机构过于精简，人员配备不足2.缺乏集团化培训与实践3.人才引进力度小5.多层次人力资源管理带来的难题选择合适的集团化人力资源管理模式6.子公司经营层由企业集团高层兼任，政策推行力度小高级经营人才缺失7.信息化程度低或信息系统未整合缺乏系统规划 
一、做好微信营销的顶层设计
什么是微信营销顶层设计？就是如何布局微信营销生态，微信生态包括公众号、组织、朋友圈、社群、电商、小程序、线上线下等的打通和连接。案例：新东方教育集团图1-3新东方教育集团如图1-3所示，新东方教育集团成立于1993年，是一家集教育培训、教育产品研发、教育服务为一体的综合性教育科技集团。2006年在美国上市，截至2015年，在全国50座城市有60所学校和724个学习中心、28家书店，累计报名人数2160万人。2016年营收120亿元，市值130亿美金，员工5万人，公众号500个，粉丝400万人，微信贡献20亿元。二、培养全员微信营销技巧有朋友问：是不是微信营销的基础技巧不重要了？公众号运营技巧不重要了？微信群和朋友圈营销不重要了？答案是：不是的！微信高手都有很强的微信基础技能，基础是1，其他是0。为什么同样的内容，发在同一个公众号上，不同的人操作，得到不同的效果？秘密在于专业方法，如图1-4所示。图1-4微信营销的专业技巧升级三、发动群众所谓群众营销，就是让更多的人参与进来，像打车券、礼包，就是快营销发动群众，就是顾客帮你卖货，粉丝帮你传播，如图1-5所示。图1-5快营销微商大V为什么能成功？秘密在于能够同时组织10000人加入。为什么同样是一场新媒体招商活动，有的总监能招来1000人，有的10个都招不来？秘密在于掌握了快营销发动力！
六、最高总数
上市公司可以同时实施多项股权激励计划。上市公司全部在有效期内的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的20%。这与《管理办法》中主板、中小板和创业板适用10%规定不同，这一规定体现了科创板企业在实施股权激励时有更大的操作空间。
61.管人要懂得抓住面子做文章
西方人把契约看得重，把合同看得重，把制度看得重，把规则看得重，而中国人则把面子看得重。从《圣经》当中你能看到，人类遭遇的灾难几乎都源于不遵守与上帝的约定：亚当、夏娃不遵守与上帝的约定，偷吃了伊甸园的禁果，女人从此遭受生育之苦，男人遭受劳作之苦，共同遭受生死之苦。《圣经》还说，上帝曾经与犹太人的祖先——亚伯拉罕有过约定：你带着你的族人到耶路撒冷去，你可以建立一个大国。亚伯拉罕带着族人到耶路撒冷建立了他的大国。但亚伯拉罕的很多后人离开了耶路撒冷，去了埃及，违背了他们祖先与上帝的约定，结果遭遇了很多的灾难。摩西带着族人历经千辛万苦出埃及，回到耶路撒冷，只为践行祖先与上帝之约。他们发现一个规律：不遵守跟上帝的约定就会遭灾。所以西方人的契约精神、制度精神、规则意识，与他们的宗教信仰密不可分。但中国人没有类似的宗教信仰。西方人依靠无所不能的上帝的力量约束人的行为，中国人却只能靠人与人之间关系的力量来约束每个人，因为中国文化中缺乏“上帝”这样的神。靠人与人的关系形成的压力来约束每个人，这是孔子儒家学说的核心思想，忠、孝、仁、义、礼，每一个概念讲的都是人与人的关系。在“缺乏神”的力量的情况下，人际关系的力量就成了管理的核心力量。 “面子”是人际关系通俗的说法，“面子文化”是中国式管理的核心文化。它既是糟粕，也是精华。说它是糟粕，是因为企业里大家互相给面子，凡事不较真，就会造成：产品质量差、交货不及时、客户投诉多、企业成本高、人均产出少，最终企业难以为继。说它是精华，是因为大家已经习惯了这样的文化。中国人天生就是讲面子的：老外两口子把财产搞清楚了（婚前财产公证）才去结婚，中国人两口子把财产搞清楚通常是去离婚！老外和朋友一起吃饭可以很平静地采用AA制，中国人在一起吃饭却会为抢着买单扭成一团。这就是中国人的面子观念。没有人能做文化的敌人。所以，不可能因为“面子文化”好或不好而硬生生地将它砍掉，实际上砍也未必砍得掉。那么多企业搞制度化管理，或者遭遇失败，或者搞成了形式主义，说明：简单地否定“面子文化”——没用，机械地导入制度文化——很难。怎么办呢？重塑“面子文化”！重新打造让中小企业得以生存的面子文化是企业文化建设的核心工程。这个问题不解决，企业的管理不可能好，因为所有的制度都将难以落地。 怎样重塑面子文化？第一，要把私有变成公有，把个人面子变成组织面子，这是个关键。也就是说，首先要打造出一个大面子来，用大面子替换小面子，用一张大脸替换个人的小脸。企业目前的面子文化是私有化的，一个一个的，分开的，各归各的。企业里面最大的面子是谁的面子呢？老板。可以说老板面子有多大，这个企业的面子就有多大。所有的人就看老板的眼色、就看老板的态度、就看老板的评价来决定自己的工作。这样老板很累。因为老板这张脸的使用频率太高了。这个老总说，老板，对不起，那件事我搞不定，所以要把你的脸借一借。那个厂长说，对不起，老板，把你的脸借一借来解决这个问题。老板的脸被借来借去，他就得跑来跑去，因为脸离不开人，脸到哪，人就得到哪，能不累吗？老板的脸成了唯一的管理工具，成了最有用的管理工具。这就是现状。老板们陷在里面不能自拔，结果老板搞累了、搞烦了，说“算了，随你们吧”。最后，搞得企业里面也没有谁比谁的脸大，企业像一盘散沙。为什么？因为各自的小脸谁都瞧不起谁。最终企业在两极摇摆：一极是老板累得不可开交；另一极是企业里面谁都管不了谁。这就是很多中小企业的现状。 第二，企业必须学会开“会”，把企业那张大脸打造出来。我们在组织架构里的位置很多人是看不见的，但在会议上所有的人都各就各位。只有大家在一起各就各位时，才看得到谁是领导，谁是下属，谁是左，谁是右，谁是前，谁是后。这样的位置状况长时间进入人的脑海，就能形成一个组织的“相”，组织的“脸”，组织这个“大面子”就慢慢会渗透到人的心里去。所以，开好会议是企业打造整体面子、重塑面子文化的头等大事。
第一节 与加多宝结缘
1998年7月，我怀揣着P&G宝洁的offer，跟同学曾杰一起，坐上了从北京前往广州的列车。夏日炎炎，我俩下车后，拖着行李在巨大的广场上蹒跚而行。突然，路遇两个皮肤黝黑的歹人，要抢劫一名矮胖旅客的行李。我们作为校篮球队主力相视一笑，豪气冲天大喝一声，劫匪并不恋战，边跑边用广东话喊别管闲事。那个从地上爬起来的家伙，拉着我们立即钻入一辆出租车，并说去高尔夫大厦。一路上用广东味的普通话感谢我们，稀里糊涂跟着他来到高尔夫大厦，看到里面摆满了八宝粥罐。当时也没有手机，他介绍自己叫张秋田，并记下了我们姓名，约好下周五再来此地相会。我们如期赴约，张秋田用广州话跟一位和蔼的老头叽咕了一会儿，转身跟我们说，来我们这边干吧，卖八宝粥和饮料，3500元每月加提成。曾杰当下就很兴奋，而我捏着得来不易的宝洁公司聘书，无比纠结，卖洗发水和八宝粥哪个合适？想想一个人不洗头惨不过饿肚子，心一横，就来加多宝吧。公司内部都称呼老板为陈生，还有负责市场的副总裁阳生和负责销售的副总裁陶生。我被安排在以阳生为首的庞大的市场部，曾杰则被分配到只有几个人的监察部。对于初入职场的我，第一次见到大而气派的办公室。奇怪的是，陈生老板椅的背后，挂的不是名人字画，而是一只破旧篮球。入职后我向同事打听，有个自称老人，其实就比我早一年入职的家伙说，这是陈生在深圳当体育老师时，一天晚上抱着篮球跳入海中游到了香港，九死一生后才在香港立足，做了买卖人。我将信将疑，肃然起敬之际，也记住了那个新同事，市场部陶生属下，温州销售主管李景有。这只旧篮球，一直萦绕在我的脑海中，它应该是陈生在感怀那个时代，自己对生死的一种感悟。成为老板必然有过人的格局，而他又是如何看待生死？有了生死的考验，相信他既有独特的性格，而同时必然也有强大偏执吧。怪不得陈生的酒量大到让人叹为观止，第一次建厂的庆功酒就把所有人喝趴下，而他却没事。1998年，第一个工厂在陈生的老家，东莞长安开建，一度因资金紧张到工资开不出来，而在这种情况下，又要稳住工人，无奈之下在浙南市场，以买二送一的代价，换回了全公司半年的工资。阳生、陶生，带着销售部经理陈强、王月贵和李景有，四个壮劳力风尘仆仆的飞往温州，把从经销商那里收来的现金，带回到东莞，给大家发工资。而当时我在市场部去给业户发返利，也只能背着一个大包，几百到几千的现金，预付来延缓压力。时间久了，路桥市场的经销商们一看见我，都笑称财神爷来了，一来二去，客情关系格外融洽，以至于现金发放到手的制度至今仍在沿用。大概因为陈生是批发部出身，太了解经销商的心理。不以人的转移为基础的企业客情关系沉淀，成了加多宝日后渠道为重的制胜法门。他曾亲口跟我说过，在中国做生意就是做人，一句话鼓舞了当时25岁的我立志于市场部，当一个默默无闻的小人物，一个职场菜鸟与新人，在初入茅庐的时候肩负重任与赏识，岂能不有所作为。
五、工作分解结构
工作分解结构（WorkBreakdownStructure，简称WBS），此图表是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付物，而需要实施的全部工作范围的层级分解。（1）便于管理。工作分解结构把项目工作分解成较小的、易于管理的多项工作。它是对项目工作的层次化分解，每分解到下一层就代表对项目有更详细的定义。分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理。（2）明确范围。工作分解结构帮助团队成员更好地定义了项目范围。项目中的每一项工作都应包含在工作分解结构中，不包含在工作分解结构中的任何工作都不是项目的组成部分，都不能做。这是工作分解结构的100%原则。（3）渐进明细。随着项目的进展，团队成员对项目工作的理解和项目风险的识别越充分，工作分解结构也随之不断更新。工作分解结构是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购管理计划等的重要基础。工作分解结构包含产品范围和项目范围。所以，菜多多项目工作分解结构除了包含各种技术工作、主要可交付物，还包含项目管理工作。如果有外包工作，也应该纳入WBS中。创建WBS常采用自上而下的方法，以项目主要可交付物或者项目生命周期各阶段作为分解的第二层。如图8-12、图8-13所示。图8-12工作分解结构：以主要可交付物作为第二层图8-13工作分解结构：以项目生命周期各个阶段作为第二层WBS的最低层是工作包，为进行成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构。在创建WBS的过程中，往往会同时生成另一个孪生文件WBS词典。WBS词典对WBS中的每个要素进行解释，详细说明每个工作包的成本、资源、进度里程碑等。表8-1是WBS词典的一个模板示例。表8-13WBS词典模板项目标识：项目名称：日期：客户名称：客户联系方法：项目经理：WBS词典信息：阶段活动序号活动名称估计历时依赖关系角色
问题4：眼界与认知问题
把经营目光聚焦政策是一种成见；将盈利结果寄托于市场机会是一种短见；将企业发展立足人脉关系是一种偏见。行业持续整合，市场成熟度提升，在全球性开放市场环境中，企业必须深刻认知市场价值与资本增值规律。健全市场客户价值经营系统功能，完善市场客户价值创造能力培育体系，将生存发展寄托市场价值与专业服务能力竞争。1.看不透价值与能力市场第一、客户第一；只是标语口号，具备市场与客户价值创造能力的企业比较少；靠政策支持或资源垄断生存发展，不可能具备强烈的市场竞争意识；靠市场机遇生存发展，把握市场机遇比创造客户价值更重要；靠人脉关系生存发展，市场与客户价值就等于人脉关系。曾经的汽车销售4S店，如雨后春笋般遍地生长；没有那家4S店的业务量不增长，没有哪家4S店的日子不好过。时过境迁，如今的4S店日子多艰难，有多少已经关门倒闭了？即便如此，也没有看见有多少4S店创新业务模式、服务模式，关系营销、价格战依然是主要手段。行业市场趋于炮和，行业产能明显过剩，政策、机遇、关系因素无济于事；多数企业停滞发展、衰退，甚至倒闭是必然的结果。企业经营管理者，如果不能深刻认知，市场价值与价值创造力为企业的根本，将是企业面临的最大危机。2.看不懂流程与规律缺乏规范的价值战略流程，没有系统性能力培育规划与计划。战略发展规划管理，要么好高骛远，要么随波逐流。把战略发展规划弄得高大尚，复杂，却无法落地。或者无所谓什么价值定位与能力规划。决策者每年都有新的想法，大家照着决策者的想法做就好了。想法、计划、指令之间没有目标、内容、责任连贯性。企业没有准确具体的市场定位、客户定位。企业为谁服务、客户需要什么、企业提供什么服务、企业创造什么价值等都含含糊糊。目标都不明确、不清晰，最终企业会成为什么样子谁都不知道。市场价值目标不清楚，怎么可能培育出市场客户价值创造能力呢？3.看不透目标与纲要权力高度集中，无论组织规模大小，所有人围绕核心领导人的想法转。请示、汇报是管理者的工作意识、工作习惯，甚至是工作技巧。领导没有指令与指示则无所适从。说话、做事都察言观色、见风使舵；工作目的就是让领导认可。工作价值或工作能力，缺乏数据指标衡量，领导的感觉就是标准。无论执行者还是管理者，主要工作目标就是让上级领导满意、舒服。没有价值数据、能力指标，有多少人真正为企业和客户创造价值呢？说空话、表决心、假忙、假积极、做表面文章、看起来大家都很忙，很多工作都没有产生利润或价值效益。文山会海，单独沟通、多人探讨、跨部门协调是主要工作方式。沟通协调效率低、成本高、内耗大是普遍存在的痼疾。推诿、推责、扯皮、打太极的人多，而且能力强。发展目标空洞，缺乏具体的价值与能力标准。企业有三年、五年发展目标，可是产品、市场、技术、品牌、人才、组织、文化、资金、资产等具体目标比较含糊。市场、产品、技术、人才、资本等要达到什么程度，缺乏确切的数据标准依据。没有定位、缺乏标准，自然陷入做事管事浅层经营管理模式。4.看不见驱动力障碍责权失衡，多数人都成为听话的孩子，不会主动改善现状。有些问题管理者清楚该如何解决，可是无权解决；还要承担工作被动、能力不足的责任。利益纠纷普遍，多做少做、拼搏与懈怠之间没有利益分配差异。薪资不公平不仅不想办法解决，还采取保密制掩耳盗铃。工作意识散乱，公说公有理、婆说婆有理，都站在自己的立场评估问题。客户流失，营销说产品不好、价格太高；生产说营销能力不强、技术研发不行；技术说人才进不来、资金支持不够；人力说各部门不配合人才培养与稳定、人员流失太快。工作驱动机制处于纷乱状态，还谈什么价值创造，能够活下去就不错了！
中国好声音的反思
世界末日年，《中国好声音》火了，然而在业内外一片赞誉之声下，难道就没有值得反思的地方么？第一，如果2012年，加多宝没有赞助《中国好声音》，没有这么大的轰动效果和公关口碑，那么加多宝全年是算成功还是不成功？也许加多宝还是可以销售100多亿，但是能否超过2011年的销量，这就是个未知数了。没有《中国好声音》这个节目，以加多宝全年的媒体投放量，品牌知名度或许也能达到很高，但是美誉度就会弱很多，消费者的接受度也不会有这么高，王老吉的品牌力也不会下滑这么多。所以，公关第一、广告第二，美国营销大师里斯的这个观点是很让人信服的。然而，虽然加多宝有惊无险地打赢了这场世界末日之战，但其品牌根基并不稳定，毕竟是第一年的新品牌。而湖南卫视在2013年新推出的《我是歌手》节目，风头日盛，大有追上《中国好声音》的趋势。第二，换位思考，广药王老吉会怎样对加多宝展开大反攻，加多宝如何提前防御？特别是王老吉怎样借赞助其他优质的音乐节目来打击《中国好声音》？《孙子兵法》曰：“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”加多宝和王老吉对于彼此都知根知底，双方的产品简直就是孪生兄弟，多卖一罐对手产品，就少卖一罐自己的。包括2013年的传播活动，谁跟哪个电视台节目签约了，也是瞒不住对方的。幸运的是，广药的决策层几乎都是做药出身的，做饮料出身的少之又少，对饮料特别是凉茶大战的残酷性，还没有做好思想准备，思维还停留在品牌竞争和整合营销传播层面。实际上，面对加多宝这样的对手，必须要更多地从整合营销的角度出发，系统思考竞争问题。打阵地战，国内饮料界能跟加多宝抗衡的企业，不超过三家。而在凉茶业，能跟加多宝打阵地战的企业，或许一家都没有。但如果广药王老吉从侧翼出奇兵进攻加多宝，这个仗就容易打了。侧翼进攻，可以是产品形态上的，也可以是价格上，还可以是终端上的。加多宝这边则需要先预测出广药的侧翼作战方案，提前有防御之策，料敌先机。客观的评价，加多宝在跟《中国好声音》这个节目的结合上已经做到很优秀，但是仍不如当年蒙牛赞助《超级女声》来得卓越。优秀是卓越的大敌，加多宝还可以更好。事实上，加多宝仍然面临着巨大的危机。首先，如果王老吉能吹响了大反攻的号角，拿下例如《我是歌手》或《中国梦想秀》等能够在节目质量上与《中国好声音》抗衡的优质节目资源，把全年的传播主线都聚焦在这个主题上，线下的推广活动、推广赠品、路演、导购人员，都用来推广这个节目，公关活动也是力推该节目，那么《中国好声音》的传播效果，或许将会被削弱一半。其次，一二线城市的终端阵地侧翼突破。加多宝虽然能掌控全国数以万计的经销商，但是掌控不了数以百万计的终端。广药在药店系统是有很大优势的，如果把药店系统作为阵地的侧翼进攻点，是很容易突破的。而且广药完全可以在药店加强生动化陈列，加多宝将很难反击。除了药店之外，广药如果能和一个啤酒企业结成战略联盟，那么餐饮渠道也不攻自破。加多宝虽然餐饮渠道很强，但仍无法和啤酒企业相提并论。啤酒企业的促销人员，可以向男士推销啤酒，同时向女士推销凉茶，互不冲突。何况，在全国严打酒驾的情况下，啤酒的消费量正处于下滑态势。第三，王老吉完全可以避开一二线城市正面的阵地战，深入敌军的大后方，直接去三四线城市，甚至广大农村招商。根据阵地战的第三条原则“先打小城市或广大乡村，后打大城市”，乡村的老百姓，知道王老吉品牌的人数无疑还是多过知道加多宝的。只要招商到位，物流及时，铺货迅速，王老吉就能产生销量。2012年已经过去，传说中的世界末日并没有到来。对于加多宝而言，正因为幸运地登上了《中国好声音》这艘“诺亚方舟”，而显得前途一片光明。然而，过去的已经过去，未来的凉茶市场又会有着怎样的战局发展，未来的加多宝将会有什么样的逆袭，未来广药王老吉又将如何展开阵地大反攻呢？
利者，义之和也
上面，通过仁者和不仁之人的财富观，我们就能够看出其中的利害来。作为一个普通人，我们的财富观又该怎样建立呢？说不定我们在座的哪位将来也能发大财。前面说了，发中财靠运气，在座的说不定哪天运气就来了，几十万、几百万乃至上千万的财产有了，怎么办？我们这里也有悄悄积德修福的人嘛，要是哪天发了大财，这钱怎么用？这也是需要我们认真考虑的。在《大学》这部经典里，压轴的内容是谈财富观，也是有其良苦用心的。我们学习做一个大人君子，能够通过修身齐家，进而治国平天下，做大事业，你没有财富能做大事业吗？做不了。但是，有了财富你怎么做事业呢？《大学》在最后的篇幅里就是教你这个。“未有上好仁而下不好义者也，未有好义其事不终者也，未有府库财非其财者也。”这几句议论是针对最高领导者而发的。正所谓上行下效，这是一个千古不易的道理。如果一个君王以仁德自处，那么他的臣工、子民，自然就会把仁德作为自己的价值目标。既然最高领导人都是以道义为准则，那么君臣一心，做事情就不可能有始无终，因为有道义就必然会得到大家的拥戴，所以最终必然成功。《易经•乾文言》：“利者，义之和也”。什么叫真正的利益？真正的利益是道义的总和！有道义的人做事情，不会从个人的私利出发，一定会秉公办事，让所有的人都得利，让大家能够共赢。所以，有了仁德的君主，又有讲道义的臣子，那么，“未有府库财非其财者也”，国库里的财物一定会得到妥善保管，不会随便浪费掉，不会胡乱花掉，一定会用在该用的地方。
  
    
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