热门：快消品零售营销老板
（一）经销商关于定位、发展、管理迫在眉睫的五大挑战
1.挑战一：去中心化快消品行业是劳动密集型行业，劳动者的成本越来越高，利润就不可能太高{话说得绝对，不妥}，渠道利润不支持养活多层的经销商网络，随着竞争的不断加剧，品牌商大体量一旦形成，省级代理商、地级市代理商等经销商就面临区域切分的问题，这是行业规律，规律不可逆。2.挑战二：扁平化渠道的价值链上有经销商、分销商、批发商，最后才是终端，渠道利润不足以养活一个多层经销网络，利润不高，终端自然不会主动推销。要决胜终端，让产品真正销售给消费者，品牌商需要缩短渠道价值链，提高终端的积极性，销售渠道扁平化已经成为发展趋势，并且会一直持续下去。所以，经销商要适应品牌商缩短价值链，启动扁平化的进程。3.挑战三：规模化扁平化的终极目标是规模化，经销商服务的区域越来越小，渠道网点有限，销量和利润的来源局限于有限的服务网点和单个网点售卖的SKU，“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的序幕因此拉开，区域超级大商会乘势而起，多品牌、多品类、规模化运作。4.挑战四：市场份额被蚕食甚至鲸吞电商虽然进入缓慢增长期，但是体量已经不小了，其实还是增长阶段，只是较前期的超高速增长放慢了速度。物流企业也开始转型，利用其供应链的便利性开始抢占市场份额。5.挑战五：应收账款增加传统零售业逐渐趋于便利化，连锁便利店呈现基数低、高增长的趋势，传统夫妻店逐渐消失，现款现货的交易越来越少，经销商的资金压力越来越大。这对经销商现金流的考验会更加严格，加速了资金困难经销商的淘汰速度，同时提高了快消品的入场门槛。具体减少应收账款的办法可以参考我的文章《直击一线|销售额没增长，运营资金增加到100多万，往往是应收账款出了问题！》。
10.1.2上市公司重大资产重组何时订立交易合同
上市公司首次召开董事会审议重大资产重组事项的，应当在召开董事会的当日或者前一日与相应的交易对方签订交易合同。
二、螺旋上升
4.小心这些股权融资的陷阱
现实中有不少假冒投资机构通过所谓的考察费、评估费、保证金、招待费、公关费等名义，与其他机构（如评估机构等）相互勾结，共同骗取创业公司的钱财。因此，企业在融资过程中一定要注意以下几个方面，避免落入融资陷阱，造成不必要的损失。1.对投资方的合法性和实力进行调查可以从工商局网站上查看投资方是否属于正规合法的投资机构；另一方面，真正的投资机构一定有成功的投资案例，企业可通过查询投资机构成功案例、分析案例真实性等方式，对投资方的实力进行调查。2.切勿随意支付费用一般正规的投资机构都会有自己的基金管理费，自行承担商务考察费用．也不存在向融资企业索要所谓的“公关费”等费用的情况，一旦遇到需要提前支付额外费用的，融资企业就需要格外留意了。3.聘请专业人员或机构全程进行服务大多数创业者及融资企业对于投资惯例和程序等是不熟悉的，想把融资风险降到最低，最好聘请专业的融资服务机构或者律师全程跟踪服务，事先对投资方的性质和真实性进行判断，这样才能防患于未然。4.注意考察投资方的专业化程度及投资态度如果投资方只是泛泛而谈或者对投资行业的惯例不清楚，融资企业就需要提高警惕。投资人如果没能深入企业尽职调查之前，是不会轻易说很想投资的，太于热情的投资人肯定有问题。5.了解投资方的正规投资流程正规的投资流程是先要到企业去做尽职调查。尽职调查是指对目标公司的资产和负债情况、经营和财务情况、法律关系以及目标企业所面临的机会与潜在的风险进行的一系列调查。尽职调查的目的是尽量避免投资风险。尽职调查通常需经历以下程序：（1）投资方组成尽职调查小组（通常包括律师、会计师等专业人才，以下简称尽调小组）；（2）双方签署保密协议；（3）尽调小组准备一份尽职调查清单；（4）融资方在尽调小组的指导下，准备尽职调查清单上的材料；（5）尽调小组成员查看尽职调查材料，并对融资方进行实地调研；（6）尽调小组向投资方管理层出具尽职调查报告；（7）投资方决策是否投资；（8）对投资方决定投资的企业或项目展开投资性谈判；（9）签订投资协议；（10）按投资协议约定放款。如果投资机构没有按照上述十个程序开展工作，融资企业一定要提高警惕，最好敬而远之。6.保护好企业的商业秘密企业成功的关键因素就是企业的核心知识产权和商业模式，无论在什么情况下，融资企业都要严格保护企业的商业秘密。融资过程中，可以向投资方介绍企业的真实情况，获取投资方信任，但一定不能泄露企业的核心机密。【做小结】创业者很少财务出身的，对于财务风险，自己还是没有多少敬畏心，比如做两套账的普遍存在，对于一些所谓的投资公司，没有弄清楚是股权融资还是债权融资，也没有评估自身的偿还债务能力，包括利率的大小，一味地追求钱快到公司账，这样往往是会吃大亏的。
4.流程可控制风险
​ 漫画解读：多年前，一个企业总经理对我说：“我之前分管多年内控工作，我深刻体会到一点，如果流程做不好，风控无从谈起。如果流程能做好，风险就能控制住，即使发生了风险，也有据可查。”有些公司，风险管理体系与流程管理体系由两个独立的部门分别负责，同一项工作有两套标准，这就是我们常说的多层皮现象，这是不对的。当然，企业存在多层皮现象往往也是因为存在一些历史背景。比如最开始企业为了质量认证或上市风险管控的要求建立了独立的管理体系，但在实际工作中，各部门又觉得风控标准文件不实用，所以各自又建立了真正能指导工作的制度流程文件。当企业成立流程管理职能计划对所有流程进行统筹管理时，就会发现存在很多客观困难。重建一套全新的流程管理体系好像没必要，毕竟风控标准中已经有所体现，但是直接拿现有的风控体系文件转换，风控部门又不同意。这个时候就要看企业内部协作文化了，有些企业没办法达成共识可能就先做成了多层皮，期望未来某一天再整合，有些企业能够达成共识，就可以把与流程相关的部分全部进行整合。企业要沿着流程、沿着价值产生的过程识别、建立和不断完善风险控制体系，所有的管理要素最终都应该集成到流程主线上，否则“皮之不存，毛将焉附”？这里给大家讲一个案例：我在为某企业进行廉洁风险管理体系设计时，就是沿着流程和活动节点识别廉洁项，然后制定针对性防范举措，并落实到相应制度和流程中。
二、培训成熟度等级标准表
以能力成熟度模型为基础，可以把培训管理划分为5个等级：初始级、规范级、整合级、优化级、创新级。通过培训成熟度自评，可以得到一个对应分数，有助于我们了解培训成熟度的等级标准。如表4-3所示。表4-3培训成熟度等级标准表序号成熟度等级主要特征定量标准1初始级被动适应：被动提供培训服务，有少量专业课程，培训依赖外聘支持，少量培训基本设施运行和保障，没有培训制度和严格的培训管理流程，不能依据培训管理流程来实施培训，有少量档案记录，有培训经费使用记录，领导对培训工作的关注较少总分＜602规范级主动规范：主动提供培训服务，有明确的培训目标定位，建立有三年以上的培训规划；培训职能与岗位职责明确，与业务部门建立通畅的沟通渠道。有培训管理制度、课程体系、师资体系，初具培训档案管理与年度计划及实施的考核制度，规范管理外部供应商机构，领导不定期视察培训工作70>总分≥603整合级培训体系：跨区域协作机制建立，培训规划与制度体系成熟、完善，与业务部门及二级公司支持协作紧密，师资体系、课程体系、人员培养与发展机制完善，培训组织与实施方式多样，培训档案完整可查，培训设施设备满足培训需要，公司领导定期视察培训工作80>总分≥704优化级业务引领：培训制度、培训管理、体系建设与实施规划指标实现可量化、可衡量的评价标准，业务部门、培训单位承担职责明确，培训战略与愿景清晰，不断更新多样化的学习手段，培训信息化系统全面上线支持培训的组织、实施，同时关注培训行业发展趋势做对标、优化与更新，培训设施设备满足培训需要并随时更新，公司领导出任企业大学CLO90>总分≥805创新级战略伙伴，形成文化依据公司战略与所属行业标准，及时更新和修订培训制度、体制、规范与操作流程依行业与公司发展规划有计划的推出精品项目与精品课程形成多元化的师资队伍灵活多样化的培训组织与实施制度自主研制或开发培训设施设备，并满足不同专业人员的培训需要自主设计、研发培训与咨询项目，撰写多样化的训导方案，满足不同阶段人群与各岗位专业序列的学习者先进完善的信息化系统支撑培训系统全过程（教学呈现信息化、档案管理信息化、互动方式信息化等）建立周密完善的员工终身学习跟踪系统公司领导出任企业大学CLO总分≥90
社交是社群的首要功能
既然社群是社交结构的线上迁移，社交就是社群的首要职能。一般来说，社群有四类：一是工作圈，与职业圈子重叠；二是亲情圈，用于家庭亲友交流；三是朋友圈，与生活半径重叠；四是职能圈，用于特定目的，比如微商。上述四类社群，前三类相对简单，目的比较单纯，就是线下社交结构在线上的再现。比较复杂的是职能圈，它是传统社交圈子的扩大、延伸，这类社群是“半熟人”的天下，在微信朋友圈，这类占比较大。没有社交就没有信任，没有信任背书，商业就有障碍。所以，在第四类客户群中，如何创造社交属性是个问题。比如，有的社群成为“丢链接”的地方，没人发言，没人聊天。这样的社群就丧失了社交属性，没有商业价值了。美国罗格斯大学的一项研究表明，社交网站分为两派：一派是informer，即信息分享者，偏爱分享社会新闻、知识干货等，用户约占20%。另一派是meformer，即自我信息者，内容多是与本人生活、情绪、感情等高度关联的内容，约占80%。喜欢在社交网站上随时发布你的生活状态，抓住一切机会跟那里的朋友分享想法、情绪和感情，那么就是个meformer（自我信息者）。如果更愿意在社交网站上贴一些新闻网站的链接，喜欢跟朋友们互动交流，而且还拥有一个追随你的小团体，那么你就是个informer（信息分享者）。 第一类社群，informer，我称为价值群；第二类社群，meformer，我称之为活跃群。两类社群，适用的对象不同，都是社交方式，无所谓好坏。一种是有专业倾向的社交，另一种是社会化的社交。社群的传播功能有社交属性，就有商业传播功能。当然，商业传播有不同的形式。有的赤裸裸，有的包装得很好。江小白的创始人陶石泉曾说，当传播与商业发生矛盾时，宁可牺牲商业。这说明传播不是商业本身，但传播会衍生商业。商业在社群上不一定有传播性，但只要传播性，一定衍生商业。社群一般不传播功能，比如某产品有多好，这类“硬广”性质的传播，确实不适合。但当商业包装得有趣、好玩时，传播还是会发生的。当商业传播与生活、情感、情绪、娱乐等相关，有社交和传播双重属性时，传播是自然而然的事。这就是以社交形式表现的商业，或者说经过商业包装的社交。社群传播，单个的社群商业价值有限，当众多社群同频共振，形成交叉覆盖时，就会产生商业价值。单纯的社群传播，传播势能并不大。当通过社群打通三度空间（线下、社群、网络空间）时，形成三度空间的传播联动，社群商业传播的价值就出来了。
七、用自组织的方式取代变更委员会
在调到这个项目之前，我们对于任何需求变更都是需要走变更委员会的，这个变更委员会又叫作CCB（ChangeControlBoard），这个委员会由我们的项目经理、产品经理和老板组成，但是现在我们用新的管理方式，老板就授权让我们团队自己决定了，排出优先级的原因就是我们先保P1的功能。V1.0版本正如我们计划的那样，P2和P3根本在12月份无法交付，所以我们在12月只完成了P1功能，但这已经足够了，在迭代评审会上，我们已经可以把完整的功能跑通，并且也完成了让用户跟前一亮，和其他友商形成差异化的“吃什么”模块。V1.0圆满地完成了他的任务。这是非常有成就感的一件事情，我们为此都感到骄傲。
5、​ 计划执行检查
（一）为什么要检查常常有企业管理人员问这样的问题：规范化管理的企业要不要工作检查？如果员工遵守制度、标准、流程，执行计划，再去检查是不是增加了管理成本？不去检查又会怎样？回答显然是肯定的：必须检查！计划执行好坏，必须进行检查；员工绩效高低，必须进行检查。总结员工工作经验，发现计划、政策失误，也必须进行检查。再者，不进行检查，对员工的奖惩就没有依据。因此，管理再规范的企业也需要进行工作检查。检查是管理的必要手段，只不过规范化管理的企业检查也讲规范，重内容轻形式，而且检查频率低、检查效果好。（二）检查的方式方法企业工作检查通常分为抽查和检查。抽查又分个人抽查和组织抽查。个人抽查如总经理抽查、主管抽查、指定员工抽查。组织抽查又分定期抽查与不定期抽查，如安全抽查、质量抽查、纪律抽查等。检查也分个人检查和组织检查，个人检查如总经理检查、主管检查，但一定不要忘了个人自我检查，工作终了进行自查应该成为企业员工的必备素养。组织检查包括组织安全检查、组织质量检查、组织纪律检查、组织综合检查。检查也可根据工作需要定期组织或不定期组织。抽查除外，各种定期检查必须形成制度，约定检查范围、检查频率、检查标准、检查人、检查对象，这类检查通常与奖惩挂钩。检查的方式与种类密不可分。抽查最好随机进行，检查就应该事先告知（当然突击检查则又当别论，或者说突击检查就是抽查的一种）。定期检查必须按规定的流程进行，不定期检查则可有选择地进行或只检查当期工作重点。以上检查均属于企业内部检查。内部检查能省则省，能并则并。推行5S管理的企业往往会将各种专项检查合并进行，而不是安全部门员工今天检查安全，质量部门员工明天检查质量，行政部门员工后天检查纪律。如果一家企业各种检查各自为政，势必增加员工负担，同时也必然增加管理成本。因此，企业检查要规范。（三）企业外部检查企业除了内部检查之外，一定也会遇到各种外部检查，如行业检查、社区检查，有的企业还会有采购方检查、客户检查、第三方检查，前二种事关企业形象，后三种不仅关乎企业形象，而且影响企业产品评价和市场销量，甚至关乎企业前途。因此外部检查也不可小觑。如果企业经常面临各种外部检查，突击应付绝对不是长久之计，唯一可取之道就是规范企业管理，夯实基础，按照行业标准或客户要求把企业各项工作抓上去，把各种软硬件配足配齐，这样就能以不变应万变：员工工作常态化、标准化，检查与不检查都是一个样。（四）检查的时机企业的常规检查必须遵守制度、流程、标准，按计划执行。如果遇到以下情况，就必须进行抽查或组织检查：企业实行新政之后，新的制度颁布之后，新的流程生效之后，企业组织新理念新方法培训之后，企业引进新的技术或设备之后，新员工特别是新的管理者上岗之后，产品质量出现异常制订新的措施之后，采用新的营销策略之后……（五）检查的注意事项。抽查、检查无非是了解决策贯彻情况、计划进展、任务进度、质量好坏、员工士气和工作状态，同时检验决策是否正确、计划是否周详、目标能否达成，同时评价员工工作成果。因此，抽查、检查切记走形式、看表面、听汇报，而是应该充分准备，对照计划、标准、制度，看行为、查数据、盯死角。做到举一反三，见微知著。即能够透过现象看本质，把握企业运行的真实状况、了解员工的真实想法，解决员工的实际困难，并给予员工恰到好处的帮助指导。这样的检查就不会走形式、添困扰。
第五节 建立内部交易协调管控机制
阿米巴经营需要进行制度化管理。阿米巴单元要根据市场情况不断调整自己，其诞生、分离、合并、撤销发生得较为频繁，一套控制阿米巴单元内部交易的协调管控机制必不可少。我们通过一个案例来说明这个问题。柏明顿所服务的一家制造型企业新成立的物流阿米巴被赋予“三大定位”、“四个目标”。“三大定位”为：一是在总部管理框架下，实施全收入全成本核算，赋予相应的责权利，提高物流阿米巴盈利能力和资源使用效率，使物流阿米巴成为利润中心。二是通过物流阿米巴平台，进行公司物流资源的集中管理，统一产品、服务标准和质量管理体系，提升专业管理能力和服务能力，使之成为专业管理中心。三是通过完善内部交易机制，提高物流板块对内、对外的市场化经营水平和管理水平，成为市场运作中心。“四个目标”依次是：提升资源配置的责任意识，提升效益，降低成本，改善效率；依据实际业务特点，统一服务标准和服务流程，推动专业化管理；建立内部交易机制，提高面向客户的市场化经营和服务意识；赋予责权利，激发内生动力，增强管理团队和员工队伍的活力。目标确定以后，该企业立即确定内部交易原则和协调管控机制。明确了五项原则，确立了基于物流阿米巴的公司协调与管控机制，厘清了物流阿米巴与总部的8个职责界面，完善了6个运行相关的保障机制。通过科学的机制设计，有效推动和保障阿米巴经营的推行。
四、圣迪乐村产业发展新模式
中国人多地少，耕地资源有限，如何有效地发挥地区资源优势，完善产业的纵向布局，真正形成以市场为导向和以效益为核心的新农业经营格局，建立以粮食富余地区为主要基地，以大中城市、国外市场为主要目标市场，覆盖广大城乡范围和连接上下游产业的纵向一体化格局，是许多农业产业企业面临的难题。圣迪乐村独创了两个发展模式，即“耐克+麦当劳+沃尔玛”的运营模式和“园区+公司+农户”的产业模式，要在鸡蛋这一农产品领域建立像耐克一样的产品品牌，建立像麦当劳一样严格的产品生产标准，形成像沃尔玛一样的产业规模。同时，着力建立具有现代农业典范意义的产业新村，即按照政府的产业发展规划，统一建立蛋鸡生产园区，按照统一标准提供所需的生产资料与养殖技术，让农户成为联营养殖户进入公司的养殖园区，成为“车间主任“、产业村民，产品由公司统一销售，从而推动蛋鸡产业的发展，带动了近万户农民致富，成为新农村建设的典范之一。图4-4圣迪乐村蛋鸡产业圣迪乐村实行“三种结构”和“七个统一”管理，即家庭承包、家庭投资、公司自控，这种经营结构明确了主体之间的关联性和一体性；统一环境规划和监测、统一优质鸡苗供应、统一组织生物防疫、统一提供绿色饲料、统一饲养管理程序、统一产品生产标准和统一品牌销售。“七个统一”从环境、生产、技术、销售等方面保证了产品质量，实现了从原材料到成品的全过程监控，工业生产的流程管理被顺利引入养殖业，“七个统一”解决的是鸡蛋的标准化、品牌化、规模化问题。“七个统一”背后是强大的技术支撑体系：圣迪乐村建有国家级企业技术中心，现有专业蛋品科研人员50余人，其中数十名为“蛋硕士”“蛋博士”。科研中心与中国农业大学合作建立了教学科研基地，与四川农业大学建立了国内第一个蛋品博士工作站，与湖南农业大学建立了国内第一个蛋品科学研究所，还与加拿大国际开发署合作研究蛋品深加工。图4-5圣迪乐村国家级企业技术中心圣迪乐村模式能在不同的地区进行复制，证明这一模式具备强劲的生命力，对于推动社会主义新农村建设做出了积极、有益的探索和实践。铁骑力士集团董事长雷文勇是这样概括的：“圣迪乐村模式只有一个归结点：机制创新。这个机制能形成完整的产业链，能以消费者为主中心，以市场为导向，以科技为支撑，以品牌为翅膀，以共赢为目的。所以，在主体构成上，我们是‘1+1+1’:政府+企业+农户；在运营模式上，我们也是‘1+1+1’：耐克+麦当劳+沃尔玛。“
第三节：为高手而合作
思考：你非要一开始就聘用某位高潜牛人吗？如果通过合作，可以让他在你公司的发展中创造价值，你为什么不愿意这么做呢？先合作，后聘用，难道不行吗？我们试图网罗天下英才，但却因为种种限制常常不能如愿。对于创业公司来说尤为如此。此时，创始人团队就要仔细分析：对面这位高潜牛人加入公司，或者就此错过，会产生怎样的结果？一旦发现他对公司发展有着至关重要的作用，却又不肯加盟，那就建议创业者不妨仔细寻找其他的合作方式。具有学习力和思考力的复杂人，往往会有多面才能。创业公司遇到的问题可能十分简单，甚至这些问题根本只是由一些特别明显的错误导致的。知识广博的高手，几乎一定有能力很快找出那些显而易见的错误。因此，对他们来说，或许初创公司里的各项工作难度低，强度不高；但对于公司来说，能否找到并解决这些问题，则往往生死攸关。基于上述原因，创业公司可以想办法与相关领域的高潜牛人合作，比如聘请他们成为自己公司的顾问。我认为这是一个双赢的事情：一方面创业公司能以相对较低的代价得到高人指点；另外一方面，高潜牛人自己也需要在不断实践中，获得新知。同时，这样的合作可以降低双方的机会成本，一旦合作取得了进展，则可以快速建立起更加紧密的联系。当然，合作方式除了聘请顾问之外，还有很多其他的选项。对于大型企业来说，为了获取人才，他们甚至会发起对一家公司的入股或收购，以便把整个优秀团队整合在自己的商业版图中。类似的并购案例不胜枚举，比如Facebook对WhatsApp的收购、阿里巴巴对饿了么的收购都有整合吸纳优秀人才的意图。实际上，互联网巨头公司这种“以收购代替雇佣”的获取优秀团队方式，直接规避了高潜牛人筛选和发掘的难题，同时也不用忍受人力资源为企业做出贡献的“滞后性”与“不确定性”。影响做出“是否该聘用某位候选人”决策的最主要顾虑，其实是从“人才的加入，到他能为公司带来名副其实的贡献”之间，具有较长的效果滞后性，以及因此所产生的不确定性。假设一个人加入公司的第二天就能给企业带来巨大的收益，相信任何人都能快速做出“立即雇佣他”的决策-可惜这种情况几乎没有。入股和收购一家在自己的目标领域内快速发展的公司，往往可以避开这些问题，大大降低了在该领域内创新的不确定性。还有一种很特别的与高潜牛人合作的方式就是：在早期为之提供帮助。2011年，《财富》杂志进行了一项调研，希望能找到美国最善于建立关系网络的人。编辑们建立了一个清单，这个清单上列出了640个人名。这些人包括世界500强企业的CEO、《财富》杂志评选的科技界最聪明的50个人、50位最有权力的女性以及40位40岁以下最炙手可热的商业新星。大家把这份名单放到领英（LinkedIn）网站的数据库中去对比，找到了一位拥有最不可思议的社交网络的人。他几乎认识所有名单上的高潜牛人，而且和他们有良好的关系。他的人脉包括：网景公司的创始人马克•安德森（《长尾理论》一书的作者）、推特的联合创始人伊凡•威廉姆斯、Facebook的联合创始人达斯汀•莫斯科维茨等诸多知名人士。这个建立了超级高潜牛人人脉网络的人名叫亚当•芮福金，几乎无权无势而且十分害羞。他之所以能和这些叱咤风云的超级高潜牛人建立关系的原因就是，“在他们还没有成名之前，给与他们力所能及的帮助。”当然，亚当肯定不会只为这些名人提供了帮助；实际上，他帮助的人很多，而这些成功人士只是其中一部分。（注6-7）相信你马上就能想象出来，某天亚当希望自己开创一家公司或者做点什么其他事情，会有多少顶级高潜牛人为他提供帮助？虽然，他当初在帮助别人的时候未必有这种企图，但这个结果肯定是无需争论的。总之，如果一个人或者一家公司的创始人树立了正确的人才观，可以用各种精心策划但无比真诚的方案吸引身边的人才。“一流的人才会带来更多一流的人才”你只需要在事情开始时，尽可能地找出获得一流人才的渠道和方法，并与他们建立关系、邀请他们加入。之后，他们会帮助你吸引更多的人才加入到你的事业当中来。这样的情况不断发生，迟早你会网罗天下英才，一起去实现宏大的目标。事实上，也只有一群优秀的人，才能开创伟大的事业，塑造新的趋势。综上所述，具有学习力和思考力的高潜牛人无处不在，你只需要有发现他们的眼光，并制定好自己接触他们的方式，就可以源源不断地发掘优秀人才的潜能和价值。数字时代中，这一点尤为重要！注6-7：摘自《Giveandtake-沃顿商学院最受欢迎的成功课》（美）亚当•格兰特著中信出版社
  
    
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