热门：快消品零售营销老板
导读
商业组织间进行的谈判，诸如工程项目总承包协议谈判、原材料或装备采购合同谈判、企业并购谈判、技术转让合同谈判、商业地产及园区招商谈判等情形，不仅谈判标的金额大，还涉及多个谈判议题的统筹谋划，谈判周期也较长，我们把这种复杂的大型项目谈判统称为统筹型商业谈判。本书就是帮助从事统筹型商业谈判的谈判者建立系统化思维框架，提升信息搜集能力、分析判断能力、策略规划能力和统筹执行能力的实战谈判方法论。通过学习本书的相关理论和实战案例，读者可以全面而系统地掌握关于统筹型商业谈判的相关理论，形成灵活、务实、有效的谈判策略和谈判技巧体系，从弱势、被动的谈判者转变为强势、主动的谈判者。本书的主要知识体系源自早些年笔者为跨国500强企业法国施耐德集团开发的一门关于商业谈判的培训课程。施耐德集团的学员面对的客户往往是大型工商业用户及政府客户，与这些客户的谈判往往涉及数千万元甚至数亿元人民币的标的，还会涉及多个项目、多个议题、多个轮次的谈判，而针对这种大项目谈判的相关技能的培训课程在市面上凤毛麟角，学员的需求得不到有效的满足。这门商业谈判课最终获得了施耐德集团学员的高度认可和广泛好评。历经几年时间的不断打磨，这门课程的体系越来越成熟，也越来越受欢迎，笔者才萌生了付梓出版的想法。本书的阅读对象主要是日常需要从事政府商业事务谈判、园区招商谈判、大宗商品采购合同谈判、企业并购合同谈判、技术转让合同谈判、工程项目总承包合同谈判、对外贸易合同谈判、大客户销售谈判的人员，其他有志于提升统筹型商业谈判能力的人士及高等院校的学生也可以参考本书。无论你是商业精英、职业经理人，还是政府官员、外交官，谈判罗盘工具都可以帮助你轻松应对各种复杂的、具有挑战性的谈判场景。
第一章：航海新纪元——哪里是蓝海？

4.3.3 ​ 发现问题与缺口

在解决方案初步合格后，仍然有很多细节问题需要其挖掘和弥补，才能锤炼出成熟的解决方案。研发改进的实施经历表明：几乎每个解决方案在实施和推行过程中都需要不断调整，才能日臻成熟。但是，如果以“即使考虑再全面，以后都需要改”为借口，对解决方案敷衍了事、妄图蒙混过关，将不成熟的解决方案去贸然实施，一旦出现重大问题，将会令改进工作搁置，根本没有调整的机会。在问题挖掘时，需要经过实施细节论证、干系人分析、配套资源评估、影响分析四个步骤。如图4-4所示。图4-4问题挖掘的四个步骤◎​ 实施细节论证任何解决方案都需要去实施，那么索性就让它在脑海里，或是虚拟环境里实施一下。我们可以选择几个有代表性的业务骨干，将解决方案/流程制度当成剧本，模拟着运行一下，时间可以很短，活动可以不充分，像彩排一样。只要仔细观察运行的过程，就能够发现其中不顺畅、不合理的地方。当然最简单、最经济的方式，就是你一个人分别扮演若干个角色，在脑海里将解决方案完整地执行一遍，琢磨过程是否连贯、考虑每个角色内心的真实感受。就像运行程序出现BUG一样，将发现的问题记录下来，作为后续完善的目标。在论证实施细节时，我们会关注如下几个典型问题：​ 这个解决方案的实施细节、具体步骤是什么？​ 在具体实施中会遇到哪些困难？如何克服或者规避？​ 实施工作是否缺乏某些必要的支撑工具或者资源？​ 在实施过程中，哪些人会反对？是否意味着解决方案存在缺陷？通过实施细节的模拟，上述问题都有了明确且令人信服的答案，这说明解决方案在细节上是经得起推敲的。下面的案例展示了这一过程：某公司引入集成产品开发体系，技术评审制度的建立是其中重要的组成部分。解决方案中明确规定，在产品研发流程中设置了若干技术评审点，并且对技术评审的执行过程、参与角色、评审要素都做了具体定义。该公司组织研发管理和技术骨干，对技术评审制度进行细致的研讨。下面就是大家的主要意见。项目经理首先提问：“在制定项目计划时，就需要考虑将技术评审作为计划的一部分，需要多长时间呢？”按照规范要求，一次典型的评审过程需要3~5天。项目经理对此提出异议：项目周期这么紧张，根本无法为每个技术评审留出这么长的时间！技术专家也提出：“很多项目并不复杂，没有必要把每个技术评审都做得非常充分，只有复杂的产品才需要这样！”对于制度中要求“在评审之前，需要将评审材料准备好，不能出现低级错误，否则将会影响评审效率”一项，项目经理指出：“在这里，肯定需要有人对评审材料的质量把关！”同时问：“谁来确定评审专家？哪些人可以作为评审专家？你选择人家，人家不乐意或者没时间怎么办？”评审专家搞定后，就要将评审计划和评审材料发给专家。流程上规定评审专家及时反馈评审意见，防止出现没有准备就去参加评审会的情况。QA对此表示担忧：“评审专家不反馈或者在敷衍怎么办？”……咨询师将技术评审的全过程一幕一幕地展现出来，并在会后反复查看会议记录，总结当前解决方案存在的问题。原本以为这是个比较成熟的解决方案，在总体逻辑和操作细节方面应该不会有重大缺陷，谁想问题多得出乎预料：​ 需要根据不同项目类型设置技术评审点，而不是一刀切；​ 专人负责评审材料不能出现低级错误；​ 常常找来评审专家并不称职，导致评审效果很差；​ 公司是否可以对评审工作有激励措施，督促大家关注评审；​ 有什么办法可以提醒评审专家投入精力去检查评审材料，并反馈有价值的意见呢？​ ……在制定解决方案时，改进者很容易从大处着手，高屋建瓴，忽略了这些不起眼的小问题。如果这些问题没有处理好，将使得实施效果大打折扣，甚至根本无法实施。通过实施细节的论证，可以提前发现实施中遇到的多数问题，从而有针对性地完善解决方案。◎​ 干系人分析干系人的能力和意愿决定了解决方案是否能够被落实到位。由于多数的企业并非拥有军队一样强悍的执行力，研发体系的管理者也没有生杀予夺的权力去驱使大家改变原来习惯的工作方式，因此在完善方案时必须要考虑主要干系人的实际态度。哪些人属于主要干系人呢？一个寓言故事就说明了这一点。一只母鸡和一头猪是朋友。一次，两位商量着要合作项目。鸡说：“咱俩关系这么好，合作点项目吧？”猪说：“合作什么项目？”鸡说：“我考察市场，咱俩合作鸡蛋火腿肠项目，一定畅销。”于是在鸡的动员下，猪就经过思考签了协议，生产鸡蛋火腿肠，而且还做了法律公证。这个协议签完了，会发生什么事情呢？鸡回去下蛋就可以了，猪却要献出生命啊！在这个故事中，母鸡和猪都是干系人，不过重要程度不同：猪需要全情投入、舍命相助；母鸡只是负责摇旗呐喊，不必做关键性的付出。由此可见，猪的角色就是主要干系人，必须在解决方案中对其予以足够重视。IBM日本总部曾发生过一个著名的“东京事件”，起因是IBM东京公司高层决定秘密重奖几位工作出色的骨干分子。这在美国IBM本部也是一种例行的激励手段，但让管理层意想不到的是，领奖的几个人刚走不久，一些没有得到奖励的人就跑来要求辞职。他们这么做倒不是闹情绪，原因很简单：别人被重奖，而自己没有得到奖励，证明自己工作成绩不突出，得不到领导认可，继续“混”下去没劲儿，还不如自己知趣点，主动申请走人，免得日后被老板裁掉那么尴尬。令管理层想不到的是，等这些人刚走，那些受到奖励的人又跑来要求辞职！原因更简单：由于自己被老板重奖的原因，害得同事们丢了饭碗；而同事因此辞职又害得公司工作陷入被动。所以，既对不起同事也对不起公司，只好坚决辞职，以谢同事和公司。IBM的东京高层并没有意识到员工之间具有如此之深的认同感，以致重奖少数“功臣”的同时挤走多数的“群众”。由此可见，对干系人意图的充分了解，不能仅仅停留在口头上。对于研发体系改进而言，主要的干系人包括赞助者、执行者、监督者和重要旁观者四类角色，他们具有完全不同的业务诉求。如表4-4所示。表4-4干系人的业务诉求干系人定义关注点赞助者研发体系改进工作的发起者和决策者，比如企业的总经理、研发总监等是否能够解决目前重点业务问题是否会对现有业务造成负面冲击或者为组织带来动荡？风险可控程度如何改进收益和见效时间怎样改进工作的投入产出是否得当执行者解决方案/流程制度的具体执行者，比如产品经理、项目经理、项目团队等是否可以提升个人的工作效率、减少工作中的困扰，甚至是工作量是否需要学习更多知识、面对陌生的工作模式、带来新的困扰和不确定性是否能够提升个人在组织中的地位是否能够为个人带来利益监督者监督与评估解决方案落实情况，比如项目管理部门、PQA、部门经理等是否需要为此增加额外的工作量在监督过程中，是否有明确的标准和工具监督工作是否会引起他人的反感监督工作是否具有价值，并获得他人的认可重要旁观者与解决方案并非直接相关，但其本职工作和心态会受到影响，比如部分中层管理者本职工作是否受到影响和改变个人的权力、利益是否会受到影响在实际工作中，主要干系人的意愿和能力对方案落实具有决定性影响，而各类干系人的影响程度也不尽相同。比如对于执行者而言，是否具备足够的业务能力是体系运行的根本保证，同时也需要积极的态度。而对于赞助者而言，其坚定的推行意愿就显得尤为重要。针对不同的解决方案、解决方案的不同模块，干系人的能力和意愿都可能有所差别，需要对此仔细分析，采取积极措施去弥补关键性的差距。表4-5展现了一个简要样例。表4-5能力和意愿对方案落实的影响干系人能力影响度意愿影响度弥补措施（样例）赞助者-***提供逻辑严谨的解决方案定期汇报工作进展参与重要研讨与决策执行者******专业培训、建立工作范例采用正向激励为主的引导策略监督者***提供可操作性的监督标准将监督的工作量控制在合理范围内重要旁观者-*向重要领导通报、大规模宣贯某软件开发公司，在推广编程规范的过程中，就充分考虑了主要干系人的切实情况，采取一系列有针对性的措施，打消了各方面的顾虑，在短期内达到了改进目标。该公司在长期软件研发过程中，一直没有对编程规范进行明确要求，这样对产品稳定性、维护性带来不小的麻烦。于是该公司决定严格推行编程规范：《编程规范》撰写好后，通过了小范围适用，接下来就是如何进行全员推广。不妨对主要干系人进行具体分析。如表4-6所示。表4-6主要干系人的主要观点主要干系人主要观点赞助者，即研发总监决心推广编程规范，减少产品的质量问题担心引起员工不满，影响工作积极性，甚至离职执行者，即软件项目经理、软件开发工程师多数工程师持抵触态度，认为对工作质量提出了更高要求，改变了工作习惯，感觉没有必要性增加了工作量，并不能带来收益监督者，即QA（质量保证工程师）赞同推广工作对由此增加的工作量（主要是代码检查、度量统计等），并不情愿担心影响同事关系重要旁观者，无——在软件公司里，遵循编程规范是基础要求。对软件工程师来讲，并非提出了难以企及的技能要求；工程师从熟悉规范到遵循，大约需要一周时间。咨询师得出的结论就是，从技能方面来讲并不存在障碍，主要阻力来自于大家的心态。针对赞助者的顾虑，实际上是不存在的。目前尽管工程师的工作压力较大，但工作氛围尚可，不存在成规模离职的可能性；推广工作难度较小，不会诱发不满，可以通过沟通打消赞助者的顾虑。针对工程师的反对，主要源于改变工作习惯的不满，但是通过适当地引导和督促，并非不可逾越。值得注意的是，该公司一直以来温和的管理方式，使得任何一项制度的推行过程都比较漫长，如何克服惰性才是关键。综上分析，可以采取“软硬兼施”的策略进行编程规范的推行工作，解决方案的具体步骤如下：​ 组织业务骨干对《编程规范》进行集中评审，以供软件工程师和QA去遵循和使用；​ 责成研发骨干在公司范围对《编程规范》进行培训，使大家对规范要求有准确理解；同时结合以往的典型质量案例，传递统一编程规范的重要意义；​ 要求在统一的时间点，实施新版的《编程规范》，项目组内部互相检查，QA进行抽查，通报所发现的不符合项，为期一周；​ 在第二周，继续项目组互检和QA抽查的工作，对于发现的不符合项进行公司范围的通报批评；​ 从第三周开始，进行项目组之间的互检/抽检，QA负责组织，对于不遵循规范者进行停职培训，所在项目绩效降级处理。在上述案例的解决方案中，由于充分考虑了主要干系人的切身感受，同时也没有一味迁就，在短时间内顺利完成了改善目标。◎​ 配套资源评估标杆公司的研发体系令人耳目一新、运作协调顺畅，仿佛研发出高质量产品就成了顺理成章的事情。事实上，产品成功的背后，充足的资源投入是必不可少的。同样的，改善解决方案时也应该评估企业的承担能力。主要的配套资源包括如下四类：
第四节用好全托管，供应链出海的新途径
全托管模式指平台负责从运营、推广、仓储、配送、售后等一系列服务，卖家负责提供货品、报价及备货至国内仓的一种模式，目前TEMU、亚马逊、SHEIN等跨境电商平台均已推出全托管服务。对于中小企业而言，选择一个合适的全托管平台，可以大大简化跨境电商的运营，降低成本和风险。一、全托管模式的优劣全托管模式的优势在于能够简化卖家的操作流程，平台全面负责商品的运营、销售、售后和物流等环节，卖家只需专注于上架商品并进行报价（下图展示了TEMU的全托管销售路径）。这种高效的供应链整合，加上平台提供的消费者补贴，使得商品售价往往低于传统电商平台，吸引了大量海外消费者。此外，卖家无需直接管理复杂的销售和物流流程，这显著降低了运营成本，使得小型企业能够更轻松地进入市场。图71然而，全托管模式也存在一些问题。首先，商业壁垒较低，企业过度依赖全托管服务平台，可能导致对自身运营能力的忽视。一旦平台政策发生变化，企业的业务将受到严重影响。此外，市场竞争激烈导致整体价格下降，产品的利润空间被挤压，这使得那些希望进行精细化品牌运营的出海企业发展空间受到限制。二、全托管平台入驻及上架流程TEMU是最早采用全托管模式的跨境电商平台，本节以TEMU为例，完整地说明如何入驻全托管平台进行商品销售。要成功入驻和运营TEMU平台，商家需按照流程做好各项准备。首先，在TEMU入驻网站（https://kuajing.pinduoduo.com/）提交申请。图72在注册过程中，需填写账户信息、选择主体类型并进行实名认证，随后完善店铺信息并提交审核。审核通常需3-7个工作日，审核通过后，将收到通知，表明入驻成功。图73入驻后，需按照TEMU的商品上架规则进行产品上架，具体上架路径为：商品管理-商品列表-发布商品（见下图）。在全托管模式下，商品的中文名称是必填，卖家要根据自己的商品填写准确，英文商品名为选填项。特别需要注意，产品图片除了不能有中文，而且必须有一个产品的尺寸图（如图所示）。尺寸图必须包含厘米（cm）和英寸（in）2种单位，尺寸的任何错漏都可能导致商品被TEMU仓库退回。图74图75在上传商品，并在通过平台审核价格后，样品寄样也是全托管中非常重要的环节。TEMU后台发起寄样的入口为：商品管理-上新生命周期管理-待创建首单-发起备货（见下图）。图76按照TEMU的要求，及时批量打印样品条码，并对产品进行包装、贴标后，寄送至TEMU指定的仓库即可。下图展示了一个完成贴标后的产品外包装。如果商品质量没有问题，TEMU仓库往往会在收到样品3个工作日内审核通过，商品就完成了正式的上架发布。图77三、全托管平台运营要点1、重视供应链管理出海企业应积极调整自身定位，从传统的爆款“制造者”转变为敏锐的“追风者”。在全托管模式下，企业必须迅速响应平台的市场动态，一旦某款产品在平台上成为爆款，企业需要抢先接住订单。这要求企业以更低的成本和更快的速度完成补货和上架，从而牢牢把握爆款带来的市场红利。以棉服等具有季节性生产的企业为例，传统的备货周期长达半年，显然已无法满足全托管模式下快速补货的需求。为了适应这一变化，企业需要对供应链进行全面优化，提升原材料采购、生产流程和物流配送等环节的效率。例如，企业可以与优质供应商建立更紧密的合作关系，确保原材料及时到位；采用先进的生产技术，提高生产效率；优化物流渠道，选择更快捷、可靠的运输方式。通过这些措施，企业能够大幅缩短备货周期，以便在平台上出现爆款时迅速响应市场需求，提升竞争力。2、多平台布局除了重视供应链管理，出海中小企业还可以通过多平台布局来增加销售渠道，有效减轻滞销带来的仓储压力。不同的全托管电商平台各具特点，企业需要深入了解并积极适应这些差异。一方面，企业可以根据自身产品特点和目标市场选择合适的平台。例如，若企业专注于时尚服饰类产品，SHEIN可能是一个不错的选择，其在快时尚领域的优势，以及对供应链能力和质量的高要求，能与这类企业的发展需求相契合。另一方面，对于注重成本优化、追求销量的企业，TEMU等新兴高流量平台或许更具吸引力。尽管TEMU对产品价格较为敏感，但企业可以通过不断优化生产端成本，实现以低价换销量的目标。通过灵活布局多个平台，企业能够有效扩大市场覆盖面，提高销售机会，从而在激烈的市场竞争中占据一席之地。
家族产业的整合
凭借“比别人远看十年”的战略、“消费者认可的质量”和“最低的成本”三大理念，郭孔丰的棕榈油和大豆压榨业务取得了巨大的成功。其中，最成熟的棕榈油业务，2004年营业额已达50亿美元，税后净利6,040万美元，有形资产净值为2,189万美元。负债率高，净资产少，使得其从银行借款比较困难，但其资产利润率高达276%，说明效益好，投资回报率高，这又非常适合进入资本市场。丰益控股采用了借壳的方式上市。2005年12月23日，丰益控股将棕榈油业务分拆，估值7亿美元装入新加坡上市公司益康亚太，按照每股0.5新币的价格增加21.5亿股（1新币相当于0.65美元或5.2元人民币），又以每股0.8新币的价格公开发行3亿股，这样公众持股比例达到17%，而丰益保持了82%的绝对控股比例。2006年7月14日，交易完成后，益康亚太更名为丰益国际。当日收盘价为1.05新币，相当于将丰益国际的估值翻了一倍多，市值达到18亿美元。同时，丰益还从资本市场上募到了2.38亿新币，为公司的进一步扩张提供了资金来源。丰益国际的成功，引起了郭鹤年的关注。在自立门户后的十多年里，郭孔丰与郭鹤年几乎没有见过面。郭鹤年全心投入在中国的地产和酒店业务上，没有太关注粮油生意，但毕竟是一个家族，郭孔丰仍然与郭氏集团有着千丝万缕的关系。郭鹤年不时能听到周围的人对郭孔丰的夸奖之词，并且了解到丰益在东南亚的棕榈油、化肥和航运业务，这些与郭氏集团的业务有着广泛的竞争关系。2006年的某一天，郭鹤年听说丰益国际要做一次配股，于是主动向郭孔丰伸出橄榄枝，提出要购买1500万美元的股票。郭孔丰又惊又喜，叔侄关系自此恢复正常。两人经常见面，“一起聊天，一如往昔”。郭鹤年认为：“做生意90%靠自己勤奋和智慧，要有一种胆量，要不断收集讯息等，看准时机要快，如果每次胆量都太小，永远是穷人。”郭鹤年的这些话完全可以用在郭孔丰身上。从郭孔丰的眼光与野心上，郭鹤年仿佛看到了当年的自己。而且，与郭鹤年一样，郭孔丰的生意四面开花，硕果累累，至今未尝败绩。听说郭孔丰希望引入新的投资来扩张业务，郭鹤年再次给郭孔丰打电话，主动提出把郭氏集团的粮油业务与丰益国际进行合并。郭孔丰很意外，更感欣喜，因为当年郭鹤年曾经拒绝过他要购买郭氏集团粮油业务的建议。郭鹤年还特意交代郭氏集团管理合并团队的负责人（也是郭孔丰的堂兄弟），要对郭孔丰让步、让步、再让步，以保证合并的顺利完成。郭氏集团旗下有三家企业从事食用油业务。玻璃市油棕是马来西亚上市公司，主要进行油棕的种植与棕榈果压榨。PGEO公司是马来西亚主要的棕榈油和棕榈仁油的精炼商与出口商。郭氏粮油是我们所熟悉的嘉里粮油和金龙鱼的控股股东。这三家公司涵盖了郭氏集团在世界各地的食用油相关业务。2006年12月13日，丰益国际停盘，对玻璃市油棕采用换股形式并购。丰益国际发行10.24亿新股，每股1.71新币，共计12亿美元，以换取和收购玻璃市油棕的4.45亿股。12月17日，恢复交易的丰益国际大涨20%，收报2.05新币。收购完成后，玻璃市油棕退市。PGEO公司34%股权由玻璃市油棕持有，其剩下的66%股权则由联邦集团持有。而郭氏粮油的股权则由联邦集团等郭氏集团的下属公司持有。一家人好说话，PGEO公司和郭氏粮油的定价分别为3亿和12亿美元，丰益国际对郭氏集团定向发行13.79亿新股，以购买其所持的全部PGEO公司和郭氏粮油股权。2007年6月份，丰益国际完成对这两个公司的收购。同一时间，丰益国际向丰益控股和阿丹米分别发行了10.22亿和4.27亿的新股，一共16亿美元的价格，用于收购益海集团，将其装进了丰益国际。在企业合并后，金龙鱼品牌从新加坡郭氏兄弟粮油私人有限公司划转到丰益贸易（中国）私人有限公司名下。在这次大并购完成后，丰益国际总股本扩大为63.87亿股。其中，丰益控股持有丰益国际48.5%股权，郭氏集团持有约31%股权。阿丹米持有6.7%。由于阿丹米还持有丰益控股20%的股份，所以阿丹米还间接持有丰益国际9.7%的股权。郭氏集团成为丰益国际最大的股东，郭鹤年也成为丰益国际的实际老板。当时，对于包括阿丹米在内的外资在中国食用油市场的布局，中国国内的舆论有很大的抵制情绪。而通过此次并购，阿丹米对益海的直接持股转化成了通过新加坡上市公司丰益国际的间接持股，在一定程度上消减了外界的舆论压力。在整个并购过程中，丰益国际没有花一分钱现金，完全是通过公司之间的股权交换来完成。丰益控股持有的丰益国际股权，从上市初的82%下降到了并购后的48.5%，以此换得对郭氏集团食用油业务的掌控。嘉里粮油从此与益海粮油合并，成立了益海嘉里投资有限公司，作为丰益国际在华的核心阵地。　　按2007年6月18日的3.12新币的股价计算，丰益国际的公司市值高达130亿美元，成为新交所市值最高的农业类上市公司。丰益国际原本29亿美元的市值，加上购并的43亿美元资产，合计72亿美元。这与并购后的130亿美元市值相比，一举增值了81%。所以得到如此高的估值，一方面说明资本市场看好丰益国际的并购行为，另一方面也要归功于在半年多的并购期内，丰益国际的棕榈油业务的爆发。当时，丰益国际的业务可以分成三大板块：棕榈油、大豆压榨和金龙鱼。这三大板块的价值分别是44亿、16亿和12亿美元。棕榈油业务占比在61%，明显高于其他板块，其业务的好坏对丰益国际的市值影响也就最大。那么，在这段时间里，发生了什么事，让丰益国际在棕榈油业务上爆发了起来？2006年，人类历史上的一个前所未有的怪事发生了：汽车开始与人抢油吃了。
一、共性职能与个性业务的定义
职能部门是根据专业化分工，负责某一方面具体管理事务的部门，比如人力资源部、财务部、运营部、战略投资部等。职能部门主要是对内，服务于业务部门，间接对业务负责。我们可以将这些具有共性职能的部门组建为成本阿米巴。业务部门是主要是对外，链接市场、客户或用户，并负责产品的部门，直接对业务负责，直接或间接产生利润，像工厂、生产部门等。具有个性业务的业务部门，我们可将其建立为利润阿米巴。
（二）第二个前提：提升导购效率
如果说零售的本质是服务顾客，那么新零售的本质是在顾客的基础上做的导购效率提升。开源节流、自负盈亏是零售行业转型的必要前提。做到极致的商业效率满足用户的极致体验，这个生意才有可能持续。​ 消费者资产：通常大部分线下实体商场都不能很好地分析并触达消费者，很多导购策略显得很被动。构建品牌会员体系，搭建CRM用户旅程，会员关系必须全部数字化，并且和门店导购、服务设施、自助设备深度结合，输出个性化权益和网格化运营。​ 结构化效能管理：与导购效率的提升关系最密切的是效能。一个商城的成交转化最终盈利多少都取决于效能。坪效的极致应用，门店的逛店动线、商品货架布局、商品结构优化；人效的极致应用，岗位编制合理编排、奖惩激励、目标值驱动；成本的数字化管理，建立可视化立体的成本管理模型，并且具备可追踪可量化的过程指标。​ 数字能力升级：数字化商品销售能力，让货架的陈列和商品的库存深度变得科学又有根据；数字化服务能力升级，提升用户线上自助化服务、在线溯源、线上支付、线上获取商品信息的能力。
第四节 防疫班各项操作规程
一、兽医技术员操作规程（一）目的制订兽医技术员的操作规程，使兽医技术员的操作规范化。（二）适用范围适用于兽医技术员的技术操作。（三）兽医技术操作规程（1）每天每班注意观察牛群在运动场中的运动和姿势情况，检查肢蹄疾病，及时处理并做好记录。（2）饲喂时，观察牛群的进食情况、精神状态、呼吸情况、皮毛状况、排泄情况，判断牛的健康状态。（3）对患牛进行全面诊断，测定体温、呼吸、心跳，检查排泄状况、乳房情况，进行综合分析做出判断，合理治疗。（4）治疗前，对医疗器械严格消毒。治疗时对肌注部位、静脉注射部位及乳池注药的乳头管进行消毒，做到一牛一个针头，杜绝人为交叉感染。（5）对已治疗牛进行跟踪、观察和复诊，必要时再进行治疗。（6）对疑难病牛进行专人专门护理。（7）负责搞好兽医工作室的内部卫生，保持清洁。（8）对淘汰牛分析淘汰死亡原因，写出淘汰死亡报告。二、兽药检验及验收标准（一）目的制订兽药检验及验收标准，使奶场奶牛的健康得到保障。（二）适用范围适用于兽医的技术操作。（三）兽药消毒药验收程序（1）物资的验收包括数量、品种、规格和质量。（2）要如实把好物资入库前的数量关、质量关和单据关，要求单据数量和质量验收无误后，才能办理物资入库。（3）待登账手续后，将入库通知单连同发票、运单一起交给财务部门。（4）物资入库如发现品种、规格、数量、质量及单据不符合规定时，应及时查明原因，并报告主管领导及时处理。（5）消毒药类，供应商每批次送货时须附带该批次的产品检验报告，验收合格后方办理入库。（四）兽药消毒药验收准则表6-6兽药消毒药验收准则
墨悲丝染，诗赞羔羊。景行维贤，克念作圣。

德建名立，形端表正。

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第五章 如何建立内部交易规则
⊙阿米巴内部交易规则的两大关键：权责确定、引入竞争。⊙内部交易的目的，具体为：利润是企业经营的永恒话题——销售额最大化、费用最小化（用最小的费用获取最大的销售额）；实现从交付到交易；互相帮助、共同进步，获取外部竞争力。⊙阿米巴之间的内部交易是以市场价格为基础，每个节点的定价由双方通过“谈判”达成，从而被各阿米巴接受认可。⊙阿米巴内部交易有两种类型，一种是有形的产品；一种是无形的服务。
第十一章乐视为梦想窒息乐视插足奇酷恋
话说错过与魅族合作的周鸿祎也没闲着，他的动作甚至还比阿里巴巴快了3个月。2014年12月，360和酷派宣布合作成立一家名叫奇酷科技的合资公司，主打互联网手机。“奇”是奇虎的奇，“酷”是酷派的酷。360分两次投资4.54亿美元现金，持有49.5%的股权。酷派做寻呼机出身，2003年转型做手机，推出中国第一款彩屏智能手写手机——酷派688，引领了手写笔的风尚。在苹果手机带来的智能手机革命冲击中，酷派于2009年集中500名工程师，用了200天时间，在东莞黄江对安卓手机进行封闭式攻坚研发，终获成功。酷派还决定，不再坚持只做4000元以上的高端市场，主推低端产品线，价格一路向下，直到400元左右。酷派就此顺利转型，成为中国智能手机老牌的“中华酷联”（指中兴、华为、酷派、联想四家公司）四大家之一。“中华酷联”都依赖运营商渠道销售智能手机起家，酷派为联通定制了GSM和CDMA双网都能运行的“世界风”双模手机，还与中国电信强绑定，连央视黄金时段广告也一块投放。2014年，酷派收入高达249亿港元。但是，大多数营收都来自运营商渠道，让酷派失去了手机的定价权，其每年的净利润总是在数亿港元左右徘徊。2014年的夏天，电信业开始实施营业税改增值税，将运营商惯用的预存话费送手机、实物赠送、积分换礼品等市场促销活动等同销售，需要缴纳增值税，大大加重了运营商的负担。同时，国务院国资委要求三大运营商把营销费用削减20%，且规定三年内连续降低，以稳定利润。当运营商补贴渐渐减少的时候，越来越多的消费者开始转向电商和社会零售门店购买，电信营业厅渠道销量在智能手机销量中所占比例也越来越低，这让酷派积累多年的运营商优势荡然无存。“中华酷联”四大家中，只有酷派以手机为主业，所以酷派最焦虑。阿里巴巴也找过酷派，酷派与天宇相似，销量大、价格低，其实阿里巴巴更愿意与魅族合作。酷派老板郭德英动了心，但临门一脚前又反悔了，没舍得将酷派拱手让人，就此错过了与阿里巴巴的联姻。没想到形势急转直下，逼着郭德英不得不走互联网的路子。一旦下了决心，郭德英的动作又比谁都快——不仅和360谈成了合资，甚至还找了个“接盘侠”。2015年5月，周鸿祎志得意满地准备推出第一款奇酷手机，声称：“对不起，这次我来给手机圈添堵了。”话音刚落，乐视贾跃亭在他背后“开枪”了。从一所普通专科学校毕业后，贾跃亭做过多种不同的营生，比如在税务局做过网络技术管理员，倒卖过煤炭，办过电脑培训学校，开过印刷厂，还折腾过钢材的买卖。就这样在山西恒曲这么一个小县城度过七年快乐而充实的时光之后，某一天吃饭，偶尔从邻桌客人那里听说了“基站配套设备”这个名词，贾跃亭敏锐地意识到其中的商机，毅然进入通信行业，并幸运地拿下了联通在山西大半的基站配套业务。短短一年时间，他的公司注册资本就从100万元扩至3000万元，贾跃亭本人在其中占了80%的股份。贾跃亭发迹的那一年，正是全球通信业正在经历寒冬的2002年。中国各大运营商都在大幅缩减投资规模，任正非自称“有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭”，贾跃亭却奇迹般地掘得第一桶金。2007年，贾跃亭的西伯尔科技在新加坡上市，成功融资两亿元。作为西伯尔的CEO，贾跃亭给自己开了高达120万新币(当时接近600万元人民币)的年薪。由于运营商们都在开拓宽带业务，贾跃亭遂于2004年成立了乐视网，为运营商提供网络高清视频服务。当在海外上市的优酷、土豆、爱奇艺仍在亏损时，在业内排名第17位的乐视网却仅用了三年便宣布盈利，随后在2010年成为唯一一家在A股上市的视频企业。从一个小镇青年奇迹般地变身为两个上市企业的老板，贾跃亭的发迹被认为是有“贵人相助”。据说，乐视网之所以能赚钱，是因为在盗版横行的年代用很低的价格囤了不少好剧，于是在网络视频流行及政府严惩盗版之后，竟成为“中国最大的网络视频版权分销商”，靠给其他视频网站供片赚钱。但这种竞争优势明显不可持续，毕竟电视剧的生命周期很短，消费者不断追新剧，老剧转眼就乏人问津。优酷的版权费仅用三年摊销，第一年高达70%，而乐视要摊10年，第一年仅有10%。为了掩饰不良财务状况及融到更多的资金填补窟窿，贾跃亭不得不造出一个比一个更炫的概念，也“烧”掉了越来越多的钞票。然而，一边被股民称作夸夸其谈的庞氏骗局制造者，靠PPT把乐视网市值做到千亿级别，另一边却被众多公司员工视为踏实干事的人。贾跃亭或许不是一个称职的CEO，但绝对是个优秀的产品经理。2012年9月19日，贾跃亭召开新闻发布会，放言要做互联网电视，颠覆传统电视产业。看过苹果、小米或锤子产品发布会的观众会深感失望，在台上布道的贾跃亭不仅没有明星气质，甚至还有些语讷言拙。没有人看好贾跃亭的互联网电视，乐视网股价下跌，传统电视厂商冷眼旁观，连相当一部分乐视员工也持悲观态度。7个月后，60英寸、40英寸和50英寸三款乐视电视陆续上市，举世皆惊。当时，中国大多数家庭使用的电视还停留在小尺寸、满足基本收视需求的阶段，可以联网的电视机刚刚出现，也只有少量版权节目可以点播。乐视在大屏、工艺设计、处理器等层面打破常规，全面高配，将产品硬件做到极致，又主要通过电商销售，省去中间渠道费用，再将超级电视以低于成本的价格销售，最后依靠视频内容和广告服务把钱赚回来。乐视这样的竞争模式是没有拥有影视资源的传统电视厂商做不到的。乐视超级电视上市4年，销量几乎每年都在以100%的速度增长，2014年超过150万台，2015年销售300万台，2016年突破600万台。贾跃亭抓住了智能电视的风口，在这个红海中成功地杀出了一条血路。乐视成为中国乃至全球电视行业的最大黑马。就像小米用高性价比颠覆了手机市场一样，乐视也用大屏和低价在电视市场上成功破局。如果贾跃亭放慢脚步，先在智能电视领域深耕，至少做到这块业务能够盈利以后，再向其他领域进军，那么今天的乐视网一定不会以如此惨淡的结局收场。可是，贾跃亭被互联网模式强大的威力冲昏了头脑，很快就兵分多路，一个方向是内容和服务上的延伸，如乐视体育、乐视影业、乐视金融等，另一个方向是产品上的延伸，如乐视手机、乐视汽车。贾跃亭试图从门户网站到硬件，再到应用和内容，形成一个闭环。也就是说，用户购买乐视的电视、手机等终端产品，然后用乐视的应用，看乐视的视频，一条龙全包了。贾跃亭不喜欢社交，但对产品相当痴迷，他把主要精力都放在了对产品的琢磨上。从2013年底，乐视开始从魅族挖人。贾跃亭最喜欢干的事情就是与马麟一块探讨手机设计细节的改进。乐视先着手做手机操作系统EUI。乐视的EUI系统也是主打物联网的概念，打算从手机、电视到汽车通吃，要成为“中国首个全终端智能生态系统”。经过足足一年时间的准备，直到2014年底，贾跃亭才放出风声要做手机。而乐视手机真正闪亮登场，还要再过上半年。2015年4月14日，贾跃亭站在了北京万事达中心的舞台上。与发布超级电视相比，超级手机的声势可是强盛了不少。台下一大批影视明星坐在最前面捧场，他们的身后是乐视员工及观众，在场人数达到5000多人。远在地球另一端的美国硅谷，贾跃亭的形象也通过视频出现在了大屏幕上。发布会开场播放了一个“吃苹果”的视频，一个少年冲过无数如僵尸般膜拜的人群，抓住台上供奉的一个青苹果张口就吃，形式像极了苹果公司经典的1984年的广告。穿着一身乔布斯的行头却宣称要吃掉苹果，贾跃亭一点也不觉得有什么违和。他豪气冲天地表示：“伟大的乔布斯让手机进入智能手机时代，封闭的苹果生态在为用户打造极致体验的同时却阻碍了行业创新。下一代互联网不再需要专制者，我们要做的绝不仅仅是一部手机，而是一个完整的移动互联网生态系统。”贾跃亭说：“过去一年，我一共做了两件事。”第一件事是用4个月的时间定义了第一辆超级汽车。第二件事就是做超级手机。乐视手机超级在哪里呢？别人的手机UIUI(UserInterface)：用户界面，指对软件的人机交互、操作逻辑、界面美观的整体设计。是满足人与设备的交互，乐视的EUI要解决的是人与生态的交互。大概意思是，用户只要和EUI打交道就可以了，电视、手机和汽车等设备都交给EUI来管理。贾跃亭大讲“无生态不超级”，核心内容即“平台+内容+终端+应用”的垂直整合完整生态，平台是乐视网，内容是乐视强大的影视资源库，终端是电视、手机和汽车等载体，应用则是软件系统。贾跃亭认为：“如何通过手机的乐视平台推广内容服务，将是乐视手机成功赢得用户的关键。”万众瞩目之下，贾跃亭从裤兜里拿出了乐视手机，瞬间，掌声四起，响彻万事达中心。贾跃亭给出了一个极有诱惑力的口号：“让我们一起，为梦想窒息！”不无反讽的是，窒息的却是乐视的股民。乐视股价大跌近8%，股市用脚给乐视手机投了票。乐视手机的“生态化”概念听起来很炫，但其实除了拥有其他手机厂商没有的影视资源外，没有什么特别的东西，或者说还停留在画饼的阶段，有待未来实现。乐视手机真正引起轰动的地方，是它的价格。发布会召开10天之后，乐视手机推出量产成本定价，将手机所有零部件的供应商、单价列出，并将清单公布到乐视社区。贾跃亭称，超级手机1的初期成本为1510元，超级手机1Pro初期成本为2865元。但是，两款手机的售价则分别为1499元和2499元，显而易见，是低于成本的销售价。贾跃亭还在超级手机Max上采取了用户参与定价的模式，也就是说，用户认为这部手机值多少钱，那么就卖多少钱。成本定价必须有个参照物，贾跃亭选择了市场上风头正劲的小米。他说：“乐视手机1Pro绝对是零利润。而号称硬件免费的小米手机，其实都有15%～20%的溢价。”他认为超级手机将“秒杀小米”，并表示“不服单挑”。小米没有回应，联想却跳了出来。联想CEO杨元庆公开批评竞争对手公布材料成本清单的做法，称这种竞争行为不理性。而贾跃亭则通过微博针锋相对地回应了杨元庆，他称：“乐视不理性不重要，重要的是让用户变得更聪明更理性，不为硬件溢价买单。”贾跃亭认为，工业时代的思维已经过去，希望杨元庆能够理解手机生态模式，与乐视一块引领手机产业进入生态时代，携手赶超苹果。杨元庆再次发招，言语间充满调侃意味，攻击性十足：“好呀，携手赶超苹果！不过光靠砍底价，搞补贴，恐怕不行唉！有没有点儿新鲜的？528，告诉你后工业时代的玩法，欢迎你来！”贾跃亭确实到联想去了，不过不是去和杨元庆商谈怎么对付苹果，而是去挖联想的墙角。早在2011年乐视就开始从联想挖人，这回又从联想挖走了包括集团副总裁在内的三位高管。加上最早挖来的魅族团队，以及小米网络营销的创意负责人，还有摩托罗拉和微软的数位高管，乐视手机团队的阵容堪称豪华。可是，乐视手机以低于成本的价格开卖，受到业内的集体抵制。乐视手机一个月就卖了200万部，这个速度不能不让手机巨头们感到恐惧，乐视面临有订单却无法供货的局面。网络上出现预定乐视手机用户的吐槽和喊话，急问何时能够供货。贾跃亭回应说，有人说，乐视已经成为行业公敌。因为他们公布了BOM成本按量产成本定价，甚至硬件免费的定价模式所导致的“你懂的”的原因，给他们的超级手机带来一定的供应压力。间接承认了封杀后所遭遇的供货压力。为了解决供货问题，贾跃亭再做大动作。2015年6月28日的晚上，贾跃亭坐在办公室里，周围是几个跟随他打天下的干将。桌子上，摆着一瓶昂贵的红酒，杯子都准备好了，却没有立即打开。所有人都知道，贾跃亭在等一个电话。铃声终于响起，接通之后，他听到了一个等待已久的消息：乐视入股酷派手机的事成了。一片欢呼声中，红酒开启，倒满每一个杯子。此时的贾跃亭，酒未喝，已是红光满面。杨勇、贾跃亭：《我们做了很多看似疯狂的事》，《中国民商》，2015年第8期。当晚，酷派发布公告，宣布乐视以27亿港元入股酷派，成为酷派的第二大股东。乐视占股18%，仅比第一大股东的股份少2%。消息一出，市场一片哗然，最恼火的当数周鸿祎。
原罪与业力
“有善一，不善二，则学其一，而劝其二”，如果我们遇到一个人，既有善的一面，也有不善的一面，既有他个人的优点，又有他的缺点，该怎么办呢？我就学习他好的一面，劝他改正不好的一面。古人说“七岁儿童胜我者，我即问他；百岁老翁不及我者，我即教他。”古人对待学习，就是有这么一种胸怀和气魄，要具有“直心是道场”的勇气，才能够做到这一点。“有语曰：斯人有是之不善，非大恶也？”这里又递进了一层。如果一个人不只是缺点错误，而是发展到了大恶的地步了，用现在的说法就是犯了法、有罪了，又该怎么办呢？周敦颐先生在这里，还是以他一贯的精神来回答。“孰无过，焉知其不能改，改则为君子矣。”有些人犯罪确实非常大，罪大恶极，但是，也不要唾弃他。谁没有过错呢？你怎么知道他不能改呢？在西方观念，尤其是基督教的观念里面，认为人只要生到这个世界上，就是有罪的，人人都有原罪，任何人都不例外。《圣经》里面记载，有一次，耶稣遇到一群人围在一起，把一个女的绑在柱子上要用石头打死。为什么呢？因为这个女的犯了十恶不赦的罪过——通奸。按照当地的法律，就是要用石头把她打死。那个犯罪的妇女被绑在那里，也是痛哭流涕，求天天不应，叫地地不灵，失去了任何活下去的希望。耶稣看到这个情况，就走过去，手上也拿着一块石头，走到群情激昂的人群中去说：这个妇女犯了奸淫罪，确实是罪大恶极，但是你们大家想一想，哪一个没有罪呢？如果有人认为自己没有犯过罪，就可以拿石头打死她。说完后，耶稣就把自己手上的石头扔进了河里。后来，人们才一个一个，把自己手中的石头都扔掉了，这个妇女也就活下来了。我记得以前还和几个朋友讨论过这一段：耶稣自己到底有没有原罪呢？他自己虽然拿起了石头，但他自己也说了嘛，没有罪的人才可以把这个女的打死，然而他却把石头扔到一边。那么，他这个行为表示了什么呢？他如果没有罪，就可以打死那个妇女；但他自己也把石头扔到一边，难道他觉得自己也有罪吗？当然，基督徒肯定不会认为耶稣有原罪的，念头都不能这样起。我们不是基督徒嘛，当然可以讨论。按基督教的观点，耶稣既上“神之子”，又是“人之子”。如果站在“神之子”的立场，他当然没有原罪；但如果站在“人之子”的立场，他就必须有原罪。所以，怎么看待原罪？这其中大有文章。这个暂且不讨论了。总之，在西方观念里面，凡生而为人，都是有罪的。周子说“孰无过”，在东方的观念里面，佛教讲人生下来就是带有业力的，就算死了，也是“万般皆不去，唯有业随身”。我们之所以在这个世间来做人，就是因为我们被业力牵引。《地藏经》里说“南阎浮提众生，起心动念，无不是罪，无不是业。”在佛教的宇宙观里面，南阎浮提就是我们这个世界。我个人认为，佛教的业力说与基督教的原罪观，是很相似的。如果没有做人的业力，你就不会变成人。但换个角度来说，佛教又讲：“烦恼即菩提，路途即家园”。如果没有这种业力的话，我们又怎么来修正自己呢？又怎么能达到菩提觉悟的境界呢？所以，我们也不要把这个业力、把这个原罪看得有多么了不得！
  
    
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