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领导力
领导力这一命题在中国也火了好长时间，至今尚未归于寂寞。为什么会如此呢？这就是企业各级经营者和管理者包括职业经理人甚至掌门人都想提高自己的领导力，但是又不知道什么是领导力，抓不着、看不见，很是费心。领导力这一命题在战略框架中之所以如此重要，是由于如果缺失领导力这关键一环，战略和执行力的效果都会大打折扣，战略、标准、制度、流程都是死的，而执行战略的人是活的，有血有肉，有情感有思想，必须用领导力这个火种点燃。在4500家药企中，多少药企的掌门人长期不深入一线，但是又听不得一线反映的情况特别是不好的情况？有多少掌门人不了解客观情况但又掌握着几乎无限的、全部的权力？有多少掌门人的下属不敢说真话？有多少掌门人打断下属汇报后滔滔不绝地说教？有多少掌门人自觉得“无所不能”？这实际上都是领导力缺失的表现。什么是领导力？第二次世界大战中盟军欧洲最高指挥官也就是美国第34任总统的艾森豪威尔认为，“领导力就是让别人心甘情愿地为你干活的艺术”。美国前国务卿基辛格（HenryKissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方”。也有人说，“领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术”。如果说战略就是定位、取舍、目标，那执行力就是力度和刚性，在达成共识后，没有强力的措施和动力是无法将战略落到实处的，而领导力正是心和柔的艺术。用心工作、用心管理、用心经营、用心与同事交往，则“复杂”的领导力就会变得简单、易行。千言万语的领导力归结到一点就是如何做人，这是领导力的底线；如何带队伍，让团队充满活力和升级；如何实现目标；如何以最小的代价实现目标；这个目标还要与企业整体利益相平衡。如果做到了这一点，“VUCA时代战略体系的魔鬼三角方程”就能够使你的企业随需而变，整体一致面对市场。在长期的经营实践中，许多经营者都会感觉到，战略艺术和执行艺术能够发挥作用的首要条件就是领导艺术。因为战略和执行都是人来做的，而人是受自己的价值观、外在鼓励和制约甚至自己的情绪所左右的，所以经营者的领导艺术将决定战略和执行的最终效果。关于领导艺术或领导力方面的培训课、文章和著作非常多，实际上领导艺术并没有那么复杂。处在战略、执行框架内的领导艺术鼓励以下八种行为：（1）了解你的企业和员工；（2）坚持以事实为基础，而不是似是而非和一厢情愿的想象；（3）确立明确的目标和实现目标的先后顺序；（4）跟进；（5）对执行者进行奖励；（6）提高员工的能力和素质；（7）了解你自己；（8）善于从自己的错误中学习。经营者改善领导艺术必须从以下三个方面开展：（一）感情强度感情强度来自经营者的自我发现和自我超越，反映了经营者的信念。经营者要想获得真实的信息，必须具有一定的感情强度，也就是说，无论喜欢与否，都要面对现实。感情强度将使你有勇气接受与你相左的观点，有勇气去鼓励和接受团队讨论中出现的分歧。感情上的脆弱可以使一个人失去采取必要行动甚至做出正确判断的能力，而这些能力往往是一名领导者所必须具备的。感情强度具有以下四个核心特质：（1）真诚。（2）自我意识。一位不了解自己短处的人也很难充分发挥自己的长处。（3）超越自我。坚持准则，适应环境。（4）谦虚。（二）善听沟通是经营者必备的技能之一，但是多数掌门人在说、听、看三个沟通渠道中只会说或者特别善于说。据这方面的专家提供的案例说明，在沟通中嘴说的作用只有10%，而听别人的语调和声音的作用则有30%，用眼睛观察别人的肢体语言则占60%的份额。所以，发挥听、看、说三方面综合性的协同才能使沟通达到最大价值。沟通中各渠道效率图如图2-20所示。图2-20沟通中各渠道效率图善听的三个层次：第一层次是倾听事实：对方讲述时，不根据自己的想法或固定的自我观念判断对方，只是听原本的客观事实；第二层次是倾听感受：对方讲述的时候，感知对方目前处于什么样的情绪中，即用同理心去倾听；第三层次是倾听意图：对方讲述的时候，认真倾听对方真正需要的是什么，真正的意图是什么。颠覆认知的是优秀的领导者往往不是开会一言堂、以说为主的沟通方式，而是善听、会问。（三）会问什么叫会问？会问就是问能够启发对方思考、鼓励对方开阔视野、深度思考的问题。许多药企掌门人在沟通上只会两个技能：批评对方和告诉对方怎么做。这种方式提升的“执行力”往往是假执行力，而且副作用非常大。具体的体现就是以下四个方面的问题：（1）问开放式问题，不问二选一或三选一的问题。（2）正向问题而不是负向问题。（3）非判断式问题，不用“对/是/不是”这样的判断式回答问题。（4）非隐藏着建议的问题。任何科学的战略都需要落实的艺术，这种艺术包括执行力和领导力两个方面，以及与战略力本身形成战略体系的魔鬼三角方程式。归根结底，作为掌门人的领导力第一在认清自己，第二在战胜自己。
四、股份回购
对上市公司来说，利用盈余所得后的积累资金或债务融资，以一定的价格购回公司本身已经发行在外的普通股,将其作为库藏股或进行注销，这一系列的行为就是“股份回购”。股份回购有很多目的，例如稳定公司股价、提高资金使用效率、股权激励计划来源、反收购工具。对于市值管理而言，股份回购一般是在公司股价被明显低估的情况下进行。公司股价被低估可能出现两种情况：一是市场处于慢牛市或牛市，但是由于公司自身原因股价被低估，该种情况不应采用股份回购，而是应该从价值塑造和传播环节发力，让资本市场认可公司的内在价值；二是资本市场整体走熊，出现系统性风险。第二种情况下，公司可以利用自有资金或债务融资，回购公司股票，显示为上市公司认为股价被低估，有信心在不久的将来将股价恢复到应有的水平，这对于资本市场的信号刺激非常强烈，会刺激股价上扬。总而言之，在牛市里多做股票市场的事，熊市里多做经营的事。1.股份回购条件根据《上市公司回购社会公众股份管理办法(试行)》第八条，上市公司回购股份应当符合:​ 公司股票上市已满一年。​ 公司最近一年无重大违法行为。​ 回购股份后，上市公司具备持续经营能力。​ 回购股份后，上市公司的股权分布原则上应当符合上市条件;公司拟通过回购股份终止其股票上市交易的，应当符合相关规定并取得证券交易所的批准。​ 中国证监会规定的其他条件。2.回购方式和流程股票回购方式主要包括证券交易所集中竞价交易方式、要约方式和其他中国证监会认可的方式。如表6-3所示。表6-3股票回购方式从公司内部流程来看，回购主要分为以下几个步骤：拟定草案、董事会决议及回购预案、股东大会决议并通知债权人、回购报告书、定期披露回购进展情况、回购股份处理。3.回购时机选择回购时机的选择需要企业把握三个条件：第一，公司有充裕的现金流。第二，回购后不影响公司业务正常现金流运转。第三，公司股价处于相对低位。4.回购金额与比例根据公司现金流情况具体制定一个合理区间，一般在总股本2%以内即可。
9.2QC工程图
9.2.1QC工程图概述QC工程图是针对某产品从原材料进厂到成品出货的各工序，以图表的方式明确其管控点，包含产品特性、控制内容、控制方法、检查方法等内容。最大限度地减少过程和产品变差；使QC工程图的控制要求在整个产品寿命周期中得到保持和使用，确保按顾客的要求制造出优质的产品。表9-7为QC工程图基本格式。表9-7QC工程图基本格式QC工程图填写说明：​ 工序产品的生产工序步骤，与变量流程图、FMEA描述一致。​ 设备/工具制造用机器、装置、夹具、工装，填入每一操作过程中用到的生产设备的名称。例如：生产/制造/加工过程中用到的机器设备、装置、模具、夹具或其他工具箱。​ 过程/产品特性对于从中可获取计量或计数型数据的过程或其输出（产品）的显著的特点、尺寸或性能；产品特性是指所描述的部件、零件、成品的特点或性能；过程特性与被识别产品特性具有因果关系的过程变量（输入变量）。​ RPN/分类RPN：指风险顺序数，同FMEA。该过程的RPN值越大，证明该过程的质量风险越高，需要重点管控。分类：指特殊特性分类，影响顾客安全、法规符合性、功能、配合或外观的重要特性。​ 标准对于从中可获取计量或计数型数据的过程，或其输出（产品）的显著的特点、尺寸或性能。可填入产品、过程规范、公差的要求，产品和/或过程的规范、公差可以从各种工程文件获得。​ 评估/测量技术零件在生产过程中所使用到的测量设备的名称，包括测量零件、过程/制造装置所需的量具、检具、工具和/或试验装置。​ 控制方法控制方法取决于所存在的过程类型，可采用（但不限于）统计过程控制、检验、计数数据、防错（自动/非自动）和取样计划等来对操作进行控制。​ 样本容量/位置、频率容量/位置：当需要取样时，列出相应的样本数量或位置。频率：当需要取样时，列出相应的取样频率。​ 记录采取不同的控制方法，控制的结果应形成相关记录；记录的形式可以是电子记录，也可以是书面记录，不限于形式。​ 责任人控制该工序过程/产品特性、记录的第一责任人。​ 反应计划（异常处理）反应计划规定了为避免生产不合格产品或操作失控所需要的纠正措施。这些措施一般由最接近过程的人员（操作者、作业准备人员或主管）执行，生产现场的班/组长监督，并应在反应计划中清晰地将其指定出。反应计划可包含但不限于遏制、调查、记录（好的和/或坏的事项）、调整、通知班组长、标识、隔离、返工/返修、报废、100％检验等。9.2.2QC工程图应用表9-8以人员为主的过程的QC工程图表9-9以设备为主的过程的QC工程图表9-10以材料为主的过程的QC工程图表9-11以方法为主的过程的QC工程图
2.2.1 价值流图定义与应用
在对产业链进行了初步分析后，下一步是利用价值流图这个工具来分析交付和库存。价值流定义：当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增值和不增值活动）。包含：从原材料到产品交付，到顾客手中的生产流；从概念到投产的设计流。这里指的一般是生产流。价值流图是一个非常有名气的工具，基本上每个企业负责生产和计划的人都听说过这个工具，市面上也有很多书籍介绍这个工具，但真正用好这个工具的企业极其有限。笔者服务过的一些国内企业虽然推进精益已经很多年，但依然不会有效使用这个工具，缺少可操作的案例是关键。最近接触的几个客户都强调要将价值流管理单独作为一个咨询主题，然而接触下来发现客户多半是未理解价值流图的用处和局限性。客户希望的价值流分析是一个包含企业运营管理全流程的诊断，系统地分析增值活动与浪费，然后持续地推进改善，希望建立一个机制，能够定期重复进行价值流分析。价值流图这个工具起源于日本丰田，最初是对企业内部的计划与物料供应进行分析，后面分解到企业的整体交付流程。绘制企业层面的价值流图，分析影响交期的原因，包含当前预测模式、订单接收、主计划、车间计划、采购计划环节。可以将制造价值流图称为“车间级价值流图”，包含计划和采购内容的价值流图称为“公司级价值流图”。价值流图的第一本书是美国学者所编写的《价值流图析》，里面采用了阿克米冲压工厂作为例子来讲述价值图的绘制，如图2-3所示。图2-3价值图的绘制（本图来源于《价值流图析》）这个例子是对真实工厂的简化，只包含两个产品，这两个产品的加工路线是一致的，且操作工时也是相同的，只涉及切换管理；客户也假定是固定需求的单一客户，计划被简化。当读者试图在自己企业中应用价值流工具时，面临以下几个困难：1）​ 价值流图在计划层面只适合宏观分析，无法进行细节分析，实际上是无法指导实际工作。2）​ 在车间层面，标准的价值流工具只适合那种单一加工路线、不同产品的工时默认相同的情况，在更复杂的车间环境中很难绘制。针对第一种情况，笔者更习惯使用周/日计划展开表进行分析，绘制产品的完整交付周期循环。针对第二种情况，如果车间生产的不同产品的工艺路线不同或者工时差异较大，可以在价值流中采用一些变通的方法计算均值或者百分比的方法来展示，然后使用更精细的工具进行分析，这些工具会在书中逐一介绍。
五、开业，黎明前的黑暗
在乐城超市开业之前，曾经的三家企业都经营失败了。尽管王卫认为那是经营者的问题，不是物业的原因，但是别人惨败的事实还是影响了他。尤其是在乐城超市开业的前一个星期，很多同行来交流和指导，结果大家都大吃一惊，送给王卫相同的话：“你听说过谁把超市放在三、四层，在中国有成功的先例吗？”朋友们的这句忠告，让王卫想了很多。开过几十家店的王卫，一向坚守开店的原则，那就是说好哪天开业就得哪天开业，从来没有更改过，但是这一次，他真的犹豫了。在每天都要亏10万元（包括房租、水电费、人员工资等）的高压下，他开始失眠、做噩梦，而且每天晚上做的都是同样的梦：乐城生活广场开业了，结果一个人也没有，他坐在商场的楼梯上哭。就这样，连续一个星期，他都被这样的噩梦缠绕。这样的噩梦也让他真的不敢开业了，更打击他的是，开业前有很多人都疯传乐城超市的老板是帮人洗钱的，开超市是不可能成功的。这些言论直接导致员工的情绪波动，差一点酿成集体罢工事件，以至于王卫要亲自出面召开管理人员会议来平息事态。很多人都说创业是美丽的神话，但是彼时的王卫深深感到，创业带给他的是巨大的压力。如果不创业，作为一家国企的老总，他可以舒舒服服地过一辈子。但是“开弓没有回头箭”，乐城超市开业的广告宣传已经打出去了，骑虎难下的他该怎么办？那时的王卫甚至觉得开业就是自己的死期，王卫很喜欢花，在红府超市办理离职手续时，正好是桃花盛开的时候，他曾给自己一个约定，等到桂花开的时候就是乐城超市开业的时候。也许是上天的安排，2012年，合肥市的桂花开得特别早。有一天晚上，王卫回家，在小区里忽然闻到了桂花香，他走到桂花跟前，驻足了5分钟。那一刻，他决定，明天不管是什么情况都得开业！他给副总经理张文利打电话说第二天务必试营业。由于时间太紧，副总请求再推迟几天，但是王卫坚持不管什么情况都得试营业，因为越往后拖就越没有勇气。王卫记得很清楚，打完电话已经是凌晨1点45分。第二天试营业的时候，是下午的五点钟，出乎意料，顾客蜂拥而来。那天晚上，乐城超市的团队相互祝贺：“成功了！”噩梦被现实驱散！算命先生的最高境界是渡人，就像每个进庙的信徒一样都是带着目的去的，最后能不能达到目的，是方丈的问题。企业也一样，每个加盟企业的员工都是带有商业梦想的，最后有没有完成他们的梦想，那是企业老板的问题。所有的创新归根结底就是试错的过程，在乐城超市购买的高科技设备里，有一小半没有产生太大的作用，这些都是试错的过程。在乐城超市，只要是因为创新而失败的员工，都是受尊敬的，这就是乐城超市所要塑造的企业形象。
案例：某化工集团的航母战斗群的形成
笔者曾辅导某化工集团打造形成自己的航母式战斗群。几年下来初见规模。第一，首先是强本固基。我们将主业分为三大支柱，成为三个业务本部，实施矩阵管理，打通区域与业务本部之间合作的任督二脉。以前的状态是，区域事业部成了一个生产管理部门，仅局限于现场服务的管理，而不是业务拓展。改造之后，区域负责客户管理，业务本部负责项目支持，双方形成业务拓展的合力。这是航母体系建构的一个关键动作，就是航母平台自己要形成指挥有效，战斗有力的联动机制。第二，设计了与战斗机制相一致的激励机制。强调“利出一孔、力出一孔”。从经营成果中，得到激励。以前的利益机制，有的没有照顾到各方面的贡献，有的，让大家陷入算小账的局面。新的机制，强调成功。一个业务的成功，参与的各方都有军功可计。第三，通过并购解决了战略性资源的占有。与华为早期面对的市场类似，该化工集团面对的市场具有一定的割裂性。因此该公司进行了一系列的并购，并购进来的子公司，往往具备在一个区隔市场的客户资源。所以该公司并购了在几个目标市场拥有资源的公司。第四，该公司引入了世界最先进的核心生产工艺。通过对市场的分析，如果在低成本、稳定生产、质量优异的产品上领先，公司可以在市场上后来居上，公司大手笔投入，购入了世界上最先进的技术，公司的航母平台得到强化与升级。新的一年开始，该企业再次联手华宏锐思，进行业绩改进实战辅导。可以预期，在顾问与职业团队的共同努力下，该公司的航母式战斗集群，会形成更强战斗力。
bread and butter - basic needs of life (food, shelter, clothing). 基本生活资料；生计；主要经济来源。
注解：Bread是面包的意思，butter是黄油的意思，面包和黄油都是西方人经常吃的东西；breadandbutter连在一起在英语里就是生计，主要收入来源的意思。例句：Thevotersareworriedaboutbread-andbutterissueslikejobsandtaxes.投票者们都在担心像诸如工作，税收的生计问题。注解2：如果说someone’sbreadandbutter就成了某人的拿手好戏，可以理解为是因为他就靠这个吃饭。类似于upsomeone’salley.例句2：Youshouldlethimdotheprogramming,itishisbreadandbutter.你应该让他来做编程，那是他的拿手好戏60.breakone’sneck–tryveryhard.竭尽全力，埋头苦干注解：Break在这儿意思是"折断"。Breakone’sneck是夸张的说法，出处可能是成年累月地埋头苦干，几乎累断了脖子。这句话相当于中文说的:累断了腰干。总之都是指竭尽全力地苦干。例句：Shebrokehernecklastnighttryingtofinalizetheproposal.她昨晚竭尽全力地试图敲定提案。61.breaktheice–overcomeformalityorshynesswithothers.打破僵局，破冰。注解：breakv.打破icen.冰字面理解打破冰块，就是我们常说的在与陌生人交流的时候破冰，打破僵局，打破尴尬局面的意思。例句：Hestartedthemeetingbytellingajoke.Hewashopingthejokewouldbreaktheice.他以讲笑话的方式开始了会议，他希望那个笑话可以打破僵局。62.breakthenews–tellasurprisingfact.(向某人)说出实情，把（坏）消息向(某人)公布注解：breakv.打破newsn.消息，新闻。但这个表达却不能按照字面理解为“打破消息，打破新闻”，而是把消息（通常是坏消息）打破出来告知某人的意思。理解方式类似这个，令人惊讶意想不到的新闻就叫breakingnews.例句：Shebrokethenewsandtoldhimthatshewasgoingtomovetoanothercity.她向他告知了她将要搬到另一座城市的消息。63.breakup–separate.分开，分手。注解：breakv.打破，破碎up无特定意义，表示一种状态。感情破碎了，自然就分开了。例句：Theyneededtobreak-uptheirengagementbecauseshefellinlovewithsomeoneelse.他们需要取消订婚，因为她爱上了另外一个人。64.breakeven–haveexpensesequaltoprofits.不赚不赔；打成平手注解：breakeven来自BreakEvenPoint.简称BEP（盈亏平衡点），又称保本点。收支达到平衡了，不就是既没亏，又没赚吗？例句：Thecompanydidnotmakeaprofitthisyear.Wejustbrokeeven.公司今年没有盈利，我们不赔不赚。65.breatheaword–tell.透露风声，告诉。注解：breathev.呼吸wordn.单词；话语；字面理解“呼出一个字”，用breathe代替say，语气更加强烈。这个表达常用语否定，表示连呼气，透口气都不可以含有某件事的一个字的信息。例句：Pleasedon’tbreatheawordofthistoanyone.不要透露这件事的任何信息给任何人。66.breeze–easystuff.轻而易举的事。注解：breeze除了“微风”这个大家熟知的意思之外，还有“轻而易举的事”的意思。例句：Lastnight’shomeworkwasabreeze.昨晚的作业很简单。67.bringhomethebacon–earnthefamily’sincome.养家糊口，维持生计注解：baconn.咸肉；腌肉；熏猪肉；培根。这个表达来源于从前英国农村集市上举行的一种很有趣的体育比赛，即给小猪全身涂上油脂，弄得浑身滑滑的，然后放开它，让参加比赛者去追捕。谁能捉住这只猪，谁就赢了。按照惯例，他就可以把这只小猪带回家去享用。后来用bacon代替“战利品”，任何竞赛夺标回来，或在外“挣饭”、“谋生”、“养活家小”，都形容为”把咸肉带回家”。例句：Hestayshomeandraisesthechildrenandshebringshomethebacon.男的待在家里带孩子，女的挣钱养家糊口。68.broke–havingnomoney.身无分文，破产注解：broke既可以是动词也可以是形容词。作为动词是break的过去式，表示“打破”，已经被打破了，就是破产了，身无分文。但是经常用来夸张得表示自己手头紧，而不是真正法律上的破产。例句：Ican’tgototherestauranttonightbecauseI’mbroke.我今晚去不了那个饭店，因为我没钱。
二、实施合伙制为何能够留住人才
实施合伙制之所以能够留住人才，主要有如下几点因素：第一，实施合伙制，采用员工持股计划，能够让员工把阿米巴当成一项事业，而不是简单的雇佣关系。第二，合伙人机制能够创造拥有感，而这种拥有感主要是参与企业经营的权利，在企业内部为人才创造创业的条件，变为别人打工为“为自己打工”。销售额增长更快，员工生产力更高，离职率也更低。第三，从利润分配角度来讲，合伙人在收益方面拥有很大的主导权，企业会按照个人能力及贡献度的大小进行利润分配，让优秀人才得到合乎其价值的报酬，这种激励模式更能稳住人才。第四，实行合伙人制使员工有一定的归属感，在经年累月的工作中培养出员工对公司的强烈忠诚感。若成为合伙人意味着终身雇佣，至少这种模式对现在人才流动率过大，甚至出现人才荒的问题起到一定的缓解作用。第五，企业致力打造的“企业平台+合伙人制+阿米巴经营”制，是期望为最优秀员工提供一个“创业平台”，最终实现企业平台和阿米巴员工的共同成长。
三、有时候“先斩后奏”也是一种好选择
很多自认为不需要保险的人，其实非常需要买一份保险。所以，我也经常跟客户说：“你不行就先给你爱人买上，先别告诉他，以后真出险了再拿出来，他应该也不会怪你。”因为现在大部分产品是不需要被保人签字的，比如买个百万医疗、意外险这种几百元的保险，只需要知道身份证号就能投保。关于金额比较大的重疾险、定期寿险，虽然很多也不需要配偶知情就可以买，但我建议大家结合家庭情况，就是这份支出是否会影响生活，是否占比过大。如果是合理范围内，如果家庭急需，如果隐瞒算欺骗，我觉得算是一个善意的谎言吧。还有一种善意的谎言就是给自己父母的，很多客户想给父母买，比如买个百万医疗，一年一两千元，有的父母非常节省，如果觉得自己没病，白白花掉一两千元会非常难受，所以有的客户会选择给父母买后，告诉父母是自己公司给的福利，没花钱。让父母身体不舒服就要去医院看看，告诉父母保险可以报，这种“谎言”，也算是一种爱吧。
1120本土管理实践与创新论坛
这是由100多位本土管理专家联合创立的企业管理实践学术交流组织，旨在孵化本土管理思想、促进企业管理实践、加强专家间交流与协作。论坛每年集中力量办好两件大事：第一，“出一本书”，汇聚一年的思考和实践，把最原创、最前沿、最实战的内容集结成册，贡献给读者；第二，“办一次会”，每年11月20日本土管理专家们汇聚一堂，碰撞思想、研讨案例、交流切磋、回馈社会。论坛理事名单（以年龄为序，以示传承之意）首届常务理事：彭志雄曾伟施炜杨涛张学军郭晓程绍珊胡八一王祥伍李志华陈立云杨永华理事：张再林卢根鑫刘文瑞王铁仁周荣辉罗珉房西苑曾令同黄民兴陆和平孟广桥宋杼宸张国祥刘承元叶兴平曹子祥宋新宇吴越舟吴坚杜建君戴欣明仲昭川刘春雄刘祖轲张茂泽段继东陈立胜梁涛何慕秦国伟贺兵一罗海容张小虎陈忠建郭剑余晓雷黄中强朱玉童沈坤阎立忠张进丁兴良朱仁健薛宝峰史贤龙卢强史幼波黄剑黎叶敦明王涛李文才王强张远凤陈明廖信琳岑立聪方刚何足奇周俊杨奕孙行健孙嘉晖张东利郭富才叶宁何屹沈奎王明胤王超马宝琳谭长春杨竣雄夏惊鸣张博段传敏李洪道胡浪球孙波唐江华程翔翟玉忠刘红明杨鸿贵伯建新高可为李蓓王春强孔祥云戴勇贾同领罗宏文张兵武史立臣李政权余盛陈小龙尚锋邢雷余伟辉李小勇苗庆显孙巍陈继展全怀周林延君王清华初勇钢陈锐高继中聂志新黄屹沈拓徐伟泽潦寒谭洪华崔自三王玉荣蒋军侯军伟黄润霖朱伟杰金国华吴之葛新红周剑崔海鹏李治江陈海超柏颵唐道明刘书生朱志明曲宗恺杜忠黄渊明王献永范月明吕林刘文新赵晓萌张伟韩旭韩友诚熊亚柱秦海林孙彩军刘雷贺小林王庆云黄娜俞士耀田军丁昀张小峰黄磊罗晓慧赵海永伏泓霖任彭枞梁小平鄢圣安马方旭乐涛杨晓燕欧阳莉华陈慧张璐
2.权威被接受的四个条件
既然命令需要通过它的被接受来完成权威发挥作用的过程，那么，什么情况下权威会被接收呢？也就是权威被接受的条件是什么？巴纳德总结了四个条件，“一个人只有在同时具备四个条件时，才会承认一个命令对他是有权威的。（1）他能够而且的确理解了命令。（2）在他做决定时，他认为这个命令同组织目的是没有矛盾的。（3）在他做决定时，他认为这个命令，整个来讲同他的个人利益是一致的。（4）他在精神和肉体上能够执行这个命令。”（P131）（1）“一个不能被人理解的命令不可能有权威。……这些命令在解释清楚以前是没有什么意义的。这种命令的接受者必须或者不管它，或者做些他希望能够符合于命令的事。……因此，管理工作相当大的部分就是在具体情况下对那些本来无法理解的命令进行解释再解释。”（P131）举例说明上段话的含义。某集团公司，总部经过讨论，提出了一些新的思路，在公开的场合讲出来，希望各个下级单位按照这个思路进行调整。其大致的意思是，按照精细化生产、金融化运作、国际化发展的新战略统筹集团公司的各项工作。按理说，这些高层的声音传达了重要的信号，给各个下属单位实体传递了很多信息。但问题是，这些思路，这些大方向描述，具体到某个业务单元意味着什么呢？通常我们缺少结合业务单位的具体解释，没有细节，没有行动的步骤和具体做法。最终的结果往往就像巴纳德所言，各个实体单位，要么不管它，还是按照自己以前怎么做的继续那样做，要么做些孤立的、表面的事情以迎合这些高层的想法，不是有先后顺序、彼此协调的一组活动，也就是没有发挥组织起来的力量。企业里有太多的命令，缺乏清楚的解释，只是一些大概念，一些在哪里几乎都不会有问题的大词汇，一些人们无法与自己的工作结合起来的要求，这种情况下权威不会产生，时间久了，人们会对这类命令、指令产生厌烦情绪，认为是说空话、大话，无法与现实相结合。高层领导也很困惑，为什么大家不按照新的思路行动呢？他们没有意识到，很多指令没有被很好地理解，或者不可能被很好地理解，导致权威落空。或者这些高层领导者也意识到了，只不过，他们在更上一个层级的领导者那里接收到了这些宏观的、大面的指令，他们自己也无法理解，于是，先传达下去，规避了不尊重上级权威的风险，这实际上是一种组织僵化的体现，权威自然无法发挥作用。巴纳德还提到语言的问题，语言不通，命令无法被理解。现实中我们可以体验到，很多语言是难以理解的，原因是没有表达清楚，或者是对同一概念的理解角度、层次不同，造成无法理解。一个人无法理解命令，显然就不会执行命令。（2）“一个被接受者认为同组织目的相矛盾的命令是不会被接受的。与目的矛盾的命令会使得行动错乱。……任何一个有经验的管理者都懂得，当必须发出在接受者看来同主要目的相矛盾，特别是从以前的惯例看来相矛盾的命令时，通常必须解释或表明，那表面看来的矛盾其实是并不存在的。……否则，命令或者是不被执行，或者是执行的不恰当。”（P131-132）举例说明上面一段话。某民营企业，希望上市融资，但现有股东并不都支持这个计划，有些股东认为，企业并不缺钱，上市融资的目的不清楚，似乎变成为了融资而融资。大股东为了推动这件事，任命某位股东全面负责推动上市融资，第一步是从那些不同意上市的现有股东手里回购股份。这一操作进行了一段时间，被任命全面负责上市的人发现，为了回购股份，导致一些重要的股东离职，对企业的破坏作用很大。于是，他实际上开始抵触回购方案，将回购股份的速度放慢下来。这里，董事长的命令在负责操作的人看来，回购股份、上市融资不但没有对企业带来可见的益处，还造成重要骨干的离职，这同做好企业的大目标严重背离，他不再执行命令。现实中会存在这样的情况，某个行动，看上去与企业的大目标违背，这时候，必须做出解释，说明该项行动实际上与大目标不相违背，否则，很可能造成权威被质疑，人们不执行命令。再如，某制造企业，高层团队刚刚决定，利润率在5%以下的订单不能再接，根据趋势预测，原材料、劳动力成本一再上涨，这类订单接了，反而会亏钱。但突然有一家德国企业，下了一个重要订单，给这家制造企业较大批量制造一批新型设备的机会，而该新型设备正是该制造企业非常希望打入的国际市场机会，只不过，德国企业要求该企业几乎零利润率来做。这时，该制造企业的多数管理层认为，不能接这个订单，接了肯定要亏钱。董事长对此事进行了协调，他认为，这是一个千载难逢的机会，接了这个订单，国际买家就会知道他们的企业可以生产这类新型设备了，先亏点钱不是问题，未来有大量盈利的机会。这里，董事长的解释、协调、沟通，变得非常关键，否则，很多人会认为这是定了规矩不执行、有损企业利润的行为。（3）“如果个人认为一个命令所带来的负担会破坏他同组织关系的纯利益，那么它对个人为组织做贡献的纯诱因就不存在了。纯诱因的存在是任何一个命令被认为有权威的唯一理由。如果有人接收到这样一个没有权威的命令，由于它完全不符合个人的动机，他就会不服从这个命令，最常见的情况是巧妙地回避。”（P132）我们头脑中可能闪现出这样的场景，在某些极端的情况下，比如战争期间，会有很疯狂的举动，二战期间日本飞行员曾经驾驶飞机去撞击美国的军舰，难道，明白自己有去无回的飞行员，在了解自己将失去一切的情况下，会遵从命令吗？实际情况是他们遵守了命令，权威得以维持。这时候，我们要注意，“纯诱因”这个词。飞行员将失去生命，但之前，组织向他灌输了精神因素，诸如爱国理念，民族利益理念，以及纪律、执行命令之类的不可动摇的信念，于是，失去生命与报效国家之间，纯利益依然存在，纯诱因依然是正向的，此时，命令得以执行。巴纳德提出，符合个人动机是接受任何一个命令的基础，如果下达的指令不符合执行者的个人动机，权威很可能无法发挥作用。这是常见的情况。太多组织做明显有损于员工的傻事，结果落得很多事情无疾而终。例如，为了发展知识系统，拼命将专家的经验知识提取出来，然后，希望不再依赖于专家的个人能力，这种做法显然会遭到专家本人的抵制，有些专家会隐藏重要的经验、知识、技能，使得所谓的系统退化为一个没多大用的知识库。况且，即使专家都贡献知识经验，新的知识经验也需要专家们去创造维护，脱离了人的创造性的软硬件系统，很快就会过时。违背个人动机的情况下，权威很难起作用。再如，很多企业不断利用考核指标，加任务量，淘汰产出低的员工，时间一久，人们会对考核指标产生抵触，只做考核要求的事，一些新出现的更重要的事不做了，甚至，联合起来控制产出量，应对不断加重的考核指标。错误的行使权威，错误地下达指令，会招致人们巧妙地回避，很多事做不下去正是这个原因。巴纳德的这一提醒非常宝贵。是的，组织不可能全做符合个人动机的事情，毕竟每个人动机不同，有些情况下为了组织发展还会短期损害个人利益，无法照顾到个人动机。可问题是，不提供纯诱因，不顾个人动机，人们就会不服从命令，或者表面态度上服从、实际行为上不服从命令。最起码，我们要意识到，总是以权威的形式，持续发出损害所有人利益的事情，权威早晚会无法维持。（4）“如果一个人没有执行命令的能力，显然他一定会不服从这个命令，或更好的办法是不去管它。”（P132）这类例子很多，某公司的培训中心，没有专业培养师资，能力不足，长期下来，该培训中心已经变为一个接待中心，主要提供场地、住宿安排等服务。一次，培训中心主管给员工下达了命令，今后，除了提供场地等后勤服务，还要提供更多的增值服务。为了提高服务的附加值，要为培训课程的安排提供设计，甚至通过多次参加专家的培训，员工们自己可以培育出几个讲师，上台讲课，直接提供培训。事实上，长期从事后勤服务的员工们只用一秒钟就否定了这个超前的想法，自己该做什么还做什么。这些员工明白，他们无论怎样努力，也不会达到那个能力。此外，也没有上面说的纯诱因提供，他们努力的意愿也不存在。在一些快速发展的企业，我们还经常会看到这样粗糙的做法。本来还没有掌握技能、具备能力、有足够经验的员工，大量被安排执行超出其能力范围的事情，管理者还以“大胆起用新人”“在工作中锻炼人是最好的锻炼”为借口。锻炼人，难道一定是让不会打仗的新兵直接上惨烈的战场吗？这类情况很多是发展过于野蛮快速，超出能力，无人可用，或者为了能够控制队伍，控制成本，雇用了一批专业能力不足的人，于是，让新人硬上。结果很清楚，大家凑合、勉强，表面做过去了，实际质量很低下。造成这样结果的原因是，给一个没有执行命令能力的人，下达了命令，他内心不会服从命令，他能做多少做多少，结果就不管了。让没有能力的人去做远远超出其能力范围之内的事情，是对其精神和肉体的双重折磨。以上巴纳德提出了权威被接受的四个条件。顺便说明一个问题，巴纳德的组织理论，包括管理学等所有这类的学问属于社会科学范畴，社会学问所揭示的规律，不可能如自然科学牛顿定律那样精确，社会科学往往是存在着例外情况下的基本规律。
南泉斩猫与归宗斩蛇
禅宗里面有些公案很难理解，比如“南泉斩猫”、“归宗斩蛇”一类的。南泉老和尚因东、西两堂的徒众争一只猫，吵得他很烦，他就一把抓起猫，让这些争猫的人说一句明白话来。谁能说得出来，就饶了这只猫的命；如果说不出明白话来，那猫就得死。结果这些人半天都没有说出一句明白话来，南泉和尚手起刀落，这只猫就命丧黄泉了。从佛教的角度出发，杀生是最大的罪过，“诸余罪中，杀罪最重；诸功德中，不杀第一”，像南泉祖师这样的人物，那是一代禅门宗师啊！按现在人的看法，那是活佛中的大活佛、法王中的大法王啊！这么了不起的高僧大德，居然犯了杀戒，你说他这事做得对还是不对呢？赵州和尚是南泉祖师的徒弟，他当时不在，后来回到庙里，听到南泉老和尚干了这么一件“坏”事，就到老和尚那里去。老和尚问他，你怎么看这件事？赵州也不说话，把鞋脱下来顶在头上，转身就走了。南泉和尚后边就说：可惜当时赵州不在，若在，这只猫就有救了。你说这是怎么回事？赵州和尚和南泉和尚这师徒俩，到底表演的是什么把戏？你能参得破吗？还有“归宗斩蛇”，归宗也是一代禅宗大师啊！在出坡劳动的时候看见一条蛇，他眼明手快，一锄就给斩成两段。一个外来的和尚就说，早听说你是大禅师，但怎么这么粗野啊？结果归宗反问他，到底是你粗野还是我粗野？人家就说，那你为什么杀生呢？结果归宗说，你什么地方看见我杀生啦？哈哈，明明杀了生，转眼就不认帐了。归宗禅师真的是耍赖皮吗？你说说这是怎么回事呢？说实话，你只有明心见性了，真正体认到“诚者，天之道”，你才能明白什么是真正的是非善恶。真明白人就知道，原来南泉和尚、归宗和尚，才是真正了不起的大禅师啊！他们才是真正的慈悲、真正的善良啊！一般人所谓的不杀生，都只是妇人之仁而已。如果大家想知道这两个公案的深意，就自己去好好参、好好在这个“诚”上面下一番功夫。那么，既然外相不可靠，怎样才能体会这个真正的“诚”呢？这里就说两句话：“如人饮水，冷暖自知”。我做的事情，是好是坏自己清楚，别人是判断不了的。实际上，这个也只有“天知道”。所以六祖大师有一句话，“若真修道人，不见世间过。”我们不要拿着一把“诚”的尺子去量别人，量别人是量不准的，你根本不知道别人的行为是诚还是不诚、是善还是不善。这把“诚”的尺子，只是用来量自己的。作为社会人，当然在基本的法律和人伦规范上，是必须要遵守的。然而，社会的法律规范、道德规范等等，毕竟是线条性的、框架性的东西，其间的细微之处、过筋过脉的地方，要真正落实到精神内部、落实到起心动念上才算修行。怎样落实？还是要用“诚而不欺”作为根本的标准。“诚之者，择善而固执之者也”，我们把“择善”搞明白了，接下来就好办了。“择善”，就是选择和肯定自己内心那诚实不欺的本性；“固执之”，就是在“诚”的道路上坚决、彻底，一口咬住不松口。如果抉择出了什么是真正的“善”，那就要一门心思“善”下去，选择了正确的人生目标，就要固执、坚持，谁也不能动摇你，天打雷劈都不改变。用佛教的话说，这就是“定慧等持”，既有定力又有智慧。“择善”就是有智慧，有智慧才能“择善”；同时还要有定，不论是谁对你说东道西，都不能改变你用智慧所抉择出来的路线。这就叫“定慧等持”。大家要留意啊，这是佛教修行中不偏不倚、刚健中正之术，佛教的八万四千法门，说白了无非都是从不同角度对“定慧等持”的注释和方便权说。“择善而固执之”，择善是前提，固执之是具体的行持手段。平常我们在课堂上讲传统文化，大家认真学习领会，这就是对我们智慧的熏陶；至于定力，还是要大家平日里下功夫。当然修定也有很多方法，只要注意力能专注一点，你参禅、打坐、念佛、持咒，其实都是修定的方法。坚持不懈地做一件事，把一件事情坚持做到底，就是定力的一种培养。总之，“诚之者，择善而固执之者也”，是我们每一个人学修的根本原则。
  
    
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