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三、以班组变革成果为基础实现技术深度应用
本期协同数字化变电运维班组建设主要通过广泛利用移动终端、可穿戴设备、物联网等数字化技术，提升变电站运维管理人员对业务末端的现场作业动态与变电资产状态的精准感知能力，增强作业人员移动化、在线化获取设备信息、任务信息以及专家支持的能力，推动变电运维业务向高度量化、移动化的管理模式转变。数字化技术将对协同变电运维班组的建设起到巨大的支撑作用。数字化解决方案可帮助公司优化端到端的现场作业流程、改善工作效率、确保现场作业人员和运行设备的安全。研究表明，协同数字化变电运维班组建设成功后，将提高规划管控者的10%到25%的工作效率，提高填报员用于后台记录、专家用于后台支持的25%到75%的工作效率，提高现场督导者的10%到40%的工作效率，提高现场实际操作人员的10%到25%的工作效率，所有提升的效率最终体现为全价值链的效率提升，更好的节约和利用资源。未来，项目可通过深度应用大数据、人工智能技术，挖掘与利用业务过程数据、资产状态数据，为现场作业人员提供实时化、智能化的作业指导，为业务管理人员提供数据驱动型的作业任务与作业资源智能优化调度手段，推动变电运维业务从高度量化、移动化到智能化管理模式的转变，最终推动、促进公司变电站运维业务的数字化转型，全面增强变电运维业务的效率、质量和安全管理水平，优化变电资产全寿命周期的管理效能水平。
道德感动之为道德意识的起点
前面讲的是我对当今伦理学界主流理解的一个质疑，这是一个负面的批评。下面我将从我们的日常道德生活的角度，从正面来谈谈我所设想的我们的道德意识如何起源、形成或建构的问题，也就是说，在我们的生活中，作为道德评判和道德提升的伦理力量究竟是如何形成的？这将是本文要讨论的一个主要课题。道德意识，一般来说，就是一个有关善恶的道德评判。那么，我们的道德意识的起源是什么？学者们常常从形上学、历史学、人类学、宗教文化乃至生物遗传的角度来谈论道德意识的起源。但我这里不想谈那么深远，只想从我们的日常生活的一个普遍现象来谈谈这个问题，这个现象就是“道德感动”。我们时常都会，或者说有可能为一些人、一些事所感动。现在的问题是：为什么我们会感动？“感动”像“善”、“仁”、“义务”、“责任”、“诚实”、“公正”等等一样，是一个伦理学的概念和范畴吗？如果是，那“感动”的意义将如何界定和描述？什么是道德感动？我们在日常生活中经常被某些事件，被某些人的行为所触动和感动，这几乎是个不争的事实。但严格说来，并非所有的感动都是道德感动。这里我们至少可以区分出道德感动与美学感动，例如我们不仅为道德壮举，英雄行为所感动，也常常为大自然的鬼斧神工，艺术品的回肠荡气，巧夺天工去赞叹和感动。但无论道德感动还是美学感动，都无疑是一种价值感动，是一种由“好东西”所激发的感动。应该说。这种感动的存在，就是价值本身存在的见证。13因为我们这里探讨的重点是道德感动，所以我们也许会说，“感动”这一现象的存在说明道德怀疑主义和道德虚无主义的立场站不住，因为无论道德怀疑主义还是道德虚无主义，都企图对道德存在本身发出质疑。而在我看来，在我们的日常生活中，伦理道德不仅是应该而且是必须的，这是一个不需要也不容讨论的问题。让我们扪心问一下自己，我们有没有曾经被感动过？如果我们被感动过，那么一般说来，我们一定是由于一些好的东西、有价值的东西而感动。不错，因为感动是一种情感现象，我们常常难免会犯错，出现虚假的感动。但正如我下面将要讨论的那样，尽管虚假的感动有各种情形，但这些大概都不能否定，或者至少不足以否认道德感动之为道德德性或道德价值之见证这一基本的特性。而且，道德感动，就其本质而言，也不可能是一孤立的个体现象。也许有人会说，几乎不可能出现所有的人在同一时间，为同一件事情所感动，但我想说的是，在所有的时间，不被任何事物所感动的人也是几乎不存在的。这样，我们也许就可以在逻辑上得出结论，只要有一些人或很多人在日常生活中为一些事所感动和不断地被感动，那就能说明道德的存在是明明白白，不可质疑的事情。正因为如此，我将道德“感动”作为我们的道德意识，以及我们研究人的道德本性的一个起点和人的道德意识的明证。所以，这样看来，道德哲学问题的症结就可能就首先既不在于如何从规则规范上去提出应当如何生活，也不在于从形上学的角度去先验地断言人性的善恶，也不在于从历史的经验中去描述道德意识的远古起源，甚至也不在于如何从生物遗传的角度去探寻道德的基因，而更在乎如何在日常生活的具体感动事件中来看待我们的道德意识的本性。尽管我们在概念上区分道德感动与美学感动，但在中文的日常语境中，当我们说“感动”的时候，我们主要指的是道德感动。众所周知，在现代汉语里，“感动”由“感”和“动”两个字组成。“感”主要指的是“感觉”、“感情”、“感触”，泛指某种人的情感和情绪。但在更深一层的语言、历史、文化层面上，“感”字还指向某种与人相关，但又常常超越于人的“感应”、“交感”、“感通”等等。“动”一般说的是“运动”、“活动”、“行动”，但和“感”字联系在一起，说的大概就是人在价值活动的交感、情绪感应中所引发或激发出的具有道德意义的心的“行动”，或者至少是有趋向于道德行为的心的“冲动”过程。所以，在1900多年前东汉许慎编撰的《说文解字》中，“感”被解读为“动人心也”。14除了“感动”之外，我们日常所讲的诸如“同情”、“心安”、“恻隐”、“羞耻”、“惭愧“、“内疚”、“罪恶感”、“怨恨”、“义愤”等等，大概都可以归入“道德感动”的范畴之列。这样说来，我们这里也许还需要区分出广义的和狭义的道德感动。广义的道德感动指的是所有具有道德见证力的、激发出我们的道德评判力和道德意识的情感，其中既包括积极正面的也包括消极负面的情感。但从狭义上讲，也许只有那些能促进和激发人的道德向上的情感，即有积极正面意义的情感才属于道德感动。在中西哲学史上，应当说道德感动的哲学意义，尤其是其在道德伦理学上的意义很早就引起历代圣贤睿哲的重视和思考，比如孔子讲的“心安”、“乐”、“耻”；孟子讲的“怜悯”、“恻隐”，“不忍人之心”；王阳明讲“致良知”；再如休谟(D.Hume)、尼采（F.Nietzsche）、舍勒(M.Scheler)、斯特劳森(P.Strawson)、司洛特-加龙省（M.Slote）等分析探讨的“同情”、“义愤”、“怨恨”、“感通”等等，都可以归属于广义的道德感动的范围。感动触及我们首先是在我们的日常生活中，因为往往让我们深深感动的并不一定就是那些高、大、全式的英雄伟业，而是我们在日常生活中所遇到的成千上万的平常人、平常事，这些才是我们道德意识的“源头活水”。比如前面所引述的鲁迅先生写的“一件小事”，朱自清先生写的“背影”，这些都是在我们周遭的日常生活中的发生的活生生的事例。再如汶川、玉树大地震中发生的很多的事情，这些都深深地感动我们。我们为什么感动？它们背后反映的是怎样的道德力量？这是我要分析的。道德感动不仅仅是一种感动，同时也是一种判断。不是先对之有一种感觉、情感，然后再对它加以判断。道德感动本身就已经蕴含着一种判断在内，道德感动就是一种道德判断。而且，这里牵涉的是一双重的判断。当我们被一个行为所感动的时候，我们不仅肯定了这一行为，对之给予一个道德赞赏的判断，而且更为重要的是，这一道德感动同时也显现出或见证了这一道德赞赏的根据。也就是说，道德感动自身可能不一定是一个道德行为，但是它确是道德德性的一种见证，15而且它还是引发新的道德行为的一种力量，它往往诱导、激励、推动、促进后续的道德行为的产生。这样，道德感动的道德判断和见证功能就使得自己和他人的道德行为发生或至少有可能发生。我们这里也许还需要区别道德感动和情绪激动，尽管这两者交织缠绕，常常一同发生。在我看来，感动具有伦理特性，而激动一般只有生理特征。激动往往只是感动的一种外在的生理表达形式。激动并不一定保证有感动。陈嘉映说，和激动相比，感动似乎处在一个更深的心理层面上，这话很对。16在感动这里，有着更多的传统积淀和文化参与。或者是否可以这样讲，常常因为我们感动，所以才激动。这也就是说，虽然两者之间也许没有一种逻辑必然的联系，实时有出现有激动而无感动，或者有感动而无激动的情形，但在多数情况下，道德感动伴随有生理激动，大概是一不争的事实。再一个我们需要注意的区别是虚假的感动和真实的感动。在现实生活中，常常有人为了特殊的目的而制造出虚假的感动，这些感动常常也能制造出激动的效果。虚假的感动，在我看来，大概有两种：一种是通过对虚拟事实的编排和想象而引发出来的感动，例如我们看一部电影、读一本小说，听一个故事，我们都可能被虚拟故事中的情节感动的一塌糊涂。在这种情况下，即使我们知道情形是假的，但我们还是情不自禁地感动；另一种则是伪装出来的感动，即为了某种达到某种目的，由当事人伪装出来的感动，比如某些表演者或骗子的行为。比较这两种虚假的感动，我们应当说，只有那后一种感动才不是真的感动，而前面的那种感动，感动本身还是真实的，尽管它为之所动的对象可能是虚拟的。例如我们被故事中的爱情所感动，虽然故事是虚拟的，但它所反映见证的价值却绝不是虚假的，爱情本身是人类生活和心灵中的美好价值和情感，我们为它而感动，这是对虚拟事实的真实感动。而且，我还想说，即便是真正虚假的感动，依然对我们的道德评判有意义，只是这种意义，不再是积极正面的意义而是消极负面的意义。也就是说，在某些情形下，我们可能因为无知，一时受骗，为一些人造作出来的虚假行为所感动，但是，一旦我们知道了被蒙骗的真相，我们马上会感到反感、厌恶、乃至愤怒，这就是一种具有负面意义的“感动”情况。如前所述，这也属于宽泛意义上的道德感动。所以，正面的感动是道德行为和道德德性的见证，而厌恶作为负面的感动则是不道德行为和不道德德性的见证。我们还需要讨论的一个问题就是感动与不为所动的关系。不为所动就是无动于衷。我们知道，道德感动作为一种道德情感，一般会涉及到一个心理阈限值的问题，这种阈限值会随着时间、地点、人事的变化而发生变化。所以对同一件事，会出现有些人感动有些人却不为所动，甚至同一个人对同一件事，今天感动明天却不再感动了的情况。但我们知道，虽然很少会出现所有人为同一件事情所感动，但也几乎没有人能在其一生中从未被任何事情所感动，我们由此来回答不动心的问题。当然，古代圣人往往在道德修养的最高境界上来谈论不动心。这里，不动心讲的是圣人对自己感官感觉、情感、欲望的忍耐功夫。但在我看来，这并不否认不动心的伦理意义。如前所述，这个不动心并不是指绝不动心而是指不易动心。即使退一步说，古人讲不动心，要么指圣人，要么指恶魔，所以对绝大多数常人来讲，道德感动还是存在的。在我看来，第一，道德高尚的圣人或者道德低下的恶魔往往只是比常人具有，或者说设置了更高或更低的道德阈限而已。圣人的道德阈限值很高，不太容易被感动。一般常人道德阈限值比较低，所以容易被感动。但这并不说明圣人或者恶人永远和完全不被感动，更不能由此推出，因为有些人不为某些事感动，所以，道德在根本上就不存在，相反，这仅仅说明道德感动的阈限值在各个人那里也许是不同的。第二，即使对于那种绝对意义上的不动心，古人也并非持有一种绝对肯定的态度。例如儒家就曾经批评过那种漠视残忍的忍人之心，而提倡“不忍人”之心。甚至古代道家，也不是完全排斥让人动心的真情、真性。真性情是不加掩饰的，并不是完全不动心。由此可见，不动心并不否证道德的存在，相反，我们通过不动心，恰恰见证出道德的存在。
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自序跟我的上一本书一样，我不会发明任何云山雾罩的商业理论，也不尝试创造经济学模型，我只是站在“商业常识”和“经典理论”的角度，放在我多年关心的“区域性品牌企业”的现状中讨论和探讨。我致力研究区域性品牌的发展壮大已经10多年，但是在平时接触企业家或政府领导的时候，对于“区域性品牌”和“中小企业”还是有很多混淆。什么是区域品牌？区域性品牌企业主要是从“地理范围”角度而言，就是一个企业的产品的主要生产在某一个区域集中，其品牌的知名度、认知度和影响力也局限在某一个区域。区域性品牌企业有这么几个特点：1、成立时间不短，但是主要市场集中在某一个区域。就是我们常说的“地头蛇”，在区域市场经过多年的精耕细作，已经成为本区域的强势品牌。2、基本都有一个“开创胆识”和“丰富人脉”的创始人。3、主要产品基本依托本区域的优势资源。比如东北地区的依托大兴安岭地区天然的资源打造了众多“林下产业”产品品牌。4、多数都多元化发展。比如区域性品牌无论从哪个产业开始发展，最后大多涉及酒店、餐饮、交通运输、地产开发等，成为当地人们无法忽视和忽略的品牌。何为中小企业？中小企业是一个相对概念，是针对企业的“规模”角度而言。区域性品牌指的是“主要在哪个区域市场”，而不说其“规模大小”；而中小企业指的就是“规模大小”，而不说“主要在哪个区域市场”。换句话说“中小企业不一定是区域性品牌”，也可能是“全国性品牌”。区域性品牌的发展区域性品牌既然是某一个区域性的品牌，那发展壮大了肯定要成为更广大的区域的品牌。我们从品牌发展成长的路径来看，好像区域性品牌的发展好像都要经过这几个步骤最终才会发展成为“全球性品牌”。那么，真是这样吗？不一定！有2个例外。一、很多品牌直接发展成为全国性品牌，根本就不需要经过区域性品牌发展的阶段，就是从来不做“地头蛇”，就直接成为“强龙”。蒙牛在1999年成立的时候，还是一个“无工厂、无奶源、无市场”的三无小企业，但是蒙牛乳业一开始就放眼全国，未经过“浸淫区域市场多年，再开始发力全国市场”这样一个阶段，并最终成为乳业的领军品牌。所以说“区域性品牌”只是某些企业品牌的发展现状，而非所有品牌的发展经历阶段。当然如果说，类似蒙牛乳业的成功是有独特的历史阶段，和独特的营商环境和独特的品牌打造策略的话，我们也可以看出，其实那个时候乳业的“区域性品牌”何其多：上海的光明乳业，北京的三元牛奶以及山东济南的佳宝乳业，等等，但是为何独独蒙牛乳业从后期之秀成长为全国之行了，这一点从品牌打造，企业发展的思路、意识上，对现在的区域性企业品牌们仍然有巨大的启发和警醒意义。一个品牌当从诞生那天起，就以“胸怀祖国”（品牌大师孙先红语）的姿态整合资源走出去，就不会经历“区域性品牌”阶段。二、现在的互联网、移动互联网和电商品牌，根本就不存在什么“区域性品牌”或“全国性品牌”这样从区域范围上划分的问题。所以说，区域性品牌是一个独特的现象。当然有些企业可以做小而美的企业，有些企业如果不强大可能就被消灭。那么，在这个滚滚历史前进的潮流中，我们的那么多区域性品牌该如何巩固强大自己的根据地市场？那又如何想更广阔的市场扩张？或者又如何在互联网起圈全球商业的时代能通过互联网转型迎来企业下一个发展机会？本书是我的第二本专门研究“区域性品牌发展”的书，也是经过一线市场亲身体会的感悟，更是深入众多区域性品牌企业，与众多区域性品牌企业家共同工作、共同探讨的总结，希望能对面临转型的区域性品牌企业提供冷静的思考和启示。吴之2015年9月于呼和浩特     谨以此书献给：迷茫中的区域性品牌和中小企业老板！ 
7.项目复盘
K总局项目关键事项时间序列图见图9-1。图9-1K总局项目关键事项时间序列图问题1：为什么又是低价中标在工业品销售，如果把影响最终签单的各种单一因素按重要性排个顺序，那必然是价格最重要。因为工业品是客户拿来生产或者服务用的，采购的价格决定他们自己的产品成本，所以，在足够性能的前提下，找最便宜的就是王道。工业品市场的迭代，基本上都是价格引起的，哪怕是新一代产品，性能获得了大幅提升，如果价格没有优势，新一代产品也很难普及。2000年前后，运营商集中采购一台2G基站需要100万元，到现在运营商集中采购一台4G基站在6万元左右，性能提升了几百倍，但价格同时也跌到原来的十分之一以下。所以，工业品逐年降价是常态。问题2：有没有承研单位与承制单位是同一个单位的情况这种情况是有的。把承研单位和承制单位分开是机械工业时代或者计划经济时代的分工，研究所只负责研制工作，研制好了之后，把专利及成果转让给工厂生产，生产制造的利润与研制单位无关。其实，利润更多的在生产制造厂，因为研制的量很少，风险也高，但由于是国家委托研制，研制完成之后的成果不归科研所，所以国家在研制成功之后，把生产交给其他的工厂。这套体系与信息化时代差距太远了，现在信息化时代研制设计出一款好产品之后，研制单位掌握着设计与专利，生产单位只能赚取微薄的加工费，这也符合市场规律。我们这个项目，科研所并没有实质研究什么，实质是个服务机构，所以科研所想通过私下的合作控制供货价格，赚取差价，这是一厢情愿的做法，没有哪个单位情愿让他们这样收割。问题3：飞讯公司一直强调他们符合工信部的规划，评标时好像没什么用每一个去甲方竞争项目的公司都会往自己脸上贴金，经常听到有厂家宣称跟哪个单位很熟，他们真要是熟的话，关键时候为什么没人站出来替他们说话。还有需要明确的是我们中国人都是实用主义者。过去做的规划是几年前的事，现在市场发展了，新产品出来了，当然没有进入几年前的规划之中。我们公司产品领先他们产品的距离，是代差式的领先，明白人当然不会为了一个过去的规划，去阻拦一个先进系统的部署。另外，想买哪家的，甲方说了算。问题4：跟陈主任吃饭的时候为什么不提南京研究所的事首先跟客户吃饭，饭桌上人比较多的时候，没办法谈事。在饭桌上每个人都会来敬酒，所以这个社交场合，只适合互相认识一下，互相交个朋友，讲个笑话、做个游戏什么的。其次，南京研究所是K总局的下属单位，在座的有可能跟研究所走得近的，那消息可能会被泄露，所以谈这样的事情，还需要私密场合谈。销售在关键时刻公关客户时，往往是小聚深谈。参与的人不多，主要围绕着客户。客户其实知道销售的心思，销售让客户在饭局上吃好，吃完之后甚至再带去唱KTV，这样一系列的娱乐消费之后，客户才考虑是否答应销售的诉求。我们请陈主任吃饭，陈主任带着中心的人一起吃，这是两个单位之间的饭局，是代表陈主任有意增大两个单位接触的机会，是代表对我们单位整体的认可。问题5：陈主任为什么给我们支招不是所有的客户都是利益至上，也有很有大局观、事业心的领导，陈主任算一位吧。这个项目多亏陈主任的指导和安排，像南京研究所那样只考虑自己的利益，那项目失败的可能性就相当高了。我们国家很多的项目甚至是奇迹，都是在参与人不讲求收益的情况下取得的，现在不是要求大家不赚钱做项目，但是如果乙方都一味地追求利润，必然会造成项目失败。所以现在大型项目都要求走招标，通过招标签的项目，价格都被有效地控制在合理的水平。甲方主管领导如果没有把控好，过高的价格使得项目中间存在权利寻租空间。比方甲方下面的工作人员看到项目有利润，可能私下找乙方索要回报；再比方乙方本来打算自己做，可是外部有人看到项目利润高，硬要乙方分包一部分出去，这样的话，项目可能会失控。所以，对于甲方控制成交价格，不仅是预算是否充足的问题，而是防止自己手下出现腐败的措施。我曾经服务过一个单位，大领导对采购项目要求极其严格，成交价格都压得很低，就在大家吐槽领导不好伺候的时候，审计风暴来了，这个领导下属的人都没事，其他单位的频繁出事，我们这才对这个领导的远见佩服不已。
12.霍金离神还有多远？
巫师是个神圣的职业，他们创造了神话。互联网也是个神话，却不是巫师的作品。相反，互联网催生了很多给人洗脑的演说家。很多演说明星，专演未来预测，比真正的巫师还敢断言。错了的死无对证，对了的反复宣扬。赶上信息爆炸，大伙炸得头昏脑涨，只为最新演说喝彩。霍金不信天人感应，也没练过神功，却敢给地球和宇宙算命。无论哪方面，比其他演说家，霍金都高出不止一个档次。霍金随口就敢推翻自己不久前的论断，尤其他那些正被全世界追捧的说法。刚宣布哲学已死，马上劝人类思考往哪儿去，千万不要招惹外星人。一会说黑洞能吐白沫，一会说黑洞不能发光，一会又说宇宙中没有黑洞。昨天说地球二百年内要毁灭，今天又说四百年后人类可从地球回到几万年前那颗星星，虽然它的光刚刚到达地球，但经过计算，适合人居。有人担心一百年的寿命无法穿越几万光年，他又安慰说：没事，不仅有虫洞，还有时空折叠，一下就到，如同串门。无论他说啥，全球人民都支持。他驾驭了人类的意识。顶块湿毛巾醒醒脑，霍金这些名堂，还真不如王林那些把戏。搞几条蛇逗大家乐乐，起码近在眼前。科学家即便不出名，也都是人类的精英。但搞起科幻来，他居然也是内行。科幻成为娱乐，也不是坏事。可怕的是，它转移了人类审视文明的视线。所有科幻都在劝说：别在乎你千疮百孔的人生，别担心你那里的水、空气和食品，多琢磨移居宇宙的事儿，你拦不住科技强拆地球。互联网刚刚普及，大家正期待新的社会，却不知世界已被科幻抛向远古的宇宙。即便头顶的北斗七星，也是清朝末年发来的光，现在还能凑够七颗吗？要再等一百年才知道。在霍金的计划中，人类这家搬的，比北斗七星可远得多。光年是距离，也是时间。但考古的人不会这么说，他们控制着教科书。全世界的天文学家，都在观测史前的世界。他们不负责现在和未来。探索现在的宇宙，不知不觉就成了科幻作家的职责。真正的科学家，绝不会成为明星。他们埋头研究，没时间跟公众啰唆。越是智能工具，越是普通，只带来简单方便。大众化科技，从来不以智能面目出现。公众不懂科技，只迷恋表演。商品标榜为科技，只是为了赚钱。思想标榜为科技，立即成了科幻。科技一直在淘汰，科幻永不过时。演说家心知肚明，张嘴就是未来二十年。远了还不扯，有人活不了那么久，不关心。这一比，霍金就厉害多了：从十几亿年前的引力波，到无穷未来的大移民，他都能言之凿凿。闻者起舞，竞相刷屏。明白人都明白，霍金天天拿着外星人和时光船说事儿，跟普通爱好者没什么两样。唯一的差别，在知名度。很显然，以霍金的现状，他玩不了宇宙，只能玩人类。几十亿人都在听他说。群体越大，越便于操纵。再披上科学外衣，万无一失。霍金的背后，是精神奴役和物质攫取的一整套现代文明体系，批量化催生弱者。弱者最后的绝望心理，便是全面的恐怖行为。科学的神圣，在于人类用心灵构建宇宙，而不是相反。神圣，由庄严和荒诞组成。如果只剩下荒诞呢？真正的巫师，一定是敬畏自然的。他们是未知世界的信使，不会把物理手段凌驾于生命和灵魂之上。科学作为巫术，曾救人类于水火。一旦变成妖术，世界就会疯狂。
第一节 新产品开发需要投资决策评审
我在广州一个防雷器企业调研研发管理方面的情况，公司主管研发的罗总接待了我，他40多岁，在这个岗位工作了6年多时间，对目前公司研发管理现状很不满意，也很是困惑：他给我抱怨说：新产品开发任务和研发资源严重不匹配，公司对所有销售人员反馈的客户需求有求必应，不能说“不”，因为公司要求要以市场为导向，客户既然要这个东西，我们就要研发出来。我们公司也就是300多人，研发人员也就是50多人，但现在公司的产品规格有700多种，目前还有30多个规格研发的需求往研发扔。可是研发了许多规格，竞争力不强，销售并没有上量，有的甚至只卖一两台。这种状况给生产、采购也带来了许多麻烦，比如说，就生产线而言，要不断的切线，甚至切线的时间比生产的时间还多，对采购来说压力也是很大，公司总想降低采购成本，但是公司采购的量少，供应商配合的积极性并不高，和供应商谈判时，供应商给我们说，“你们老是一次采购那么少的量，要得又急，又想和我们谈判压价，算了，不和你们玩了。”这种“小量多样”的新产品开发状况，也给我们的研发队伍带来了许多问题，我们的研发人员总是疲于奔命，要被动地接受销售人员扔过来的一个又一个研发任务，而且销售人员要得又急，俗话说，萝卜快了不洗泥，质量也得不到保证，质量出了问题，又要面对销售人员的指责，研发慢了也要受到指责，研发人员实在是没有成就感，去年研发中心主任干脆辞职离开公司到竞争对手那里去了。罗总一鼓作气说了以上这么一段话，可见这些困惑已经缭绕他许久了。当我问到，在公司现有的700多种规格产品中，占公司年度销售收入80%的有多少规格？罗总经理想了想说：公司没有明确统计过，但根据直观判断，大概是60多个规格的产品就可以贡献年度80%以上的销售收入。罗总经理反映的这个现象，不是他们公司特有的，在中国大陆其它企业也是比较普遍存在的一种现象：销售人员不断地往研发那里扔需求，研发人员忙得焦头烂额的，相对来说就显得研发资源不够用，但新产品开发出来了质量也保证不了，走向市场销售也上不了量。一个公司的资源总是有限的，而且这些研发人员总是很稀少，很宝贵，但是事实上，我们许多企业却将有限的宝贵资源浪费在错误的项目上。目前中国许多公司掉进一个陷阱，就是试图实施更多的项目，唯恐失掉了一个机会点。有了市场机会，不经分析、不加选择照单全收，但是却没有足够的资源把这些项目做好，结果是项目周期拉长，质量等级较低，把一个质量低劣的产品扔给客户，客户并不满意，给客户的印象就是一个二三流的企业品牌。加拿大新产品开发管理专家罗伯特•G•库伯在他的专著《新产品开发流程管理》中，也描述了一个他们的研究成果：在我们的新产品项目研究中，发现产品概念筛选是整个新产品开发流程中最薄弱环节，概念筛选工作被评为充分的只占所研究案例的12%，而且，有37%的项目在进入研发阶段之前没有经过商业或者财务分析，有65%的项目没有实施上市的商业分析。在管理成功的企业中，一般都会建立产品决策评审委员会，这是由公司高层管理者所组建的一个跨体系的团队，对公司的新产品开发机会进行决策评审，或者授权产品管理团队对较小的投资机会进行评审，而且在新产品开发流程的前端设置正式的决策评审点，采用这种业务决策评审的方式，就象一个漏斗过滤作用，漏斗的上面是源源不断的需求机会，销售人员、服务人员、市场营销人员等等得到市场机会，都可以向漏斗的前端反馈需求，我们要把那些没有市场前景的项目在一开始就要过滤掉，要终止掉那些差的市场机会。公司研发资源响应的是相对较好的市场机会，以避免出现研发任务和资源严重不匹配的现象。在研发流程的早期阶段识别出这些错误的项目能力（在许多资源投入到它上面之前）是改善新产品获利的关键所在。我曾在2008年初经给广东步步高通信电子公司做过研发管理咨询，当时是音乐手机，就是现在的VIVO。做咨询前，公司有300多位研发人员，每年研发40多款手机产品，但能达到预期收入目标的也就是十几款，公司年销售收入20多亿。在引入研发管理咨询后，在公司建立了新产品开发决策评审委员会，在新产品开发流程中设置了产品概念决策和计划决策评审点，对于由市场人员提出的新产品开发需求，先经过系统性的市场分析，如对细分市场定位、用户的需求、市场的容量、竞争对手的情况、财务收益进行分析，并且要对公司的资源能力进行分析，然后经过评审委员会正式决策，才能正式立项。在2010年底，步步高通信电子公司的研发人员已经翻倍，达到了600多人，但是，公司一年新立项研发产品的数量反而减少了，2010年度立项不到30款手机，但达到预期收益目标的就有20多款，也就是说单个产品销售收入额增加了，2010年度销售收入到50多亿。
二、传统成本信息对产品政策的误导
（一）对话场景某医药流通企业，产品包括冷香丸和白加黑。这两种产品，采购成本相近，销量相同，白加黑的售价较高。在进行产品价值分析时，白加黑名列前茅，而冷香丸排名倒数。通过产品总监和财务总监关于此问题的争议，可以看到双方对成本的不同认识，揭示由于费用的不分配，传统成本信息对产品政策造成的误导。（二）对话内容产品总监：白加黑是西药，运输主要靠空运。它对环境的要求较高，需要冷链存储和冷链运输，且采购批量小、批次多、流向广泛，导致物流费用比较高。为推广该产品耗费业务员的时间和精力较多，业务费用较高。客户形形色色，信用等级参差不齐，恶意纠纷时有发生，客服费用较高。这种利润率明显较低的产品，怎么可能价值较大？相反，冷香丸是中药，运输主要靠陆运。它对环境的要求较低，只需普通存储和普通运输，且采购批量大、批次少、流向集中，大部分是客户自提，相应地物流费用比较低。它在中药市场可集采集发，和主要客户已实现药品库存信息共享，业务费用较低。客户主要都是大客户，信用等级高，恶意纠纷少，客服费用较低。这种利润率明显较高的产品，怎么可能价值较小？财务总监：这两种产品，采购成本和销量相差无几，因此销售成本是差不多的。但白加黑的售价较高，因此销售收入较高，提供利润较多。至于你们说的物流费用、业务费用、客服费用，那都属于期间费用。按会计制度规定，期间费用是不计入销售成本的。它们是泾渭分明、井水不犯河水的两码事，将两者混为一谈，说出来真是会计界的笑话。产品总监：根据销售现场经验，白加黑的销售价格是要高一些，但其成本更高。冷香丸的销售价格是要低一些，但其成本更低。我们衡量各产品究竟是赢利还是亏损，关心的是其整体成本和相应的整体价值。你们财务将所有支出划分为销售成本和期间费用，就像柏林墙或三八线，很让人困惑。在医药行业，药品自身成本比较低，而且其所占比重以后会越来越低；物流、业务、客服等费用比较高，而其所占比重以后会越来越高。财务报表只考虑销售成本的毛利率高得惊人，考虑期间费用的利润率却低得离谱？一张报表两个世界，真是鲜明对比。财务的成本数据，早已成为了业务的笑柄。
第三章 培训师的职业操守与风格塑造
（十三）天有不测风云——不可抗力条款问题
主要表现（1）随意扩大或缩小不可抗力范围，将不属于不可抗力的情形作为不可抗力，或将本属于不可抗力的情形排除在外。（2）对不可抗力发生后的损失承担、工期延误等没有明确约定。法律后果不可抗力是法定免责条件，当因不可抗力导致不能实现合同目的（指合同无法继续履行，双方通过履约实现的预期目的无法达到）时，不可抗力还是合同的法定解除条件。因不可抗力条款约定不明或约定错误，在实际运用不可抗力时，可能会导致合同双方对免责事由认知偏差，该进行分担损失的没有分担，而由总包方全部承担，工期延误后无法得到合理的顺延，以及在合同解除方面产生纠纷。防范措施（1）制定合法合规的不可抗力条款，才能在不可抗力发生时避免争执。不可抗力条款应包括不可抗力的范围、处理程序、法律后果、合同终止或解除四个方面：①对不可抗力的范围可采用概括加列举的约定方式，具体列举的范围应根据项目实际情况进行罗列；②不可抗力发生后的处理程序应包括通知、证据提交等约定，通过详细约定，可以减轻证明不可抗力的难度；③不可抗力后果的承担应包括损失承担的分配、是否延期、免责范围等；④合同的终止和解除指在不可抗力发生后，双方继续履行合同存在难以克服的障碍，继续履行成本过高，或因其他原因导致没有继续履约的必要时，应赋予建设单位和总包方终止或解除合同的权利。（2）履约过程中如发生不可抗力事件，总包方应按照合同约定的时间发函告知建设单位，并在事件结束后尽快收集项目所在地政府权威政策和相关规定，收集整理总包方损失的相关证据。（3）合同中应明确约定：因不可抗力影响总包方履行合同约定的义务，已经引起或将引起工期延误的，应当顺延工期，由此导致总包方停工的费用损失由建设单位和总包方合理分担，停工期间必须支付的工人工资由建设单位承担。（4）合同中应明确约定：因不可抗力引起或将引起工期延误，建设单位要求赶工的，由此增加的赶工费用由建设单位承担。（5）合同中应明确约定：因不可抗力停工的，总包方在停工期间按照建设单位要求照管、清理和修复工程的费用由建设单位承担。（6）合同中应明确约定：因不可抗力导致合同解除的，建设单位应当支付：①合同解除前总包方已完成工作的价款；②总包方为工程订购的并已交付给建设单位，或建设单位有责任接受交付的材料、工程设备和其他物品的价款；③建设单位要求总包方退货或解除订货合同而产生的费用，或因不能退货，或解除合同而产生的损失；④总包方撤离施工现场及遣散总包方人员的费用；⑤按照合同约定在合同解除前应支付给总包方的其他款项。
一、成本问题
1.人工成本不管把人当作资源也好、成本也好，如今零售业的用人环境越来越糟，主要表现如下：（1）社保薪酬成长及用工要求使得人工成本刚性增长。（2）企业意愿与员工薪酬满意度存在巨大差异。（3）零售业与其他行业缺乏比较优势和吸引力，社区商业更是如此。（4）企业工作要求与员工执行存在巨大差距，员工职业化表现参差不齐。（5）基层粗放式管理水平可能进一步恶化员工满意度。（6）小社区商业很难通过正式工搭配临时工进行日常营运，小城市临时工市场并不成熟。（7）小商业现难以通过科技和技术消化营运工作量。而对于薪酬这件事，各方面都不满意。人工成本的问题，很少有企业能成为胖东来。即使是胖东来，我相信早晚同样会面临成本问题。现实环境下，中年老年劳力将成为零售业的基层员工新常态，管理人员知识化与基层员工低端化两极分化将更加突出，社区商业更将如此。核心是要解决转化效率的问题。我相信中国的所有企业未来都将要把人的效率用到极致，企业富余人员还将进一步压缩。减员增效成为基本措施，劳动力市场适应高强度工作需要一个相当长的震荡过程，而我们刚刚在这个过程的开始。职业队伍牢骚满腹，企业却要从裁员降负开始。可能超市会选择这么做：（1）毫不犹豫地开展人员优化，矫枉过正也只能如此。（2）强调积极的生存竞争文化，当企业成本无法建立优势的时候，一定是有相对强大文化凝聚力的企业走得更好。（3）增加小型碎片化激励，开展合伙人或承包制激励。（4）真正强化后台支持，简化前台工作量。（5）技术化工具化尝试不断增加。新常态下的任何企业，未来总归不可能通过增加人工来实现突破。在减员的大势下，可能多数企业都要经过一段管理混乱的过程，才会慢慢积累出新的产出文化，或倒掉，相信很多企业做了很多研究。至于临时工、工具化、外包等探讨，继续展开吧！2.装修成本环境精致化似乎成为目前零售业改造的必然选择，但越来越多的企业也发现，依靠简单的环境装修获得客源回归的效果越来越小，加大环境大硬装的投入会使固定成本越来越高，而这些支出总归要在未来的经营中消化并回收回来，因此改造也变的慎重。而零售业自身似乎也进入了需要拼比颜值的时代。如果真要比拼，超市也不应该豪华化，建议是“灯光+软饰”，以简为主，注重综合空间氛围，包括地面、灯光、道具、美陈、软装的综合体现。对于社区零售来说，毕竟销售是主要职能，美好的氛围很难拼过个性小店，但要保持基本面，如能像《交换空间》一样少花钱多办事，那是相当好的，看企业是否愿为更好的设计付费。对于装修，需要企业从每一版块的硬装中分析空间。听乐城的一位企划经理讲过乐城选购层板的案例，精细化投入是零售业硬装的必然选择，杜绝浪费，板材、货架、灯具等要做深度细化的研究。3.租金成本非自有物业的情况下，对于租金，企业往往只能接受社会化的租金水平，获取租金折让最大的能力来自于你的品牌。当然，对很多私有业主来说，看到生意好，他也一般会把租金涨到你难以承受的地步。很多社区小店就是这样被逼死的。这样的情况下，企业还要把重心放在如何能在经营不佳时尽快退出，而不仅仅是租金。另外一方面，超市要从原来的惯性商品配置及商业配置中走出，依照周围商业格子铺的业种类型进行物业效率最大化规划。可以用600㎡以下的面积，绝对不要用601㎡，把剩下的哪怕1㎡进行转租，也意味着成本的冲减。高效研究物业效率，这也是社区商业开源的重要内容。
第二节 合伙制是超市生鲜经营的救药吗
2015年，华润万家、永辉、苏果等超市集体推进生鲜合伙人制度，永辉超市目前约有四成员工已成为企业“合伙人”，东莞嘉荣超市也开始了“合伙人”尝试；其他行业比较突出的是万科，那种更像创业型合伙，与零售业讲的有很大区别。各个企业有自己的细节，从大致内容来看，多数所谓的合伙制，核心是“超额利润分享”，员工与企业其实还不是一“伙”，无非是企业增加奖励了，员工积极性高点！这样的操作，估计很难给超市生鲜带来质的变化。因为关键的“超额”，要么与“目标”比，要么与“历史同期”比，这两种事实上都缺乏更多空间，更缺乏持续性！
一、没有精益的自动化、信息化会造成极大浪费
为了应对劳动力成本上涨，企业期望尽快实现机器对人工的替代，特别是看到乌压压一片装配工的时候，这种想法更是急迫。面对市场需求，一些自动化公司开始放胆接单，而且什么都敢承诺。结果是签约并支付首款后，自动化公司开始试做（不断试错），许多情况下不能如约交付靠得住的自动化设备或生产线，最后双方不欢而散，甚至被纠纷困扰。　另一方面，迫于趋势的压力，企业信息化建设也方兴未艾，但建设效率低下更是触目惊心。许多企业花巨资引进ERP系统，最后竟然做不了生产计划，不能实现生产计划功能的ERP根本就不是ERP。除了ERP之外，企业还会购买或内部开发如财务管理、人力资源管理等系统。这些系统充其量只是用来作为记录、查询和沟通的道具，很少见过能够实现统计、分析、报告、报警、纠错防错、可视化监控和职能协同等旨在提高管理智能化水平的功效。除此之外，在自动化、信息化还有许多跟风装面子的现象，造成极大的资源浪费。所以，如何进行自动化和信息化，是企业管理者当前需要认真学习的主题。
  
    
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