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第一节模型简介：何为双S立体文化模型
一个组织的文化可以从多维度进行划分，从人与人之间产生联系的角度看，人们通常以社交性（sociability）和团结性（solidarity）两种行为进行联系。基于这两种特性，我们可以将企业文化分为四种基本类型，每种基本类型又有正面和负面两种形态，因而称为双S立体文化模型（doubleScube）。双S立体文化模型为分析企业文化提供了新的思路，并提供了较为简单的测评体系，其研究结果为更加精确地把握企业文化的类型提供了很好的工具，可以像解剖一样清晰地对企业文化进行诊断、找到病灶，为后续的精准治疗打好基础。如图5-1所示，根据企业中组织的社交度和凝聚力两个维度将企业文化分成网络型、共有型、散裂型和图利型四种，每种类型都存在着正面和负面效果。这些文化的不同点来源于一个组织的历史和领导人的风格，因而产生了不同企业的特色，同时该组织所属的国家文化和企业传统也会有影响。了解到这些因素，将使企业组织能够建立独特的组织特色、调整组织环境，甚至可以在必要时进行改革。图5-1双S立体文化模型
龙师火帝，鸟官人皇。始制文字，乃服衣裳。推位让国，有虞陶唐。
5、三项基础支撑
（1）组织进化人力资源长期工程，不可或缺的一环就是组织的进化。企业管理者、HR工作者的视野，一定要从基础人力资源工作延伸到组织的领域。因为企业的战略方向确定了之后，是靠组织去承载和落地的，相当于一栋楼房的基础框架，框架一旦定了，楼房的功能就在这个框架里做文章。组织是需要不断进化的，由企业对外如何满足客户需求、对内如何协同资源这两大因素共同决定。所以，我们需要对标客户的组织，分析如何能与客户更好的对接；同时，需要看友商的组织，以给自身的组织优化提供借鉴；在内部，要看目前组织在运行的过程中，是否存在明显的矛盾与效率不高之处，是否需要“合并同类项”（比如大部制）。有时候，我们还需要思考人的因素，就是有没有相应能量级的管理人才，可以担当相关的职位。另外，组织运行的风险也是需要考虑的，组织按照一定的方案设计，是否会对后续内控方面产生副作用，或者是否降低了组织弹性，难以满足市场发展的需要。对于人力资源工作者来说，最难的，就是识别组织发展所遇到的瓶颈，并提出组织“进化”方案，这不仅需要建立在对组织运行规律的了解上，还需要建立在对业务、对市场的了解上。所以，组织管理，是人力资源工作中最具有技术含量的工作，可以说是人力资源工作的“明珠”。组织管理包括若干内容，比如：组织形态管理、组织规模管理、组织绩效/组织效能管理、创新活力指数/学习型组织、项目型组织管理、组织变革等。（2）领导力发展领导力发展是影响组织成功的无形因素中，最为隐秘，最难以形成，也最需要时间来培育的。领导力往往源于企业创始人，是创始人自身气质的外延。领导力是需要通过一些机制来不断发展的，包括干部的选拔标准、干部的培养路径、干部的晋升管理、接班人的遴选等。领导力发展最好的方式，就是“以领导发展领导”，就是“人带人”。通过创始团队带出一小批人，然后这一小批人又带出下一批人……由此逐层培养。场景式培养，是领导力提升的必由之道，领导力不能靠说、靠培训去提升的，而要靠真实的“打仗”场景去培养的。如何构建作战场景，把合适的人牵引、组织到这个场景中去见习、历练等，需要精心策划，形成机制。（3）文化生长我看到过张一鸣的一段视频采访，他提到：“我觉得组织跟文化应该是最关键的，就是说公司市值高是因为有好的利润，有好的利润是因为有好的收入，有好的收入，对于ToC的公司来说，是因为你的用户满意度高，有很多用户的前提是有好的产品，有好的产品前提是有好的团队，有好的团队，这其实是你的这个文化跟制度，你不断吸引好的人，所以你肯定是，最有效的是从源头上发力。”所以，文化是最本源的东西，是企业的基因，这个基因越优良，就越能发展出好的人才。它就像土壤，土壤的好坏，直接影响着上面的各种花草树木的生长。文化这个基因也是需要延续、传承的，如何让它传承得更加广、更加深入、更加真实，并且能够不断优化，这是企业管理者、HR工作者需要考量的。文化有理念层、行为层、制度层的，最重要是理念层，这又回归到前面提到的人才理念的问题。文化的根本在于企业最高层，即最高层的言行传递出来一种怎样的文化，“上行”一定是会“下效”的。最有力的文化传递，就是高层身体力行，做好自己，把样立好，言行一致，并通过正负面关键事件把文化坚决贯彻下去。借用华为任总在1997年的春节慰问讲话中的标题：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。”伟大的企业，最后一定是靠文化实现基业长青的。
（一）数字化货需助力厂商利润提高
关于压货问题，有两种极端的想法：一是将产品压到经销商仓库，给经销商压力，让其推动整个渠道的压货销售；二是企业干脆取消销售任务，在消费者上面做文章，建立场景进行消费者沟通和教育，进而从C端的需求满足B端的销售。我认为这两者都不可取，前者是实干派的做法，后者是学院派的做法，企业需要在生存和发展之间做平衡，就必须做到权衡利弊，张弛有度。所有合理的货需就是压货的第一步。招商总监走访目标市场招商、考察市场、拜访经销商，一旦确定了合作意愿，就会谈到首批打款的问题，打款多少？发什么货？第一次很关键，处理不好很容易就是一锤子买卖。所以，数字化货需尤为关键，我们从以下几个方面确定货需。1.首批铺货网点及网点属性定义占比对于空白市场而言，首要工作当然是新店的开发，开发多少个？开发进度如何规划？计划首月合计开发多少个网点？这些目标网点各渠道属性的占比？每一个数字都要经过市场充分调研确定更加贴合实际情况，这是货需测算的第一步。2.不同渠道属性进店SKU种类和数量充分了解自己的产品属性，网点选择是本质是目标消费者的集散地，企业制定产品目标消费者图像，不可简单描述为几岁到几岁的年轻人，要精确到比如性别、年龄、收入、兴趣爱好、活跃时间，居住地等。要选择与网点属性最匹配的产品，首次进店SKU不是越多越好，是动销可能性越大越好，宁可卖断货，不压店库存，此时要根据不同的网点属性确定进店的SKU的种类和数量，这是货需测算最重要的一步。3.计算货需，减去费用得出打款金额这一步比较简单，打款金额就是不同网点数量×不同网点进店SKU种类×不同网点SKU数量，合计得出结果。此时要注意厂家支持的费用，前期企业会给出较大支持，这部分货需不可小觑，实际打款金额要去除这部分。总结：关于数字化货需是不是感觉简单，其实难点是在市场的深入调研，了解市场就不难做出精准的产品需求。顺便提醒大家一句：有些专家会将数字化转型神秘化，提出很多新的概念和名词，其实只要记住一句销售老话——“一切用数字说话”，便可顺利踏入转型的门槛。
三、出发点不同
定位的出发点，更多的是从现有产品传播的角度，使产品在消费者心智中占据一个独特的位置，并且使产品与品牌相关联，以此来强化消费者的认知。从战争的角度来看，定位是使企业“先战而后争胜”，通过构建独特性的概念来占据消费者的心智，其间需要与竞争对手进行硬碰硬的竞争，尤其需要投入大量的资源，因为资源不够将无法占据消费者心智，也就无法实现定位。市场边界的出发点，则是基于全新市场开发，使企业挖掘出一个容量更多、增长更快且更具竞争优势的市场，从而实现持续快速的增长。从竞争的角度来看，定义市场边界是使企业“先胜而后战”，通过挖掘容量大、增长快的蓝海市场来使企业实现快速发展，不需要与竞争对手进行硬碰硬的竞争。这就是笔者提出市场边界是“超越定位的战略思想”的原因，市场边界是一个根本前提，是定位及其他经营要素无法超越的。
四、“终端为王”的大坑，有多少埋多少
上文讲了很多终端销售的套路，终端是卖货的地方，这里的工作经常被称为“临门一脚”，极为重要。既然如此重要，企业当然就无比重视，重视的结果就是大量的资源投放到终端上，号称“终端为王”，很多企业都提出“终端致胜”、“决胜终端”甚至“血拼终端”之类的激情甚至惨烈的口号。其大概的逻辑是：既然临门一脚如此重要，那我们大家就都来射门吧。什么中场、后卫、守门员，什么生产、供应、研发、财务，能将就就将就，能凑合就凑合，前锋要紧，关键是要进球。现在的企业对于终端建设普遍十分重视：特殊陈列、终端生动化、DM、各种活动，能做的都给他做了。江湖流传着著名的“终端拜访八步骤”，很多企业恨不得做成十步骤，二十步骤，认为工作越“细致”，过程越可控，终端工作就会越“扎实”。事实上，如果不真正了解终端的按钮，“终端为王“可能会变成你营销中最大的坑。
言为内相，语为事端
前面讲了“貌”，紧接着再说“言”。注意，貌为外相，言为内相，一个人的内相往往比外相更重要。有些人初一看，整体感觉不怎么样，等到跟人家一交谈，听人家一讲话，哇！厉害，差点看走眼了！所以，人的内相，主要是通过语言展现出来的。语言展现人的内相，主要从两个方面：第一，从他的声音本身，即音质、音量、音色上，就能展现他内相的许多重要特征。比如他的精气充不充足，精神健不健旺，自信的程度如何，等等。这些从他的声音本身里都能够判断出来。第二，是看他对语言的运用，比如说话的条理性、言辞的运用特点、语言节奏的变化等，这些都是我们准确判断一个人内在品相的重要指标。我举个例子，在座可能有些朋友认识，就是那份著名佛教刊物的总编大人，也是我们书院的导师之一。当时我第一次见他，很奇怪：咦？这个佛教刊物做得有声有色，但老总长得不怎么样啊！从“貌”上的直接印象，就不像当总编的人，虽不能说尖嘴猴腮吧，但起码其貌不扬，让人提不起劲来。但是，他跟我一握手、一说话，哈哈，这就对了！一下子感觉就不一样了。首先，他的声音非常浑厚，音质有磁性，内气很充足，显然经过长期修行的人；另外，听他讲述一件事的时候，非常从容沉着，有条不紊，显得大气镇定；而且，他说话用辞也很丰富，描述准确生动，显现出学养也很到位。当时我就想，嗯，一点都不冤枉，他就应该坐在刊物老总的这个位置上。我们不要以为相书上说“大耳垂肩，双手过膝”，他就一定有福。不一定！不信你去看看工厂里打工的人，耳垂大的也有啊，长臂猿似的也有啊，但未见得多有福气。我们看电视新闻，那些领导人物、财经大亨们，也没见哪个耳朵长得像唐僧那么大嘛！那只是外相而已，“貌”只是一个基本印象，更重要的是从声音上、语言上观察一个人的内相。语言、声音所代表的内相，最能体现人的精神面貌、气质禀性。同时，从说话上还能判断一个人此时此刻的内心变化。有些人很善于掩饰的，喜怒无形于色，但是你一让他说话，往往就容易露出马脚来。《易经·系辞》的最后几句话大家记不记得？“将叛者其辞惭，中心疑者其辞枝，吉人之辞寡，躁人之辞多，诬善之人其辞游，失其守者其辞屈。”大家好好去体会，这几句话中间有大智慧啊！你真把这几句话吃透了，那你在社会上待人接物，完全就会有如鱼得水的感觉了。“将叛者其辞惭”，如果一个人跟你说话，你听出他的语音、言辞里有内疚感、惭愧感，那小心，他可能要做对你不起的事了。虽然事还没做出来，但他的语言已经把心态表露出来了。“心中疑者其辞枝”，一个人说话支支吾吾，说明他心中有疑，对事情还没有确切、肯定的判断，你就不必听从他的意见。“吉人之辞寡”，一个吉祥的人平时话不多，有事时三言两语，甚至一语中的，就能够讲到对方心坎里去。我们平常注意观察，真正吉祥的人的确话不多，而且善于旁观，善于聆听。《易经》讲“天地之道，贞观者也。”真能做一个旁观者，那才是最妙、最吉祥的人了！当然，如果你是一个急躁的人，跟别人在一起的时候老是自己滔滔不绝，别人一句嘴也插不上，那你也就谈不上观察人了。言多必失，祸从口出，所以对说话发言要相当小心。当然，这个“言”不光是口头上的，也会延伸到笔头上面。过去老有“文字狱”啊！文人有时候命不好，语为事端，往往就是笔头惹的祸。所以，真正吉祥、有修为的人，他不会轻易说什么，也不会轻易写什么，更不会轻易发表什么意见。他不是像木头人一样既不会说话也不会动，而是如古人所言：“君子如钟，不扣不鸣”。“躁人之辞多”，这与吉祥之人正好相反。我以前在成都的时候，有一个朋友开张了一个小茶坊，我就去捧一下场。结果呢，他见大家来了，就滔滔不绝地讲他的事，一会天、一会地，然后又讲他最近在策划一个大事，说各种缘分齐备了，马上要怎么怎么去做了。大家结他面子，坐了一会儿就散了，因为这种话大家已经听了很多年，结果一件事情都没办成。现在没办法开一个小茶坊谋生，要开就好好开呗，结果还是满嘴里跑火车，还是那么浮躁，不是一个真正做事情的人。“诬善之人其辞游”，这个情况我们要特别留意。有些人平白无故来找你，你问他到底有什么呢？哎呀，没有什么事情，但就是不走，跟你东一句西一句。注意，他找你一定有不善的目的，或者想跟你说别人的坏话。过去所谓的奸佞小人，背后喜欢挑拨是非、说人坏话，就是这类人。“失其守者其辞屈”，一个人没有了操守，那他一定心虚，说话一定委委琐琐，没有底气。大家注意，《易经》中对于“言”，讲得非常精到。《洪范》成书古远，用字太精简，往往一个字、两个字，就把很丰富的内容浓缩进去了。如果我们慢慢去体会，再与《易经》互参，那么天地大道、人生大义，就可以从这一字一句里悟入进去，将来就受用无穷了。这是说到五事中的“言”。
4.5 搭建遇阻如何解决
开发二套网络难以一蹴而就，建设过程中往往会遇到来自市场、经销商和内部的种种压力，怎么解决这些问题？我们豫北市场又遇到了哪些问题呢？四大常见问题帮你支招解疑：
第一章专业合作社和家庭农场的未来
近几年，中国的农业产业化龙头企业群体作为农业现代化的龙头发展稳中向好，起到了先锋带头作用。但是我国人多地少，各地农业资源禀赋条件差异很大，很多丘陵山区地块零散，不是短时间内能全面实行规模化经营，也不是所有地方都能实现集中连片规模经营，所以中国农业经营方式必须坚持“宜大则大，宜小则小”的原则，相对于鼓励支持发展大型的农业产业现代化企业，国家也要依托好比国家农业毛细血管的基础经营主体，那就是遍布大江南北的专业合作社和家庭农场为主的新型农业经营主体。2020年2月3日，农业农村部印发了《新型农业经营主体和服务主体高质量发展规划（2020-2022年）》，习近平总书记指出，培育新型农业经营主体，是建设现代农业的前进方向和必由之路。所以，加快培育发展新型农业经营主体和服务主体是一项重大战略，对于推进农业现代化、实现乡村全面振兴意义重大。而通过发展合作社和家庭农场带动农村产业脱贫是我国决战小康的重要战略，但是现状却是由于历史原因和我国农村、农业的原因，这些新型农业经营主体还面临着诸多困境。
第十九式：拔牙效应——诱敌深入，杀对手与猝不及防的营销狠招
【拔牙效应的来源，我已经在文章中说过了，来源于虎口拔牙这一成语，虎口拔牙本来就是一件非常有风险的事，但正是因为特别风险，所以我们的逻辑思维不会让我们去干这样的事。在市场营销中，我们更不会去冒险，虽然企业很想在竞争中获胜，但是企业领导者更喜欢一种稳操胜券、毫无危险的打法。遗憾的是，只要有竞争，就一定有风险，商业投资本身就是一种风险。其实关键不在于是不是有风险，而在于你究竟有没有更高级的营销招数。虎口拔牙是一个典故，在商业竞争中也可以在虎口里完成拔牙。这就要看我们如何找到强势竞争对手的尖利牙齿是什么？在哪个位置？如何设计瓦解它？有了胸有成竹的计谋之后，虎口拔牙就可以成为稳操胜券的杀招，因为中国企业讲究中庸，不擅长斗狠，而这就恰恰给了我们挑战者获胜的机会，因为商场竞争与战争一样，从来不以手段论高低，而以成败论英雄。】拔牙效应是指，企业竞争中的挑战者一方，故意反向设计，将竞争的焦点瞄准强势竞争对手的优势，并巧妙地攻击对手优势，迫使它的优势在攻击之后转化为它的弱势的一种硬球性攻击战术。如果你读过里斯、特劳特两位营销专家写的《营销战》这本书，你大概不会忘记他们在书里一再提到的营销竞争理论：挑战者要找最强的竞争对手（通常为行业第一），攻击点要寻找竞争对手最薄弱的地方。这几乎是颠扑不破的营销真理，许多年来，指导着我们的企业在市场上东拼西杀，成功者不计其数，失败者自然也不会去怀疑这样的真理会不会有错，只能怪自己的运气不好。所以直到今天，依然没有一个人敢站出来，对此理论提出疑义，也许，到目前为止，我是唯一的一个，也是最不自量力的一个。2004年7月，我在积累了多年的市场管理经验和营销策划实践的基础上开始运用横向思维重新审视一些经典的营销理论，并由此产生了一些新的想法。针对4P营销组合（产品、价格、渠道、促销）和被捧为营销经典的新营销4C（需求与欲望、成本、便利和沟通），写了《向大师开炮——对4C说不》一文，针对当下国内外营销界对4C的认识有诸多误区，提出不同的看法，在营销界引起巨大反响。我的邮箱在短短不到一个月的时间里竟然收到了300多封读者来信，其中有褒有贬，贬我者，当然是认为我不自量力，竟然敢跟公认的大师过不去，有沽名钓誉之嫌；而褒我者，却只对我的专业勇气大加赞赏并给我以鼓励，对我文中提出的新观点却未提一词。虽然这多少令我有些失望，但我对管理学范畴的诸多经典理论，却随着我的营销实践而逐渐有所动摇，并开始形成我自己的独特想法。或者说，我在实际操作过程中感觉到有些经典理论的不完善，并有意识地进行颠覆性尝试。当前成为我最大疑惑的是源自定位大师里斯、特劳特的名著《营销战》里所提到的一条经典的侧翼攻击战核心理论：挑战者要瞄准行业内最强的竞争对手，攻击时要寻找竞争对手最薄弱的地方。这句话直到今天来看，依然没有看出有哪一点不对的地方，没有哪一家企业会愿意拿鸡蛋去碰石头，所以，我们在参与市场竞争时，依旧很想把强大的对手打倒，并取而代之。IBM在历史上曾多次成为苹果、数字公司、戴尔、惠普等多家电脑公司的挑战对象，虽然没有一次能把IBM打败，但挑战者都因挑战本身而获得了自己想要的利益，这就是为什么特劳特们要我们把挑战的目标选择强大的竞争对手，而攻击时却要瞄准对手的薄弱点的原因，因为只有对手防范薄弱的地方，我们才有机会偷袭成功。2006年，我对横向思维和市场竞争的研究进入了一个新的领域，通过对近10年来中国营销的成功案例进行研究和分析，结合自己的策划实践，逐渐形成了我的破局营销理论，并根据这一理论提炼了四大核心招数：第一，宁做搅局的坏孩子，不做听话的乖宝宝；第二，与一人斗，不如与众人为敌；第三，抓住行业共性弱点进行攻击；第四，瞄准对手的优势，进行各个击破等，并设计了相关操作步骤。2009年7月27日，我应总裁培训网之邀，前往该公司播音室录制我的最新培训课程《破局营销攻击》，录制结束后，我与该公司总裁沈洋先生，就我的破局营销理论交换了意见，讨论的焦点就是核心理念的第四大攻击招数，即“瞄准对手的优势，进行各个击破”这一点。沈总裁认为，无论是迈克波特，还是里斯、特劳特，都有对竞争理论的专门阐述，并已经成为真理，即打击竞争对手时，必须要选择对方的薄弱点。为什么我的破局理论，竟然瞄准对手的优势来打击？随即，我针对这一疑问进行阐述，并结合策划实践，向沈总裁举了一个案例。有一个西方的寓言故事，话说有一只老虎在觅食中发现了一个美丽的少女，老虎被少女的美貌深深地吸引住了，它悄悄地尾随在少女的后面，想看看她究竟是谁家的女儿，然后想以自己的威力，说服她的父母，让这少女嫁给自己做老婆。老虎一路尾随，终于到了一户猎人家里，看到少女进了屋，老虎才不紧不慢地走到猎人家的门口，猎人正好出来拿挂在屋檐下的粮食，当他发现了蹲在门口的老虎时本能地吓了一跳，并“啊——”地叫了一声，女儿应声出来，一看到老虎也吓得瑟瑟发抖。这时老虎发声了：“不要怕，我不会吃你们，我只是喜欢上了你女儿，只要你答应女儿嫁给我，我绝对不会伤害你们……”。猎人一听，这怎么可以，我们家的漂亮女孩，怎么可以嫁给畜生做老婆呢？绝对不可以，猎人心里这么想，但嘴上是不敢这么说的，他想了想告诉老虎说，“这个事，我一个人做不了主，容我跟女儿商量一下再回答你如何？”老虎很笃定地回答说，“好，我就在这里等，商量好了就告诉我一声。”猎人向老虎点了一下头，然后拉着女儿到墙根边，故作商量状，其实他是在想对策。过了一会，他才笑眯眯地反过身来，对着老虎说：“我女儿同意了，但是有一个条件。”老虎说：“什么条件？只要你答应将女儿嫁给我，别说一个条件，十个条件也答应你。”猎人说，“就一个条件，女儿她怕你的牙齿和尖利的爪子，害怕跟你在一起不小心被你弄伤，如果你能把你的牙齿和爪子拔掉，女儿就跟你走，嫁给你做老婆！”老虎一听，这有何难，于是，老虎当着猎人和少女的面，忍痛先用两个前爪将自己的一副钢牙利齿全部拔掉，然后又非常用力地将自己的四个爪子，在门口的一块石头上拗掉，尽管鲜血淋漓，疼痛难耐，但它还是满怀希望地走到猎人和少女面前说，这下总可以放心了吧？谁知猎人不慌不忙地从屋里墙上拿出自己的猎枪，对着老虎说，我是绝对不会把自己的女儿嫁给你的，现在你没有了尖牙和利齿，我也不用再怕你了，赶快逃回你的森林里去吧，不然我一枪轰了你……说完，将猎枪一举瞄准老虎，老虎见此情景吓出一身冷汗，慌忙调转屁股，一瘸一瘸地逃回了森林……2003年，江河啤酒准备进攻被仙湖啤酒常年独霸的绿城市（化名），当时，我们在策划进攻营销战术时产生了分歧，项目组大部分成员几乎一致主张，大家仔细寻找仙湖啤酒的薄弱点，无论在产品技术、销售渠道或者是品牌传播，只要找到仙湖啤酒的薄弱环节，我们就可以进行攻击，从而抢占先机。只有我一人坚持唱反调，我认为仙湖啤酒是绿城最强势的啤酒品牌，在当地市场占有85%以上的市场份额，即便它有薄弱之处，我们这么攻击它，对它究竟有没有大的伤害？我提议，不如干脆寻找它的独特优势点，譬如支撑它强大利润来源的部分，进行集中爆炸式的攻击，这样才会引起对手重视从而改变它的战略部署，我们才能真正占据主动权。在我的坚持下（主要是也一时找不到仙湖啤酒真正的薄弱点，或者说可以攻击的弱点），我们仔细分析了仙湖啤酒的优势，发现仙湖啤酒在绿城的成功，主要原因是它的五大独特优势，即水源优势（取自翠绿湖200米底下的石英冷泉，富含21种丰富矿物质）、渠道优势（中高端酒店酒楼几乎呈垄断之势）、名称优势（啤酒品牌名称直接取自翠绿湖）、习惯优势（绿城居民已经养成了常年喝仙湖啤酒的习惯）和质量优势（绿城公认的最好啤酒）。而这五大优势，都是江河啤酒所不具备的。我的核心结论是，任何完美的事物，都是相对的，仙湖啤酒的优势，也可能通过我们的设局，让优势转化成为它的弱点，这就是我们营销策划的核心焦点。接着我们就率先针对仙湖啤酒五大核心优势之首，也是仙湖啤酒最大亮点的水源优势进行攻击，我们围绕着这个攻击战略，处心积虑地设计了各种各样的攻击战术，经过我们多次论证，最后决定为仙湖啤酒设计两顶“帽子”既“破坏自然生态”和“欺骗消费者”。我们的局是这样设计的，我们组织召开了有环境保护协会的环保促进人士和部分有责任心的消费者参加的讨论会，提出了这样一个问题：仙湖啤酒每年的市场销量是30万吨，这30万吨的啤酒酿造水，是不是100%取自翠绿湖200米以下富含21种丰富矿物质的石英冷泉水呢？如果仙湖啤酒回答“是”，那么它逃脱不了“过度采用自然矿泉水，破坏生态环境的罪责，我们就很容易通过环保专家的笔，在媒体上对仙湖啤酒进行发难！如果它回答“不是”，仅仅是采取部分石英冷泉水，那么它就必然面临着忽悠消费者，不说真话的嫌疑。无论是破坏环保，还是欺骗消费者，这两顶帽子戴在仙湖啤酒的头上，都会给它带来严重的不适，甚至会产生晕眩，只要将此真相公布于众，那么对仙湖啤酒多年来积累起来的品牌美誉度，就可能起到巨大的破坏作用。我们的目的很明显，既然水源是仙湖啤酒的最核心优势，我们就必须破了它这个局，逼迫仙湖啤酒不能再公开宣传自己的水源优势来吸引消费者，因为无论是公开的广告，还是啤酒的瓶贴上，仙湖啤酒都在大张旗鼓地宣扬这个独特的水源优势。经过我们一轮又一轮的破局攻势，一个月后，仙湖啤酒不得不改换瓶贴，并全部撤下了以水源诉求为核心的广告。而利用这样一个缝隙，江河啤酒准备好的“国标水，酿好酒”的最新诉求也正式出街。随后，我们通过这次成功带来的影响，采取了其他类似于这样的破局手段，如破仙湖啤酒的习惯优势，我们大搞免费品尝和买一瓶送一瓶的优惠活动，把仙湖啤酒培养多年的H市消费者，一下子拉过来不少。这样，花了半年多时间，就把另三项仙湖啤酒的优势一一瓦解，江河啤酒宣告破局成功！事后我们在总结这次破局成功的核心所在时，我指出，因为我们这次进行了横向思维，把大师的经典竞争理论进行了颠覆，不是照搬教条，而是超越理论并进行了灵活的运用，从而获得了意想不到的成功。我至今都这么认为“金无足赤，人无完人”，再伟大的人，都有失误或者顾及不到的地方，关键是你站在什么角度思考问题。营销竞争理论也一样，当我们在里斯、特劳特的“挑战者要找最强的竞争对手，攻击点要寻找竞争对手最薄弱的地方”这么一种近乎真理的阴影里难以找到制胜的战术时，不妨颠覆一下，放弃对弱点的寻找，直接攻击它的优势又如何？机会就在于思维的颠覆。所以，在营销中，如果确实找不到自己的优势，不如去看看竞争对手正在宣扬的那些优势，看看这些优势能不能被我们转化为它的弱势。从事物原理来看，有时候看上去是很明显的优势，但如果用一种独特的方法将其转换角度或者位置，那么这个优势就有可能转化为弱势。譬如，有些食品或者保健品会诉求无添加来与同行产品进行差异化。从食品安全角度来讲，无添加或许是一种强大的利益诉求，但从消费者对食品的口感上来说，也许就是一个不利的弱点，如果我们把这种不利点放大，就可以达到攻击对手的目的。当年五谷道场在诉求“拒绝油炸，保留健康”之后，也遭到了来自康师傅和统一们的攻击。它们在各种BBS上发文，鼓吹什么“非油炸的方便面不好吃”，“非油炸的丙毒含量高于油炸”等。一度给不明真相的消费者带来影响，据当时的市场调查，确实有不少消费者认为“非油炸的不如油炸的味道好”，这说明，康师傅、统一们的进攻产生了效果。而现在正在凶猛打广告的大理石瓷砖“简一”。首先这个品牌名字特别的SB；其次广告诉求更傻：“不用大理石，就用简一大理石瓷砖”。其言下之意如果你买不起大理石，就用大理石瓷砖代替，而简一就是大理石瓷砖品牌。这样的营销策略，如果有竞争对手进行攻击则太容易取胜了：有品位就用天然大理石，穷光蛋就用山寨大理石——简一瓷砖！我保证再也没有人会用简一瓷砖，因为只要别人知道，这家人家就会被人鄙视——如同女人背着一个山寨的LV那样，自卑一生！所以，在市场竞争中，死搬教条式的营销肯定不会产生良好的效果，而那些恰恰是雕虫小技类的奇招怪术，尤其是完全不符合传统营销理论的某些超常规营销，倒有可能产生令人意料之外的效果。在竞争中，我们的目的是打倒对方并扩张自己的市场，所以不存在手段卑劣和英明之说，只以成败论英雄。而对那些强大的巨头来说，也必须时刻保持警惕，你现在的优势，究竟有没有存在能够被对手颠覆的漏洞，如果有，那你要小心了，因为那些现在看上去很强大的优势，极有可能成为你走向失败的最后致命伤。偏门效应、诛心效应和拔牙效应都是属于企业竞争范畴的营销策略，是企业与企业之间进行市场营销较量的招数。这似乎只有对于企业才有用。那么对于个人创业者，有什么样的好策略呢？接下来我要给大家分享的就是一个针对企业和个人创业者寻找商机，发现好的投资项目的一个营销招数——错位效应。
二、彩宝销售常见问题与话术
（一）情景1：买黄金不好吗？买彩宝图什么话术1：您说得很对，很多人买黄金是为了保值增值，但买彩宝的顾客都说，真要保值就直接买金条了，买彩宝首饰就是为了美，图个稀有好看。话术2：颜色缤纷的彩宝能够戴出气质、身份、个性！未来首饰的趋势已经不再是保值增值，而是追求个性美了。话术3：现在很多人都开始戴彩宝了！彩宝都有灵性，保值不如保平安，增值不如增好运。只要平安好运，不就啥都有了吗？（二）情景2：为什么这些彩色宝石会有瑕疵话术1：是的，彩色宝石都是地球的舍利子，天然宝石多多少少会有一点包裹体、划痕等内含物，都是在亿万年的形成过程中长成的，所有天然宝石或多或少都会存在一些瑕疵，这也是鉴别天然宝石和人造宝石的重要特征。如果您不在我们家买，去别家看彩宝的时候也可以用这一个特征鉴别彩宝。话术2：您看这款红宝石项链外观和颜色是不是非常漂亮？几乎没有什么内含物（请顾客试戴），您现在可以试戴一下感觉一下，关键是价格不高。话术3：实话实说，这款彩宝价格很实惠，仅有一点内含物，也不会影响它的整体美观，反而是纯天然宝石的铁证。（三）情景3：彩宝价格这么贵，到底值不值得买话术1：相信您也知道，最近十年，高档红宝石、蓝宝石、碧玺、海蓝宝石等彩宝价格疯涨。主要是“物以稀为贵”，稀有的宝石是买一件少一件。能买到高品质和高性价的彩宝，肯定要抢着买。好东西就是贵一点，不是一般家庭能购买的，LV这些奢侈品也很贵，大家一样疯抢。话术2：彩宝不仅具有装饰和礼品的功能，更有收藏投资的价值。全球可发现的彩宝储量稀少且开采难度高，从长期来看，彩宝的供需矛盾仍有加大的趋势。您看，卖彩宝的商家不多，因为拿不到一手货源。话术3：彩宝价格一直保持上涨态势，如果您喜欢这款蓝宝石戒指，趁早抓住机会，高品质、合眼缘的宝石是很难得的。作业自检（1）从柜台拿出不同的翡翠产品，向同事介绍翡翠的种、色、水头和雕工，以及寓意文化。（2）从柜台拿出和田玉产品，结合你掌握的专业知识，向同事介绍和田玉籽料、俄料、青海料的区别，并通俗解释中国的玉文化知识。
八、蓝海战略与新经济
近两三年商业思想里最核心的名词应是蓝海战略与新经济，两者都是创新的精神。不同的是，前者代表着在传统市场之外发现新市场的能力，后者则代表一个全新商业领域的出现。也就是说，蓝海有“对待物”——红海，没有红海就没有蓝海，而新经济则是没有航标的新海域，新经济公司本身就是这个海域的新航标。蓝海战略的核心是所谓的价值曲线创新，即通过剔除、减少、增加、创造四种手段实现新价值曲线的创新，从而建立具有市场价值的新战略布局图。在中国，蓝海战略被更多地解读为“新品类市场”的开发，如王老吉、分众传媒、订票系统（携程、E龙）、新中式快餐（真功夫、东方既白、一茶一座）、经济型连锁酒店（如家、锦江之星、7天等），这些获得高成长的公司都具有与其所在行业传统的公司在产品、价格、渠道、服务等方面有着显著的不同，这种不同用定位的思想来说是开辟了对手无法与之竞争的新市场。所以，营销界的人士从蓝海战略看到的是定位的影子，而蓝海战略从方法论上提供了比定位法则更加工具化的操作流程，从概念上提出了具有想象空间的新名词，蓝海战略是路径也是方法。但开创蓝海市场的公司大多没有与传统的同行公司在“商业模式”上有本质的不同，即这些蓝海公司的现金流获取方式与利润构成与传统公司大致相同。王老吉与可口可乐的不同在于产品的差异化，在渠道、推广、品牌化等方面两者只有强弱之别；分众的办公楼液晶屏媒体与传统户外媒体一样是通过广告投放的价格与规模获利；新快餐与经济酒店仍然是以开店及数量规模获得竞争优势，经济酒店略有不同的是总部网上或电话定房的比例比传统酒店要高。这些公司增加销售额的方式与传统公司一样，增加利润的方式也是成本、费用的控制，其公司价值估算大都还是传统会计核算方法（资产—负债—净值、收入—成本—利润）蓝海市场的成功开发使这个公司获得高成长性，从而得到风险投资及资本市场的认可。新经济公司则不同，新经济公司之新在于其创造了前所未有的商业模式，同时这个商业模式的运作本身具有很大的模仿门槛，如阿里巴巴、淘宝网、PPG、ITAT、橡果国际（电视购物）。这些公司的共同特点是创造了一个新平台体系实现业绩与盈利的双增长，这个平台体系是其商业模式的精华所在，平台完成后其成本曲线将发生本质性改变，即随着平台上交易规模的扩大，成本不仅不会同比例上升，反而会大幅度下降。新公司的创新之处就在于此，打破传统公司里固定成本、变动成本的结构，尤其是改变了促成交易量增长的变动成本的组成。因此，这些新经济公司一旦平台建立就会成为公司发展的分水岭。然而，平台体系——既承载交易又决定盈利水平的综合交换系统（交换信息流、现金流、客户流等），是对企业经营价值链（供应链、运营链、市场链）与企业社会关联资源的整合，在这个整合思想里体现着新公司的战略远见与执行能力。阿里巴巴为何与慧聪不同？慧聪仍然在卖商情、卖信息，阿里巴巴在卖交易平台；易趣为何竞争不过后起之秀淘宝？易趣还在做自由集市，而淘宝已经在做现代卖场；PPG卖衬衫很快晋升前三甲，与雅戈尔、佐丹奴等不同，PPG通过网络与电话而不是店铺，同样实现了传统公司需要1000多家专卖店才可以实现的日销1万件成衣的业绩；ITAT，一个更加没有太大产品创新的运营模式，通过其独特的商业分配机制成功整合供应商与地产商，这是需要其总部的运营水平有比ZARA更强的决策、整合与反应能力；橡果国际为代表的电视购物开创了真正一站式、点对点的顾客交易模式，电视购物的呼叫中心，可以即时完成顾客订单的处理，从而完成营销里最困难、最重要的一环：产品到顾客的最后一跃。“新”公司，不一定是以其产品的创新、概念的创新，而首先是以其对交易平台的创新，才能实现真正的“非传统成本曲线的增长”，平台价值比平台上所有产品价值的总和要大得多。新经济下的商业模式不是简单地建立一个理想的模型，而是建立在对价值链与社会资源真正洞察基础上的公司运营创新。商业模式绝不是“温吞水”，而是一把利刃，可以由小及大地实现核心资源的积累。
  
    
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