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从动销原点看“消费升级”时代的历史性商机
当代经济的两大课题，一是宏观领域供给侧的“三去”：去产能，去库存，去杠杆；二是微观领域的“消费升级”。
第四节 客户拜访，不应该是“想去就去”
第四节 客户拜访，不应该是“想去就去”前三节着重概述了在客户关系管理中，客户的量化评判标准、客户的量化分类标准以及储备客户的开发流程管理。本节则侧重客户关系管理中客户拜访量化管理的介绍。日常业务拜访，很多业务人员缺乏计划性，想去就去、想走就走，不知道为什么来，也不知道什么时候走，因此许多业务拜访反而成了经销商的烦恼。拜访之前无计划，拜访之后无总结，拜访时间无规律，这就是常说的“三无”人员。要从“三无”变成“三有”（有计划、有总结、有规律），一是拜访要有规律，让经销商心中有数；二是拜访要有内容，让自己心中有数。一、拜访有规律拜访有规律，就是让拜访的频次有章可循。经销商知道你什么时候会来，就不会一有问题就给你打电话，而经销商心里有底以后，打电话也会分轻重缓急。除非有特别紧急的情况，否则不会打乱你的正常工作。一般来说，公司将客户分类后，都会有拜访客户的频率要求。每个业务人员服务的客户数量、客户等级不一样，在公司的拜访客户频率要求下，还需要根据自己对接的客户数量和质量，进行拜访计划的二次调整。如某公司将客户分为A、B、C三类，A类客户要求每周拜访1次，每天最多拜访两家；B类客户每两周拜访1次，每天最多拜访3家；C类客户每三周拜访一次，每天最多拜访4家。业务员甲共有30个客户，承担500万元的年度销售任务。全年以52周计算，剔除4周法定节假日（企业可根据自身情况确定），则业务员甲共有有效工作日48周×5天=240天。表7-8客户分类及拜访情况表 数量全年累计拜访天数预期客均销售产出A类客户512060万元/人B类客户1512020万元/人C类客户10405万元/人合计30280650万显然，业务员甲全年的工作时间达不到拜访需要的累计天数，预期的销售产出也大于年度任务，因此，在确保总部要求的拜访频次下，应该调整业务员甲管理的客户数量。调整客户数量的原则是首先与业务员沟通，在确保销售额和拜访频次的要求下，可以由业务员自身做出调整，遵循基本原则是：累计拜访天数略小于有效工作天数，销售产出略大于销售任务。调整后，业务员甲的年度工作总量如表7-9所示。表7-9 年度工作总量表 数量全年累计拜访天数预期客均销售产出A类客户49660万元/人B类客户129620万元/人C类客户4165万元/人合计30208500万最后，业务员甲依据年度工作总量表再制定详细的拜访客户的月度计划，以落实到每一个客户身上。二、拜访有内容所谓拜访有内容，就是常说的拜访要有目的性，原则上每次拜访客户都应该拜访记录可追溯、拜访总结可回顾。基于这个原因，通常将拜访客户的流程分为三大部分：拜访前、拜访中、拜访后。每个部分都有对应的标准流程或内容进行检视，这也是常说的拜访客户SOP标准流程。即使行业不同，拜访客户流程大体也是一致的，很多企业在推行客户拜访SOP时，发现效果不好，重点在于标准化的流程会形成大量的资料和数据的记录，如果没有一个适合企业的IT系统及时将资料进行处理，形成直观的图表，并根据企业情况进行不断优化，这样的SOP很容易流产。所以说，SOP不是不好，而是执行很难，因为很少有本土化的系统来进行支持，这是另外一个话题，就不深入谈及。为了让大家对拜访客户流程有更准确的记忆和使用，这里特意将拜访的三个阶段所需要做的工作编成顺口溜，以便不遗不漏。拜访前：“上表人物”“上”：回顾上次拜访；“表”：准备拜访表格；“人”：预约拜访客户；“物”：准备拜访物料。拜访中：“想说看做记”“想”：拜访目的和流程；“说”：寒暄与关键信息沟通；“看”：发现生意机会；“做”：动手改变可以改变的地方；“记”：快速记录关键信息。拜访后：“总理调控”“总”：总结拜访过程；“理”：理清拜访资料；“调”：调整相关计划；“控”：控制输出结果。整个拜访计划和过程列式如表7-10所示。图7-1客户拜访的三个阶段
四、品牌传播
给我们记忆的除了一对孪生兄弟、一对孪生姐妹外，天皇巨星刘德华也给旭日升冰茶做过品牌代言人。用孪生代言似乎要表明旭日升的冰茶与暖茶都有卖，用明星代言其意是要继续扩大旭日升品牌知名度。这种东一榔头西一棒子的打法，很明显缺乏一个主线的牵连，更是缺失一个共同的诉求点，造成主题不明，广告资源浪费。旭日升整个品牌广宣表现为：浮躁的语言表达，诉求的凌乱无章，直接割裂了品牌性格，偏离了品牌内涵，使品牌专业性大打折扣。反观成功的品牌，无论广告内容如何变换，宣传方式如何不同，但是始终不曾偏离主题，一直在同一主诉求下坚守一个概念。舒蕾洗发露无论是王馨平代言，还是任贤齐代言，始终诉求焗油健康；金龙鱼调和油诉求营养均衡；海尔防电墙热水器诉求安全；碧桂园给你五星级的家诉求尊贵不凡。
第二节评价中心的“e化”
在德国，心理学家开发出一种计算机模拟情景测试，即“e化”。测评对象根据不同的模拟场景扮演相应的角色，解决模拟情境中呈现出的现实中存在的复杂问题，并提出解决方案。由于计算机模拟情景测试具有使用成本小、测评界面统一以及能够及时获得测评结果等方面的优点，因此，这种计算机模拟情景测试目前在德国比较盛行。
8.7 研发人员激励的具体方式
8.7.1物质激励通常情况下，物质激励体现为员工报酬。员工报酬（EmployeeCompensation）是指员工因受雇用而获得的各种形式的支付。员工报酬一般包括两部分：第一，以工资、奖金、股票期权、实物奖等形式支付的直接货币报酬；第二，以各种间接货币形式支付的福利。诸多的激励理论告诉人们，员工报酬并不能满足所有的需求，但同时，所有人也都承认，员工报酬是最重要的激励策略，并且也是其他所有激励策略的基础，也无怪乎，一家企业的总经理说：“工资是硬道理。”1．直接货币报酬（1）工资。研发人员应根据职位等级和潜在绩效（即能力）确定工资，其工资有两个特点：第一，研发人员的平均工资水平要高于企业中其他功能领域的平均工资水平，如制造、销售、用服、采购等。这符合工资外部公平和市场定薪的原则。第二，研发人员的工资占其直接货币报酬的较大比例，而奖金则占较少比例。（2）奖金。研发人员的奖金形式通常可以采取四种形式：项目奖、季度奖、年终奖、效益提成。项目奖是指根据年度项目奖总额预算和项目评分确定每个研发项目奖金基数，按照项目评价得分，结合绩效评价结果计算奖金额，打包分配。项目奖常在一些企业采用，但作为短期激励方式，可以采用一下，从长远企业发展来看，我们不鼓励采用项目奖方式，因为项目奖会让人们短视化，对于公司长远发展所涉及的要素（如基础能力建设、基础技术研发等）不再过多关注。季度奖是指根据员工季度绩效评价（含关键行为考核）结果发放季度奖。年终奖是指根据企业效益和研发系统对企业产生的贡献，结合员工年终综合评价（绩效和能力）发放年终奖。效益提成是指根据研发产品的销售额或利润提取一定比例用于奖励研发团队。上述四种奖金的形式，我们建议采用季度奖、年终奖、效益提成，特别是度过企业初创期后，不要采用项目奖，项目奖励往往会使研发人员过于关注利益，容易淡化研发工作本身的动力因素，诱发短期化行为，不利于系统构建研发体系能力建设。另外，采取效益提成奖励方式的企业，也应尽早采用季度和年终奖励方式，否则长期发展的结果也将是以牺牲研发能力整体建设为代价。（3）股票期权。股票期权是指在一定时间内，以特定价格购买一定数量企业股份的权利。该策略主要针对研发核心人员。这主要是由于研发核心人员对企业未来的获利能力有一定的影响力。通过股票期权，不仅可以提高其对企业的认同度，而且可以将员工的利益同企业利益捆绑在一起。（4）实物奖。即将实际的财物（如住房、汽车等）奖励给员工，作为员工的个人资产。该策略主要针对为企业做出巨大贡献，或掌握企业核心技术机密的研发人员。这种激励在销售人员的奖励中比较常见，可以短期内产生巨大的激励效应。个别时候，也可以用于研发人员，有时候也会有所变通，即不采用一次性奖励的办法，而采取企业提供无息贷款、企业每月为员工偿还银行贷款等方法，这样做不仅可以大大加强员工的稳定性，提升员工对企业的认同，而且还为其他人树立了良好的典型。我们曾经在长沙三一重工公司看到此类奖励制度，对研发人员的表现进行记录，如获得专利奖励多少分、在核心期刊发表文章奖励多少分，几年下来分数达到多少可以获得住房奖励或获得汽车奖励等。2．福利除了直接支付货币给员工外，企业还应该为研发人员提供多种的福利。常见的福利有：（1）带薪假期。国内企业中，很多研发人员都是常年加班。所以，除了法定假期之外，每年为员工提供一段时间的带薪假期，可以使员工获得体力上和精神上的充分休息，同时也实现“从工作到家庭”的回归。（2）良好的工作环境。研发工作是需要创新的，如何为研发人员营造良好的工作环境，使他们尽可能地迸发出更多的灵感，也是企业必须考虑的问题。同时，研发人员由于天生的技术倾向，也更愿意在工作中使用最先进的仪器、设备、办公电脑等。这些，企业也应予以考虑。（3）其他福利还有员工宿舍、公务用车、各种保险等，可以为研发人员带来生活上的便利。8.7.2工作激励1．工作本身的激励在绩效管理过程中，当管理者与研发人员一起制定目标时，应一起制定有挑战性的工作目标，这样可以最大限度地激发潜能。当然，根据期望论的观点，这个目标一定是要“跳起来摸得到”的，否则，会产生负面影响。当管理者对研发人员进行绩效辅导时，还要充分做到对研发人员的授权，以使研发人员有机会充分发挥主观能动性。另外，企业应为研发人员提供轮岗的机会，这样对企业而言可以培养全面、综合性的人才，对员工而言则可以更好、更快地提升自身能力，特别是对于那些有管理潜力的员工，更要提供轮岗，以培养公司未来的管理型人才。2．研发人员的职业发展与其他部门不同，企业中研发系统一般要建立员工发展的双通道：管理任职资格体系和技术任职资格体系。图8-7是我们为T公司所设计的研发人员职业发展双通道。图8-7T公司研发人员职业发展双通道多等级技术任职资格体系已普遍成为国内外高技术公司一种有效的管理、激励手段。建立多等级技术职称体系的目的在于：（1）技术任职资格体系将成为公司宏观管理技术资源的有力工具，可以优化产品研发管理，便于对开发人员进行合理、高效配置。（2）可以为薪酬体系提供依据。（3）建立专业技术人员职业发展通道，增加晋升机会，使技术人员更加有成就感，起到良好的正激励作用，从而有效地提高工作绩效。（4）通过技术任职资格评定，牵引研发人员树立强烈的商品与市场意识、可生产性意识、目标成本意识，努力提高沟通能力和技术指导能力，提高文档写作及BOM准确性、及时性能力。（5）对于其技术功效大于管理功效的某一类资深技术人员，既可满足他们提升的要求，又可避免得到一个普通管理人员而失去一个素质较高的研究开发人员。（6）树立有效培训和自我学习的标杆。3．研发人员的培训应该说，从入职之初，研发人员的培训与培养工作就已经开始了。对研发人员的培训，应着重从以下三个方面入手：（1）文化认同。作为企业文化重要部分的研发文化，在很大程度上，决定了企业整体研发能力和研发人员凝聚力的强弱。通过持续不断的文化培训，向研发人员传递公司的经营理念和价值观，塑造优秀的研发文化，才能打造一支高效、有战斗力的研发队伍，才能使研发人员产生强烈的归属感和事业心，愿意同企业共同成长。通过多家企业的调研发现，高科技企业的文化对产品的质量影响非常大，“司品、产品、人品”是统一的，从公司文化可以看出产品质量。但企业的文化往往是“一把手”文化，特别是民营企业，什么样的老板决定什么样的文化。作为一个企业，一定要凝聚成一个文化环境，这个文化必须是重视质量的文化、重视团队合作的文化。一个企业如果文化不好，什么样的管理模式都将相形见绌。（2）技术能力。研发人员完成工作的能力，很大程度上取决于其技术能力，同时，研发人员又具有很强的技术导向，这使得他们关注技术胜于一切。为其提供大量的技术培训，符合公司及个人的要求。（3）关系能力。前文指出，研发人员在人际关系能力方面，是比较欠缺的。但随着企业整体研发规模和产品复杂度的提升，往日“单兵作战”的开发模式已经不复存在，项目组、跨部门的产品研发团队的形式，已经广泛存在于企业中。如何在开发团队中，形成良好的合作关系，如何与不同的人、不同的部门进行良好的沟通和协调，也是摆在众多研发人员面前的难题，所以，关系能力对于研发人员来讲，也是一门必修课。8.7.3精神激励物质激励和工作激励本身，也部分包含了精神激励的成分，如帮助员工制定有挑战性的工作目标，并充分授权，这本身就是一种信任。这里主要讨论上述策略之外的其他精神激励策略。1．充分尊重尊重是个很简单的词汇，但是在实际工作中，管理者要充分尊重员工需要从三个方面做起：（1）了解员工。了解是理解的基础，也是管理者在所有管理工作中必须做到的。很多管理者仅仅做到了解员工的工作，这是远远不够的，还要对员工的生活、学习、性格等方面进行了解，因为这些要素都会对员工的工作产生重大影响。（2）理解员工。正如了解是理解的基础一样，理解又是尊重的基础。不要总是试图从员工身上找问题，作为管理者，要常常扪心自问：我为员工作了什么，员工是怎么看待我的，员工为什么会这样做而不是那样做。只有这样，才能真正想员工所想，当好管理者的角色。（3）尊重员工。首先要尊重员工的人格。管理者要发自内心、平等地对待员工，将员工作为自己的合作伙伴而不是下属来看待，必要时，也可以向员工求助。其次要尊重员工的建议。员工对工作的参与度越高，其积极性也越高。在工作中，充分考虑员工的建议，建立起上下一心、团结一致的工作氛围，会对组织目标的实现起到很好的促进作用。2．表彰表扬要经常利用各种机会，对研发人员的工作予以肯定，从而提升研发人员的荣誉感和责任感。常见的做法有非正式表扬、会议表扬、通报表扬、荣誉表彰等。3．感情关怀研发工作在很多时候需要管理者与员工同舟共济、共渡难关。作为管理者，在感情方面对员工做点投资，不仅可以获得更多的友谊，还可以获得组织绩效及员工个人绩效的提升。所以可以说，回报是丰厚的。感情关怀的方式一般有感情沟通、共同学习、非正式交流、发展共同兴趣爱好等。4．榜样激励己所不欲，勿施于人。管理者首先要严格要求自己，其次才能严格要求员工，无论一个国家还是一个企业组织，“上梁不正下梁歪”永远是真理。在战争中，统率的“身先士卒”对提升士气有极大的好处。在《孙子兵法》的五事七计中曾描述：“主孰有道？将孰有能？……吾以此知胜负矣。”同样，通过企业管理者的模范带头作用，可以树立榜样，从而对研发人员产生很好的激励作用，并得到研发人员对管理者的认同，最终形成有战斗力的团队。所以，好的管理者首先要是一个好员工，要比员工做得更好、更累，还要帮助员工成功。一家企业研发副总曾说过：“下班了，我都在办公室加班，他们也会跟着加班做事情。”这就是榜样。
第四十六章 通过考验
第8章高端候选人的管理与成功转化
4、大品牌代理商要求多
——找大品牌代理商，和傍大款差不多，很容易被人忽视。大品牌代理商一般公司实力雄厚，人员众多，销量可观，民营企业的经销商，年销量大都在150万以下，可大品牌经销商，年销量上千万，甚至上亿的都有。一些企业的老板，就琢磨着找到个大品牌的代理商，年销量几千万，随便带带货，就是几百万。但从实际来看，似乎没有几个大代理，能把小品牌做好的。原因很简单：对于大代理商，大品牌是他们生存的根基，每年都有完不成的任务压迫着，由于利润低下，看中了中小品牌的利润空间，但完成大品牌的任务，才是他们的头等大事，小品牌可有可无。这就和傍大款一样，小三是很难上位的，除非你确实出类拔萃。对大品牌代理商的销售人员来说，大品牌知名度高，好卖，每个人也有销售任务背着，自然先要完成任务，保障自己的收入，至于小品牌的销量，完不成也无所谓。如果真的看好大品牌的代理，对方也确实想做，那么，可以建议对方安排专职销售，不要承担老品牌的销量，只有这样，对方才能一心一意做你的品牌。新品牌真正形成销量，一般需要相当的周期，这段时间，单纯的佣金微乎其微，对专职销售，前3-6个月的待遇要和原来一样，免得有心理落差。
3.外卖及供应链服务
据美团点评研究院发布的《2017年中国外卖发展研究报告》显示，中国在线外卖市场2017年市场规模约为2046亿元，较上一年增长23%，在线订餐用户规模接近3亿人。餐饮外卖外送经过井喷式增长之后，正在步入稳定发展期。外卖新格局还引入了包括早餐、团餐、下午茶、夜宵等多重场景，满足消费者各时段需求，提供“全天候”餐饮服务。越来越多的餐饮企业，尤其是正餐，都开始研究外卖外送的模式和产品。品牌企业应充分利用外卖平台数据资源，新品首发，可以精准人群营销，结合线上资源，推动线下门店铺货和套餐的执行。如图13-3所示。图13-3“全天候”餐饮服务另外，越来越多的餐饮企业在规模化后，都在考虑供应链体系和工业化。专业事应该交给专业的人来做，把后端的工业化、标准化做得足够可复制，谋求全国餐饮布局发展。提前做好该类型客户的合作，快速打开餐饮企业供应链前端客户，可起到事半功倍的作用。
第二章世界四大湾区管理咨询行业未来趋势分析
1顾客性别
俗话说，男女有别。男性消费者与女性消费者的消费需求差别是很大的。以汽车、电动车为例，男性顾客来买车一般侧重于介绍车的速度和质量，男性考虑较多的是车速快不快，操纵性好不好。女性一般侧重于关注这辆车的样式和色彩好。考虑较多的是这辆车美不美，与她日常的穿戴配不配。女人受情绪左右，男人靠欲望支配；而情绪受环境影响，欲望则指向具体目标。同样，销售既适合男性也适合女性的产品，要注意其不同的需求。
工具2：《年度经营管理目标与计划》模板
1.三年发展规划目标市场目标：××××××××××，营收增长20亿；产品目标：××××××××××，产值增加8亿；客户目标：××××××××××，新增200家；服务目标：××××××××××，推广普及3项服务；竞争力目标：行业排名进入50强；组织发展目标：规模400人、市场营销、产品研发制造、组织运营管理、资产财务管理人才团队完整。能力培养目标：营销具备政策解读、新客户开发、新模式拓展能力；技术研发具备产品引进、合作开发能力；产品制造具备满足市场营销的产能、质量要求；财务具备市场、研发、制造所需资金的供应保障能力。2.年度总目标（1）财务指标营收总额：10亿元；利润总额：2000万元；成本费用：18000万元——附成本费用分解预算表。（2）业务指标销售总额：10亿元——附销售任务指标分配表。（3）能力指标组织规模：275人——附增岗、补岗统计一览表。人才要求：15人——附核心岗位人员配置一览表。技术要求：3项——附技术更新提升任务一览表。产品需求：产值5亿元——附产品、产量计划表。服务要求：客户投诉不超过4起，员工满意度提升5%。资金需求：资金周转需求计划一览表。品牌要求：品牌建设任务——品牌活动任务安排一览表。3.配套实施计划（1）市场业务计划（核心指标：销售额、客户投诉、利润与费用）；（2）财务概算计划（核心指标：营收额、成本与费用、利润率）；（3）人力与人才配置计划（核心指标：成本效益、员工满意度）；（4）产品与服务年度计划（核心指标：产量、效益、营销满意度）；（5）技术研发年度计划（核心指标：计划达成率、价值贡献）；（6）品牌文化建设年度计划（核心指标：计划达成率、价值贡献）。4.业绩考核措施（1）年度经营管理目标完成情况与管理、技术、操作中层以上岗位绩效薪酬挂钩（具体岗位及挂钩比例详见薪酬管理制度）；（2）董事长、总经理的绩效薪酬与公司年度经营管理目标达成情况直接挂钩；（3）分管领导的绩效薪酬与公司及分管部门年度目标达成情况双重挂钩；（4）各职能负责人绩效薪酬与公司及本部门年度目标达成情况双重挂钩；（5）其他与公司年度经营管理目标挂钩的岗位人员的绩效薪酬，与公司、部门、岗位目标达成情况三层挂钩。5.奖罚标准（通用）（1）利润考核评价（企业总体考核评价）①利润低于上年度60%以下，取消绩效薪酬；薪酬降级人数不低于10%。②利润达到上年度60%以上（含60%）绩效薪酬按比例发放；薪酬降级人数按比例缩减。③利润达到上年度100%以上（不含100%），计发特别绩效奖励；薪酬降级人数不超过2%。④利润超过上年度10%以上，给予5%人员薪酬晋升奖励；在此基础上每上升2%薪酬晋升人员增加1%，以此类推。⑤利润增量部分的30%作为绩效奖励总额，其中70%用于奖金发放、30%用于薪酬晋升奖励。⑦利润贡献值按市场40%、产品30%、服务30%划分，同时考虑部门模块的成本费用效益贡献状况设置比例。（2）成本费用考核评价（部门模块考核评价）①部门模块成本费用效益低于上年度水平，承担亏损总额30%的处罚金额。②部门模块成本费用效益与上年度持平则不实行奖罚。③部门模块成本费用效益高于上年度水平，给予增收总额30%奖励。④部门成本费用效益评价考核实行末位处罚原则。（3）岗位效益考核评价（模块岗位考核评价）①成本费用效益评价考核结果，能归属岗位的则奖罚个人；不能归属个人岗位的则奖罚模块；无法归属模块的则奖罚部门；无法归属部门的则计入公司整体奖罚。②模块与岗位价值、能力效益指标，同样实行30%比例的奖罚措施。③岗位效益评价考核实行末位降级处罚原则。④利润总额达到上年度水平，则降级比例不高于2%。年度经营目标计划评价考核，实行奖与罚双线实施原则。不抹杀每个人的价值贡献与能力发挥，也不包容任何人的工作过失与职责履行不力结果。
  
    
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