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2.时代背景和企业转型对干部的要求
回顾中国航天创新发展历史，有几个阶段、几件事情和几个人给我留下了很深的印象。第一件事，初创阶段，发生在20世纪五六十年代。新中国成立后，要不要搞国防尖端武器建设的问题，当时是难以下定决心。在当时一穷二白的情况下，国家组建立了国防部五院，为什么要做这件事情？主要原因是国际形势所迫、国家安全所需。那么，谁来做这个事情？以钱学森、钱伟长、钱三强这“三钱”为代表。在这种情况下，在美国已经是尖端科技领域著名学者的钱学森，用了5年的时间，踏上了回国之路。当得知钱学森要回国的消息时，美国军方高层不同意，说一个钱学森顶５个师的战斗力。结果是，回来一个钱学森，就使中国以“两弹一星”为代表的国防武器实现了零的突破，带动了整体国防工业体系建立。这就是领军人才，是实现事业开创性的代表，钱学森是航天一院的第一任院长。从这段故事中可以看出大时代背景下，事业发展和领军人才的关系。第二件事，改革开放时期，发生在20世纪八九十年代，走向国际市场。当时的大背景是中国的改革开放，以航天为代表的军工领域，同样在按照中央的要求进行改革开放。在军工领域中，中国航天的改革开放也是开始得很早的。在198５年，中国政府向全球宣布，要把中国的长征系列运载火箭投放到国际商业发射服务市场。为什么要走这一步？是因为当时的航天工业部还在政府序列，虽说依靠国家“吃皇粮”也能生存，但我们要主动走向国际，在国际上看看我们有没有实力。那段时期的代表人物是王永志，航天一院的第六任院长。20世纪80年代，美国的航天飞机“挑战者”失利，欧洲的几个火箭项目也失败了，国际上对于运载火箭的发射需求非常急迫，这给了中国一个契机。王永志和几个技术专家，就拿着中国科学家设计的火箭草图到美国做市场宣讲，特别是向保险界做宣讲，向他们介绍，两三年内可以用这个火箭把用户需要的卫星发射成功，最终美国人相信了。我们用市场的推介得到了客户的信任，拿到了启动资金。回来后，我们将这个情况向政府作了汇报，得到了政府的大力支持。我们用了18个月时间，就把长征2号捆绑式运载火箭送到了太空，创造了一个奇迹。从那时起，中国航天的商业化开始了，国际化也开始了，世界航天舞台上有了中国人的一席之地。第三件事，发生在世纪之交，奠定航天大国基础。那段时间，以载人航天工程为标志的国家科技重大工程论证上马，同时要培养一大批跨世纪领军人才和高级管理者。特别是载人航天工程，20世纪90年代上马，到新世纪出结果时，中央要求，航天重大项目必须要为国家培养一支完整的跨世纪人才队伍。现在看，中央高瞻远瞩、英明决策，航天事业感染人、培养人，压重担，出成果、出人才，一大批两院院士、总设计师、大国工匠正成为航天事业的领军人才，同时也涌现了已经成为党的事业重要工作岗位上高级干部像张庆伟、许达哲、马兴瑞、袁家军、雷凡培、吴燕生等，就是载人航天工程项目上马的时候，重点培养的跨世纪领军人才代表人物。其实航天重大工程上马之初，组织即有意识地选拔人才放在重要的岗位上历练，现在来看，在顶层的人才战略布局上，成效非常明显。第四件事，发生在党的十八大以后到现在，坚定迈向航天强国。中央提出，进入新时代，我们要由大到强。那么，由大到强的使命由谁来做？必然要有一大批人才，特别是一些核心的领军人才去做。党的十九大报告提出，“建设高素质专业化干部队伍”“培育具有全球竞争力的世界一流企业”。2013年和2016年，习近平总书记对航天系统提出了建设航天强国的伟大号召，就是要实现由大到强的跨越，人才队伍，特别是领导干部队伍就显得至关重要。3.新时代如何加强干部队伍建设近两年，我们一直在研究这个问题，即在由大到强的过程中，航天一院作为排头兵，怎么实现新的挑战和使命？在干部队伍方面，我们提出打造“四支力量”，建设“四支队伍”。从2016年开始研究，到2017年开始准备，再到2018年开始全面深化改革，航天一院着力打造从人才队伍体系到干部队伍模型，再到任职资格体系，最后到组织框架和流程实施的系统变革。什么是“四支队伍”？总的来说，就是新时代航天人才队伍和干部队伍。一是党员和党员领导干部队伍。航天一院有18000多名党员，其中相当于正局级有上百人，我们要依靠这些人，使这些人成为每一个“方面军”的领导者，就像《亮剑》中，李云龙式的干部和赵刚式的干部，我们都需要。党员和党员领导干部，这是第一支队伍。二是职业经理人和企业家队伍。习近平总书记指出，国有企业领导人员是党在经济领域的执政骨干，是治国理政复合型人才的重要来源，肩负着经营管理国有资产，实现保值增值的重要责任。我们国有企业都要市场化改革，管理者将来要走职业经理人道路，其中最核心的就是培养具有企业家精神的企业家，特别是建设一支具有国际竞争力的世界一流企业，很迫切。这是目前我们所欠缺的，也是未来要大力发展培养的。职业经理人和企业家队伍，世界接轨，这是第二支队伍。三是核心人才队伍和大师队伍。主要是航天事业发展技术引领、创新驱动的人才主体队伍及相应的领军人才，从事基础应用科学研究和工程实现的科学大家、工程大家、大国工匠，这是核心人才队伍中的大师队伍代表。目前看，在航天一院这支队伍数量多、结构好，但更要加大科学大家、工程大家、大国工匠的培养力度。四是青年人才队伍和后备骨干，是事业发展、组织基业长青必需的的战略后备力量。航天一院3万多人中，65%是青年人才，大有可为。要实现由大到强，这几方面缺一不可。主体是核心人才队伍，关键是党员干部队伍和企业家队伍。目前，我们正在按照这个计划进行培养、设计。总的来讲，航天事业几十年的发展中，我们始终把事业发展和人才队伍建设作为主线，在这条主线中，充分适应发展的时代使命，积极推动组织变革，关键是有效发挥好核心人才和领导干部的引领与骨干作用。4.干部队伍建设面临的现实问题一是使命价值观的认同。好的干部不用扬鞭，自己就知道怎么干，而且会把团队带得很好，价值观趋同。有些干部放在那个位置上，可能会不适应，怎么可能带队伍呢？这种情况我们也有，特别是任职时间长了以后，自己不学习、惰怠了。把工作要当成使命干，这是非常非常重要的。二是自我完善能力。善于学习思考，不断觉悟，持续提升自身能力素质，能够内驱式成长。社会变化太快了，方方面面适应起来很难，有的人觉得自己在这个位置干得很好，发号施令别人就应该听，其实知识、技能和对环境的适应性，都不够了。所以，班子里一定要有年轻人，有思想、有活力、有闯劲的人一定要占一定的比例，保证干部结构是合理的。三是一些国有企业深化改革始终难以完全突破的三项制度改革，特别是干部队伍建设。有时候一个人（一把手）的作用无论是好或者不好，对于企业影响太大、太长远了，如何培育、选拔、使用、评价、监督，不仅仅是干部本人和管干部的部门，更多是适应于时代发展、组织变革和使命驱动的机制建设，尤其是“忠诚干净担当”“想干事、能干事、干成事、不出事”和“能者上、庸者下、劣者汰”的国有企业领导人员建设机制。
服务对象论
服务对象论服务谁，对于服务企业来说是一个很重要的问题，要想服务好客户，必须首先服务好服务客户的人——员工。任何一个优秀的服务企业，都是建立在首先服务好员工的基础上开展对外服务，一味强调客户服务而忽略员工服务的企业是无法向客户提供优秀服务的。1​ 双向服务原则；1​ 由内到外的对象；1​ 由外到内的影响；1​ 员工服务第一，1​ 客户服务第二；1​ 对内传播第一；1​ 对外传播第二。
二、邻大妈要如何存在
在谈到企业定位时，任总特别强调：“邻大妈的商业逻辑是基于关系的交易，而不是基于交易的关系。”按照我的理解，他的目的就是要把邻大妈打造成社区生态的一部分。那么邻大妈是如何在实际经营中去践行这种理念、实现这一目标的呢？（一）从品牌命名到店员配置中国有句俗话：“远亲不如近邻”，“邻”其实是从地理到心理的亲近，乡里乡亲之间不仅是一种低头不见抬头见的关系，还包含着内心的信任、行为的亲密，这是“邻大妈”品牌名称的由来。任继东：“我们就是要构筑一种‘邻大妈’和社区居民之间的邻里关系。”为了构建品牌和社区居民的邻里关系，尽管在社区周边的临街店也很便利，还能引来更大的客流，但是，邻大妈坚持只在社区内开店，而且每个社区店的店员都是本社区居民，这样才更容易构建亲密的关系和形成彼此之间的信任。如果你某天有空到邻大妈的店里转转，你会见到社区里的大妈坐下来和店员聊天的场景。（二）从邻里互动到商品推广为了构建这种邻里关系，邻大妈坚持每周做一场亲子互动活动，互动活动不以商品推荐和销售为目的，而是为了为社区居民提供一个交流的场地和机会。此外，某些经营活动与社区居民互动也非常频繁，比如，新店开业时推出的“每户两斤鸡蛋”、“蛋白吃”等互动活动，居民非常喜欢。另外，与翼支付联合推出“支付返现”活动；自发组织“社区米面粮油节”活动；“社区火锅节”活动；与啤酒供应商联合举办“速饮争霸赛”等。通过这些互动和推广，构建了相亲相爱的邻里关系，增加进店人数，提高了消费者进店频率。（三）从产品供应到服务体系在产品经营上，邻大妈正在努力打造独具特色的经营模式，但特色的形成不是一蹴而就，需要企业不断整合更多的资源。为了更好地满足社区居民需求，邻大妈经营的产品涵盖了食品、饮料、生鲜等几大类，米面粮油是当前的主销产品。为了做好产品供应，邻大妈把眼光投向农业领域，首先，邻大妈正在考虑与农业生产基地进行对接，包括如何实现自己的标准化采购、定制化生产、建立高效的农产品供应体系等，为社区居民提供质优价廉的生活必需品，是邻大妈未来更长久的打算，其中水果、蔬菜、肉、蛋等生鲜类是重中之重。要打造完整的经营模式，一端是供应链的打造，另一端则是服务链的完善。2015年初，邻大妈推动“小门店，大连锁，O2O一体化”新模式，实现门店、配送、总部的统一管理，将社区实体嫁接到线上平台，让在线购物实现体验式消费。这种多渠道零售O2O一体化解决方案，有效地整合了线上多渠道业务，将不同渠道的商品、会员、订单、配送和服务进行了统一管理，实现大总部、大后台、大数据统一管理，有效地实现管理一体化、会员一体化、支付一体化、物流一体化、经营一体化，最终将邻大妈“线上下单，线下取货”的理念真正落地。
13.3.10反收购大战的最大影响是什么？谁是赢家
笔者通过收集、整理、研究13家上市公司的章程修改情况，发现我国上市公司新近修改的章程反收购条款内容主要集中在以下几个方面：​ 修改预警条款，让公司有更多的反应时间。​ 股东提案权限制条款，即对股东行使提案权的持股年限提出要求或提高股东行使提案权的持股比例，限制新股东提案。​ 绝对多数决议条款，即特别决议事项提高标准到四分之三以上多数通过，让原股东变相拥有一票否决权。​ 董事监事高管任职条款，使新股东无法进入董事会、高管层。​ 董事会反收购权条款，赋予董事会反收购大权。​ “恶意收购”定义条款，定义“恶意收购”及反对措施。​ 金色降落伞条款等。
四、经营绩效施工图
通过经营绩效施工图，企业不同阶层的员工可以看清自己的位置和职责，看到自己的工作与企业经营绩效之间的关系。（一）何谓“经营绩效施工图”所谓经营施工图，就是使企业所有的组织和资源朝一个方向使劲的经营管理技术，通过全员管理创新活动，它能够极大地提高企业经营效率和生产力水平。经营施工图的精髓在于，它不满足于局部的改善，而是致力于追求持续不断的全面创新。说到底，经营施工图是提升企业经营力的一种有效办法，它注重实现企业全员管理创新的改善。经营施工图有如下的特点：（1）以“自上而下”和“重点主义”为基本思想。（2）各部门改善创新活动与经营目标直接挂钩，并明确每一项活动对经营目标和经营绩效的贡献。（3）能够有效地构筑具有活力的实施体制。（4）及时提示期望达成的目标和基准，有效推动效率提升等各项目课题改善的实施。经营施工图强调“先定目标后工作”的基本程序，这是符合目标管理要求的。彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标。相反，有了目标才能确定每个人的工作。因此，管理者应该以目标为导向对下级进行管理，当组织最高管理者确定组织目标后，必须对其进行有效分解，使其转变成各个部门及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和评价。（二）企业为什么需要经营施工图企业经营最重要的目的就是实现持续的成长和盈利。但是，就一个具体的企业来说，它的经营效益与经营管理的各个环节（销售、设计、生产等）究竟有什么关系。对于这个问题，很多管理者并不能很好地把握。结果，许多企业的经营效益最终成了一个不可预见和难以掌控的黑箱，只有年底打开箱盖的时候，才知道是盈利还是亏损。倘若管理者不能对管理目标和管理过程进行有效的控制，后果将会很严重，不但企业的经营效益得不到保障，而且还会给企业造成以下不良后果：（1）员工不清楚公司的发展方向，经营战略落地困难。管理者分不清工作的轻重缓急。（2）注重对结果的管理，忽视对过程的管控和改善。（3）企业内盛行“老好人主义”，员工缺乏积极暴露问题的勇气，没有改善的意愿和上进的动力。（4）管理效率和生产效率低下，浪费严重。（5）管理指标不明确，员工评价与晋升缺乏依据，并且存在暗箱操作现象，组织文化败坏。（6）不能调动员工的主动性和积极性。（三）经营施工图方法的积极作用经营施工图具有以下两个方面的积极作用：（1）经营施工图是连接战略、目标和行动的桥梁。经营施工图方法的出发点是把企业的经营效率及期望获得的利润编制成一个结构清晰的系统图，这个系统图将每一个部门甚至每一个员工的工作或课题改善与企业的经营目标联系起来。方针目标管理的第一步是把企业目标分解为职能工作任务或课题，再对工作任务或课题进行进一步分解，最后绘制出一张详细的施工图，如图1-6所示。方针目标管理的第二步是跟进这个施工图的实施。也就是说，有了施工图，项目管理者就可以组织具体的项目施工队伍来负责实施，以达成企业最终的经营目标。图1-6经营施工图样式（2）经营施工图是简化管理的工具。通过经营施工图，企业可以及时了解企业盈利、成本、效率、生产等方面的状况，并根据掌握的情况和具体存在的问题采取措施，进而保证获得实实在在的经营成果。经营施工图方法的导入和具体运用，能够激发全体员工的向心力和归属感，创造经营管理可视化的工厂环境，摒弃文件式管理，消除绩效管理中的“暗箱”操作，促进企业内部交流，简化管理活动。通过经营施工图管理办法，企业将会在员工培养和组织建设等方面获得提升。具体体现在：​ 员工可以了解到企业经营目标实现过程的整体状态。​ 人人都可以清楚地知道要进行何种改善活动，并认识到自己的责任。​ 各部门能清楚地了解与哪些部门合作将会提高成果，从而消除组织隔阂，在部门间形成合力。​ 个人进行的活动与达成公司或部门的目标息息相关，员工能够看到自己努力的价值，从而产生成就感。​ 可以改变员工的被动姿态，消除员工的逃避意识，有利于培养自立、自主、自信的员工。
4.拉瓦锡因“税”上断头台的历史教训
1768年，对后来成为法国著名化学家，近代化学的奠基人之一，“燃烧的氧学说”的提出者安托万－洛朗·拉瓦锡来说，无疑是双喜临门。因为，他一边成为了法国科学院的院士，一边又当上了一名包税官。前者意味着他在科学界名望的又一次提升，后者意味着他向包税局投资50万法郎，承包了食盐和烟草的征税大权之后，财富会进一步聚集，从此可以名利双收。然而，正如中国古代先哲老子所言：“祸兮福之所倚,福兮祸之所伏”，也正是因为这一年的成功与得意，预埋了日后把他推上断头台的恶因。21年后的1789年，爆发了法国资产阶级大革命，革命潮流浩浩荡荡，摧古拉朽的同时，也暴露了它先天的残酷性与破坏性，三年后即出现了“恐怖政治”，激进派就开始了对专制时代官员的清洗与讨伐。1793年10月便发布了逮捕所有“包税官”的命令，拉瓦锡因此也未能幸免。客观地说，拉瓦锡本人很少参与波旁王朝的横征暴敛，但她包税官的身份，都很容易激发激进群众的愤怒。更倒霉的是，在新的激进通令要求包税官“清算账目”，予以说明交代之时，他和昔日的同僚们却因担心财产被没收而四处藏匿，致使矛盾加剧，最终不可调和。当然，也有小人背后的煽动和教唆，以及公报私仇。这个背后的小人即是法国大革命领袖马拉。祸根在于，拉瓦锡曾经对马拉入选科学院的论文评价很低，马拉因此记恨刻骨。因此，早在1791年时就专门写了一个小册子，猛烈抨击曾经当过包税官的拉瓦锡。而且捏造事实，攻击他为了防止走私所修筑的城墙，污染了巴黎的空气。而且还为了牟利，给烟草上洒水以增加重量。事实是，洒水是为了防止烟草干燥，而交易是以洒水前的干重为计量标准的。问题是，信息不对称的民众，在这本小册子的蛊惑下，把对税务官的仇恨推到了高潮，成为革命破坏性的原动力。终于在1793年11月28日，包税组织的28名成员全部被捕入狱。尽管拉瓦锡被捕后，社会各界向国会提出赦免拉瓦锡，并准予他复职的请求。但早已被罗伯斯庇尔领导的激进党控制的国会，不仅无动于衷，反而变本加厉，很快不经法定程序，就于1794年5月7日开庭审判，宣判28名包税组织的所有成员为死刑，并要求在24小时内行刑。而且，当时就有人曾希望法官看在拉瓦锡是一位对人类科学具有重要贡献的天才的份上饶他一命，但法官却冷酷地回答到：“TheRepublichasnoneedofgeniuses.”（共和国不需要天才。）于是第二天，也就是5月8日的早晨，所有包税人就在波拉斯·德·拉·勒沃西奥，被全部推上了断头台。拉瓦锡是第4个登上断头台的，他视死如归，泰然受刑。拉瓦锡死后，著名的法籍意大利数学家拉格朗日曾痛心地说：“他们可以一眨眼就把他的头砍下来，但他那样的头脑100年也再长不出一个来了。”个体生命一旦终止，所有的意义只能归于社会。表面看，拉瓦锡被推上断头台，有小人的构陷，也有他个人选择的失当，但如深究，直接说来，却是因为法国落后腐朽非人的包税制度。当人们把拉瓦锡被杀的矛头指向法国大革命，指向革命者马拉的嫉妒心，以及拉瓦锡本人的财富欲之时，其实不过是就事论事，自然也就消减了拉瓦锡无端丧命的价值。从本质而言，法国大革命本来就是因为当时法国社会的税收矛盾与冲突不可调和，是因为落后腐朽的包税制对广大民众的剥夺与剥削已经到了极限，广大民众已经忍无可忍。据托克维尔在《旧制度与大革命》一书中记载：大革命前夕，第一等级、第二等级虽然大多已失去领地，但却不交税，又有特权，享有年金。同时，封建专制君主却把沉重的财政负担统统转移给了第三等级。而第三等级要交的租税，据托克维尔统计，就有军役税、人头税、念一税、年贡、劳役、附加税、注册税等等，就是说，那时的法国，已经成为一个主要靠穷人纳税的国家。于是，国王税收不足，就大举借债。如路易十三在位15年，国家的债务已经增加3倍，达45亿利弗尔。而这些债务负担，仅凭农业人口的税收远远不够，因此，压榨的对象也就只能转嫁到交纳工商税的资产阶级和小资产阶级--第三等级的市民了。可见逻辑上，作为包税人的拉瓦锡，也就直接间接地参与了扩大法国社会贫富悬殊的行动。但无论如何，主要罪责应在于法国专制君主制全权垄断的不人道性与不公正性，根本不至于把他推上断头台。也就是说，如果没有法国专制君主之这方贫瘠的土壤，没有广大民众权利意识觉醒这个大的时代背景，马拉之流的煽动也不可能掀起那么大的风浪。也就是说，归根结底，把拉瓦锡推上断头台的，原是落后腐朽非人的法国专制君主制。这才是把拉瓦锡推上断头台的真正的罪魁祸首，因为包税制，不过是服务于封建专制体制的一个子系统而已！关于包税制之恶，公元前二世纪的罗马作家就说：“整个世界都在包税人的统治下呻吟。”而“包税人是令人讨厌的家伙”、“每个诚实的管理者都有义务反对他们”等等，一直是罗马时期社会上最流行的语言，以至于（公元14年）时的罗马历史学家李维（Livy）都这样谴责：“有包税人的地方，就没有对公共法律的尊重，就没有各省的自由。”而《善与恶：税收在文明进程中的影响》一书的作者查尔斯•亚当斯（CharlesAdams）则理性地指出：“托勒密发明的包税制是天才的，但是也是具有破坏性的。这种处于中间人地位的保证人提高了埃及税收制度的效率。国王现在拥有两批互相独立的团队来监督其税收收入。两个团队都要对任何税收收入的短缺负个人责任——逃税是不可能的。政府征税官身上常见的欺诈和散漫对于税收承包人的影响是相反的，作为一个典型的私人承包人，他会比政府的征税官更有效率。”而“对于这一制度最严重的滥用来自税收承包人。”而且，“包税制是资本主义最激进的阶段。”同时，“包税人无情地剥削各省必然会引起反抗——这是明显的”。必须强调的是，因“税”而带来杀身之祸的，化学家拉瓦锡等28人也绝不是特例，历史上的米斯里戴帝斯国的国王，天生就有一项特殊的才能，能通过挑起不愉快纳税者的怨恨，从而组织起一场规模巨大的反抗。他曾计划在公元前88年的某一天，开始秘密攻击亚洲和希腊的大多数城市，包括雅典。史载，在这一阴谋实施的第一天，就有八万罗马包税人被处死，两万罗马和前罗马希腊商人也在得洛斯岛被屠杀。总之，税收既是文明的助推者，也是文明的破坏者；既是国民生命与安全的保护者——天使，也是国民生命与安全的毁灭者——魔鬼。事实上，把拉瓦锡推上断头台的是税收，把专制独裁者推上绞刑架的同样是税收。因此，税收注定有良善与恶劣之别。拉瓦锡的个人悲剧固然值得记取，人生有什么样的选择，多有什么样的命运。但是，拉瓦锡个人悲剧的社会意义也不应忽视，这就是，在不得不通过革命的手段来清除阻挡历史潮流的腐朽垃圾之时，也要谨防一切疾风暴雨式革命的破坏性。因为在失控的革命绞肉机上，没有人会幸免于难，不论是恶人，还是善人。
四、家庭药师，期待远行
据报道，上海某药房近日全面启动“家庭药师”服务，现有31家门店的107名驻店药师和执业药师参与，每人绑定100个家庭，提供购药咨询。一时间，此消息激起千层浪，成为药店圈的谈论热点和学习榜样。　　闻此消息，笔者甚是欣慰：药店服务的真谛在于药，如果缺乏了优质的用药指导，又哪有药店的美好明天！　　顺势而为，是企业做大做强的基础。站在台风眼，猪都能飞上天，这个台风就是“势”，即消费者的主流需求。此次“家庭药师”的推出者——某大药房，即是“顺应时代需求获得大发展”的典型案例。　　回想当年，该大药房开创之初，正值国有企业改制，下岗员工骤然增多，收入的减少、社会保障的缺失、闲暇时间的增多，使得价格敏感度空前高涨，普通大众对药品降价的渴望达到空前的热烈程度。在此情况下，湖南省多家大药房顺势推出“平价药房”经营模式，迅速树立起“药品降价先锋”的社会形象，得到广大消费者的热捧，推动企业从无到有、从小到大，从湖南到全国，短短数年即成为业内老大，并保持多年。　　时过境迁。目前，中国已成为世界第二大经济体，国民收入也水涨船高，加上自2009年开始推行的新医改，使低收入人群的基本医疗保障问题基本得到解决，药店传统的价格敏感顾客已经转移到由政府支持的社区卫生中心等基层医疗机构，药店转变为中高收入人群的首选，这也是2009年后全国药店客流普遍下降、客单价普遍上升的根本原因。　　中高收入人群具有不同于药店传统顾客群——低收入人群的特点，比如：品牌意识比较强、价格敏感度比较低、商品推荐甄别力强、逻辑思维能力强等。在对药店的期望值上，突出表现为希望获得更为优质的药学服务。在此背景下，笔者认为，上海某大药房的“家庭药师”计划，应该是应运而生，如能得到较好的贯彻实施，将使其再次站在经济发展的台风眼，获得重新起飞的历史机遇。　　既有期待，必有隐忧。近年来，医药零售界并不缺乏新的经营思路，不管是多元化、奶粉专柜、单品突破、品类管理等纯经营问题，还是横纵联盟、资本运作、网上药店等战略问题，最多半年时间就会涌现出一个新名词。与这些新名词的快速兴起相对应，其衰落也很迅速，究其原因，固然存在方案本身的不够严谨，但推行方决心不够，致使推行不力是最主要因素。　　与其他商业领域相比，药品零售行业属于开放竞争较晚的行业，利润水平虽然在逐年降低，但依然可以归入比较理想的行列。肥水良田养懒人，温水青蛙更致命。多年来，面对市场中遇到的困难，药店人也曾提出各种变革措施以求自救，但这些措施由于不切合实际和不能兼顾各方利益，称之为概念也许更为合适。　　以此次“家庭药师”计划为例，这并不是一个新鲜名词或举措，综合过往失败的教训，主要是无法解决企业的趋利性与服务的公益性之间的矛盾。在过往的类似活动中，顾客更多感受到的是浓厚的商业氛围，并没有感受到实际的利益——健康或用药安全。同时，在药店现行的“即时销售业绩”导向下，驻店药师或执业药师没有因自己的专业服务，马上得到相应的报酬，时间长了，药师的额外付出得不到顾客的理解和经济回报，对此类活动逐渐兴味索然，倒逼整个活动偃旗息鼓。截稿前，笔者搜索了有关此次“家庭药师活动”的全部新闻报道，暂没有找到相关的详细活动方案。在此也不好妄自揣测，只能遥遥祝福，希望对此等利国利民利企业的好事多一点耐心、多一点细节、多一点利益兼顾，最终实现稳步发展！
第四节大客户销售（TOB）运行模式
ToB销售与ToC销售有很大区别，主要在于ToC销售重点是打通经销渠道、做好铺货、做好陈列、顾客自行购买，中间最多夹杂着促销员个人向顾客销售。ToB销售能以销售人员向特通客户推荐购买为主，也就是以推销为主。
十ISO9001：2015案例文件汇编
常规制造行业推行ISO9001：2015要形成的文件如表10-1所示。表10-1常规制造行业推行ISO9001：2015要形成的文件表ISO9001：2015文件名称范围1纲领性文件范围规范性引用文件2纲领性文件规范性引用文件术语和定义3纲领性文件术语和定义组织的背景4乌龟图组织背景分析乌龟图理解组织及其背景4.1理解相关方的需求和期望4.2质量管理体系范围的确定4.3质量管理体系4.4总则4.4.1过程方法4.4.2领导作用5乌龟图领导作用乌龟图领导作用和承诺5.1针对质量管理体系的领导作用与承诺5.1.1针对顾客需求和期望的领导作用与承诺5.1.2质量方针5.2组织的作用、职责和权限5.3纲领性文件/三定卡部门职责/各岗位三定卡策划6风险和机遇的应对措施6.1纲领性文件/攻关方案诊断报告/体系推行计划/各种瓶颈攻关方案质量目标及其实施的策划6.2纲领性文件/攻关方案/乌龟图质量目标/各部门质量目标控制卡/目标改善方案/目标管理乌龟图变更的策划6.3程序/乌龟图文件管理程序/乌龟图支持7资源7.1总则7.1.1人员7.1.2基础设施7.1.3控制卡/乌龟图设备控制卡/乌龟图过程运行环境7.1.4控制卡/乌龟图工作环境控制卡/5S攻关方案/乌龟图监视和测量资源7.1.5控制卡/乌龟图测量设备控制卡/实验室控制卡/乌龟图组织的知识7.1.6管理制度/乌龟图知识管理办法/培训教材/知识人力资源乌龟图能力7.2管理制度/乌龟图任职资格/人员资格认证制度/知识人力资源乌龟图意识7.3控制卡/乌龟图培训控制卡/知识人力资源乌龟图沟通7.4管理制度/乌龟图会议管理制度/沟通乌龟图形成文件的信息7.5总则7.5.1编制和更新7.5.2程序/乌龟图文件管理程序/记录管理程序/文件记录乌龟图文件控制7.5.3程序/乌龟图文件管理程序/文件记录乌龟图运行8运行的策划和控制8.1控制卡/乌龟图新项目控制卡/设计开发控制卡/新项目乌龟图产品和服务的要求8.2控制卡/乌龟图订单处理控制卡/订单管理乌龟图顾客沟通8.2.1控制卡/乌龟图订单处理控制卡/订单管理乌龟图与产品和服务有关的要求的确定8.2.2控制卡/乌龟图订单处理控制卡/订单管理乌龟图与产品和服务有关的要求的评审8.2.3控制卡/乌龟图订单处理控制卡/订单管理乌龟图产品和服务要求的更改8.2.4控制卡/乌龟图订单处理控制卡/订单管理乌龟图产品和服务的设计和开发8.3控制卡/乌龟图新项目控制卡/设计开发控制卡/新项目乌龟图外部供应产品和服务的控制8.4总则8.4.1外部供方的控制类型和程度8.4.2控制卡/乌龟图供方与外包方控制卡/乌龟图提供外部供方的文件信息8.4.3控制卡/乌龟图采购控制卡/乌龟图生产和服务提供8.5生产和服务提供的控制8.5.1控制卡/乌龟图生产过程控制卡/乌龟图标识和可追溯性8.5.2控制卡/乌龟图标示与追溯控制卡/乌龟图顾客或外部供方的财产8.5.3控制卡/乌龟图外部提供财产控制卡/乌龟图防护8.5.4控制卡/乌龟图仓储与搬运控制卡/乌龟图交付后的活动8.5.5控制卡/乌龟图售后服务控制卡/乌龟图更改控制8.5.6控制卡/乌龟图工程变更控制卡/乌龟图产品和服务的放行8.6控制卡/乌龟图产品的监视和测量控制卡/产品测量与监视乌龟图不合格产品和服务8.7程序/乌龟图不合格品控制程序/不合格乌龟图绩效评价9监视、测量、分析和评价9.1总则9.1.1顾客满意9.1.2控制卡/乌龟图售后服务控制卡/售后服务乌龟图数据分析与评价9.1.3控制卡/乌龟图数据分析控制卡/数据分析乌龟图内部审核9.2程序/乌龟图内部审核程序/内审乌龟图管理评审9.3程序/乌龟图管理评审程序/管理评审乌龟图持续改进10.3不符合和纠正措施10.2程序/乌龟图纠正措施程序/纠正措施乌龟图改进—总则10.1
第一节感知不满意定义差距
不论组织还是个人，如果对现状较满意，通常是待在舒适圈内不想做出改变，这种情况在那些长期经营成果较好的企业更加明显。管理大师吉姆•柯林斯在《从优秀到卓越》这本书里有一个观点：“优秀是卓越最大的敌人！”成为优秀者已实属不易，整个组织难免产生满足感、自豪感和自负感。一旦组织上上下下以优秀者自居，会导致裹足不前和丧失斗志，在不知不觉中就会滑向平庸乃至灭亡。差距分析是BLM的第一个环节，它贯穿从战略到执行的全过程。郭士纳1993年接手病入膏肓的IBM，一针见血地指出蓝色巨人的衰败正是自建封闭王国和骄傲自大的恶果。他启动变革的第一步就是让全体员工对现状产生极度的不满，然后心甘情愿地跳出舒适圈融入公司的变革浪潮。所以我们不难理解为什么在BLM中，不满意感知，是起点。不同的组织或者个体，由于对自己的要求不同，对不满意的感知程度大相径庭。对于追求从优秀走向卓越的企业家，对标的不仅仅是世界一流企业的最佳表现，而是不断突破并创造奇迹。那些总是被高目标、高标准牵引的组织，内部上上下下充满着强烈的不满意感和力争上游的奋斗精神。我们以顺丰控股的案例举例说明。根据2022年国家邮政局正式发布的《2021年快递服务满意度和时限准时率》报告显示，获得总体满意度及公众满意度排名前5的快递品牌分别是：顺丰控股、京东快递、邮政、中通快递、韵达快递。排名第一的顺丰控股，无论是在时限还是快递准时率上都遥遥领先。毫无疑问，顺丰控股是中国快递行业的No.1。2021年顺丰控股的营业收入首次突破了人民币2000亿元大关，较2020年同比增长了34.55%，是首个冲进全球500强的中国民营快递物流运营商。如此靓丽的业绩，顺丰控股内部应该呈现出一派欢乐祥和的景象，每个人涌上心头的是自豪和骄傲吧？但情况恰恰相反。顺丰控股2021年归属上市公司股东的净利润仅有42.69亿元，同比下降41.73%。对比国内营业收入排名第四的中通快递，营业收入304亿元而净利润为49.5亿元，比顺丰控股多了近7亿元。以中通快递的净利润数据来看，顺丰控股属于典型的增收不增利。难道顺丰控股出了什么大问题？顺丰控股利润的下降并不是经营管理上出现了重大问题，而是公司主动的选择，比如：（1）顺丰控股收购嘉里物流以扩大国际业务战略布局。（2）顺丰控股进一步加大了对场地、设备、运力等网络资源的投入。（3）顺丰控股投巨资建设湖北鄂州花湖机场空港城，有望引入高端制造、生物医药、生鲜冷链、跨境电商、电子备件、应急救援等产业。2022年一旦投入使用，1.5～2小时飞行距离可覆盖全国90%的地区。（4）顺丰控股持续加大研发投入，以提升顺丰控股的数智化供应链系统。（5）顺丰控股为员工提供更有竞争力的薪酬待遇等。顺丰控股之所以选择大手笔地进行投资、投技、投人才，是因为董事长王卫，追求的是卓越而非优秀。他清醒地看到了顺丰控股的差距，见表2-1。对比行业全球排名第一的美国UPS，顺丰控股的员工总数比对方多13万人，可营业收入为对方的32%，净利润为对方的5%，人均利润为对方的4%。不仅与美国UPS差距甚远，顺丰控股与德国DHL和美国FedEx也存在很大的差距。相比于创立于1907年的美国UPS，顺丰控股1993年才成立，早期不过是为往来香港和内地的人士携带信件和货物。短短的30余年，顺丰控股之所以成为中国规模最大、最优秀的快递公司，恰恰始于其鲜明的球队文化。用一句话来阐述顺丰控股的球队文化就是：只做第一，只拿金牌。而且顺丰人还非常清晰地描绘出这块金牌的成色：（1）从社会角度，是持续创造卓越社会价值的标杆企业。（2）从客户角度，是所有客户的首选伙伴。（3）从公司角度，是全球智慧供应链的领导者。（4）从员工角度，是全球优秀人才追求卓越、实现理想和引以为傲的事业平台。全球、卓越、标杆、首选、领导者这些关键词，提纲挈领地表明了顺丰控股的企业追求，不是全运会第一，而是奥运会第一。在顺丰控股的管理层看来，2021年即便成为中国快递行业的领先者，但与全球领先企业相比，顺丰控股无论是在经营规模还是经营质量方面，都存在着显著的差距。公司董事长王卫将强烈的不满意感洒向公司的每一个角落，激发起全员奋发图强的斗志和激情。根据顺丰控股2022年报数据显示，2022年顺丰控股实现营业收入2674.90亿元，同比增加29.11%，归属于上市公司股东的净利润61.74亿元,同比增加44.62%，顺丰控股在世界五百强的位置从前一年的441位提升到377位。从顺丰控股的案例中我们可以看出，王卫首先为顺丰控股设立了远大理想和目标，并通过与全球速运行业领先企业的对标，在内部营造出了强烈的不满意感。为了缩短与美国UPS等企业的差距，王卫没有选择将利润大比例分给股东以享受人生，而是将大量资金投向新的市场、更多的客户需求、更尖端的技术平台、吸引及保留更优秀的人才……战略不是思考未来做什么，而是今天的决策和行动才有了未来。可以预见，今天顺丰控股的投资、投技、投智，一定会让顺丰控股的明天和未来更加美好。无独有偶，我们服务的维沃公司、士兰微电子、志邦家居、振德医疗、新特能源、傲雷科技等公司，都是国内各行业领军企业。走进这些公司，最明显的感受就是领导者身上强烈的危机感和员工的努力和上进。生于忧患死于安乐，永远是最真实的现实社会写照。BLM追求企业业务发展的长期领先，而不是企业经营业绩在某一时、某一刻的暂时领先。立志推行BLM的企业，追求的是从优秀走向卓越。这条道路的起点，就是不满意感知。【小故事：百年征程的区区一秒】奥运会现场，最让观众热血沸腾和痴迷的项目一定包括男子100米短跑。以千分之一秒计时的男子百米竞赛，不仅刺激好看，还是所有田径竞赛中最难以突破的项目！1912年斯德哥尔摩奥运会，来自美国的多纳德•里平科特跑出10秒6的成绩，这也是国际田联首次承认的世界纪录。在那个手动计时的年代，精确到秒后一位已经是极限。之后男子百米的世界纪录，就以0.1秒、0.1秒的速度龟速向前递进。1936年美国运动员欧文斯在柏林奥运会上创下10.3秒的百米世界纪录。不久，著名医生詹姆斯•格拉森断言，人类的肌肉纤维所承载的运动极限不会超过每秒10米，百米短跑极限就在10秒。他的这个说法得到了体坛主流界的认同，绝大多数教练员和运动员将自己的目标立在了10.1秒。1960年，来自联邦德国的阿明•哈里，跑出了10秒的成绩，被视为已到达人类极限，不可能再突破了。1968年墨西哥奥运会的男子百米决赛中，美国选手吉姆•海因斯，以9秒95的成绩创造了电子计时时代的第一个世界纪录！“上帝啊，那扇门原来是虚掩着的！”海因斯夺冠之后的喃喃自语，让全世界人欣喜若狂。在男子百米项目上，绝大多数人都认为上帝关闭了10秒的大门。只有那些永不满足的教练员和运动员，用自己的力量撞开了那扇大门。2009年8月17日在德国柏林世界田径锦标赛上，牙买加著名短跑健将尤塞恩•博尔特创造了9.58秒世界纪录。时至今日，该记录仍无人打破。从1912年10秒6的世界纪录算起，到2009年博尔特的9.58秒，百年时间人类不过将男子百米世界纪录缩短了1秒。这看似不足挂齿，但是伴随这1秒的突破，不仅是全球最顶尖的男子百米短跑运动员挑战极限的最佳写照，而且也完美诠释了“更快、更高、更强、更团结”的奥运精神。对于企业而言，从优秀走向卓越的道路，就是另外一场人类不断向自身极限发出挑战的极限之旅，就似特斯拉的创始人马斯克所言：“对任何技术进行评分的正确方法不是将其与竞争对手进行比较（太容易了），而是将其与物理极限进行比较。”
二、全渠道与微商
在移动电商全面崛起之后，PC端的电商平台开始感受到了前所未有的竞争压力。许多实体零售店，包括步步高、大润发、天虹等企业都声称要借“移动电商”的风口，弯道超车，通过积极布局移动电商平台来抢占新电商的风口与制高点。然而，从移动电商市场博弈结果来看，包括口袋科技、天虹微品等在内的多数“微商”平台，很难说已经取得成功。由于行业人才、技术壁垒等的不断削弱与瓦解，加上公众对电商的好奇心及热情逐步回归平淡，微商平台并未能像早期的淘宝、京东一样，获得足够的关注，从而取得绝对的市场支配地位。实体零售企业要打通“全渠道营销之路”，还需要对“微商”有更为清晰的认知。就“微商”的渠道性质而言，我们可以将微商简单表述为“移动电商”（下称为：微渠道），即实体企业在拥有PC端的网络商城之后，在手机移动端上的商城，包括微信商城、WAP、APP等模式，这种性质的微商仅仅是一种渠道方式而已。而另一种所谓的“微商”，其实是一种全新的商业模式——通过微信平台或独立APP模式，通过发展大量的线上分销商、加盟商的形式，进行相关商品的分销。由于这种分销模式最早在微信平台上缘起并盛行，因而被人称为微商（下称为：微直销），典型的如在朋友圈内卖面膜、内衣、食品等。虽然两种形式都被公众表述为“微商”，但实际上两者的性质及模式完全不同。前者（微渠道）只是企业多种线上聚客、分销的渠道中的一种（虽然移动端用户比例已经逐步超越PC端用户比例），其本质是在供应链管理到位的背景下，增加了移动端这个核心线上渠道而已，商城的推广、分享模式虽然有所变化，但商品及供应链并没有根本性的差别。而后者（微直销）则是一种全新的分销模式乃至商业模式，其涉及的商品组合及供应链、运营团队、各分销环节的参与者等微渠道均不相同（前者依靠总部电商团队即可完成各类物流、信息流、资金流的交易，而后者需要大量的加盟商及分销商参与），因而业务流程、界面也完全不同。不少实体店往往同时介入的两种“微商”模式（典型的就是天虹微店及天虹微品），而对于那些纯线上的微商平台而言，其发展的海量“分销商”（这些分销商一般都即是买家，同时又是分销商，类似安利的直销模式），其目的及野心绝不仅仅为线下实体店增加一些分销渠道。在竞争层面，他们的目的在于打破PC端电商平台“多寡头垄断”的局面，期望在移动端开辟一个全新的战场；而在营利性及持续性方面，他们期待通过对畅销商品的抓取与分销，快速地塑造独特的渠道价值。经过一段时间的演变与发展之后，这些纯粹的微商（微直销）目前已经衍生出了许多新的模式。比如，某珠宝首饰类微商平台，除了分销自身的商品外，还在全国范围内招募珠宝首饰实体店的加盟商与分销商。这些加盟商在与平台签订了相应的代理分销协议之后，不但可以免费使用该微商平台并拥有独立的店铺名称，还可以在该平台上分销其他分销商畅销的商品，而自家店铺的畅销商品，也有望被其他分销商在其他渠道代为分销，真正实现了供销两端的整合与共享。许多百货实体企业，在看过两种模式之后，即希望开通微商城（微渠道），又希望参与到微商（微直销）的经营当中，甚至希望将两种模式融合，例如多家零售企业提出的“让导购当店小二”。其实，两种模式的本质完全不同，前者聚焦供应链，后者聚焦于分销体系，如果用一个团队，一个供应链去涉足两种模式，后果堪忧！具体如何涉足，后文会再详谈。
1.2精益的核心
精益的核心就是消除浪费，在生产的过程中，存在着很多的浪费，精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但是管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。精益生产是从丰田生产系统(TPS)中总结提炼出来的，其秉持的理念承袭了TPS的五大要素：寻找价值、认识价值流、让作业流动起来、按客户的需求拉动生产、持续改善。同时鼓励找出问题，应用PDCA的科学方法解决问题，并持续改进。图1-2-1TPS的五大要素精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：JustInTime（JIT）翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，实现七个零，即零切换、零库存、零物耗、零不良、零故障、零停滞、零灾害。在杰弗里-莱克（JeffreyK.Liker）的书《丰田汽车案例-精益制造的14项管理原则》中，作者对丰田进行了详细的研究，总结出丰田模式的14项原则，这些原则主导丰田生产方式中的技巧与工具，以及丰田汽车公司的管理工作。图1-2-2精益的四项原则原则1：理念（着眼于长期的思维）—管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。每一个企业成立企业的目的是能够持续盈利，并且为社会提供创造价值的机会，所以，很多企业在做一些变革的过程中，一定要基于长远的目的为初衷。作为精益班组长来讲，一定要遵守公司的长期理念，企业在精益变革的过程中，会牺牲一些短期的利益以达到企业长期发展的目的。比如：企业需要班组长的能力得到提升，就必须利用一些下班时间或者周末的时间给班组长进行教育训练，因为企业非常明确的知道班组长的能力是决定企业能否长远下去的一个根本原因之一。从另外一个层面来讲，作为精益班组长，必须掌握一些先进的精益生产理论知识和实操工具，以应对企业变革过程中的发展。原则2：流程（杜绝浪费）—在原则2里面一共有7条内容对流程进行了详细的说明，分别为建立无间断的流程使问题表面化、实施拉动生产以避免生产过剩、生产同步化和生产均衡化、异常时停止生产和暴露问题、工作标准化、运用可视化暴露问题、只使用可靠的经过测试的成熟技术。（1）建立无间断的流程使问题表面化图1-2-3无间断流程示例当班组以批量进行作业时，出现品质问题时，不能够及时的发现和暴露品质问题，到最后发现的时候往往时机过晚，已经是大批量不良产生。当出现设备故障时，班组长会有一种心理状态，目前还有一些工序堆积的产品可以做，所以设备不需要及时的维修。当人员发生变动时，班组长会想着目前组内已经堆积着一些产品，所以人员离开半个小时应该也没有关系吧。当班组长都这么想的时候，员工也会这么想。批量造成问题不能够及时的发现，出现问题很多的时候是临时措施，不能够从根源上解决问题。图1-2-4单件流示意图精益班组长具有精益的思想，会从单件流的角度来安排产品进行生产。单件流动：以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线。做一个、传递一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。（2）实施拉动生产以避免生产过剩1962年丰田公司所有工厂都应用了看板方式并于该年开始应用外协厂家；1970年丰田公司应用看板管理的外协厂家达到了全体的60%；1982年丰田公司将外协订货看板应用到了外协厂家的98%；丰田公司1980年的流动资金周转次数达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天。拉动生产意味着按照顾客需求的数量、需求的时间、需求的产品提供给顾客，这个需求指的是外部顾客和内部顾问（下道工序）。拉动生产能够杜绝班组生产过剩，班组应该按照需求进行生产，要求每道工序都要按照需求的量进行生产作业。传统的生产作业方式是以局部（单一工序）效率最大化为基础，然后班组对效率高的工序进行奖励；精益思维要求生产要建立流程化产线，按照工艺的流程进行布局，合理安排工序，设置节拍，实施单件流，后道工序需求多少，前道工序制作多少，不过早生产也不过剩生产。（3）生产同步化和生产均衡化顾客的需求是难以预测的，顾客订单的变化是随时的，面对着外部顾客信息的变化，生产不均衡，员工和设备忙闲不均，必须以最高可能的顾客订单量为准而储备材料与零部件，这是很多企业最传统的做法。生产均衡化要求物流的运动与市场需求同步；只有实现均衡化，才能大大减少以至消除原材料、外购件、在制品及成品库存。精益班组长的做法是平均分配每一道工序的时间，尽可能让每一道工序的时间与节拍时间一致，按照客户的需求进行生产，而不是前一周生产订单A，下一周生产订单B，应该是每天都能够生产A和B，因为客户的需求是每天都需要A和B。（4）异常时停止生产和暴露问题使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队、某部设备、某个流程需要协助。在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策，在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。丰田的自働化是赋予机器以人的智慧，即给机器加装可以判断正常与异常的装置，自働化可以防止不良品的产生，控制过量生产，并且可以自动检查产生现场出现的异常。假如你的生产线是流水线生产方式，需要建立停线的机制与流程，同时赋予班组长停线的权利，让每一个员工都清楚的知道停线意味着暴露问题，而暴露问题是好的事情。图1-2-5丰田自働化的含义图1-2-6某工厂现场出现品质问题停线（5）工作标准化工作标准化是持续改进和授权员工的基础，在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程可预测性、规律的运作时间、规律的产出，这是“一个流”与拉式模式的基础。到一定时间时，员工要汲取对流程的累积学习心得，把先进的最佳实务标准化，标准化才能够进行复制，复制的内容才能够得到传播，让员工对于标准提出创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中，进行持续的不断PDCA。当然，如果有员工离职或者新员工加入时，可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。标准化的资料就能够得到传承。先进员工的经验就能够得到传播与复制。这样的企业一定能够立于长远不败之地。精益班组长经常做的事情是不断的培养多能工，通过将先进员工的做法录制下来，不断的进行观察与实操，剔除过程中的浪费，将工序做法标准化。让更多人来学习标准化后的工序，只有这样做，工序的时间才能够稳定，稳定了工序确保了工序操作时间，才能够得到在规定的时间内完成规定的工作作业，确保班组单价流的顺畅生产。（6）运用可视化暴露问题可视化管理是根据视觉感知进行分析判断的管理方法。可视化管理，是为了实现QCD具体的经营目标，而展开的一项有效的管理过程。学会可视化管理，能够帮助我们一眼看出问题；这个技能够帮助班组长，贯通所有的管理场景，展示自已获得高绩效背后的管理过程。可视化管理的3个要点：1​ 无论是谁都能判断是好是坏（异常）；2​ 能迅速判断，准确度高；3​ 判断结果不会因人而异；在设立可视化看板的过程中，需要遵循五点要求，确保可视化看板能够准确的开展；1​ 在一定距离内易见、易懂；2​ 标明关键性信息；3​ 易于区分正常/非正常状态；4​ 有助于记录、了解生产信息；5​ 易于使用，维护方便；好的可视化管理要求只要用眼一看就能够清楚现场的状态，意味着“信息共享”的实现，使得现场的任何人都能够判断现场究竟是异常还是正常，从而迅速制定对策，加以处理成为一种可能。可视化管理，不是为了好看，而是为了有用，更深层次的讲是为了有用而用；再从有用到好用。从横向管理指标，纵向管理要因出发，帮助我们现场的班组长建立起精益管理的全局观，抓住现场管理的要点，掌握解决问题思考的逻辑层次，从精益的角度，从问题产生的根源解决问题，从而建立一套解决问题的现场管理机制。序号项目传统班组管理行为精益班组管理行为1目标制定粗放的目标，500个/天上班8小时，20人，500个2生产模式大批量生产，批量周转单价流/小批量流3会议机制随机的会议有会议层级，会议流程化4指标数据无效率、良率、异常数据UPPH、TT、RTY、BTS5可视看板在班组长的脑海里班组的小时管理看板，班组全员都清楚6闭环能力出现问题都不是我的问题出现问题解决问题，从问题中收获能力7多能工种从不培养，培养好了就走了有目的有计划的培养多能工8三现主义出现问题去办公室找上级领导在现场了解实际情况解决现场实际问题9问题意识现场没有问题问题是改善的机会，是推动精益的发动机10过程导向领导关注的是结果关注过程中的流程改善，好过程导致好结果表1-2-7精益班组长的10大精益管理行为传统班组长将问题掩盖起来，问题存在于批量生产工序之中，问题存在于班组长的脑海之中，班组长不愿意暴露问题；精益班组长要求将问题进行可视化，问题是现状与标准之间的差距，将小时目标产能显示出来，实际小时产能与目标小时产能的差距就是问题，通过可视化看板将问题暴露问题，协同班组全员进行改善。精益班组长认为问题是改善的机会，出现这样的机会恰恰是班组长能力提升的机会。在改善的时候，班组长要同班组全员一起进行改善，从根源上去杜绝问题的发生，而不是班组长自己做事后弥补的行为。（7）只使用可靠的经过测试的成熟技术良好的技术能够帮助流程运行，而不应该是取代员工，任何一项新技术的实施都必须经过测试验证后方可执行。精益班组长从来不会排斥新的技术，经常的做法是愿意接受新的技术与知识，因为他们知道时代技术在变，班组长的认知也要随之改变。对于技术的更新迭代，班组长需要去学习并适应经过测试后的成熟技术。在前面可视化暴露问题里面，丰田使用了安东系统，很多企业在工位旁设置了三色灯（红色、绿色、黄色）以响应停线机制。当此项技术能够确保班组出现问题立即解决时，班组需要学习并应用已经成熟的安东系统。原则三：尊重员工和伙伴，激励并使他们成长。在这一原则里面包括培养能拥护并实现公司理念的领导者；尊重发展及激励公司员工与团队；尊重、激励与帮助供应商；（1）培养能拥护并实现公司理念的领导者在任何一家公司里面，班组长都要得到能力的提升，需要从自身方面进行考虑，我为企业付出了多少年，我跟随企业走了多少路。每一家公司都希望能够从内部培养并提拔管理者，不到万不得已的情况下，一般公司很少从外部聘请管理者，当然包括班组长。班组长是一个班组的最高管理者，也是一个班组能力的最高体现。班组长大多数都是由班组内优秀员工提拔起来的。假如说当公司有车间主任这样一个空缺时，公司一定会先从公司内的班组中进行选择，选择车间主任的一个非常重要的前提条件就是能够拥护并实现公司理念的班组长，意味着这样的班组长能够和公司走的长远。那么，什么叫拥护并实现公司理念的管理者呢？首先，公司下达的政策要积极的执行；其次，当公司面临问题时，要首当其冲的想办法解决；最后，和公司站在统一立场上。不赞同公司理念、不拥护公司文化的班组长一定不会和公司长远的走下去的。（2）尊重发展及激励公司员工与团队尊重员工，并不断激励他们做得更好，这两者相互冲突吗？尊重员工指的是尊重他们的智慧与能力，不希望他们浪费时间，这就是尊重他们的能力。美国人认为，团队合作指的是你喜欢我，我喜欢你。其实，相互尊重与信赖指的是我信任并尊重你会做好你的工作，使我们整个公司成功，并非指我们彼此相互喜欢对方。——北美丰田汽车制造公司资深行政副总裁山姆-好赫曼（SamHeltman）在职场中的每一个人都应该发挥出他们本身的智慧从而为企业创造价值，在很多的公司，公司高层会认为基层管理者班组长这样的职位，更多的是执行层面，所以，不需要班组长进行思考与改善。在丰田汽车，班组长被赋予较大的权力与智慧，班组长要经常发挥自己的智慧并主动寻找问题改善。同时，精益的公司会认为只有能够提出问题和改善问题的员工才值得被尊重。如果只是一味的被动执行，而没有主动的进行思考这项作业如何进行改善，从精益的角度来说，这样的班组长是不值得被尊重的。在班组里面，班组长必须发挥主动能动性，最大化的发挥全员班组成员的力量，只有这么做，班组员工才能发挥出他们最大的价值。而不用为做无附加价值的劳动而挥汗。图1-2-8对人性的尊重（3）尊重、激励与帮助供应商在一个班组里面，上下道工序之间、车间与车间之间、设备与设备之间就是内部供应商的关系，在处理内部供应商的关系时，常规班组长的想法是我做好我自己的产品就可以了，他们的工序品质、产能与我没有太大的关系，我也不关心。精益班组长要从精益的角度出发，下道工序就是我的客户，我要尊重我的下道工序的需求，尽可能从时间上、数量上按时按量的达到下道工序的需求，这也是准时化生产的基点。在很多的情况下，班组长经常会因为上工序的一些在制品没有及时送过来或者在制品出现了品质问题导致停工等待。常规班组长的态度则是抱怨，进而向上级不断的施加压力，从而导致上下游工序间关系愈加紧张，合作越来越不顺畅。精益班组长对待上下游工序如对待自己的组内员工一样，他不断的激励上下游伙伴共同改进。当出现问题的时候，大家勇于面对问题，正视问题的存在，而不是逃避问题。公平对待、持续教导正是对上下游工序（内部供应商）的尊重。如果以欺负的方式来对待上下游工序以实现自身的绩效水平，这种方式违反了丰田生产方式的精神。原则4：持续解决根本问题，这个内容包括通过改进使企业能够不断的学习；亲临现场查看以彻底了解情况（三现主义）；不急于决策，考虑所有可能选择，并决策；（1）通过改进使企业能够不断的学习彼得-圣吉在其著作《第五项修炼》中对学习型企业作出以下定义：在一个学习型企业中，大家持续扩展他们的能力，以创造他们真正期望的成果，培养全新的、前瞻的思考方式，以实现共同的抱负，同时，大家持续不断地学习该如何共同学习。有很多企业家认为丰田是一个非常优秀的学习型企业。丰田把标准化和改善作为企业成长的两面。标准化加上改善，持续的开展，企业就会持续的进步，企业管理人员也会持续的学习。丰田最重要的是不断的改善，正是不断的改善促成了很多的小型的学习型组织。丰田的管理人员从错误中学习，找出问题的根本原因，提出正确的解决方案，全公司上下所有人员都这么做的时候，学习型组织就成功了。在很多中国的中小企业，许多企业的老板或者高层喜欢用“总结”这个词来进行学习，比如说：大家要经常的进行总结，只有不断的总结才能得到提升。笔者认为“总结”这个词是对过去自己的某种工作经历或者某件事情的回顾，在“总结”中，经常做的事情就是在这段时间内做了什么事情，取得了什么成果。在丰田倡导的是反省，反省的意思是回头检查自己思想行动中的错误，甚至有自我批评的态度，有迫切地改善的欲望。一般人，在错误面前，经常做的事情是将错误归咎于其他人，丰田的做法是有人能勇于指出错误的地方，并负起责任。在出现错误的时候，反复的问5个为什么，直到找到根因为止。在丰田生产方式中，反省是学习与成长。丰田人认为没有反省就不会有进步，在日本，当你做错事时，你必须感到难过，然后，你需要解决此问题，你必须相信自己不会再犯相同的错误，反省是一种心态、行为。反省不止是承认自己的错误，更重要的是改进。在一般人看来，反省的目的是伤害了别人，在丰田看来通过反省可以帮助他人进行自我改进。在车间里面，班组长做错了一件事情，常常责怪下面的员工没有做好或者没有按照要求进行作业。精益班组长则会进行反省，反问自己：“为什么员工会出现错误？他做错的原因是什么？是我没有进行指导吗？我指导了他有学会吗”？精益班组长认为员工做不好产品的品质，就是组长没有教导好的原因，班组中不存在学不会的员工，只有不会教的班组长。精益班组长经常通过早会与晚会的形式将现状共有，通过5why的方式查找问题的根因，通过不断的进行反省做到自我提升。（2）亲临现场查看以彻底了解情况（三现主义）大野耐一说过：“不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问5个为什么”。三现主义是指现场、现实、现物，即一切从现场出发，针对现场的实际情况，采取切实的对策解决，是一种实事求是的做法。当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。如果您曾经有机会去过丰田或者有接触过在丰田工作的人，当问到丰田生产方式的一些特点时，最经常听到的回答是“现地现物”。按照日文翻译，现地（genchi）意思是指实地，现物（genbutsu）意思是指实际的材料或产品，现场（gemba）意思是指事件实际发生的地点，是现在相对来说比较流行的说法。再去实践三现主义的时候，并不简单的是去查看观察就可以了，还需要问：“发生了什么？你看到了什么？情况为什么是这样的？问题到底出在哪里了？你有没有进行深入的分析？你真的了解实际情况吗”？在日本丰田有一个人，他是丰田技术中旬总裁，他列出了10项管理原则。其中的第三条是根据证实、证明过的信息与数据来思考与陈述，这里面包括两点：亲临实地以确认事实（现地现物）；你必须对你向他人报告的信息负责任。大野耐一有个非常有名的管理方式，叫做“大野耐一圈”。大野耐一告诉工厂的管理者，让他们在地面上画一个圆圈，然后站在那个圆圈里，观察工人操作并进行思考。他并没有告诉管理者要看什么。大野耐一认为：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”常规的班组长确实工作在现场，但是他们经常做的工作是事后型的弥补工作，比如有人请假了，就上去做全能工了；出现品质问题了，就充当维修工了；他们并没有去实践大野耐一圈的精神，而是做回了原来他们当班组长之前的工作。精益班组长如何去实践大野耐一圈呢？大野耐一圈落地需要遵循十个步骤，精益班组长经常按照这十个步骤进行操作，以确保现地现物的实践。1​ 站在圈中观察你能看到的现象2​ 站着观察至少要30分钟3​ 写下至少10个问题点4​ 和生产小组成员分享问题点5​ 小组讨论确定每一种问题的浪费类别6​ 讨论中用5个为什么，找到问题根源7​ 讨论后1个小时内至少解决1个问题8​ 分享改善后的想法给所有人9​ 列出其他问题行动计划10​ 2周内召开会议分享改善前后对比内容图1-2-9大野耐一圈图例（3）不急于决策，考虑所有可能选择，并决策肯塔基丰田汽车公司副总裁亚历克斯-沃伦曾经说过：“如果你有一个计划必须在一年内充分付诸执行，我们认为一般美国公司大概会花3个月规划后才开始执行。可是，开始执行后，他们将遭遇各种问题，他们会把这一年剩下的时间花在解决问题上。反观丰田公司，对于相同的一年计划，丰田会花10个月进行规划，接着进行小规模的执行，然后在年底付诸充分执行，但在充分执行后，就几乎不会遭遇什么问题了。”在丰田公司，如何实现决策的过程，重要性不亚于决策本身。有很多公司的人认为，丰田的决策太过于缓慢，但是，丰田的管理人员并不这么认为，他们认为在决策的过程中，最重要的就是每个细节，将每个细节都审视完成，才是最好的决策过程。其实这也是执行现地现物的过程。在做决策的过程中，丰田的管理人员考虑5个方面的内容。第一：【现地现物】彻底的了解实际情况，彻底的实践现地现物。第二：【5why】要全面彻底的了解问题的根本原因，反复的问5个为什么。第三：【多种选择】要全面思考所有的可能性，对决策好的选择提出详细的说明。第四：【达成共识】在公司团队中达成共识，包括内部上下游伙伴和供应商伙伴。第五：【沟通效率】使用高效率的沟通工具达成上面四项工作内容，最好是用A3一页纸的方式进行说明。在班组长管理整个班组的过程中，班组长应该如何去实践这一原则呢？其实，很多的时候，常规的班组长思考的一个点是多做少说，多做少思考。恰恰与丰田所倡导的原则相反。在精益思维下，精益班组长在管理班组的时候，遇到问题要将现状把握清楚，然后将现状的问题进行共有化，也就是要让班组的所有员工都知道这个问题的根因，然后多问几次为什么，团队一起考虑所有解决方式，采取一种比较优的解决方案。
  
    
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