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2、下情上达会议（汇报会）
这类会议的目的是通过上下级之间的交流，下级展示工作成果或提出需求、上级采集信息并质询和指导下级工作，如日常汇报会、季度工作汇报会、半年度/年度汇报会等。这类会议的一般做法是下属汇报工作、领导进行质询、下属回复领导质询、根据领导意见形成下一步工作计划。有些下情上达会议没必要开，可以定期（周度或月度）将上级需要的数据和资料用文本方式进行定期汇总上报，减少会议浪费。多数情况下，多人参加的下情上达会议一个季度一次足矣。上级发现问题后，下属单独汇报、上级单独质询的效率明显更高。
四级文件××-04-039设备履历表
设备履历表
39.走的更远更长久
作为总助，在管理道路上是孤立无援还是得心应手，这都有赖于一路的管理方法是否服众、是否在管理问题人真正的帮助公司解决了问题、是否找到了志同道合的“朋友”、是否在这个过程中不断建立了自己的威信与魅力。而这一切，想要得到肯定的答案，必定是不断充实自己的知识与提升各方面的能力，才能得到。走长前路是一个积累过程，既包含了知识的积累，也包含能力的积累。要保持良好的自我学习驱动力，不仅仅限于学习专业内容，更需要学习人文、历史等外围知识。如何扩充外围知识呢？除了前面文章中提到的专业学习、考试以及多读书，我平时喜欢参与各类专业论坛交流，在交流过程中会不断扩大自己的脑容量，这些都在不断地扩充我自己的知识面，丰富我的人生阅历。经历这些积累，在总助的实践过程中，无论是方法论还是实际操作，都有很好的理论做为支撑，这让我在整个总助的发展道路上，无论遇到什么问题，都能做到“得心应手”，就没有出现过“慌”。以后无论我在总助的道路上需要走多远还是在职场上有任何的变化，我都可以处理的“游刃有余”，因为我把自己充实了，为自己所走的“道路”做好了前置和铺垫，我才能在这条道路上走的更远，发展的更好。“路”，我在不停地为自己铺垫和开拓，在这个过程中也遇到了非常多优秀的专业人士与“可过招”高手。这一路上能与专业人士和高手们一起，只会使我变得更加专业与充实。在这条道路上，无论走的多远，总会在不同的时间点遇到不同的可对话与学习的专业人士。因为我们双方有了共同的话题与交流的知识基础。作为总助，尚有非常多得天独厚的优势。多年前，我刚踏入职场还不多久的时候，在企业管理部负责公司战略会议的组织以及公司高层的经营会议，我们的前总经理就对我说：“书记员是最有前途的。”当时还不太理解这句话的意义，随着自身发展的成长，越来越理解这句话的份量。这其中就要看自己的“悟性”以及“勤奋”程度了。关键会议的组织、实施与跟进，会提供全方位的平台让我了解企业的经营运作；老板让我购置书单，提供了以老板的角度去学习的知识体系参考；老板学习回来的资料整理，让我从中学习到其中的精华，这都是现成的优势。只有你充实了自己的实力，在自己的发展道路上无论走的多远，都不会孤单，反而会找到更多的知已。可谓走长前路才能莫愁前路无知己。
167.《分久必合：戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并内幕》
1998年5月7日，戴姆勒-奔驰公司与克莱斯勒公司在经过双方最高层快速简短的谈判之后正式合并，其合并金额高达360亿美元。这是有史以来制造业界金额最大的一宗合并案。素以小货车、小面包车、跑车和吉普车作为其产品强项的克莱斯勒公司，与以生产优质豪华轿车闻名于世的戴姆勒-奔驰公司走到一起，在很多方面令人耳目一新。首先，这是一次两强之间的合并。其次，这是一次不同文化背景国家之间的公司合并。另外，这次合并，非常明显的具有互补性。然而，合并之后的戴姆勒-克莱斯勒公司并没有朝着预期的方向发展。克莱斯勒公司连年亏损，戴姆勒-克莱斯勒公司的股价从1998年5月6日合并之初的108.56美元下跌到2003年3月12日26.96美元。2007年7月3日，欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒公司以74亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司80.1%的股份出售给美国瑟伯勒斯资本管理公司（CerberusCapitalManagement）。此项交易的完成，意味着戴姆勒与克莱斯勒之间长达9年的“联姻”终告结束。人们不禁要问，为什么戴姆勒-奔驰公司与克莱斯勒公司之间的“婚姻”没有走下去或者说走得更远？由时任《底特律新闻》记者的比尔·维拉斯克和布拉德利·A.斯特茨撰写的《分久必合：戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并内幕》一著，回答了这个问题。这部出版于2000年的纪实性著作，是作者多年努力的结晶。他们曾经在美国车城底特律工作多年，先后采访了几百人次这起合并案的亲历者，为读者详细讲述了该案背后的精彩内幕。这部著作所讲述的故事发生在20世纪最后10来年间，具体说来就是戴姆勒-奔驰公司与克莱斯勒公司达成合并交易的1998年及之前的90年代大部分时间。故事的主人翁，在克莱斯勒这边有时任公司董事长的罗伯特·伊顿、副总裁罗伯特·卢茨、前公司董事长李·亚科卡和公司大股东柯克·柯克瑞安；在戴姆勒-奔驰公司这边有时任董事长的于尔根·施伦普和奔驰公司总裁赫尔穆特·沃纳。故事的基本线索就三条：一是克莱斯勒公司前董事长李·亚科卡与大股东柯克·柯克瑞安联合发起和最终放弃收购克莱斯勒公司及时任高管伊顿与卢茨之间的争权夺利；二是戴姆勒-奔驰公司高层施伦普与沃纳之间的权斗；三是戴姆勒-奔驰公司与克莱斯勒公司之间错综复杂一波三折的合并谈判。故事的三条线索分别从不同角度为读者描述了戴姆勒-奔驰公司与克莱斯勒公司的合并最初是怎么来的，于尔根·施伦普是如何取得主导这项合并地位的，以及克莱斯勒为何在这起合并交易中甘居次要的位置。李·亚科卡和柯克·柯克瑞安起心动念收购克莱斯勒，以罗伯特·卢茨为代表的公司管理层拼死阻击，或许是这部著作最扣人心弦的一个部分。作者花了很多笔墨描绘这三个人，展现了这三位人物生动的形象和极为鲜明的个性特征，特别是罗伯特·卢茨。这位才华横溢能力超强的公司高管，虽然最后败在了罗伯特·伊顿董事长手下，但是凭借其顽强的个性终于挫败李·亚科卡和柯克·柯克瑞安的企图，让人留下深刻印象。然而，出乎这几位意料之外，克莱斯勒的未来命运在他们之间相互争斗的过程中埋下了伏笔。可以这么说，如果没有这一切，戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并，或者说前者收购后者，就不会发生。奔驰公司总裁沃纳与该公司的母公司戴姆勒公司的董事长于尔根·施伦普之间的权争，也非常精彩。与克莱斯勒的二把手罗伯特·卢茨一样，赫尔穆特·沃纳以精明强悍著称。在克莱斯勒陷入内部纷争之际，是他的敏锐嗅觉让奔驰公司有了介入机会。不过，赫尔穆特·沃纳从来没有想过兼并克莱斯勒，充其量是希望两个公司之间有着某种方式的合作。是戴姆勒-奔驰公司的董事长于尔根·施伦普改变了事态发展的方向。他在战胜了赫尔穆特·沃纳之后，不仅让戴姆勒-奔驰公司取代了奔驰公司与克莱斯勒之间的合作，而且更主要的是将合作的性质进行调整，使合并成为戴姆勒-奔驰公司努力的目标。最后的实践证明，是于尔根·施伦普全面主导了戴姆勒-奔驰公司与克莱斯勒之间的合并，戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并内幕故事的高潮是两家公司的董事长之间就合并事宜所进行的谈判。尽管谈判过程并不顺畅，但是因为前面的铺垫已经完成，剩下的其实就是双方就一些具体条件的讨价还价。故事高潮的高潮出现在双方交易达成之后。2008年年底，合并后的新公司举行新闻发布会。在于尔根·施伦普演讲之后，原克莱斯勒董事长、现任戴姆勒-克莱斯勒公司联席主席之一的罗伯特·伊顿也站起来讲话。面对现场300多位记者，他做了一番表态。他说，一个公司最终只能有一位首席执行官，这个执行官就是于尔根·施伦普，而自己会在适当的时候退出。罗伯特·伊顿的这番异乎寻常的表态，随即在克莱斯勒及全美国引起轩然大波。原本在合并决定宣布之初，无论是公司管理层方面，还是工会方面，都曾表示克莱斯勒一方员工的工作机会不会受合并影响，克莱斯勒的员工仍然是在美国本土生产克莱斯勒产品的美国工人。罗伯特·伊顿的此番表态，引起克莱斯勒员工强烈反响。他们怀疑罗伯特·伊顿为了自己个人的利益而出卖了克莱斯勒。不仅如此，美国公众对戴姆勒与克莱斯勒的合并是一次“平等者之间合并”的印象开始动摇。美国媒体从此前充满赞美之辞的报道瞬间转变成尖酸的讽刺和怀疑。《今日美国报》称，两者平等的合并看起来并不平等。《华盛顿邮报》认为德国公司没有给克莱斯勒公司安排任何值得一提的角色。而《商业周刊》更是宣称合并的蜜月期已经结束了。从戴姆勒与克莱斯勒后来9年的合作情况来看，此时克莱斯勒员工、美国公众和媒体的担忧和怀疑确实不无道理。这部著作的作者没有来得及讲述两家公司在合并后的9年间的坎坷经历。但是，戴姆勒-克莱斯勒公司终究没有改写世界万物所遵循的一条朴素的定律，即“栽什么树苗结什么果，撒什么种子开什么花”。它的命运从一开始就是注定了的。无论以什么标准衡量，这部商业纪实性著作都称得上是一部成功之作。该著在美国出版后一度排在亚马逊总排行榜前列。其中译本也早已脱销。如果读者有机会阅读该著中译本，一定会发现中文翻译的水准很高，几乎看不出有翻译的痕迹，仿佛就像是在阅读一本中文原版的著作。该著适合一切对并购有兴趣的读者。毕竟，这部著作所讲述的故事是世界并购史上最有影响的经典并购案。
二、质量追溯管理核心内容
2.1质量追溯管理的重要性与行业现状质量追溯是各行业普遍关注的话题，但多数企业的追溯工作落实得并不理想。目前，药品行业、食品农业、工制造业对追溯的重视程度日益提升，随着新技术的加持，追溯管理的完善程度将持续提高，但当前仍面临诸多难点。在市场倒逼下，追溯管理正向数字化升级。以往需要一到三天才能完成的追溯工作，借助数字化系统，可快速实现从终端到源头的全链条信息查询，大幅提升问题分析效率。质量追溯的核心价值在于，当异常发生时，能够快速识别产品流向、锁定问题物料，及时止损，同时为质量控制和改进提供支撑，也能便捷地满足审核人员的信息需求。不过，不同行业、不同企业的产品特性差异巨大，给追溯工作带来了诸多细节挑战。例如，筷子的原料是竹子，齿轮的原料是钢材，这类不同属性的产品在追溯源头把控、过程信息采集等方面，都需要针对性优化完善。2.2质量追溯的核心原则与基础构建2.2.1核心原则：一码贯通与采集点全覆盖质量追溯的核心原则是“一码贯通”，即通过建立统一的条码规则，运用条码技术实现订单、批次、原材料等环节的动态关联，确保条码从头到尾全程复用、永久可追溯。采集点布局追求全覆盖，从原料来料、关键工序、产品测试、成品检验到入库存储等全流程，在关键环节均设置采集点，通过条码技术保障信息采集的完整性和有效性。2.2.2条码编码规则与赋码方式条码需遵循统一编码规则，包含供应商代号、物料代号、批次及序号等信息，长度为18到20位，确保唯一性。不同部件可通过系统自动生成条码，外购物件要求供应商贴码，来料时扫码入库，减少人工操作环节；内部生产环节同样实现自动赋码，为全程追溯奠定基础。2.2.3信息采集维度与方式信息采集需还原生产现场，全面覆盖“人机料法环测”六大要素：人员：记录工作人员及工作时间；设备：通过PLC实时读取设备状态参数；物料：关联批次、供应商等关键信息；方法：采集工艺参数、工装选择、操作规程等；环境：监测湿度、照明等环境条件；测量：导入检测数据，优先实现机器自动导入，减少人工录入。检验信息支持在线录入，机器检测数据直接同步至系统，人工检测数据通过扫码录入，且尽量简化录入流程。对于不合格品，需完整记录原因分析、整改措施等信息，实现不合格闭环管理，确保相关数据与批次号关联留存，为后续分析提供依据。2.2.4关键环节信息采集重点生产计划环节：关联订单与生产批次，采集产品编号、订单号等信息，便于追溯生产状态；进料环节：记录抽检数量、来料数量、供应商名称、检测项目数据、合格状态、不良项目及不合格处理方式（如退回、降级使用、条件使用等），确保进料信息可查；制造过程环节：全面收集“人机料法环测”相关信息，为异常分析提供充分依据。例如，针对汽车座椅悬架弹簧断裂问题，通过追溯热处理环节的喷砂工艺参数（如强度、温度、密度等），可快速定位问题根源并优化；过程检验环节：重点采集半成品测试、巡检等数据；采集方式：结合企业实际情况，采用扫码枪采集、设备自动采集（如PLC）等多种方式，实现软硬件协同。2.3质量追溯的两大核心功能2.3.1反向追溯当客户端反馈产品存在问题时，输入产品条码即可还原生产场景，快速调取该产品对应的物料批次、供应商信息、测量检验报告、设备参数、作业人员及环境数据等，避免大规模拆机排查，快速锁定问题根源。2.3.2正向追溯当原料批次被通报不合格时，输入批次号，系统可立即定位受影响的产品及客户，启动召回流程，同时冻结库存产品发货，避免不合格产品继续流通，降低潜在的赔偿风险和品牌损失。2.4质量追溯系统的预期价值效率提升：相比传统纸质记录查询，系统可节省80%以上的追溯时间，快速响应质量问题，降低追溯人力成本；准确性提升：数据多通过设备自动采集，系统自动关联，减少人工录入错误，避免信息遗漏，形成完整追溯链条；成本降低：快速锁定质量问题，准确评估影响范围，减少损失扩大，降低售后维修成本和质量风险成本；品牌价值提升：提升客户满意度和产品可信度，在市场竞争中形成质量优势。
5.购买动机和人的境界
偶然看到“天下网商”中一幅图——《消费者八大常见购买动机》。对消费者购买动机的总结很精彩：求实、求新、求名、求美、求优、求廉、求便、嗜好。企业可以根据这八个购买动机，设计自己的产品和制定适当的营销方式。比如如果自己的产品或品牌所面对的是以“求实”为主的消费群体，那么，产品的设计应该重点在功能的强弱、多少及能力的突出上。广告诉求当然是强调产品的功能卓越等。假设企业没有对自己的目标消费者有明晰的分析和认识，那么在广告中比如突出了时尚性，岂不是愚蠢的行为。借此再探讨一个相关的问题，购买动机和人的境界。从整个市场来看，这八个购买动机是同时存在的。只是每个动机中的人数多少的问题。我们还可以思考一个问题，在这八个购买动机（这八个动机其实很全面了，也许还有其他的，这里不探讨了）的层次、进化、发展演变中，体现着人们什么样的生活重心或精神境界的差异及演化规律？对此的观察和探索，有利于企业对未来的把握，即一个创新的、不愿意跟随他人的企业所应该考虑的问题。“求实”和“求廉”，是第一阶段。处在这个阶段的人们，生活的重心是在改善物质生活条件。人们根本意识不到，也顾不上考虑精神层次上的需求（精神需求一直存在着，只是这些人在这个阶段意识不到它们的存在）。更好、更多的功能，以及更便宜的价格，就是人们关注的。不管奥妙还是白猫的洗衣粉，谁便宜、谁在做促销就买谁的。这也意味着人们还没有形成品牌意识。如果企业在这个阶段重在打造品牌，那么它可能是在为未来做准备。否则，就是失当的策略了。“求优”和“求便”，是第二个阶段。随着买的东西越来越多，人们开始意识到使用体验和购买过程体验的存在。使用过程，使人们积累了丰富的产品知识，大家可以分辨出哪些是更好的洗衣粉、空调等。当然，关键是这些产品知识使大家意识到了质量的差异。这就如人们在食品充足后，突然意识到口味好、好吃不再是吃饭中最重要的因素了，营养、健康、安全被意识到并越来越受到重视。此时，品牌意识也渐渐形成。就如宝洁说的：“我做了更好的产品，那么我就希望人们知道那是我做的。这就是品牌的初始。”当大家有了丰富的产品知识后，对挑选产品已经不是很关注了，因为大家已经心中有数了，开始意识到并重视购买的便利性了，因为不管是去哪里买，都是买这些产品，如对网购的喜欢。也就是说，这个阶段的购买需求推动了电商的蓬勃发展。“嗜好”和“求名”，是第三个阶段。人们的视野开始从物质转移到精神层次上来了，虽然是最低级的精神层次（其实这个精神层次仍然是物质性质的）。从物质迈入精神的第一步，恐怕就是身份感、优越感。因为必然是更有经济实力的人先进入精神追求领域，他们自然就会把物质上的优势凝结为精神上的一个元素，即优越感。那么，怎么体现出他的优越呢？在穿着、汽车、钢笔等一切用品上追求更好的。穿上了那个名牌西装，包里装着那个名牌化妆品，优越感得到了满足（没有丝毫的批评之意，谁又不是这么走过来的呢）。这也许是奢侈品品牌的来由的人的内在因素之一。奢侈品本身的产生也许不是这个初衷，而是对精湛、精益求精技术的追求、诚信、卓越的信念等的结晶。但很多购买者的需求中含有虚荣心。优越感总是被满足，也有腻烦的一天。新的意识开始萌动，人们开始注意到了自己内心的需求，即爱好兴趣。比如旅游、运动、看书、收藏、开车、家庭生活等，既然注意到了自己的兴趣爱好，自然就会在生活的用品上体验出来。这时，人们意识到自己挣来的钱不仅用于满足生活中的必需品般的物质上的需要，还可以为了满足自己的爱好而花钱。即便余钱不多，也可以节省其他方面的开支而留给兴趣爱好方面。此阶段，是品牌意识最强烈的。“求新”和“求美”，是第四个阶段。在这个阶段，人们意识到炫耀自己和优越感并不是什么优良的品质。关键是随着产品知识的进一步丰富，人们开始对产品有了更高的品位、鉴赏力。同样是手机，功能、品牌、价格不再是最重要的了，因为体验到了手机拿在手上时那种精致如艺术品的感受，还有那些提高生活质量的、精致的APP等。人们开始能够欣赏它们的艺术性了。同样，对购物场所的要求也不仅是便利、便宜了，而是犹如进入艺术馆般的体验。在这个阶段，构成品牌的核心是艺术性了。即不管企业做了多少广告，如果广告诉求的内容和形式没有艺术性，那么恐怕也只是打造了一个知名商标，而不是有价值的、受人追捧的品牌了。另外，由于艺术性毕竟是体现在产品及其对它的使用体验中的，因此产品的重要性大大提高，而品牌的作用却是在减弱。减弱的含义是指，品牌又开始回归作为一个商标、产品名字的识别功能上去了。关于这些需要企业再行深思熟虑。在这里只是做些泛泛的讨论，没有深入。其实，从这段叙述就可以看到，这八个购买动机是一个由低向高的发展过程。这意味着，对于每个人来说，都会经历这些阶段。只不过从整体市场来看，人们各自处在其不同的阶段中。在这其中隐藏着一个问题，对于企业来说，应该有整体的眼光，即看着自己所在行业中消费者到了哪个阶段，有多少人进入了某个阶段，趋势如何，转化的速度如何。这对于一家领导企业或以创新为核心的企业来说，至关重要。比如如果企业在人们进入第四个阶段之初、萌芽阶段（即有很少的人进入其中，以及人们对这个阶段的需求还是朦朦胧胧中），就开始调整产品或服务定位，这就处于了变化的前端，即在引领行业了。这样的企业如何不成功呢？其他企业的结果就可想而知了。跟随、模仿，然后就只能拿到极低的利润，做着低端和过时的市场。善良是美。它展现在默默接受着陌生人的孩子的无礼淘气中，它体现在为了方便消费者的使用而努力的头脑风暴中。（湛蓝的天空中，飘荡着灰白色的薄云。西边已经是金黄色一片。司空见惯的景象，不再看到它的美了。美，在刚才的电话中。那是人性之美，宽容、理解和智慧之美。寂静无声。连鸟鸣和风声也停止了。）
一、品牌战略的核心价值与定位逻辑 24分44秒
（一）品牌定位的本质：价值认知的轴心品牌定位是品牌建设的重中之重，是“一轴三层”中的轴心。核心价值的定位需要企业具备战略定力，在经济快速增长中明确自身的价值主线。例如沃尔沃始终以“安全”为核心价值，即便产品迭代，消费者对其安全的认知也未改变，这种核心价值认知带来了市场化效应，当消费者需要为家人选购安全性能高的车辆时，自然会优先考虑沃尔沃。（二）品牌与营销的本质区别营销聚焦于购买行为，而品牌是为了积累品牌资产。如可口可乐前总裁所言，即便工厂被烧毁，凭借品牌资产也能获得银行贷款，这体现了品牌资产超越有形资产的价值。品牌是超越产品的存在，旗下产品有生命周期，但品牌资产可独立存在并赋能新产品。例如可口可乐始终围绕“快乐分享”的价值主张，即便推出多种产品和包装，价值表达也未改变。
十、该如何规劝同事的过失
善相劝德皆建过不规道两亏【原文解释】朋友之间要懂得互相劝善，共同建立良好的品德修养。如果有过错不能互相规劝，那么两个人的品德都会有缺陷。 从上文可以看到，古人对于“短”、“恶”和“过”有不同的处理态度。“短”，是指短处、缺陷，是身体和心理上的，不影响他人，处理方式是不揭、不说；“恶”，是一种严重的错误行为，给他人造成恶劣的影响，处理方式是不宣扬（但可以惩治）；“过“，是指一些小错误、小毛病，有意无意而为，处理方式是规劝。对他人的过错，尤其是自己的亲人、朋友、同事，不要怕说出后对方生气，有些过错如不及时指出，或许还会犯同样的错误，甚至小错铸成大过。规劝向善，双方品德都在提升。“善”的标准是什么？“善”就是能为别人着想，“不善”是不能为别人着想或根本不为别人着想。规劝朋友或同事，要注意场合、时机和方法，一定要考虑对方能否接受，“攻人之恶勿太严，当思其堪受；教人之善勿太高，当思其可从”。首先，一定是在两个人的时候，其他人在场就绝对不能讲。这也是对朋友或同事的尊重，对方比较容易听进去，规劝的效果也比较好。如果方法不对，对方不能接受，就达不到规劝的效果。稍有不慎，朋友不但不肯改，甚至还会起抵制、逆反的心理。其次，规劝应建立在信任的基础上。《论语》云：“君子信而后谏，未信，则以为谤己也”。即在得到朋友信任后才能劝谏，如果没有达到信任的程度而去劝谏，他会以为是在诽谤他。如果我们与同事相处时间久了，觉得对方信任自己，才可以劝说。如果到一家公司没有多久，就提出同事的一些问题，那同事肯定认为自己爱挑刺，反而会被同事攻击。再者，规劝的态度要诚恳，站在对方立场去想，不能有嘲笑之心。让对方放下情绪，又不伤其面子。和同事交往过程中，对于他人要往好的方面劝勉，不要借机煽风点火。比如，同事因为一些事情受到了别人的误解，在听完其诉述后，可以劝道“算了，不跟他一般见识”、“估计他已经知道自己错了”等，大事化小、小事化了，切不可火上浇油。最后，还要自己有德行。如果规劝没有效果，那自己要检讨自己，“德未修，感未至”，如果真正有了德行，规劝时，别人是容易被感化的。“行有不得，反求诸己”，如果事情做不成功，目的没有达到，就要自我反省，多从自己身上找原因。当然，如果最终同事听不进去，也没有改进，那也就不要再规劝了。子曰：“忠告而善道之，不可则止，勿自辱也。”意思是说，提出忠告，善意地开导规劝，如果对方不听就算了，不要再自讨没趣了。
第三节数字化转型的五大方向
数字化转型中，什么是“转”？什么是“型”，我的理解是数字化转型的“型”是企业业务模型和员工能力模型，即企业业务策略、业务组织、业务流程等；数字化转型的“转”是动作与过程，是强调用数字技术手段来转变，通过数字技术来推动企业业务能力的改良与提升。这其中有两个关键点，首先，业务活动的本身不会变化，其次，一定是用新技术来完成或帮助完成这个业务活动。换一种简单化方式来表达，转型就是“将业务活动（用数字技术）换一种方式来完成”。例如，员工上班用打卡机打卡转换为用手机打卡，环境监控通过专业人员判断转换为用视频分析预警，用课堂培训转换为网上授课、用人工盘库决定补货转换为系统预警库存自动补货等。在过去的五年，企业数字化转型与创新的案例非常多，有传统管理信息化的升级改造，也有大数据人工智能的尝试，还有物联网工业控制领域的创新，更有产业间协同发展的突破。按照企业业务管理整体框架，结合当前转型典型案例，数字化转型能给企业带来创新与帮助的提炼出来在五个典型方向，我自己把它总结为“对内对外、向上向下，员工赋能”五大维度，这五大维度也是当前各企业从传统的管理信息化向数字化发展的典型方向。对内强己：聚焦在优化完善公司治理结构，实现流程贯通与优化，资源全过程管理，集团安全风险预测与可控。这个维度的内容更多是传统内部管理优化和信息化实施已经充分关注的方向，也时必须要关注并且补齐（短板）的内容，如果企业基本的管理不成型，信息化基本手段不具备，转型应该先固本强体，否则很可能越转越乱。 对外共赢：新兴技术使企业能够通过与客户围绕互利机会增长，通过与生态圈合作伙伴的联合或整合，用互联网+的思路改变生态模式，进入或产生全新的市场，很多互联网企业创新，都是充分利用数据的分享，实现“羊毛出在猪身上狗买单”的生态共赢，商业模式创新主要在这个维度发生。向上增智：利用大数据和人工智能相关技术，对企业各层级各业务进行分析，按照专业进行预测、分析，辅助各层级领导、专业工程师进行判断与决策，这也是企业大数据应用，是数据深化应用，产生数据的价值的重要维度向下融合：将技术研发、生产、设备、物流、仓储、运输等生产活动及其自动化结合起来，实现物联网、自动化、信息技术的融合，提质增效。国家提出的“两化融合”的维度，新的物联网技术和设备层出不穷，这个维度极易产生点上的技术创新。赋能员工：通过移动设备、穿戴设备、VR/AR设备、数据辅助分析及其相关的技术，帮助员工能实现能力的延伸。员工的能力延伸，可以从传统的文档知识的更容易、更快捷的获得，同时也能延伸员工本身对企业、对设备、对客户的感知和反应，例如远程的设备维护、高原或危险区域的人员定位与作业安全等。【案例分析】能源行业各企业通过十一五、十二五的建设，特别是通过国资委要求的“信息化登高计划”，基本上完成了企业管理优化和应用系统支撑，为数字化转型打下了坚实的基础，在后续的数字化转型中，从“对内强己”方向，如何向上、向下、向外发展，从《七大电力央企“一把手”谈数字化转型》可以看到能源行业数字化转型的内容、过程与方向。（1）  华能集团将数字化明确为生产数字化、管理数字化、决策数字化、数字化生态，由于近年通过SAP的实施及其扩展，在管理数字化方面已经奠定很好的基础，因此，其未来数字化的发展路径是从智慧电厂到能源数据平台再到新业态新商业模式，能源数据平台将通过数据推广到生态圈的应用，从而产生新的商业价值。  （2）  三峡集团提出了通过智能建造和智慧电厂进一步推动产业数字化，这也得益于近年三峡集团在大型工程项目管理、水电生产管理上积淀的优化，三峡集团在集团化管理的数字化支撑上应还可以进一步提升，三峡集团未来将通过绿色大数据中心和长江流域天空地一体大数据平台来推进产业数字化，这是未来的亮点。  （3）  中广核集团，一直关注并致力于核电全寿期管理，近年打造了核电从规划到建设再到运营的管理平台，未来将进一步发展以数据应用为核心的智慧核电厂、智慧矿山、智慧新能源建设。中广核没有明确提及数字化产业。  （4）  大唐集团，提出了集团经营管控质量、运营生产效率、持续创新发展，强调通过对数字化在集团的新定位、推动集团新管控、新运营、新能力的发展，同时致力通过新的数字化架构（技术）推动集团转型，大唐集团的数字化仍然还是关注集团内部。  （5）  中电建集团，提出打通内部、融合外部、构建生态PRP-ERP-GRP项目管理的体系，这是近年中电建内部数字化建设的重点，其次PRP是基层项目侧的管理信息化，ERP是分子公司/局的管理信息化，而GPR是集团侧的信息化，通过建设PRP-ERP-GRP项目管理的体系，形成集团完整的信息化支撑体系。此外，中电建提出了电建云平台，电建云定位为“开放、包容、成长的生态圈”，是中电建在全集团乃至电力建设生态圈中共享数据与应用资源，协调工程管理的新手段新模式。因此可以看到，信息化基础比较好的两大电网公司、华能集团、三峡集团、中电建集团，已经建立了良好的内部管理信息化，未来主要的转型方向更侧重对现场自动化与数字化，以及通过数据应用而延伸出的对外新商业模式的创新，即从产业数字化向数字化产业发展。
二、销售订单评审要点
在销售订单正式签立前，工厂计划职能应主导销售订单的评审，具体评审要点简述如下：（一）客户信誉评审对于新客户或客户发生重大组织、财务、市场等变动时，企业应于销售订单签订前对客户的信誉进行评审，评审用表请参见表5.8，但评审应注意如下要点：​ 客户的营业执照与经营范围。​ 客户的行业地位及影响力。​ 客户的组织股权及治理结构。​ 客户的经营决策者的价值观、经营策略、能力和背景。​ 客户的主要市场及业绩。​ 与订单相关项目的发展前景或趋势。​ 客户的银行信用度。​ 客户的财务支付能力。​ 企业的应对措施是什么？表5.8客户信誉评估表（二）法律法规评审​ 产品销售地适用的法律法规。​ 产品制造地适用的法律法规。​ 国际适用的法律法规。​ 客户要求满足的法律法规。​ 是否有与既定要求描述不一致的地方？​ 企业是否可以满足订单的法律法规要求？​ 企业的应对措施是什么？（三）技术评审​ 产品是否已经获得了客户的正式批准？​ 产品设计开发工作是否已经完成，如产品图纸、加工图纸、组装图纸等是否完成？​ 过程设计开发工作是否已经完成，如工艺流程、控制计划、SOP、SIP、模具等是否完成？​ 客户对产品的历史反馈如何？​ 订单是否有与既定要求（如客户签发的产品认可书）描述不一致的地方？​ 企业是否可以满足订单的技术要求？​ 企业的应对措施是什么？（四）质量要求评审​ 客户对产品的外观、尺寸、功能、性能、寿命、安全及环保等要求。​ 客户对产品的检验与测试条件要求。​ 客户对产品的验货安排要求。​ 客户对产品的检验方案要求。​ 客户对产品的历史反馈如何？​ 订单是否有与既定要求（如客户签发的产品检验标准）描述不一致的地方？​ 企业是否可以满足订单的质量要求？​ 企业的应对措施是什么？（五）交期评审​ 是否符合约定的交付周期？​ 期间需要投入多少生产资源（未来的产能目标）？​ 期间有多少生产资源可以投入（当下工厂可掌控的实际产能）？​ 期间需要增减多少资源（未来工厂产能需要提升多少）？​ 物料及组件的供应情况？​ 按订单交期，最经济的预排产方案是什么？​ 按订单产品、数量，企业产销平衡最大化及投入成本最低化的交付时间是什么？​ 企业的应对措施是什么？（六）供需权责评审​ 客户界定的供需权责是否合理？​ 客户界定的供需权责，企业能否接受？​ 企业的应对措施是什么？（七）付款条件评审​ 付款方式。​ 付款周期。​ 结算条件。​ 支付币种。​ 支付方式。​ 企业的应对措施是什么？（八）价格评审​ 是否符合约定价格（如供需双方签认的报价单）？​ 订单对于法律法规、产品技术（含包装）、质量要求、交期、供需权责及付款条件的要求是否会增加既定成本？​ 企业的应对措施是什么？（九）订单的有效性评审​ 供需双方名称、落款是否有效？​ 订单产品的名称、规格、型号是否错误？​ 表达是否有歧义？​ 是否有未经确认的修订？企业的应对措施是什么？
5.管理售后服务
管理售后服务是提升客户满意度的一个重要模块，通过对日常售后服务业务进行分析，整理出表2-51的流程规划清单。表2-51管理售后服务流程规划清单业务模块一级流程子流程管理售后服务客户投诉处理流程分类客户投诉处理规范客户满意度调查流程　客户关系维护流程分类客户关系维护标准（1）客户投诉处理流程。客户投诉处理流程要同前面的客户退货流程区分开，客户投诉的内容可能不只是退货，因此要对客户的投诉进行分类处理，以提升客户满意度。1​ 流程架构卡，如表2-52所示。表2-52客户投诉处理流程架构卡流程名称客户投诉处理流程流程层级L2流程编码　流程目的规范客户投诉处理，提升客户满意度流程责任人市场部总监上一层架构管理售后服务下一层流程无流程输入客户投诉问题流程输出让客户满意的处理结果流程起点客户输入投诉问题流程终点客户反馈处理效果流程度量指标客户满意度2​ 流程示意图，如图2-17所示。图2-17客户投诉处理流程示意图3​ 流程活动节点说明，如表2-53所示。表2-53客户投诉处理流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01销售人员根据客户投诉内容录入系统，并对问题进行分类2H输入：客户投诉输出：客户投诉分类处理02A跟单员退货投诉执行退货处理流程8H输入：退货问题客户投诉输出：按退货处理流程操作02B研发总监针对产品设计的投诉问题转给对应研发项目经理处理4H输入：产品问题客户投诉输出：指定责任人处理02C销售经理对其他问题组织对应的产品销售项目团队处理8H输入：其他投诉问题输出：销售经理组织团队处理03销售人员跟踪各责任人的处理方案，对接客户，及时沟通4H输入：处理方案输出：跟踪执行处理方案04市场部统一对客户投诉处理的情况征求客户的效果反馈，对反馈结果进行激励或考核8H输入：跟踪执行处理方案输出：对客户反馈结果进行激励与考核4​ 流程相关表格，如表2-54所示。表2-54客户投诉处理跟踪表客户名称客户代码投诉订单无订单，其他投诉客户投诉描述签字：投诉分类签字：责任模块回复原因签字：改善对策签字：改善效果反馈签字：（2）客户满意度调查流程。为了掌握客户对我们的服务水平的真实评价，我们需要规范客户满意度调查流程，了解客户反馈的问题点，便于及时改善，提升我们的服务水平。1​ 流程架构卡，如表2-55所示。表2-55客户满意度调查流程流程架构卡流程名称客户满意度调查流程流程层级L2流程编码　流程目的掌握客户的真实想法，提升客户满意度流程责任人市场部总监上一层架构管理售后服务下一层流程无流程输入客户满意度调查需求流程输出客户满意度调查结果流程起点发起客户满意度调查流程终点输出客户反馈问题点，下达改善任务流程度量指标客户满意度2​ 流程示意图，如图2-18所示。图2-18客户满意度调查流程示意图本流程不仅是收回数据，更重要的是针对调查问题给出改善闭环的要求，这也是流程设计的原则之一。3​ 流程活动节点说明，如表2-56所示。表2-56客户满意度调查流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01市场部总监组织团队进行满意度调查工作，分配工作任务--输入：营销战略要求输出：客户满意度调查任务02市场部工作人员通过内部任务分配，通过电话、邮件、当面访谈、日常数据分析等方式给出不同客户的满意度得分与具体问题8H输入：满意度调查任务输出：执行调查任务03市场部总监安排人员汇总满意度调查问题，输出满意度调查报告，并发给对应的销售总监4H输入：满意度调查任务输出：满意度调查报告04销售总监回复满意度调查中发现的问题，并给出改善对策8H输入：满意度调查问题输出：满意度问题改善对策05市场部总监针对改善对策落地效果进行核实，并进行激励与考核--输入：满意度改善对策输出：改善效果激励与考核④流程相关表格，如表2-57所示。表2-57客户满意度调查表客户收集方式电话/微信/邮件/面谈收集人调查内容非常满意满意不满意非常不满得分备注交付及时性产品质量服务能力...其他问题改进建议（3）客户关系维护流程。客户关系维护通常作为销售人员的自主工作，缺乏统一管理，这也符合很多公司的实际情况，客户关系维护多靠销售人员的能力发挥。但是公司发展到一定规模后，就要对重点客户的关系维护进行跟踪管理了，因为丢失重点客户损失非常大，通过标准的要求，可以加强重点客户的关系维护。其他客户也可以参照这个要求，根据客户等级不同投入不同的资源来维护客户关系。1​ 流程架构卡，如表2-58所示。表2-58客户关系维护流程架构卡流程名称客户关系维护流程流程层级L2流程编码　流程目的维护好客户关系，提升客户满意度流程责任人市场部总监上一层架构管理售后服务下一层流程分类客户关系维护流程流程输入客户关系维护任务流程输出客户满意的关系维护工作流程起点关系维护任务指令流程终点客户反馈关系维护结果流程度量指标客户满意度2​ 流程示意图，如图2-19所示。图2-19客户关系维护流程示意图3​ 流程活动节点说明，如表2-59所示。表2-59客户关系维护流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01A市场部总监根据营销战略规划，以及时间驱动，发起关系维护任务--输入：营销战略要求输出：客户关系维护任务01B销售总监对自己负责的客户发起关系维护申请，包括资金、活动等详细方案--输入：客户关系维护需求输出：客户关系维护申请02营销副总裁审批关系维护任务，并指定责任人完成关系维护4H输入：客户关系维护任务与申请输出：审批客户关系维护申请03市场部总监统一收集客户对关系维护的效果反馈--输入：审批关系维护输出：关系维护结果反馈4​ 流程相关表格，如表2-60所示。表2-60客户关系维护申请表客户名称客户代码客户等级合作状态关系维护任务签字：维护资源需求签字：维护效果反馈签字：小结：本节内容较多，读者需要耐心阅读。如果读者是从事流程管理工作或者市场部的工作人员，那么这些流程案例的基本逻辑都是可以套用的，但是在具体实施的过程中还要根据所在公司的实际情况做细节优化。另外，本流程案例只介绍了核心流程，还有子流程及一些制度文件、操作规范等是没有展示的，这也需要根据实际情况来定，就不在本章节里展示了。从本节流程案例的介绍来看，通篇的流程设计围绕业务架构展开，在细节流程设计中也尽量体现营销战略的要求，这些要求将会通过流程规定融入相关人员的日常工作，这就是流程这个管理要素在战略落地执行地图中发挥的重要作用。本章后面的章节中将继续介绍系统、组织、绩效对战略落地执行地图的支持作用，流程的真正落地还要这些管理要素的综合应用。
第三节盘点会议进行
很多人把盘点会议称为校准会议，就是缘于很多的测评工作都放在了盘点会议之前，所以叫预测评；而盘点会议中更多的是对之前的评价结果进行校准讨论，达成一致的意见。一般来说，人才盘点会议时，会用“九宫格”这个工具来评价员工的绩效表现、胜任力（能力）及潜力。九宫格是人才盘点项目中最为重要的工具，它被用于评估和展示企业中的人才现状——个体在团队中的位置及团队人才分布的情况。其实，九宫格并不是人才管理中专用的工具，但它的使用渗透到人才管理的方方面面。要将三个核心因素——绩效、胜任力（能力）、潜力应用到九宫格中，就有三种组合。
  
    
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