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8、​ 借助信息技术手段、物联网技术手段强化物流管理

如今条码技术（后来二维码逐步取代条码）、RF（无线射频））技术已经能够比较成熟地用在物流管理上。借助这些手段，可以做到采集个体物料的物流状态信息，把这些与物流入库、出库操作结合起来，与ERP、MES等系统进行系统集成，可以完美地实现对产品的前追后溯和发运配置查询。随着物联网技术的迅猛发展，RFID标签、传感器技术、Tracker技术、NB-IoT技术、云平台等迅速发展，实施成本持续下降，已经有了在物流管理中广泛应用的条件。有条件的企业如果“夫志当存高远”，已经可以去尝试把这些新技术引入物流管理中。
22.酒店渠道运作实战四大案例
酒店渠道当年卖酒“叱咤风云”，后来由于厂商“玩命厮杀”，进店费、陈列费、促销费、促销员管理费、终端氛围营造费等各项收费名头被“开发”出来，致使众多小厂小商望而止步。但随着行业的调整和企业竞争的理性化，运作成本逐渐缩减。厂商开始重视酒店渠道，理性运作酒店渠道，将其作为适合白酒市场竞争现状的营销模式的重要举措之一。酒店渠道运作可以实现产品与消费者近距离密切接触的一种品牌宣传方式，通过产品展示、设点品尝、互动游戏、现场买赠、驻店促销、氛围营造等直观、生动、高效的方式，实现对消费者的品牌传播和产品销售。通过酒店渠道运作可以培养试饮人群，促进终端客户开发，带动终端动销，调动通路各成员的销售积极性。更重要的是，可以减轻厂商的销售压力，带来一定的利润。面对酒店渠道，笔者总结了一些优秀案例，供大家参考交流。案例一：加一元，再来一瓶适应酒店类型：B类、C类中小型餐饮店。适合产品价位：10~30元小酒。此活动主要以中奖方式开展，酒店产品和流通产品要有区别，以防和流通产品价格产生冲突，比如产品印有酒店专供字样。消费者在酒店内消费一瓶××产品，即可刮奖或者现场抽奖，奖项分为两种：一种是加一元换购本品一瓶；另一种是谢谢品尝。此活动直接、简单、易操作，对消费者的吸引力较高。活动延伸：买成品酒加价送品鉴装；买老品加价送新品；买大瓶装加价送小瓶装；买低价位产品加价换购高价位产品。如图2-2所示。图2-2加一元，再来一瓶案例二：购酒送好礼，大奖送不停适应酒店类型：全部酒店。适合产品价位：50~300元产品。此活动主要是阶段性促销活动，可以在新品上市、老品持续拉动、畅销产品增量时使用，奖品可为苹果手机、家电、旅游、购车款（和汽车销售公司合作）、高端品鉴酒1箱等。如果在某酒店中得大奖，本酒店负责人也将获得相同的奖品，提升终端老板推荐的积极性。对于中奖的客户还要印制宣传物料进行公示，以防部分消费者对活动产生质疑。活动延伸：可以和一些单位合作开展联合促销，比如酒店自有代金券、汽车公司、旅游公司、苏宁电器、国美电器、商场等，降低市场投入成本。此活动在第一时间提高了消费者与促销活动的互动性，可以短时间内提高消费者的关注度，加深消费者对产品的记忆。案例三：你买酒，我送菜适应酒店类型：B类、C类中小型餐饮店。适合产品价位：200元以上产品。活动内容示例：促销一：凡是在店内消费价值218元××产品一瓶，均赠送价值108元菜品一份（自由搭配）。促销二：凡是在店内消费价值158元××产品一瓶，均赠送价值78元菜品一份（自由搭配）。促销三：凡是在店内消费价值108元××产品一瓶，均赠送价值48元酸菜鱼一份。促销四：凡是在店内消费价值48元××产品一瓶，均赠送价值12元精美凉菜一份。此活动简单易操作，并且合作酒店老板容易沟通，在县城、乡镇等市场开展活动效果较好。案例四：二次消费，首次消费酒品免单适应酒店类型：全部酒店。适合产品价位：全价位产品。此活动主要和酒店联合开展，即消费者首次在本酒店用餐并购买××产品，就赠送二次免单券。第二次再到本酒店消费，均赠送同等价值首次消费产品或者直接冲抵餐费。此活动主要是联合酒店共同开展，厂商要合理计算具体费用比例。除上述四种易操作策略外，还有直接买赠、服务员兑奖、酒店包量协议、免费品鉴、砸金蛋、酒店单独联盟商等主题活动。
7.​ 决定性思考：私域你准备靠什么盈利
决定“是否做私域，以及采取哪种私域打法”的决定性因素之一在于：你准备在私域中拿什么来盈利。主要有如下七种盈利模式：说明产品的复购适合高频消费产品。口碑推介如果是低频、高毛利产品，则私域的盈利模式应该是推动用户的口碑推介为目标。售后服务比如汽车后市场，虽然汽车的复购率较低，但后续消耗较大，无论是维修、保养、保险、周边产品，还是抵押贷款、二手车服务等都有很大的空间。当然这是盯着车来的。如果盯着车主，那需求就更多了，这方面的典型案例就是豪车毒。业务拓展这是多品类的打法，通过产品和服务的延展，来实现高频交易和重复变现。第三方服务1)​ 广告服务。种草的一些公众号、自媒体号基本属于这一类。2)​ 带货服务。带货直播、带货短视频、带货图文都属于这一类。3)​ 综合性平台服务，包括平台、流量、数据、工具等等。流量池交易不是卖鱼而是卖鱼塘的一次性收益。其它收益如资本市场的估值、谈判筹码、其它影响力等。私域做的好的企业，都会有一种冲动，从自身产品走向供应链整合，走向平台战略。他们的平台化之路，一般会先选择垂直多元化、然后是水平多元化，从点到线、到面、到体的升级。但是能否走向平台，取决于你对私域场的定位是怎样的、用户潜在规模和现实规模有多大。当然这个定位不是一成不变的，它也会不断突破定位、重新定位。刚才谈的是大的私域变现——盈利模式。我们再谈一点小的——私域收割。说明收割的时机•​ 核心取决于消费频率。生鲜，就可以天天收割。汽车保养5000公里收割一次。中间间隔时间太长时，就可以考虑由其它产品来拉动消费脉冲，让时间的波距变窄。这些产品可以是玻璃水、香薰、车载杯、净化器、汽车装饰吊坠、也可以是一些最新的汽车黑科技产品，还可以是特色水果、特色玩具等不太相关的产品。•​ 影响因素：“从陌生，到熟悉，到信任，到成交”的火候问题。收割的方法•​ 我们在很多私域里做潜伏，发现有些操作真的挺LOW，直接扔个产品链接或活动链接，几个水军在那里跳来跳去，然后就等着收获了。除非产品活动力特别强，否则我是无法想象它的结果的。•​ 变现需要剧本：无论是朋友圈、社群还是短视频或图文类的自媒体账号，都需要有剧本的设计。优秀的变现，首先是个优秀的剧本。优秀的操盘人，首先是个优秀的编导。•​ 给大家推荐一个“七步成诗剧本设计法”，以一个新产品上市为例。1)​ 预热启动：保持悬念，只说概念、不提及具体信息，最多借外部力量做局部剧透。预热的核心在于培养和发酵用户的期待（对产品的期待、对价格的期待、对活动的期待等等）。2)​ 造势拉升：通过抽奖凝聚关注度。中奖者成为种子用户，并推动用户产生内容。培养用户按照指令进行响应的习惯，点赞、评论、抽奖、晒单、开箱等等都属于这一类。没有形成用户响应惯性的社群或朋友圈，带货能力往往不理想。3)​ 价值塑造：通过测评、常态价格、多维对比，建立产品价值和价格参照体系。4)​ 促销驱动：促销活动+爬坡逼单，促销活动降低用户成本、形成占便宜的感觉，爬坡逼单营造购买紧迫感、形成害怕错过的恐惧。5)​ 用户裂变：推动分销式裂变/推介式裂变/成交式裂变，他可以降低实际支付成本，我们则可以获取更多的传播和客户。6)​ 阶段展示：过程中营造紧迫感。7)​ 结果展示：结束后恭喜中签者（进一步强化占了便宜）和安抚未中签者。收割的工具•​ 电商店铺：有赞、小程序、微商城等。这是线上货架。•​ 直播：爱逛和看点都属于私域直播工具，在直播间里可以设计很多秒杀、拼团、砍价等各类营销成交工具。•​ 快闪群：为了特定活动，快速拉起、快速变现、快速解散的群。•​ 群拼：专门做拼团的工具，支持多种拼团模式，会更加灵活。•​ 分销工具：像有赞很多工具都支持二级分销。其实，现在的很多营销模式已经被技术实现了，新的模式也会快速被技术化。对于很多企业，一方面是模式创新，另一方面可能还需要技术补课。私域运营有重投入的，也有轻投入的。究竟取决于哪一类，并不在于成本，核心取决于盈利模式。如果营收可以支撑，重模式可以创造更好的营收。如果盈利模式无法支撑，那就只能走轻模式。这也就是为什么高毛利、刚需高频的品类，一般会倾向于重模式，而其它品类往往做个公众号、做个微博号、最多搞个抖音快手的原因。而有些企业虽然做重模式，但成本并不高，其原因就在于是原有人力资源的利用、手机设备的利用及其客情关系的低成本维护。比如拥有大量线下门店导购资源的，实质是对其闲置资源的再开发，并没有额外增加成本。原来的轻运营，比较难的成交闭环。但随着小程序的成熟、社区活码技术的普及、二级分销技术的平台化、企业微信的推出、直播的崛起，以及内容模式和消费者习惯的养成，轻运营的交互和成交变得更加便利，这就为更多的企业做私域提供了新的基础设施。轻运营的私域时代已经来临。
149.Mergers and Acquisitions in Banking and Finance:What Works, What Fails, and Why《银行和金融领域的并购》
根据FIG（金融机构组）合作伙伴的调查结果，金融服务行业的并购交易数量近年来一直在增加，仅银行业在2013年至2015年期间的并购数量就达到250起，增加了近20％。如此看来，兼并和收购似乎是对金融服务行业最具吸引力的选择。早在2004年的时候，作者英格·沃尔特就察觉到这一现象，并对此做了大量的调查研究。随后在其撰写的《银行与金融领域的并购》一书中摆出一组极具说服力的数据：“在1985至2000年期间，金融服务行业的并购活动为全球并购交易价值贡献了极大部分——在所有行业中，全球共有大约233700起并购交易（仅包括价值超过1亿美元的交易），交易总价值为15.8万亿美元。其中，金融服务业的并购总数为166200（占49.7％），价值8.5万亿美元（占54％）。”对此，许多读者不禁心生疑问，为什么金融服务业是并购领域最热门的行业？想要解开心中的困惑，并对这个问题有一个清晰深入的了解，请您打开这本书，与作者一起探讨金融服务行业进行并购活动的根本驱动力。在这本书中，作者全方位介绍了银行等金融服务行业在企业并购重组中的角色与作用，以“庖丁解牛”方式对金融服务行业的并购活动进行层层剖析，并从管理层面仔细研究了如何提高并购整合与管理的效率，是金融服务行业开展并购活动、实施有效并购管理战略的实用读本。在金融服务行业的并购中，作者认为，规模是最重要的。通过兼并和收购，它们可以很容易地实现经济规模的增长，而这在书中被作者称为“无机增长”。无论是实现其业务的大幅增长及最小化其费用，还是减少竞争对手、巩固市场地位，越来越多金融服务领域的机构正在考虑将并购作为实现快速发展的战略手段。在这方面，意大利全球银行和金融服务公司联合信贷是一个典型的例证。在2001年FT全球500强中，其在市场资本化方面位居欧洲金融服务公司第29名。而后的两个具有里程碑意义的收购交易（奥地利银行和意大利资本银行）及几个中小型的收购活动，在2007年将联合信贷推向了第4位的排名。然而，尽管并购前景光明，金融服务行业的并购活动无时无刻不面临这着新的挑战。英格·沃尔特在书中尖锐地指出，因为金融服务作为“特殊”行业，也具有强大的公共政策组成部分。它的成功可以较大地提高股东的价值，而其失败将可能导致严重的问题，这种影响远远超出金融服务行业本身，甚至会影响整个监管和公共政策，以及全球竞争和经济增长领域。一些研究表明，兼并和收购的失败率高达50％，而金融服务业如今也处于全球性行业正经历的重大转型之中。它究竟该如何避免走进半数并购交易失败的怪圈，成功地管理收购，从而实现真正的价值增长呢？为此，作者凭借其二十年以来对快速发展的全球经济、监管和技术环境中金融服务行业发展的观察和教学，结合金融服务业并购活动在国内和全球金融架构中所处的背景，详细地为金融服务行业的并购从业人士提供了最具代表性、最具说服力及最具实战性的两条锦囊妙计。作者给出的第一条妙计是，重视并购的整合环节，提高并购整合水平。正如商业并购“七七定律”所揭示的，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的整合。大多数交易的失败源于并购整合的错误，而金融服务行业也不例外。战略设计决定了收购方是否在“做正确的事情（doingtherightthing）”，而并购整合决定了收购方是否“把事情做正确（doingthethingright）”。为此，这本书第四章将关注的焦点放在金融服务行业所需的整合能力上，对人力资源和企业领导力的破坏、决策的及时性等管理问题的阐述深入浅出，十分通俗易懂。第二条妙计是，信息技术是金融服务行业的核心。由于金融服务行业的并购交易须确保及时、准确及低成本，所以金融服务行业每年都会在信息技术系统上投资数十亿美元，以使金融服务公司保持竞争力。作者在书中独辟蹊径地指出：“并购成功与失败只在一步之遥，这一步便是企业在交易中的信息技术处理。”如此的观点和论述让读者耳目一新，印象深刻。总的来说，这是并购领域中一本极少数专门从金融服务领域角度研究并购活动的上佳之作。它融深刻的论述和切实可行的操作方法于一体，使并购相关人士在可以畅快淋漓地饱览金融服务行业发展状况的同时，学会精于竞争的提升之道，掌握在激烈竞争中生存下来的顽强能力。
二、DFMEA的适用范围
（1）新设计、新技术。（2）对现有设计的修改。（3）将现有的设计用于新的环境。
第一节 识别人才的5个途径
在管理中，正确识别人才非常难，很多领导都有看人看走眼的经历。人们在职场常遇这样的情况：某人在员工中口碑很差，但老板或领导就是喜欢他，重用他。员工们很纳闷，不知道老板或领导到底看重了他什么。经理人到一个新的部门（企业）任职，对下属员工基本不了解，有什么途径能在较短的时间内把人才识别出来呢？这里介绍5个快速识别人才的途径。主动沟通交流新领导一上任，一般都想在较短的时间里熟悉情况。同相关人员沟通交流是了解情况的最好方式之一，既能解了情况，又能近距离观察员工。如果这位被约谈的员工思路清晰、见解深刻、重点突出，那他肯定会给新领导人留下深刻的印象。经过这样的一轮沟通交流，新领导人心里一般都会有一个基本判断：哪几个人水平不错，能力较强。再通过其他途径的相互验证，基本上就能把现有团队中的几个水平不错的人识别出来。新领导人必须会听。要分清“夸夸其谈”和“有质感”的谈话。“夸夸其谈”的谈话主要是一些书本上的理论，放到哪里都是正确的，可以说是正确的“废话”。“有质感”的谈话主要是来自于实践，经过深刻思考和总结，能引起共鸣，有的内容甚至出乎意料，让人有启发、有收获。参加会议会议是管理者的主要工具之一。新任领导人通过有意识参加一些会议，甚至旁听一些会议，也是快速熟悉企业、了解人才的一个途径。对于新任领导人自身管辖范围内的会议一定要参加。在会上新领导人尽量多听少说，主要听与会者如何发言，如何界定问题，如何分析问题抓住本质，看谁（可能并非是会议主持人或职位高的人）的意见在会上起主导作用等。新领导人可以通过与会人员的发言找出一些疑问或需要进一步了解的背景情况，在会后找一些人进一步沟通。对会上激烈争论的一些问题，新领导人不要先判断谁是谁非，一定要弄清楚他们到底在争论什么问题，为什么会争论，双方真正的焦点在哪里。很多时候，会上所说并非真正的事实，双方都是在找一些理由反驳对方。真正的症结绝大多数需要新任领导人在散会以后来了解。一个人在会上的发言，能从一个侧面反映这个人的水平。新领导人必须注意那些有见解、有思路、能把问题本质说清楚的发言人。主动沟通交流和参加会议主要关注的是“说”的能力，作为一名管理者必须要能说，会说。虽然有的人能说得清楚但不一定能做好，但如果一个人说不清楚，那一定做不好。计划方案通过下属撰写的计划方案或者报告来判断他的水平，这种途径主要考察下属写的能力。判断一个计划方案好坏与否，主要的判断标准是：第一，问题界定是否准确。例如，这个方案需要解决什么问题，达到何种目的，这个问题是不是重要的问题，是不是抓住了问题的本质，是不是需要马上解决等。第二，方案的可操作性。任何方案的实施都是一个综合的结果，是在一定的边界条件下进行的。如果这个方案比较复杂，对外部条件要求比较高，对执行人员要求比较高，对别的部门要求比较高，或给别的部门带来很大的工作量，那么方案的执行效果肯定不会理想。在企业实践中，通过方案或报告，主要关注他界定问题的能力，能否找到问题的根源，并综合提出解决问题的办法。如果下属是一个勤思考、有见解、具有系统思维的人，他的报告质量一定不差。仅凭此项长处，将来可以安排他做一些规划和文案方面的工作。行动中观察这个方面主要考察下属处理矛盾的能力，即如何协调和整合其他部门的能力。在讨论方案的时候，新领导人可以和团队一起进行头脑风暴，共同探讨问题的本质以及解决问题的思路。新领导人需要向团队成员讲清楚任务的目的以及问题背景及联系，帮助团队进行系统思考。同时新领导人必须告知团队处理类似问题的一些基本原则，帮助团队做出综合判断。整个讨论过程就是引导团队讨论并达成共识的过程。在这个过程中，经理人观察下属的领悟能力，同时也要培训他们。团队依据计划方案执行，新领导人成为下属的一种求救资源，领导可以观察团队执行计划方案过程中，是什么样的问题上交到你这个层面来解决，以此判断下属团队的突破能力如何。过于强调资源条件和岗位职责规定的员工突破能力不足，担当意识不够。这也许与公司文化有关系，但作为领导，你必须鼓励下属突破岗位边界，发挥主观能动性，适当帮助下属顶住一些压力。了解业绩及完成业绩的方式任何能力最终都需要通过业绩来验证。不仅要关心业绩，还要关心业绩是如何完成的。不仅要关注一次业绩，还要关注几次业绩，绩效从本质上讲也是一种平均值。新领导人要广开言路，注重听取各方面的意见，不要仅限于看报告，要多下到工作现场和一线，注重非正式渠道传递的一些信息。通过一些非正式渠道传递的信息，可以帮助领导更好地识别、验证和修正对一个人的看法，对一个人形成相对全面的认识。当然，企业要逐步建立一些机制，创造新领导与下属员工接触的机会，促使领导更加全面地认识下属员工。新领导一定要留出足够的时间走出办公室，放下报告、到员工中去。新任领导人可以听取上任领导对其下属的评价或周围人对某人的评价，但不要立马下“定论”，更不能因此形成对某人的“偏见”。新任领导一定要通过自己亲眼、亲耳去验证。经常有这两种情况出现：一种是在上一任领导任职期间表现不怎么样的人，换了一位领导后，这个人就好像换成另一个人一样表现非常突出；另一种是上一任领导评价颇高，但新领导人接触后感觉不怎么样的情况。通过以上几种途径逐步了解自己的下属，真正识别一些可用之才。
二、服务的文化
制度管身、机制管心、文化管魂。严格地说，服务的文化是一套理念体系，它的完整构成就是人们常说的组织/企业文化三要素——使命、愿景、价值观。服务的文化根植于组织/企业的文化，我们当然没有必要脱离组织/企业的文化去生造出一套服务的文化。作为以会员经营为战略和方针的商业企业，我们要做的是保证我们的企业文化，是有利于我们去做好会员服务的。这个小节，我们来讲讲使命、愿景、价值观是怎么打造的，它们又和我们的服务文化如何关联？（一）使命企业的使命是指企业在社会经济发展中所期望担当的角色和责任，是企业对自己的性质的定位，是企业存在的理由，为企业目标的确立与战略的制定提供着依据。可以说，使命就是我们希望自己可以主动去肩负的一份责任，使命让我们的工作变得更加有意义和价值，是调动我们主观能动性的源泉。使命是组织/机构/企业文化的发端，使命必不可少，有了使命才会有愿景和价值观。使命是企业家/经营者发自内心的呼唤，它可以很崇高，也可以很平实，关键在于必须是真情实感的表达。比如马云和他的十八罗汉在创立阿里巴巴的早期，就提出了“让天下没有难做的生意”的使命，这个使命就是很真诚的，它真实地反映了马云和团队的初心。所以早期阿里巴巴的所有做法，都是为了帮助中小企业和消费者更好的链接，包括技术研发、搭建平台、组织会议、整合流量、培训商家、提供广告等等，都很明确的围绕着这个使命，围绕着服务这个特定的“会员群体”。也正因为阿里巴巴提出的这个使命是真情实感的表达，它得到了社会各界广泛的响应。使命不在高下，不分大小，贵在真实，发自内心。再比如说，同样是开一家普通的小店，有人可能会以“振兴产业”为自己的使命，有人可能会以“提升社区生活品质”为使命。这两个使命，其实并没有高下之分。如果喊着前一个使命的企业主整天睡懒觉、想着怎么占客户便宜、克扣员工工资，那么提出这个使命就没有任何意义；如果提出后一个使命的企业主每天都在切切实实地琢磨怎么提高服务水准，怎么提高附近1公里内客户的满意度和复购率，他越做越好，越做越起劲，那“提升社区生活品质”就真正变成了企业的使命。你的使命，可以很宏大，和国家社会的经济命运相关联；也可以很微小，只关乎个人和家庭的温饱。但是它必须要能够打动你、激励你、驱使你全力以赴地去工作。肯定有人会问：我们没有使命行不行？答案是当然行，只不过不可能做成一家有影响力的企业。道理很简单，一家企业如果都不知道自己为什么存在，不知道自己能解决社会经济中的什么问题，它自然是无足轻重的。也有很多企业主/经营者不是没有使命，而是想做的事情很多，自己的工作对社会也很有价值，只是还没有意识到把自己工作的意义归结到一个具体的使命上面，对于企业/组织能够长远的向前走很有必要。（二）愿景愿景是在使命的驱动下，组织成员共同认可的一个长期的方向和目标，它既是企业发展的一项任务，也是一个里程碑。愿景和梦想相似，它们都描述了组织/企业期望自己在未来的特定阶段能够达到的一种状态，有些组织/企业把愿景等同于梦想，也有些组织/企业会把愿景和梦想分开来表述。愿景是清晰和具体的，所以在愿景之下，组织/企业就可以拆分出战略和阶段目标，按步骤去推进工作。愿景要高远，要宏伟，是组织/企业需要奋斗很多年才能达到的状态，近几年就能很快实现的，就不是愿景，而是目标了。同时有意思的是，愿景不是一成不变的，愿景往往不是用来实现的，而是指引组织/企业朝着特定的方向逼近的。当组织/企业在接近自己提出的旧愿景的时候，往往它们又提出了更宏伟的新愿景。华为在2024年初更新了它的愿景与使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。这个愿景就很清晰，表示了华为将自己的业务范围定义在“数字世界”、“万物互联”、“人工智能”这些关键词上，并且它有最大的目标——要覆盖每个人、每个家庭、每个组织。如何去制定你的组织/机构/企业的愿景呢？我们不要在时间上、在数量上给自己制定虚无缥缈的宏大愿景，但我们可以认真去思考我们要达成什么样的10年目标、20年目标？包括一些定性的目标、定量的目标、从客观角度来看待自己的目标、从内部管理角度来看待自己的目标，等等，都是可行的。例如：“成为XX市最受欢迎的小茶馆。”“到2036年，服务100000位客户，拥有10000位会员。”“建成具有区域影响力的产业集团。”“让每个员工生活有尊严。”......（三）价值观组织/机构/企业文化体系里，最具有现实指导作用的是价值观，因为是它日常中指导全员价值评判的基本标准，它最容易被一线工作人员理解。使命是初心，让大家明白为什么而奋斗。愿景是理想，让大家明白经过共同奋斗未来会怎么样。价值观是标准，决定了在奋斗的过程中，我们怎么选择伙伴，我们怎么判断自己干得对不对。价值观是组织内部共同的是非观念，是组织日常经营与管理行为的内在依据。使命和愿景一头一尾，价值观贯穿其中。有了价值观，我们就知道哪些行为在组织内部被认为是对的，哪些行为是错的，组织/机构/企业就有了判断是非的标准，所以价值观是组织行为规范的制定基础。比如说：股东利益、员工利益、客户利益，哪一个更重要？当三者之间发生冲突的时候，优先考虑谁的利益？面对这类问题，不同组织会有不同的答案，而决定组织会给出什么答案的，就是组织的价值观了。客户成为我们的会员，可能是因为权益；但是会员能否长期在我们的体系里留存和活跃，根本还取决于双方的价值观。我们在商业史上看到过不少这样的案例，一些原本很成功的企业，因为创始人被曝光了一些和他/她所宣称的价值观不相符合的行为，它的客户就纷纷选择了不再购买。我们来看看几家成功企业的价值观，体会体会它们是否言行一致？华为价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。阿里巴巴价值观：客户第一，员工第二，股东第三。海底捞火锅价值观：一个中心：双手改变命运两个基本点：以顾客为中心，以“勤奋者”为本组织价值观本质是创始人自身价值观的延伸。优秀的组织/机构/企业创始人身上具有能够做大做好事业的品质（性格特点），在组织/机构/企业发展过程中，经过与市场的不断碰撞和检验，慢慢成为了组织所共同认可和追求的品质，当这种品质被一定数量的人清晰地认知到和表达出来，成为几句可以被衡量的话，或者几个可以被衡量的词，之后又得到了更多人的认同和追求，于是在这个组织/机构/企业内部就形成了价值观。
2.3产品发货数据的详细分析与应用
2.3.1产品发货数据统计在实践中，如果企业未实施ERP中的客户管理模块，而是依靠手工的电子表格记录订单数据，客户订单追踪表会存在数据准确性问题，包括客户订单修改、撤单、紧急订单、时间记录不准确等情况。在这种情况下，成品发货数据是更容易获取的数据，这里是基于成品发货数据进行分析。成品发货数据是一个ERP的标准数据表，包含产品编码、客户、数量、单位、发货日期信息等信息。在多数企业这是一个准确的数据。2.3.2如何进行产品ABC分类基于产品的销量进行产品ABC分类，按照用量进行排序，计算出每个产品的销量占比。占据总销量的70%的物料是A类，占据20%需求的物料是B类，占据10%需求的产品是C类。ABC分类的逻辑是企业资源有限，需要聚焦资源来满足关键产品的交付率。如果不考虑客户的影响，A类产品可以考虑备库制；B类产品考虑按照订单制造；C类产品采用订单采购制造模式。在产品ABC分类后，需要对客户进行ABC分类。下面是某企业的产品ABC分类，包含317个产品。其中，40个A类产品，占据大约70%销量；50个B类产品，占据20%的销量；其中的200多种C类产品只占据不到10%的销量。如表2-13所示。表2-13产品ABC分类很多企业都做了产品ABC分类和客户ABC分类，然而并没有方法真正用的业务管理中。并不能简单地说A类客户、B类客户、C类客户该采用什么策略，也不能简单的对ABC产品制定策略，产品—客户是交互作用的。我在咨询中设计出来一种产品—客户组合分析方法，在一些客户中使用，效果不错。在产品ABC分析和客户ABC分析后，将客户ABC和产品ABC数据用VLOOKUP函数传回出货数据表，可以进行深入的数据分析。如表2-14所示。表2-14产品—客户组合分析方法
中国工业4.0路线图
中国工业4.0的实现，其实就是对《中国制造2025》战略计划的实施。不同于德国当前已经实施的工业4.0计划，中国式的工业4.0需要有一个清晰的路线图，只有这样才可以让中国的企业更好的进行调整、实施。中国工业4.0的行进路线分为4个步骤，这几个步骤相互衔接，最终可以让中国的制造业在10年内具备工业4.0的初步规模，并在30年内实现中国制造业的转型发展。第一步，定义未来关键词。对于中国制造业来说，未来是什么样的一直没有被清晰的描绘出过，企业和政府都是为了发展而发展，为了创新而创新，并不知道要获得一个怎样的未来。因此在中国工业4.0路线图当中，首要的就是描绘出中国制造业的未来是什么样的，并且给企业一个清晰的关键词定义，为企业将来的发展确定好目标和方向。同时这个定义也是对政府规划的一种定义和限制，有利于政府更好的发挥引导作用。第二步，解决四大难题。不管是工业4.0还是中国制造2025，所面临的问题都是相似的，对于中国来说，需要解决的拦路虎有4个，分别是生产标准化问题、管理系统协同化问题、通信基础建设问题、网络安全问题。以往的生产标准主要是依靠国家标准和行业标准，但是这种标准都是具有局限性的，没有能够针对整个制造业制定的生产标准；而企业的管理系统虽然也实现了信息化，但是相互之间没有兼容性，你干你的我干我的，极大的限制了企业之间交流合作的可能性；工业4.0的一个基础就是信息的流通，但是工业体系本身是没有可靠的通信基础系统的，需要建立一个统一而且可靠的通讯系统；同时信息的交流还需要网络安全的保证，只有这样才可以让中国工业4.0成为一种可能。第三步，实现两化融合。所谓两化，值得就是工业化和信息化，中国需要把两化深度融合作为主要着力点，才可以真正建立中国式的工业4.0。事实上，从工业4.0本身的描述当中就可以看出其本质就是将工业生产和信息技术融合到一起，而工业化和信息化就是针对这种需求而进行的活动。只有不断的推动和实现两化融合，才可以让中国企业实现智能化的运作，同时从整体上实现体系的建立和发展。第四步，实现网络协同的制造业发展。工业4.0体系的构建完全依赖于网络的协同，网络就像神经系统，让企业所扮演的细胞能够协作统一，并且实现宏观经济行为的调控和掌握。因此需要在前三步的基础上，推动实现网络协同。网络协同除了技术上的协同之外，更多的是企业思维习惯的转变，制造业的开放需要企业以更加主动、积极、自信的态度融入到生产网络当中，在这个过程当中必然要做好网络协同的推广行为。
跨国公司的战略弯腰
尽管跨国公司不乏败退或尝试失败的案例，如家电零售的百思买、宝洁的润妍洗发水和9.9元飘柔洗发水等。但不可否认，跨国企业的本土化意识与能力在飞速提升，未来会延续强化一贯在专业化市场研究基础上的科学分析与理性决策，谋取更大的市场份额优势。（1）入乡问俗。入乡问俗的思维是跨国公司未来的基本战略，首先是对产业结构的研究，包括产业发展状况、规模、增长趋势、集中度、增长驱动力、相关政策法规和竞争对手状况等；其次是对拟投放产品品类结构的研究，包括品类产业链状况、产业链各环节的供应商及其配套能力、品类消费的意愿、关键选择要素和价格承受预期等；最后是消费者洞察，包括不同人群的生活形态、价值观与消费动机、典型消费者描述、媒介接触点、品类认知度和品牌认知度等。（2）饱和营销。饱和营销曾经是跨国公司营销的显著特征。跨国公司营销资源的“浪费”式投入，甚至以“宁滥勿缺”为原则，大量投放媒介及POSM（终端物料）。为配合线上线下投放，销售执行人员也是饱和配置，先扩编后精简。宝洁、可口可乐和箭牌等过去几十年在中国市场的营销，均呈现出这个特征。（3）专业分工。成熟移植的跨国公司，从开始阶段就在按照专业分工原则建立营销组织。从市场调研、数据分析、营销战略、品牌创意、品牌设计、产品设计、渠道管理、技能培训、媒介采购和推广执行等营销价值链的核心环节，都以专业分工的形式去实现。（4）系统协同。跨国公司未来会在营销智能化、自动化和系统化上进行更大、更持续的投资。系统化、智能化和自动化的结果，是让组织里的每一个人都变成系统运作里的一个“节点”，每个节点的工作内容、作业时间、作业过程、作业成果、绩效考评和支持资源等都会清晰地呈现在系统上，让管理者与执行者可以聚焦在关键难题上，减少低效沟通的时间与成本。
六、思考
通过充分的交流，顾客得到很多信息，就要考虑“现在买还是再看几家做决定”。很多顾客会说“没有看中”或者“再到其他品牌看看”就走了。这是很正常的现象，说明顾客要么对产品没有心动，要么对价格不满意，要么就是随便闲逛的。这个场景下，我们用什么话术，让顾客逛一圈回来还找你？操作注意点：（1）分清楚购买者、使用者和决策者，我们的话术和接待技巧才能有的放矢。“购买者”可以指买单的人，“使用者”指产品的使用者。有的人自己买自己佩戴，如配饰类、硬件类产品，这是购买者和使用者合二为一。有的人买是送礼的，送给爱人、孩子、父母、领导，他是购买者但不是产品的使用者。这时的接待技巧和话术是不一样的。决策者是指最终决定成交的人。比如买钻戒、对戒。有时候一个人先过来看，无论是男的先看，还是来女先看，最后可能是两个人决策，也可能是女同志做决策。有时候两个人一起来，陪同者有闺密、有同事、有亲戚。顾客可能是第一决策人，同行者可能是第二决策人，意见甚至比第一决策人重要。摸清使用者的情况，搞定决策者，才能有效消除购买者的顾虑。（2）适当利用消费价格锚点，增加顾客的选择空间，有利于成交。顾客喜欢的产品款式如果在价格上或者花色、品种上有更多选择，有利于顾客下决心。终端都知道，无论哪个品类，真正畅销的货品不多。所以，畅销的货品一定要保障足够的数量，给消费者足够的挑选空间和消费价格锚点。比如顾客看中某款产品，或者就生一件了，或者价格超出了顾客的预算，他会纠结：买还是不买呢？如果说类似的款式有5件，也有3个不同的价格（高中低），有挑选的余地，就会使顾客加快决策。什么叫消费价格锚点？消费价格锚点，就是用不同的价格给顾客一个消费参考。举个例子，同一个系列产品，同样款式的因金重或材质不同，价格有400多元的、600多元的、800多元的、1000多元的。400多元的是低价锚点，1000多元的是高价锚点。你会注意到，一般的顾客会选择中间价位的。为什么中间价位的最好卖？因为低价锚点给顾客感觉产品太小，高价锚点给顾客感觉太贵，中间的最划算。这是消费心理学，叫消费价格锚点。做货品陈列的时候，既要考虑数量，也要考虑价位，也就是消费价格锚点。比如这款项链，同样花色有五条，一个低价位，一个高价位，其余三条价位适中。
第五节场景五：体系策划
A公司在完成了半个月的对标诊断工作之后，明确了两化融合工作的努力方向，接下来就是管理体系的分析与策划。A公司作为一家成立20余年的制造型企业，已经先后通过了ISO9001质量管理体系认证、ISO14000环境管理体系认证、OHSAS18000职业健康安全管理体系认证，以及多项国际国内产品认证。企业的战略管理工作到位，制定有五年发展规划及年度经营滚动计划。完善企业的管理规章制度，执行到位。这种情况下，应该如何进行两化融合管理体系的策划工作？点评：两化融合管理体系中有两处策划，一个是标准5.6两化融合入管理体系策划，也就是体系策划；另一个是7.2的策划，主要是实施过程的策划。5.6的策划主要是企业新建两化融合管理体系时所做的策划活动，7.2的策划主要是明确了需要打造的新型能力，要进一步细化和明确整个实施框架的操作。2014版的策划部分，在2017版里面统一合并成一部分内容；完善了PDCA的闭环管理，将策划P的内容进行统一管理。章节名称：策划，包括能力的识别和确定、能力目标的确定、两化融合实施方案的策划。体系策划工作主要包含以下几个关键点：（1）企业战略与两化融合方针。部分企业建立了完善的企业战略，明确了企业的愿景、使命、价值观等内容，有明确的战略目标、战略发展重点清晰、战略举措切实合理，并对全员进行了宣贯，使得各层次员工都能理解并自觉与公司战略保持一致。这是值得提倡的做法。有的企业没有明确的企业战略，就需要企业与贯标辅导机构一起做研讨、分析、提炼等工作，将两化融合相关工作也在战略中体现出来。这也是前面提到的贯标辅导机构中应该有战略规划方面的专家，这个时候就可以提供专业性的指导意见。两化融合方针是企业实施两化融合活动的总纲领，企业具体的两化融合活动应该在方针的指导下进行。两化融合方针的提出需要与企业战略保持一致性，不能与企业发展战略相悖。同时，要以获取可持续竞争优势为关注焦点，以提升企业在市场竞争中的核心竞争力为目的。另外，两化融合方针要跟随企业战略进行动态调整，不同的发展战略要对应不同的方针，体现新的内涵。（2）可持续竞争优势。企业要结合自身的资源能力与外部的机遇威胁，综合运用SWOT、五力模型、关键成功要素法、价值链模型、标杆比对等工具，去寻找和挖掘企业的可持续竞争优势，这些优势可以是企业通过长期的经营活动已经获得，但需要继续保持的，也可以是企业目前不具有，需要通过两化融合管理活动着力获取的。比较典型的可持续竞争优势有：技术研发、成本优势、客户服务、营销模式等方面。可持续竞争优势要与企业战略有对应关系，也就是说，可持续竞争优势的获取要可以支撑战略的达成。（3）信息化环境下的新型能力。在信息技术大量涌现的今天，企业管理也要借助新兴的信息通信技术，如云计算、大数据、物联网、移动互联网等技术，为促进企业的两化融合实施提供助力。企业的新型能力打造是一个任重道远的过程，也是一个逐步改进、持续优化的过程。企业应结合两化融合评估报告，识别当前和未来一段时间内应加强和完善的薄弱环节，这也是新型能力打造的方向。应明确这些活动需要开展的优先级和时间节点，从业务流程、组织架构、技术、数据四个方面描述所采取的具体措施和活动细节。典型的新型能力有：生产管控类能力、经营管控类能力、供应链管理类能力、用户服务类能力、研发创新类能力、财务管控类能力等。新型能力与可持续竞争优势也要有对应关系，才能体现“战略-优势-能力”的核心打造路线。（4）两化融合目标。两化融合目标可以结合企业的发展战略，以及新型能力打造过程的阶段，分别提出总体目标和阶段性（年度）目标。目标要符合SMART原则，即明确、可测量、可达成、相关性、时限要求。只有可以测量和明确的目标，才能实现过程的监控；目标要与信息化环境下的新型能力和可持续竞争优势的形成有关，不能设置不相干的目标；目标也要有完成时限，没有时间节点的目标是没有价值的。这是企业在设定两化融合目标时应该重视的几个问题。（5）厘清管理职责。在两化融合管理体系中，最高管理者一般由企业的总经理担任，管理者代表一般由企业的CIO或者主管信息化工作、生产自动化工作的副总担任。各级中层领导和基层领导是执行具体两化融合工作的主力。最高管理者的主要任务是确保将两化融合在组织战略层面进行安排和部署，始终紧跟信息化时代发展潮流，确保组织的战略及两化融合总体上实现与时俱进。具体职责包括对企业实施的重大两化融合管理活动进行拍板决定，比如确定两化融合的方针、任命管理者代表、参与识别可持续竞争优势与信息化环境下新型能力、确定两化融合总体目标、主持两化融合管理评审等。可以参照体系标准要求里面最高管理者职责内容八条。管理者代表的主要任务是经过充分授权的情况下，对两化融合相关工作进行合理统筹和坚强执行。具体职责是对具体的两化融合实施工作进行协调。比如参与识别可持续竞争优势与信息化环境下新型能力、确定两化融合阶段目标、主持两化融合内部审核等。可以参照体系标准要求里面最高管理者职责内容八条各级领导负责两化融合具体活动的开展与实施、监视与测量、持续优化与改进等工作。（6）必要的基础保障。“兵马未动，粮草先行。”不管开展什么工作，都需要必要的基础保障工作，实施两化融合也一样。两化融合的基础保障有五项，分别是资金支持、人才保障、设备设施、信息资源、信息安全。详细内容参见五项基础保障内容。（7）建立评测改进机制。任何管理体系都需要持续改进、不断优化，都是一个PDCA的循环提升过程。两化融合评测和改进的方法主要有六项，分别是评估与诊断、监视与测量、考核、内部审核、管理评审、改进。详细内容参见六项评测改进方法。通过对上述内容的详细考虑，结合A公司的实际情况，赵部长和小周同贯标咨询机构一起，组织召开了数次由最高管理者和管理者代表参加的研讨会，将以上策划关键点确定下来，形成报告，为后期的实施工作提供指导。
  
    
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