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第五节七种典型的讨价还价策略
在讨价还价，达成共识阶段，给大家介绍七种讨价还价的策略，它们分别是：不接受对方第一次还价策略、表现意外策略、不情愿策略、红脸-白脸策略、条件交换策略、价值补偿策略和更高权威策略。其中，前四个策略是用来降低对方心理预期的，后三个策略主要是用来缩小差距、达成共识的。
5.职位序列典型职位举例
一、坚持战略目标导向，坚定三个战略关键点
中盐红四方作为一家由老国企并入到央企的企业，在企业发展史上有过辉煌，也存在许多问题。中盐红四方的领导审时度势，根据市场的新形势和发展趋势，制定出符合企业发展的三个战略关键点，并将其作为现阶段企业发展的目标。一是“轻重产业结合”，着重发展传统优势复合肥与市场前景好、附加值高、技术新的乙二醇等项目。轻是指复合肥，尽管中盐安徽红四方有一定的基础，品牌也有自身的影响力，但是和国内一流化肥企业相比还有差距，所以要加快发展、进步。不仅仅是规模的扩大，还要在品牌效应、技术创新服务能力上跻身行业一流。所谓的重就是集中资源着力发展技术含量高、附加值高、市场前景好的精细化工（乙二醇）项目。二是“软硬结合”，实现硬件实力与软实力同步建设、同步提升。硬件条件改善了，控制系统先进了，不等于人的观念、思想、技术、管理方面的经验技术先进，我们重视硬件改造和先进技术引进、吸收、消化、创新，同时也重视打造人才聚集、技术创新、资本融聚的大平台。经营企业就是优化资源配置和充分有效利用资源，人力和人才资源解决不好，很有可能会出现负面影响。三是“国有与多元化投资相结合”，借势大力发展混合经济，实现转型发展。市场经济条件下，如果企业的机制落后，尤其是分配机制落后，或者说没有比较和竞争，再想实现管理将会出现困难。我们把多元化投资，比如，股份、管理人员、技术骨干，包括外界的一些专利、技术和投资等融入后，集聚资源发展事业，打破国有企业一股独大的局面，形成一个活力四射的机制。
第二章 家具门店的经营管理乱象
第三节 如何建立跨部门的开发团队
二、如何挖掘客户需求
在项目洽谈中，挖掘客户的需求是最重要的。如果搞不清客户的需求，那么后续的一切方法技巧都将无效，因此明确客户需求是项目洽谈的第一任务。
KOL代言，KOC带货
头部带货主播薇娅等人有千万粉丝，每场直播有千万观看量，他们是KOL还是KOC？很多人认为是KOL，其实是超级KOC。KOL代言赚的是品牌商的钱，只代言不卖货，自身有流量，有话题就够了，而且代言了一家就与其竞品区隔开来。KOC卖货赚的主要是消费者的钱，流量决定销量，基本全品牌、全品类换着卖。薇娅等头部带货主播虽然也赚坑位费，但主要还是靠销量维持其头部地位。明星卖货偶有“翻车”，但其实“翻车”带来的传播价值不亚于代言的效果。KOL代言，流量来自平台外部。明星靠的是演戏、唱歌、综艺等积累的粉丝；专家靠的是持续的作品或观点输出积累的信任；企业家代言靠的是优质产品、服务、营销策略沉淀的忠实消费者。KOL积累平台外部的流量，通过代言变现，这是KOL代言的逻辑。KOC带货，流量来自于平台。KOC极度依赖平台的渠道，因为他的流量是平台提供的，他的人脉是在平台中建立的。无论是小小的微信群主还是直播平台的头部主播，脱离了平台，都失去了成为KOC的前提。KOC积累平台内的流量，通过卖货变现，这是KOC卖货的逻辑。带货主播是KOC，借的直播平台的流量；微商是KOC，用的是微信上积累的私域流量；KA导购是KOC，借的是卖场流量；门店店主是KOC，依靠的是自身门店的商域流量；社区团购的团长也是KOC，依靠的是社区关系的人际交往。对于KOC来说，持续积累流量一定需要平台的赋能。KOL弱关系，KOC强关系大众传媒时代，口碑成为营销传播的关键，而由关系形成的口碑对购买具有决定性影响。由人与人之间的连接可以分为三种关系：强关系（strongties）和弱关系（weakties）和休眠关系（absentties）。KOL是媒体，有较强的社会影响力，人际关系中的弱关系远远大于强关系。1973年美国社会学家马克·格拉诺维特（MarkGranovetter）提出了弱关系的概念，弱关系连接的价值在于他们的数量，它促成了不同群之间的信息流动。其研究表示：看到一个弱关系分享的内容，会使一个人分享该信息的可能性增加近10倍。KOC是渠道，影响力局限在个人圈层内，人际关系中的强关系及弱关系数量大于普通人。邓巴数定律揭示每个人通常不能维持超过148个稳定的社会关系，这个数量包含彼此很熟悉的人，如亲戚、朋友、同事和合作伙伴等皆是强关系。KOL的影响力大，可以多达千万、上亿粉丝，但KOL与粉丝之间是单向连接的弱关系。KOC不一定有粉丝，但有强关系。强关系靠的是密集的互动和情感共鸣，对成交影响巨大。
七、安全及5S方面的问题
表3-21安全及5S方面的问题表No.存在的现象（问题）后果1消防通道不畅安全性降低2消防设备维护不好安全性降低3消防设备规划摆放不合理安全性降低4地面、墙面脏污、油漆脱落形象不好5机器设备有灰尘、脏污影响设备状态6地面上、台面上乱摆放效率低7墙面上有不规范张贴物形象不好8良品和不良品没有标识效率低、易出错9因故障损坏未及时修复影响效率、质量10现场有引起事故的隐患安全性低11有危害环境行为发生损害企业信誉12未采取劳动保护措施安全性低13对易燃、易爆品未特别管理安全性低14有各种资源浪费现象浪费大
柏明顿“阿米巴”咨询项目成功案例之六
柏明顿的阿米巴咨询客户中，有一家国内最大留学中介机构，该公司成立于1999年，全国有46家全资直营分公司，全球有1600余所合作院校，每年成功向国外输送60000余名留学生。该公司董事长在了解阿米巴经营模式之后，认为阿米巴就是自己最期望的经营模式，决心引进。一、项目需求该公司主营业务全国布局已经完成，急需在以下方面快速提升：（1）提高区域市场份额、提升单店盈利能力（从以前追求申请人数转变为坐以利润为目标）；（2）提高产品开发与产品整合、院校开发与深度合作；（3）提高资源入口数量及资源转化率；（4）迫切需要解决申请高峰期拥堵、客户个性化需求等。二、解决方案（1）战略梳理、组织变革、职能定位战略：突出主业、兼顾辅业、放弃多元；组织：扁平结构、做虚总部、做实分部。（2）注重开源、利润导向、产品整合明确利润指标、强化产品管理、增加资源入口、促进销售实现、提高文案质量。（3）企业平台、系统分巴、员工创业辅业注册公司、员工竞聘上岗、跟投成为股东、对内对外服务、股份工资分开；主业分巴，共设立各级阿米巴113个。（4）经营会计、多设交易、减少分摊预算巴分为服务与管控职能，服务部分全部定价进行内部购买，管控部分进行分摊；运营中心、申请中心、国际发展中心均为利润巴，全部实行内部定价，服务购买。（5）工资保底、重在奖金、超额转股各巴工资全部计入各巴成本，定岗定编定薪，年度高薪亦按集团统一标准；奖金预提，当月发放60%，季度发放80%，年底结算20%。奖金总额上不封顶，发放最高只为工资的三倍，余额转股；奖金余额转为本巴股份，享有分红权、资产增值权。若是公司进行资本结构调整，可按比转为公司股份。如果员工不愿意转，可以结算余额，三个月内支付完毕。三、项目效果（1）原有3000多员工，分巴后减少了327人，约占11%，以工资、福利、费用15万元每人一年计，每年直接降低成本5000万元左右；（2）办公室退租一层共3000多平方米，每年减少租金、水电费用1300多万元；（3）营业额和利润不断增长，员工积极性高昂。
军争第七
【原文】孙子曰：凡用兵之法，将受命于君，合军聚众，交和而舍，莫难于军争。军争之难者，以迂为直，以患为利。故迂其途而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。故军争为利，军争为危。举军而争利则不及，委军而争利则辎重捐。是故卷甲而趋，日夜不处，倍道兼行，百里而争利，则擒三将军；劲者先，罢者后，其法十一而至。五十里而争利，则蹶上将，其法半至。三十里而争利，则三分之二至。是故军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡。故不知诸侯之谋者，不能豫交；不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军；不用乡导者，不能得地利。故兵以诈立，以利动，以分合为变者也。故其疾如风，其徐如林；侵掠如火，不动如山；难知如阴，动如雷震。掠乡分众，廓地分利，悬权而动。先知迂直之计者胜，此军争之法也。《军政》曰：言不相闻，故为金鼓；视不相见，故为旌旗。夫金鼓旌旗者，所以一民之耳目也。民既专一，则勇者不得独进，怯者不得独退，此用众之法也。故夜战多金鼓，昼战多旌旗，所以变人之耳目也。故三军可夺气，将军可夺心。是故朝气锐，昼气惰，暮气归。故善用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。以治待乱，以静待哗，此治心者也。以近待远，以佚待劳，以饱待饥，此治力者也。无邀正正之旗，勿击堂堂之陈，此治变者也。故用兵之法：高陵勿向，背丘勿逆；佯北勿从，锐卒勿攻，饵兵勿食；归师勿遏，围师必阙，穷寇勿迫。此用兵之法也。【军争篇结构】军争第七，位于“虚实篇”之后，竹简本也是第七篇，“行军篇”之后，“虚实篇”之前。从“形篇”、“势篇”、“虚实篇”到“军争篇”，其联系非常紧密，“形篇”提出“先为不可胜，以待敌之可胜”，但并没有给出答案，而“势篇”的“以正合，以奇胜”给出了具体方法。“势篇”讲“奇正之法”，“虚实篇”讲“避实击虚”，是奇正之延伸，奇正重己，虚实对敌，二者相辅相成。“虚实篇”提出“先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳”，也没有讲具体的方法，只是讲这是掌握战场主动权的核心原则，而“军争篇”给出了具体答案，阐述“后人发，先人至”的方法。军争，即两军争利。这个“利”不是利害、利货之“利”，而是便利之“利”，也就是要率先抢占先机，抢占制高点，抢占战略要地，以构建有利于己的态势。全篇472个字，从两个角度阐述如何抢占先机，争得有利的战场态势；上半部分讲争利之法，下半部分讲争利之保障工作。上半部分争利之法的四种方法。“孙子曰……此知迂直之计者也”讲迂直之计，其核心在于“后人发，先人至”，以争夺先机，获得制敌之权，掌握战场主动权。“故军争为利……无委积则亡”讲军争之利与危，其核心在于正确选择行军方式，孙子讲了强行军、急行军和常行军三种方式，基于战场情形，需要从利与危两个角度考量恰当选择。“故不知诸侯之谋者……不能得地利”讲军争环境，两军争利，必然要扫描和探查周围环境，外交环境、地形、地利环境、人才环境是三个必须要探查的环境。“故兵以诈立……此军争之法也”讲军争之法，其核心在于正确选择行军节奏，一方面是速度上的节奏控制，另一方面是分兵与集中方向的节奏控制。下半部分讲军争的四个方面的保障工作。“《军政》曰……此用众之法也”是说“一人耳目”的指挥系统，以确保团队的行动统一性。“故夜战多金鼓，昼战多旌旗，所以变人之耳目也”是说发挥指挥系统的作用，形成的战场心理效应。“故三军可夺气……此治变者也”是讲抢占先机、抢占制高点、战略要地的行军节奏中，要确保部队的士气与体力。“故用兵之法……此用兵之法也”是讲军争过程中的用兵八戒，高度注意的八个注意事项。【军争篇章句详解类引】

第9章​ 儒和吏的争斗与平衡

二、三种合伙时态
三种合伙时态包括合伙成立新企业、合伙投资老企业、合伙经营老企业。第一个是主导经营，第二个是无须经营，第三个是管一部分。参与者的程度不一样，结果就不一样。第一种，合伙时态是合伙成立新企业，要求主导经营。企业要评估你的股份占多少，首先要看有价值的东西。假如你是一个司机，开了20年的汽车，但这对企业的发展来讲有什么价值吗？这个企业就是合伙企业，只是用来做投资，你要技术干什么？你要商标干什么？你要那么好的经营管理者干什么？你只是用来做投资的。公司要准备上市了，计划做股权激励，要让20个高级员工、管理者持有公司股份。但你不可能一下子增加20个股东，上市审核的时候会增加很多麻烦。可以让这20个人注册一个合伙企业，让这个合伙企业持有母公司的股份。当主体公司上市以后，你就持有了上市公司的股票。这家20个人的合伙企业，还要什么商标、技术？第二种，合伙时态是合伙投资老企业，无须参与经营。高管成立合伙企业，给老企业投资，这家合伙企业是不需要经营的。合伙企业里的人才，至少得有两个人到老企业里工作，老企业本身有总经理、副总经理，这个合伙企业买了你10%的股份，还要有两个人过去干活，这是参与。第三种，合伙时态是合伙经营老企业，参与经营，甚至主导经营。合伙人需要像创业者一样全身心投入，投资入股，参与管理，分享企业成长带来的价值。
  
    
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