热门：快消品零售营销老板
第一章 切入：新零售以生鲜为切入点的背后逻辑
阿里巴巴的盒马鲜生、京东的7FRESH、永辉超市的超级物种、苏宁云商的苏鲜生……巨头们在新零售的深化推进的初始，都纷纷选择在生鲜类产品上发力。一个值得思考的问题是：巨头们为什么都不约而同地选择了生鲜作为新零售的发力点？
【案例】“年货节”全员营销活动实施方案
（1）隐居蓬莱简介隐居蓬莱是集精品度假、文化交流、艺术展览、休闲养生、轻社雅集、人文休闲及民俗文化体验于一体的诗意生活空间，将隐居雅致情愫与仙境文化结合，构建出大隐于都市、小隐于蓬莱的全景时光。隐居蓬莱，由四座别墅楼组成，建筑面积4000多平方米。规划有精品客房、艺术茶舍、听海餐厅、户外长廊、休闲广场、亲子娱乐等美好生活空间。项目在设计之初，深挖蓬莱的仙境文化和神仙文化。接待楼为听海，外观是八角攒尖式建筑，与八仙文化相融合。把“蓬莱、瀛洲、方丈”三座仙山从神话中请来，化作三座楼栋的名字。从修仙的俊逸、道意的风骨、中药香草的幽芳、方言民俗的市井温暖中，提炼出47间客房的名字。（2）活动目的隐居蓬莱地处山东的胶东地区，根据当地习俗，每逢大年时，家家户户都会手工制作大饽饽等面食，饽饽的形状有鱼形、莲子、寿桃等，更有部分会夹带红糖或豆沙等馅料，以此来庆祝新年及寓意年年有余、五谷丰登、长命百岁。因制作工艺较为烦琐，在繁忙的工作中，工薪层只能购买饽饽，但市场上出售的饽饽多为机器制作，品尝不到地道的手工饽饽的口感。在此情况下，隐居蓬莱借机推出手工制作的饽饽，满足部分送礼和自用的客户需求，同时提升酒店曝光率和知名度。（3）活动策略①活动主题年货节：胶东大饽饽，福满全家乐。②销售目标销售数量为500盒，实现营业收入为50000元。③活动周期春节之前45天。④产品定位两种礼盒分别为：吉祥如意·新年礼盒/88元；大丰收·新年礼盒/128元。产品赋予浓浓年味及胶东习俗特征，如四季平安·大枣馒头、年年有余·鱼形馒头、连年好运·莲子馒头、蒸蒸日上·豆包饽饽、甜美圆满·富硒蜜薯。图2-1两种礼盒（4）产品制作根据销售目标和产品定位进行成本核算，然后进行采购，同时根据活动主题和产品名称进行包装设计。按照活动时间节点，酒店要求餐厅面点师准备必要的“摸具”及出品数量，对具体原材料进行严格的把关，确保产品质量，同时保证产品的外形特征明显，但不能影响口感。如图2-2所示。图2-2产品制作（5）销售与培训①明确销售任务管家每人60份，员工每人20份保底任务。②全员培训酒店进行全员的培训，明确活动的开始时间、结束时间、套餐内容、售卖价格、话语话术和操作的流程。③全渠道销售线下渠道、微信朋友圈和微信群、公众号、抖音和小红书全渠道进行销售。（6）激励机制单盒提成5%，10盒及以上提成10%。（7）活动实施线下与各协议公司、合作的供货商等有需求的单位和个人进行联系销售礼盒。前台及餐厅明显处放置小黑板进行宣传和展示，对每一位入住的客人进行推荐；在客人用餐时，赠送小饽饽供客人品尝，以此求得客人购买。线上同步在微信的朋友圈、微信群、公众号、抖音平台和小红书上进行传播推广。每日盘点销售信息，对销售中遇到的问题及时找到解决的方法，同时对购买礼盒客人提供“大饽饽”制作配方，增强客情关系。（8）活动成果活动开展45天，共计售卖568份，其中88元套餐327份，128元241份，合计金额59624元。
第四章集成绩效管理：考评管理
考评管理是绩效管理的关键一环，是对绩效执行管理创造的价值的评价，是对绩效目标的阶段性检验。此外，绩效考评也是挖掘员工绩效改进机会的好时机，还是发现管理者管理行为不足的契机。通过绩效考评，好的予以肯定，不足的促进反思、改善，为下个阶段目标的设定、工作计划的制订、人才识别、加薪、分配奖金等提供依据。因此，考评管理在绩效管理全流程中有着特殊意义，起着承上启下的作用。考评管理的工作分为三个部分：绩效评价、绩效反馈和绩效申诉。绩效评价相关内容对应第一节到第四节，包括绩效考评的原则与方法、组织绩效考评、个人绩效考评和绩效考评形成结果。其中，绩效考评原则与方法是基础，为考评的执行提供依据；组织绩效考评、个人绩效考评是绩效考评的主体，按照约定的考评内容、考评目标、考评周期、考评流程等实施考评，最终形成绩效考评结果。绩效反馈相关内容对应第五节和第六节，绩效反馈是考评管理的关键环节，一方面，它会影响员工对绩效考评结果的理解和接受程度，另一方面，它为管理者倾听员工心声和赋能员工提供了机会。此外，绩效反馈还会影响员工对绩效管理工作的认可与支持程度。绩效申诉相关内容对应第七节，这是确保员工得到公正对待的重要屏障，不可或缺。
第一节 第一次重量级会议
重要的事情说两遍，这的确是一次非常重要的会议！这的确是一次非常重要的会议！！通过这次会议，对绿城工厂收购后的运营情况进行了具体的安排。一听说开会，很多人可能哈欠连连想要走人了，几乎没有人喜欢开会。是的，我也不喜欢。但是，没有办法，迄今为止会议还是最重要的沟通媒介之一。五代十国时，蔺相如大殿上智斗秦王完璧归赵，这是会。三国时，诸葛亮舌战群儒，这是会。到了近代，通过南湖小船的那场会议，中国共产党诞生了。中共逆流之际，召开遵义会议，给未来指明了方向。还有那八〇生人写作文必提的十一届三中全会，使中国富裕起来……会议就是一干人等在那儿正襟危坐地说话，显得枯燥无味。但是许多重要的会议却推动着历史进程。所以，悟空，为师要说的这场会。你还是听了吧。况且这次会议，决定了绿城工厂以后的命运。这也是卡兄和绿城工厂中高层管理人员第一次召开的正式会议。卡兄是一家非常尊重员工、重视同员工沟通的一家公司。在工厂内部，有着非常活跃的沟通文化，有很多问题它都会和员工进行推心置腹的交流，让员工了解自己的工厂所发生的一些事情。按说这样的一次会议让绿城工厂的高管参加就可以了，但它偏不，把所有的中层管理人员也叫了过来。这一天，绿城厂区行政办公楼三楼会议内，大家济济一堂，来参加这次会议。会议由设在总部的资本运营部一位经理主持，这个部门的主要工作就是做关于资产收入、大型项目投资等一些大案子。主讲人叫鲍勃，他的职位是卡特彼勒中国新兴市场部经理，是郑州工厂的直接汇报对象，就是绿城工厂老板的老板。DAYONE当天，是他和一位美女主持的盛会。这一场会议光是用到的PPT就有104页，可见他们在会议筹备方面都是做了精心准备的。而我们也需要做好充足的准备来经受卡兄这次深入灵魂的精神洗礼。卖了这么大的一个关子，这次会上究竟讲了什么？且听我娓娓道来。首先介绍了让他们引以为傲的卡特彼勒公司。绿城工厂要被收购了，娘家人总得要知道新郎是谁吧，家境如何，工作怎么样，有哪些朋友圈，如此等等。摸清了底细，才好托付终身。这样的一个系统介绍让绿城工厂的娘家人对卡兄有了一个更深层次的了解。也明白了这卡特彼勒就是一个大写的豪，资产有数千亿，工厂开遍全国各地，座上宾还有国家领导人……把姑娘嫁到这样的人家，中，真中！了解的对方的家底，接下来就是要谈关于婚礼的一些具体事宜了。“亲家母，你坐下，咱们说说心里话。”“亲家母，咱坐下，咱们随便拉一拉。”……介绍完了自己，卡兄这边又抛出来几十个问题。把能想到的，绿城工厂关心的几个问题都抖搂出来，而且给出了解答。倒省得绿城工厂去问了，也免去了绿城工厂这边私下里的猜忌和议论。罗列出的问题很多，也很重要。你且慢慢看，说得大了，这关系着整个绿城工厂的命运，乃至整个中国井工行业的格局，往小里说，里面涉及的一些问题和个人的前途那是紧密相连的。那么，都提到了那些问题？给出了怎样的解答？摘要如下——（1）并购后绿城工厂处在一个什么位置？绿城工厂的组织架构会有所变化吗？绿城工厂会是卡特彼勒全球矿业下的一个部门，直接汇报给鲍勃领导的新兴市场部，该部门设在北京。绿城工厂的创始者将继续领导这家工厂。绿城工厂现有架构会被继续保留，以保持绿城工厂快速增长的趋势。但卡特彼勒会在以专业知识能够为绿城工厂带来改进的地方，帮助绿城工厂进行改进。卡特彼勒会专注于绿城工厂内部的整合，比如运营、人力、财务等方面。（这说明，被收购后，卡兄不会对绿城工厂采取大的动作。一开始也的确是这样，一系列的整合行动中规中矩，并没有掀起太大的波澜。在这一方面，卡兄没有贸然放出三把火，值得称道）（2）卡特彼勒如何完成并购后的整合工作？在对绿城工厂进行并购之前，卡特彼勒已经建立起一个整合团队。这个团队将与绿城工厂方面共同开展工作，以确保并购后绿城工厂有一个顺利的过渡。目前，该整合团队由卡特彼勒相关业务专家组成。在交割完成后的30天中，绿城工厂相关业务专家也需要加入这个团队中来，我们意在建立一个融洽的工作氛围来完成整合工作。（这样的一个整合团队打造了一个绿城工厂与卡兄对接的一个平台，对绿城工厂以后的发展意义甚大）（3）绿城工厂品牌会保留吗？是的，绿城工厂这一名字将继续使用。为了避免客户发生混淆，在中国及中国以外其他高速增长的市场，如拉美、印度、欧洲东部及独联体，我们将把现有的Caterpillar（卡特彼勒）品牌与绿城工厂品牌明显区分开。在长期市场需求的引导下，绿城工厂和Caterpillar（卡特彼勒）的技术水平可能沿着融合的方向发展。到那时，我们将重新评估品牌定位，并且可能将绿城工厂品牌纳并入Caterpillar（卡特彼勒）品牌中。有关品牌的决定将本着有利于矿业业务的长期发展，并能帮助Caterpillar（卡特彼勒）全球矿业走向成功的原则。（名是现在不改了，这是好事。但是，未来改不改却不一定，这得听夫家的。而且改与不改的标准完全是基于卡特彼勒的业务需要，似乎跟绿城工厂本身没有半毛钱关系。）（4）关于售后市场、物流和备件分销有哪些计划？为了最终成为中国公认的最好产品供应商中的领导者，我们不仅需要最好的产品，还需要成为公认的卓越服务商。卡特彼勒将支持绿城工厂加强售后服务体系和客户支持能力。我们计划在中国主要矿区建立一系列服务中心，辅以一个大修或维修中心和一个备件服务分销中心。（收购以后，绿城工厂的售后体系被提到了一个相当的高度。之前只有一个售后部，归销售系统管，管理人员仅设经理一职。后来，售后成为一个独立的系统。从这个回答看得出来，当时，卡兄对售后的布局是非常宏大的，对其期待也是非常的大）（5）关于安全，卡特彼勒有什么期待？员工的安全是卡特彼勒公司第一位的。我们通过那些帮助员工保护自己、同事的政策和实践方案积极推动每一位员工的健康和安全。我们承诺创造一个保护个人和他人健康和安全的工作环境。（卡兄真是非常重视安全，对安全的管理全球一流）
第四章 帮助组织提升绩效
第五章美国成功SaaS如Salesforce、Box给我们的借鉴和启示
结语：镜像神经元阐释的有效性及相关问题
疼痛镜像神经元的研究成果对于我们重新理解同情现象提供了新的契机，对他人痛苦之“感同身受”看来是有其神经学的生理基础之支持的。无论如何，乍见孺子入井，与乍见石头入井，看似相同的知觉行为，实则在根本上是两种性质不同的“看见”，前者让我感受到恐惧、哀痛，让我“心头一震”，后者只不过是一中性的物体下落活动而已。一个人可以冷静地看一块石头入井，心头不起一点波澜；一个人乍见孺子入井，亦能冷静旁观、心头不起一点波澜吗？458俗语说“人心是肉长的”，只有这颗肉长的心才能怵惕、才能恻隐，才能被感动，才能感动人。良知之为“真诚恻怛”原本即是“嵌在肉身”之中，牵涉到知、情、意诸面向的有厚度之“知”，是一种切身之知、一种“体知”（embodiedknowing）。疼痛镜像神经元的发现为这种“切身性”、“具身性”提供了一种科学的解释。有了这个发现，四肢百体，痛痒相关；一家九族；痛痒相关；天地万物；痛痒相关，一言以蔽之，“天下一家，痛痒未尝不相关也”，459儒家的这一万物一体的生命情怀不应再被仅仅视为某种神秘体验，某种意识营造的精神境界，它还是扎根于身体之中、拥有某种生理-心理基础的活生生的体验。作为真诚恻怛的良知究竟是“呈现”抑或是“假设”，这一度是一段著名的现代学术公案，镜像神经元的发现是否坐实了“呈现”说了呢？抑或镜像神经元理论本身也不过是一“科学之假设”？毋庸置疑的是，任何人类生命的体验都不应简单地归结为生理活动的层面，就像爱情不应被化约为（reducedto）一系列肾上腺分泌出的荷尔蒙指标、多巴胺作用状况一样，儒家对他者生命一体相关的情怀也不应被化约为疼痛镜像神经元一系列激活状态。其实对于儒家修身之生存体验而言，良知之呈现，实在不需要什么科学发现来“背书”。虽然镜像神经元作为“同感”的生理基础，为感通身受、设身处地这些道德词汇背后所涉及的生理与心理机制提供了某种说明与解释，但是理解他人情感、感受的“同感”与带有关爱动机的“同情”之间的区别与联系能否在镜像神经元层面上得到有效的解释，至今还是一个问题。460而“恻隐之心”究竟多大程度上与“同感”、“同情”相关，笔者拟撰另文予以探讨。镜像神经元理论的提出，为环节（Ⅲ）即问题B提供了一种科学的解释，即为我能够切身感受到他者的痛痒提供了神经学上的解释。孟子讲“怵惕”，王阳明讲“疾痛切于身”这些指示仁者与他者生命相感通的说法，得到了脑神经科学的有力支持。但是，由环节（Ⅲ）如何过渡到环节（Ⅳ），即前面所提到的问题C却仍然有待追究。
十七、不制造孤岛状态
如果作业人员站得很分散，便不可能互相帮助。在工作搭配方面下工夫，安排能够互相帮助的作业分配或作业部署，也可以达到“少人化”。在生产场建立灵活的流水线，就不会出现孤岛状态。
三、问题3：组织发展与业务工作“两张皮”
组织发展与业务工作是企业发展的车之双轮、鸟之双翼，相辅相成，缺一不可。一些企业组织发展之所以做得不好，总在低层次停摆，原因就是与业务工作结合不好，融合不密切。主要有3种现象，如图2-4所示。图2-4组织发展与业务工作“两张皮”的现象（1）单纯自转有的人力资源部门天天坐在办公室研究组织工作，习惯从职责分工方案和人员名册上研究部门，从述职报告、工作汇报和总结材料评价干部，纸上谈兵多，到一线调研少，到业务部门交流少，长期下去，组织发展工作与业务工作隔离开，停留在自转空转的状态上，发挥不了作用，产生不了效能。（2）若即若离平时，人力资源部门与业务部门各干各的，沟通交流少，遇到专项工作、新项目时，才会相互交流配合。接到一个新任务，需要加大组织及人员投入时，业务部门会主动找人力资源部门要人要权，比如增加一个临时分支部门、增设几个新职位、增招几名新员工。为了完成任务，人力资源也是积极配合协调，这时候组织发展工作与业务工作结合得很好，但机构人员到位后，又是大路朝天各走一边了，新增的机构作用如何，人员适应岗位能力如何，大家各说各的，不再互动沟通。（3）1+1=2我们想要组织发展工作与业务工作结合，就是想更好地发挥它们的聚合力，实现1+1>2的效能目标。这算比较高层次的问题了，大多数企业都做得不够好，都是停留在1+1=2层面上。一些企业组织发展工作与业务工作平时有交流、有互动，大家相处得非常好，但在互动交流中没有深入思考，在解决问题时没有刨根问底，虽然也是有呼必应，有求必帮，但因为应不到根上，帮不到点上，这种看似组织发展工作与业务工作结合得不错，但却不是真正的理想状态，只能算是简单的面上结合，谈不上亲密融合，产生的结合效益自然不太好，难以实现1+1>2的目标。
第一坊——一滴花生油的革命
长寿食品作为一家集花生种植、加工、销售为一体的高新技术企业，其第一坊原生花生油拥有100%山东非转基因花生天然原料、低温冷榨国家发明专利等先天优势，却出现滞销。长寿食品困惑，为寻找突破，2013年4月与采纳营销公司达成合作，于是便有了这一场花生油冷榨工艺革命。一、观大势，探寻缝隙谋机遇“物竞天择，适者生存”，说的是生物在大自然最根本的生存规则，同样也适用于品牌在营销市场的生存规则，一场品牌革命的掀起，首先得要观大势，顺其道而得先机。第一坊的革命起始也一定是首先探索革命条件，确定一套顺势而行的发展战略。食用油的发展，从有油吃，到吃卫生的油，到讲究安全健康，到追求营养。我们看到了消费者的需求——在安全健康保证的基础上注重营养；与此同时，花生油品类的自身发展也在不断进化，从散装油，到小包装油，到纯物理压榨花生油，再到冷榨花生油，不断地满足消费者对食用油的消费追求。因此，在消费者的需求和行业发展的双重推进下，花生油冷榨工艺已走上时代舞台，花生油工艺革命拉开大幕，谁能抓住时代机遇，顺应行业趋势，振臂一呼，谁就能赢得先机。二、谋全局，细化缝隙谋第一已经看准了市场的缝隙，第一坊怎样才能抓住这个机遇？必须细化缝隙，找到适合第一坊的细分市场，从品牌定位、核心概念、品牌价值体系等维度确立市场位置。（一）细化缝隙，找位置深剖冷榨花生油工艺的市场缝隙，采纳营销专家发现在食用油行业：冷榨工艺日益成熟，低温压榨工艺已成行业高标准共识。首先，我们从竞争格局去寻找突破。通过对全国品牌和区域品牌的细分对比发现：冷榨工艺现阶段虽已进入花生油市场，但群龙无首，无统一标准，缺乏领导品牌。其次，第一坊是冷榨花生油工艺的专利发明者，专注于花生油冷榨工艺十几年，是花生油冷榨标准的创立者。因此“低温冷榨工艺，营养完整保留”正是第一坊最核心的优势。至此，第一坊真正找到了适合自己的“市场缝隙点”，并顺应行业生态发展，树立行业标杆——塑造冷榨花生油领导者品牌。（二）明确策略明确了自己的位置，第一坊决定采取利基者战略——专注冷榨花生油这个细分品类，把握机遇，抢占“冷榨花生油”，成为冷榨花生油领域领导者——引领花生油冷榨时代。（三）明确核心“引领花生油冷榨时代”的第一坊与其他花生油品牌的差异在哪里？采纳营销专家从第一坊的资源进行梳理：第一坊与竞品之间最大的区隔是冷榨工艺，冷榨工艺相比热榨工艺的核心优势是“营养完整保留”（如图6-3所示），而竞品诉求点无人抢占“营养”，但这却是消费者的核心需求。由此，我们发现，第一坊最有价值、最具差异化的核心点是：营养完整保留。图6-3第一坊冷榨工艺的核心优势（四）落地执行，实现品牌突围确定第一坊品牌战略和品牌定位之后，才真正打响了第一坊的突围革命，拿到了主动权。接下来，第一坊依托品牌价值体系，进行产品规划，确定第一坊产品组合、卖点、包装、推广，革命只有在实干后才能取得全面胜利。三、改头换面，全新梳理产品系统优化产品结构，组合作战。采纳营销专家根据目标消费者不同，建立合理的产品组合，承担各自的产品角色，并体现清晰独特的产品诉求：冷榨花生油系列——低温冷榨，保全营养；有机冷榨花生油系列——有机冷榨，纯净营养；冷榨花生胚芽油系列——胚芽冷榨，珍贵营养。由此实现充分利用企业资源，满足市场需求，市场竞争攻防有序，从而获得了更多的市场份额。同时，重新设计第一坊的包装（如图6-4所示），在正面充分突出“冷榨”的品类定位，让品类定位在终端一目了然，方便顾客选择和购买。图6-4第一坊的新包装四、全面升级，优化营销系统在品牌策略指引下，我们设计并制作各类丰富多彩的市场物料，活化终端，助力开拓市场，同时开展多层次招商，拓宽渠道，并逐步构建第一坊的基础营销系统，帮助第一坊成功打造样板市场。
三、制造业培训生的可持续培育
培训生作为人才储备手段，是公司未来发展的重要基石，持续发展计划通过对培训生实施系列岗位工作实训和提升培养计划，促使培训生快速地适应新的岗位并能独当一面。持续发展计划更多是在具体岗位中，因此转变为各部门负责制订培养计划，人力资源部负责指导并监督培养计划执行情况。1.可持续发展培育要从定岗开始培训生步入正式工作从定岗开始，在这个环节中，组织要求用人部门确定岗位名称、职责及分阶段目标，并为培训生定制培养计划。部门能梳理出上述的内容意味着部门对于如何实现这件事情是思路和想法的，能帮助培训生成功的。对于定岗计划的合理性评估需要尽量避免出现为培训上制定的目标、职责是部门甚至组织都未实现过的，或者是部门都无法解决的难题。尽管我们提倡培训生接受挑战，也有可能有培训生能力超群可以带来全新的突破，但是极少数的，努力弹跳都达不到的目标是需要避免的。从长远来说，组织还需要协同用人部门对培训生进行职业生涯规划设计，并在后续的成长访谈、人才盘点数据的支持下，同时总结出适合组织的最优职业通道设计，对培训生的职业生涯规划持续迭代优化，这是一个持续的动态管理过程。2.可持续培育要注重开展成长访谈数据显示，应届培训生在第一年、第三年、第五年、第七年的离职率是对比其他司龄来说离职率更高的。成长访谈是指组织在培训生的第一年、第三年、第五年、第七年对培训生进行访谈，并且将访谈的内容整理为单人成长手册，对成长过程进行分析及对未来方向设计做出引导材料。成长访谈是指从组织角度对培训生本人、直接上级、干系人进行访谈，并将意见、建议、期望做适当的传递。如图8-2所示。图8-2培训生留存率数据成长访谈可以使用Q12工具进行，如图8-3所示。Q12是盖洛普耗时25年，调查了几十个行业的数百家企业，询问了1000个不同的问题，询问了100万以上的员工，访谈了8万名经理，发现的优秀部门的共同点——12个核心维度。Q12的调研工具能够洞察管理效果，以及强化要求部门经理培养“敬业”员工这一目标。在实际应用中，针对培训生可以在不同的阶段可以选择Q12中的部分维度组成特色敬业阶梯，图8-4就是针对1~3年培训生设计的敬业阶梯示例。图8-3Q12工具图8-4敬业阶梯3.定期人才盘点是对培训生持续培育的重要手段针对培训生开展的定期人才盘点可以有效了解培训生的整体情况，并帮助组织识别培训生中的明星员工、明日员工、核心人才、潜力员工、骨干人才、专业人才、关注人才、稳定人才、待优化人才，并根据不同的人才配置不同的培养侧重点。如图8-5所示。图8-5人才盘点九宫格4.可持续培育要在实战中成长实战是最快出业绩的方式，因此鼓励培训生在职场生涯的前期便放入项目中，并在过程中任何适合的机会都进入新的项目挑战中，在前线业务中以高速方式接触不同的业务和经历不同的实战情形，累积个人的职业经验。在这个过程中，组织也需要在机制上为培训生特制发展通道。比如为工程项目设计项目助理角色，定义为未来项目经理候选人，前期以协助项目经理处理各种协调工作，最大可能接触项目中不同模块人员和具体业务内容，建立一定的业务流程基础和人力资源基础，为未来承担项目经理提前做到“做中学”。
一、神奇的认知——认知不是事实
这是一个“认知为王”的时代，商业行为更是如此。人们的消费行为主要是由人们的认知左右的。“百度一下”、眼球经济、体验经济、NBA实际上变成了娱乐产业等，都是认知在商业领域的应用或体现。在管理领域，尤其是在人力资源管理领域，认知原理也能大显身手。有人甚至提出，对人才的管理，其核心就是管理人才的认知！引导认知，就要指向他心中的“赢”，也就是他的期望、他的关注、他的梦想。如果您不了解、不能清晰认识员工心中的“赢”，您就不会成为一位优秀的管理者！如果有位下属表现得一无所求，而您也认为他一无所求，那是危险的，只能说明您还不了解他。《潜伏》中的主人公翠萍是一位地下党员、游击队队长，同时是一位没有上过学的女人。促使她走上革命道路并成为一位出色革命者的根源是她“认知”了“打土豪，分田地”的革命口号，因为在她的家乡，地主给她的家人带来了无法忘却的痛苦记忆，在她的内心深处，自己参加革命的意图就是要报仇雪恨。但是，要想更好地引导认知，仅仅指向他心中的“赢”还不够，还要“超越期望一点点”。1的N次方=1；1.0000001的N次方=∞；0.9999999的N次方=0。所以，我们认为管理的高境界，不是High-Tech(高科技)，不是HighReturn(高回报)，而是HighFeeling(高感受)。HighFeeling(高感受)包括以下5个层次：第一层次，给他需要的；第二层次，给他想要的；第三层次，给他的是他满意得不适应的；第四层次，给他的是让他震惊的；第五层次，给他的是让他“崩溃”的。如果您的股权激励方案注重如何让技术更完善，说明您对股权激励的认识还停留在High-Tech(高科技)这个层次上。如果您的股权激励方案注意如何让激励对象获得高收益，说明您对股权激励的认识还停留在HighReturn(高回报)这个层次上。技术与艺术共舞的股权激励方案，就是要让激励对象有HighFeeling(高感受)，通过HighFeeling去激发他们的斗志、发掘他们的潜能，从而实现实施股权激励的目标，达成激励对象、企业、股东三赢的局面。技术与艺术共舞的股权激励方案，就是要给激励对象需要的、想要的、不适应的、震惊的、感到“崩溃”的，不完全是收益，还包括感觉！在股权激励这件事上，您无法与员工的认知争辩！Youcannotarguewithperception！案例：如何提高认知度我们来看这样一个股权激励案例。案1.公司的基本情况①B公司是一家研发柔性屏幕的高科技创业公司。柔性屏幕又称为OLED。柔性屏幕不仅重大利好于新一代高端智能手机的制造，也因其低功耗、可弯曲的特性为可穿戴式设备的应用带来深远的影响，未来柔性屏幕将随着个人智能终端的不断渗透而得到广泛应用。相较于传统屏幕，柔性屏幕优势明显，不仅在体积上更加轻薄，功耗上也低于原有器件，有助于提升设备的续航能力。同时，基于其可弯曲、柔韧性佳的特性，其耐用程度也大大高于以往的屏幕，能有效降低设备意外损伤的概率。配备柔性显示屏的智能手机曾被称为手机行业的“下一件大事”。柔性屏幕将彻底颠覆现有屏幕产业！②目前，针对这项前沿科技产品的研发，世界上该领域的研发人员稀少，国内该领域的高端研发人才几乎稀缺。③这项产品的研发成本高昂，目前B公司已经试生产出样品。经检测，被评价为国际一流水平。④B公司目前在大量“烧钱”，亏损严重。同时，很多风险投资机构都在排队等待，渴望能够参与投资。2.B公司实施股权激励的“九定模型”B公司正是典型的适合采用股票期权模式的公司，目前处于已经成功试生产产品的阶段，其股权激励方案应该是极具吸引力的。①定式。股票期权。②定人。公司中级及以上职级的研发人员、中层及以上的管理人员、主管及以上的生产技术人员，共计58人。③定量。相当于目前总股本的10%。④定价。2元/股。⑤定时。授予后行权等待期为2年。等待期满后，分3年行权，每年行权比例分别为30%、30%、40%。⑥定源。激励对象的激励股份源于增资扩股。⑦定规：关于业绩考核。实际可行权数量与年度所在部门绩效、个人绩效挂钩，综合业绩85分及以上者，全额行权；综合业绩70～84分者，行权70%；综合业绩70分(不含)以下者，不得行权，已授予且当年可行权的激励股份取消。关于禁止行为。触犯法律、违反职业道德、泄露公司机密、因失职或渎职等行为损害公司利益或声誉者，已授予而未行权的激励股份取消；已行权的，由公司以原行权价回购而进入“激励池”。关于离职。离职者，已授予而未行权的激励股份取消；已行权的，由公司以原行权价加同期银行存款基准利率回购而进入“激励池”。正常病休、退休。已授予而未行权的激励股份取消，已行权的激励对象可以保留。⑧定式。公司设立合伙企业代持所有激励对象的激励股份，合伙企业的执行事务合伙人由公司实际控制人担任，且其他合伙人所持股份的投票权永久授予执行事务合伙人行使。⑨定退出机制。公司IPO或被收购时才能退出。3.对B公司股权激励方案的评价①激励力度很大。②虽然规则很严格，但从数量、价格等方面看，创始人股东是很慷慨的、很有胸怀的。但出乎创始人意料的是，股权激励方案推出后，由于宣传不够，加之曾接触股权激励的员工很少，缺乏对股权激励的正确认知，导致员工的质疑声很大。他们主要质疑的是：公司前途未卜，公司负债很多，激励对象还要缴纳1元/股，持股后不仅没有溢价，还要与创始人股东分摊债务。有很多激励对象甚至直接表明不接受股票期权的授予。无奈之下，股权激励方案暂停。创始人股东感叹：“本来想为员工办件好事，分享企业的经营成果，哪知好心被当作驴肝肺！”股权激励方案暂停后，公司进行A轮融资，公司估值150亿元，相当于每股35元，融资15亿，公司还清6亿元的债务后还结余9亿元作为流动资金。这时，A轮投资人要求设置期权池，原来的那些激励对象也强烈要求公司授予期权。同样是该公司的股权，投资机构和原来的激励对象对公司股权价值的认知存在天壤之别。投资机构看到的是公司的光明前景，而员工看到的是公司目前的负债。正是因为员工缺乏远见的认知，导致他们前期抵制前途大好的股权激励方案。员工毕竟是员工，从客观上来讲，股权激励离他们很远，他们中的大多数，可能从未接触过，俗话说“隔行如隔山”。从主管的角度来讲，对他们的见识和眼光也无法提出更高的要求，当公司实施股权激励时，公司负责人要在方案形成后加强宣传，让员工充分了解股权激励的内容，理解公司实施股权激励的目的，并详细分析在公司不同的经营业绩下的股权收益，且详述公司未来的发展路径。如此，才能让激励对象理解股权激励对他们的好处，以及可能带来的收益，从而激发员工的积极性，把股权激励的作用充分发挥出来，既让员工在未来获得可观的收益，也能充分调动员工的主动性和积极性，大家撸起袖子加油干，推动公司的业绩迈上新台阶。
  
    
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