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第七章 如何开展消费者促销
成功的促销活动，都是有一些规则可寻的。接下来即将展开的内容，将帮助我们开展一成功的消费者促销。
一、确认方案的压力
很多医生在方案确认环节会有两个极端：一个是逃避，另一个是硬性推动。第一种是逃避。什么是逃避呢？医生认为前面已经进行了方案推荐，后面就不需要再推动成交和方案确认的过程，剩下来的交给患者做决策。所以，医生往往在这时候不好意思推动患者成交。我在一次培训的过程中，带着学员做模拟，有一个环节是先展示自己以往的接诊方式，有一个学员基础非常好，他一说话我就觉得沟通没问题。非常自信，亲和力不错，逻辑也很清晰。可是到了跟患者推荐诊疗计划的环节时，这位学员变得扭捏，不好意思地说：“哎呀，这个你就得自己看了，花多少钱的事情，我没法给你定。”很多医生觉得涉及钱的问题时，我跟患者讲是不是不合适？如果医生跟人家讲钱的问题，是不是会觉得不专业啊？是不是想赚患者的钱呢？有这种想法的医生为数不少。我们一起分析一下这个过程。其实，诊疗过程好比医生和患者在同一条路上走，并且不断探索，前面医生很热情，一路扶着患者，突然遇到一个岔路口，医生把患者胳膊一扔，说：“你自己选吧，你想走哪条路？”患者必然迷茫。前面医生一直在帮助患者理解病情，关键时刻失去了依靠，患者内心是失望的，他更没有办法靠自己做出科学的决策，他需要医生从专业角度帮他做决定。所以很多患者会说再考虑考虑。第二种是硬性推动医生。患者还没有清楚方案的细节，医生就让患者快点决定，自己没时间等，会让患者就用某方案或某材料。在懵懂的状态下，患者感受到压力和不舒服就可能直接走掉或者勉强做个基础类治疗，后面就不想再过来找这个医生。前面九十九步走得都很好，怎么才能不在最后一步上失败呢？
第七节 内部定价的意义
阿米巴经营模式需要构建内部交易价格体系，从而形成内部交换的虚拟市场。使得每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。阿米巴经营不仅考核每个阿米巴领导人，而且考核每个阿米巴成员每小时产生的附加价值。这就真正落实“人人成为经营者”的理念，发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。内部定价的意义主要体现在于：（1）提升各阿米巴内部资源的有偿使用意识通过阿米巴内部定价和结算，引导各阿米巴逐步建立了完整的成本概念和全面的效益观，强化了各阿米巴内部资源的有偿使用意识，为解决内部紧缺资源的有效分配提供了一个重要的管理手段。同时，也能够引导阿米巴提出更加合理的资源需求，减少内部资源浪费，使真正需要资源的阿米巴和经营业务得到保障，更加有力地支撑了阿米巴业务的发展。（2）形成完整的内部交易价格体系阿米巴内部交易价格体系在制订过程中，需要确保公司总体战略目标，能够有效分解成为各个阿米巴组织的经营目标；要让阿米巴组织参与内部价格的制订；要尽可能贴近企业实际，松紧适度，并随市场的变化而动态调整内部价格；要做到成本费用的全覆盖，进行有效的成本管理。构建阿米巴内部交易价格体系，需要经过对阿米巴负责人、阿米巴关键岗位人员的逐一访谈了解，结合各阿米巴的相互沟通，确定出阿米巴内部定价和结算项目。针对不同的阿米巴内部结算事项，采用了不同的定价原则：对于公司紧缺的资源，采用高于成本价的定价方式；相对富余的资源或服务，可以低于成本价；形成了一套基于成本带有一定经营策略的阿米巴内部交易价格体系。（3）完善阿米巴有偿服务质量标准企业以开展内部定价和结算为契机，推动各阿米巴组织共同协商。根据业务发展的市场需求和阿米巴组织真正的服务能力，完善、明确阿米巴有偿服务质量标准。（4）通过阿米巴内部定价，使阿米巴获得直接经济效益以阿米巴内部定价和结算为管理手段和切入点，进一步优化了公司内部资源配置，加强了内部资源与需求的管理，达到降低阿米巴生产经营成本，增加阿米巴收入的目的。表4-7阿米巴有偿服务收费价格阿米巴名称：服务类别（一级）服务类别（二级）服务类别（三级）服务项目编号服务项目名称计量单位单价（元）依据现场服务技术服务主管级小时表4-8阿米巴产品加工费表阿米巴编号阿米巴名称货品编号货品名称计量单位产品加工费内部收购价报废损耗价存货价
四级文件××-04-107温湿度记录表
温湿度记录表
（二）如何沿着流程架构管绩效
流程架构规划的基本逻辑就是构建一个业务展开路径图，有了流程架构之后，流程绩效指标的设计就变得系统且有载体了。既然企业已经有了一套统一的标准的业务展开逻辑,在构建流程绩效目标与指标体系的时候，企业一定要基于流程架构去设计，而不能够脱离这个架构。这样做的好处既有利于统一语言，统一管理思路，也有利于流程绩效目标与指标的责任落实。1．流程绩效目标与指标体系建立流程绩效目标与指标体系是一个自上而下的过程：战略——组织绩效——一级流程绩效——二级流程绩效——三级流程绩效——四级流程绩效。具体过程如图3-3所示：图3-3流程绩效目标与指标分解示意图从图3-3可以看到，流程绩效目标与指标按以下方式分解：（1）将组织绩效分解为核心的一级业务流程绩效目标与绩效指标。（2）将一级流程绩效目标与指标分解为相应的二级流程绩效目标与指标。（3）将二级流程绩效目标分解为相应的三级流程绩效目标与指标。（4）将三级流程绩效目标分解为相应的四级流程绩效目标与指标。在流程绩效目标与指标体系中，最重要的是一级流程绩效目标与指标，二、三、四级流程绩效目标与指标设计都是服务于一级流程绩效目标的达成。一级流程绩效目标与指标设置一定要体现成果导向，即为企业利益相关方创造了什么价值，为企业组织绩效目标做出了什么贡献。流程绩效目标与指标设置与分解一定要遵从自上而下的原则，如果二、三、四级流程绩效目标不能够支撑一级流程绩效目标达成，是没有价值的，是没有管理必要的。自上而下分解过程常见的分解工具有：战略地图法、关键成功因素法两种。关键成功因素法如图3-4所示。图3-4流程绩效目标与指标分解的“关键成功因素法示意图不论用哪种方法都要把握以下几个关键点：（1）流程绩效目标与指标设置要基于流程的本质，牢牢抓住流程为客户创造价值的本质，基于客户的核心价值诉求去分解确定。（2）流程绩效目标与指标与流程的边界相对应。（3）流程绩效指标总体分成三个层面：效果、效率及适应率。流程绩效目标与指标设置的几个维度：质量：广义的质量定义是符合要求的程度。包括产品质量、过程质量（工作质量）与体系质量；常见的指标有：产出特性指标、产出符合性指标、合格率/不良率、产出稳定性指标、变差/过程能力、准确率、差错率、首次通过率/返工返修率等；成本：作业成本，即衡量流程所花费的成本，这个需要建立在一定的流程与信息化管理基础之上，否则现有的财务核算体系不支持。随着流程管理水平与信息化水平提升，企业越来越具备将财务成本科目根据流程作业内容进行细分，实现流程成本的测量。时间：用于测量流程处理速度及稳定性，通常用两个指标衡量：一是平均流程处理周期时间；二是流程承诺周期内完成准时率；以采购流程为例，这两个指标分别是采购周期、供应商准交率。服务：服务是面向客户需求与体验的度量，通常包括客户满意度、客户体验测评、客户投诉抱怨次数等。数量：数量指标是对流程产出数量的衡量，如是销售收入、生产台数等。风险：风险指标是对流程运行风险的衡量，如风险敞口，风险评估水平等。柔性/适应性：是指流程面对客户特殊需求或变化时响应的能力，如特殊订单响应速度，获取额外资金所需求时间等。资产效率：资产效率是对流程整体效率的衡量，通常以产出或投入方式体现，如人均销售额、产值工资值率、单位面积产出率等。由于流程绩效目标指标体系建设本身是一个比较复杂的课题，限于篇幅，无法在本文中详细阐述清楚，本文只给出大致的思路与框架。2．流程绩效闭环管理流程绩效管理应当带入企业整体绩效管理中，无须另外建立一套流程绩效管理体系。流程绩效管理运作逻辑如图3-5所示。图3-5流程绩效管理运作逻辑图
二、实力考评原则
婚姻成功当然需要有一定的经济实力，没有经济基础，婚姻很难持续下去。选择经销商时，企业要全面考查对方的实力，如果没有客户、没有钱、没有销售队伍，经销商合作的愿望再强烈，厂家也不会跟其合作。厂家与经销商合作，无非是双方的优势互补，经销商借用厂家的品牌和产品获得利润；而厂家想借用经销商的资金资源、客户资源、服务资源实现销售目标和市场份额。经销商的实力可以分为硬实力——营运资金、固定资产，软实力——经营理念、业绩、业务能力、内部运营能力。1.硬实力现金充沛（或者能借到钱），经销商除了账面上的现金，还包括应收账款、存货和可以抵押的固定资产等。厂家与经销商合作，主要基于三个理由：经销商有客户资源、能给最终用户提供服务，为厂家承担资金风险（也包括法律风险）。如果没有资金做后盾，所有合作的理由都不存在。2.软实力除了经营理念，还包括业务能力、服务能力、内部运营能力。业务能力是指经销商团队拿单能力或者是老板的关系资源。分销型经销商有多少下线渠道或零售终端，有些经销商本身就是销售能力强的零售终端；项目型经销商需要有项目开发的能力，而行业经销商则是目前有多少合作的大客户。业务能力最终体现在过去3~5年同类产品的销售业绩，做了几个地标性的大项目等。服务能力除了硬实力——运输车辆、仓库和维修场地、维修设备等，还包括软实力——维修人员有相关行业维修工作经验，通过相关行业技能培训并通过考核获得资质认证。无论是消费品还是工业品，经销商比过去面对更大的经营困境，以前只要找到一款好产品、一个好厂家，躺着也能挣钱，这样的日子没有了。客户比以前要求更高，同质化竞争下客户除了要求价格低、服务要求和费用也越来越高；面对互联网环境下电商和新零售的冲击，传统生意是一年比一年难做，中国市场高速发展带来的红利消失了。未来经销商要能控制成本、提高资金运作效率、缩短库存周转时间，才能在新的市场环境中立于不败之地，这对经销商的内部运营能力提出了更高的要求。厂家更应该轻硬件重软件，把经销商的软实力作为更大权重的选择标准，因为与硬实力相比，软实力更难被快速提升。
第4节 增值式工程渠道模式实务
三种不同的企业策略模式在增值式营销模式下，企业不同工程市场的操作重点也不同。如表8-1所示。表8-1三种不同的企业策略模式企业类型策略生产个性产品的企业重点发育OEM部，养活独特的产业链常规产品中的强势品牌先“洗牌”，提升“软价值”进攻性品牌选择重点细分市场，提升“软价值”对于生产个性产品的企业来说，核心问题是不能生产出甲方需要的产品，甲方需要的个性产品材料覆盖广泛，可能是企业不擅长的；或是造型需要特别工艺，模具成本在采购量上无法分摊成本；或是在提供样品时用的材料批次与制造货品的批次无法统一，而甲方对色差要求非常严格……这种企业要盘活自己和上游产业的产业链，而上游企业往往是规模实力比自己强很多倍的企业。比如装饰灯的制造企业面临的问题：电镀企业是有污染的，国家控制其数量，发放特殊执照。对于电镀品质高的企业来说，灯饰厂那点订单根本不算什么，又麻烦又没产量，价格又接受不了，很容易中断合作。所以，这类企业要重点发育OEM部，扩充规模养活独特的产业链，在市场上取得竞争优势——能供齐货，稳定供货。生产常规产品的企业分为两种。强势企业要分两步走：一定要先“洗牌”，自己是工程市场上的强势品牌；一定要在这个时段发动价格战，抢占竞争对手的市场份额。否则，在差不多的规模下转入我们的增值模式，发挥不了增值营销模式的全部力量。现在很多行业的强势品牌都在“洗牌”，很多省级代理商在核心城市几乎取消了一级、二级经销商，自己招了大批业务员，密集公关、低价竞争，用短渠道、低利润方式取得强势地位，远远甩开竞争对手，在比竞争对手大几个数量级的规模上导入增值营销模式，效果显著。对于常规品中的进攻性品牌，绝不能和强势品牌正面硬碰，要从小订单开始，从绝对有利的产品开始，从优势行业客户开始，配合增值营销的手法，用不了几年的时间，就可以彻底攻破强势品牌的堡垒。当实力不断增长，明显超过强势品牌时才可以决战。与经销商合谋市场和做家居零售的厂家不同，做工程品牌的企业往往采取省代制。省代承担三个角色：一是资金平台，二是物流平台，三是行业开拓平台。但是在品牌运作到一定规模时，厂商博弈会加强，厂家往往依直觉认为省代尾大不掉，不太听话了，实际上是省代在这个阶段承担不了第三个角色，他们遇到了管理和技术上的双重瓶颈。在经过市场“洗牌”后，如果要导入增值营销模式，厂家必须做出正确选择。自己投入资源建立技术和服务体系，全力帮助经销商抢单，再次扮演开拓平台的角色。在全国复制后，形成完整的队伍、技术、制度后，逐项移交给经销商，开拓平台的角色再次由经销商承担。建立大客户系统，跟踪重点行业厂家要承担开拓平台的角色，首先要建立一个暂且称为大客户管理系统的销售平台，希望每个员工都能跟着这个系统往前走。厂商在这个阶段都不希望销售人员长时间等待，然后突然接到一个大订单，而是希望能可持续发展，每个月的收获都是稳定的。一个最明显的细节变化就是客户经理更关注过程的管理和控制，“我们从年度考核变成季度考核，甚至是每月、每周的考核”。每个分区的客户经理都要管理很多重点客户，其中前20名是需要他们在一个季度内必须亲自跟踪的，更重要的是根据客户的不同需求，结合品牌在该客户中的渗透深度，分门别类地管理大客户，不同类型的客户应采取不同的营销策略，以实现资源最优化和回报最大化。经过上述的调整和精细化管理之后，客户经理从拜访客户的频率到对新商机的敏感度，以及开拓、激活新客户的积极性，都较以往有了显著提高，才能打下针对客户发育程度提供增值服务的基础。强化三大部门：强化OEM部，强化设计支持部，强化工程服务部最细腻的工作是成立并发育好这三大部门。首先，建队伍，将部门的骨架搭起来；其次，将初期的工作任务设定为重点市场开发或重点客户发展。否则，这几个新部门还处在发育阶段就被杂乱的工作压跨了。最重要的是这几个部门的工作内容是什么？用什么方法管理？（一）OEM部这个部门是生产个性产品厂家的生命线，通常是由公司的核心人员组成，再通过社会招聘找到一些跨行业的专家组成。他们的工作如下。（1）找到并筛选常见材料或工艺的供货商；（2）通过合作打造自己的供应链；（3）日常的关系维护；（4）对供货商资源进行档案管理；（5）形成框架合作体系。对这个部门的管理要切记“新木桶原理”——只要接的比漏的多就行了，不要搞规范化管理。只要能开通这条供应链，符合公司的品质和交货期就行，对不良行为要有足够的容忍度，允许一定的灰度空间存在。后期的工作重点就是利用各种方法放大销量，用一定的规模养活这条供应链。（二）设计支持部、工程服务部这两个部门处于开拓期，管理方式同OEM部差不多，主要关注的是这两个部门需要发育的机能。（1）客户需求挖掘。目标和愿望决定客户遇到的问题和挑战，客户面对问题和挑战就要寻找解决方案，解决方案包含需要采购的产品和服务以及对产品和服务的要求，这几个要素合在一起就是需求。客户要买的产品和采购指标是表面需求，客户遇到的问题才是深层次的潜在需求，如果问题不严重或者不急迫，客户是不会花钱的。因此，潜在需求就是解决客户的燃眉之急，这是销售的核心出发点。潜在需求产生并且决定表面需求，决策层的客户更关心现在的需求，引导客户的采购指标并说服客户采购。（2）影响甲方招标条件。给甲方介绍产品类别知识，影响其确定“重要”的采购指标，使其将我们的产品列入采购指标并确定竞标的形式，安排较长的叙标时间说明我们的强项，弱项方面可以调低价格弥补。（3）提供全面的增值方案。比如，更舒适的最终使用效果，使用中耗电量最低，维护成本最低等。（4）辅导仓储领用环节。工程中经常出现找不到东西，领用量和安装量不符，无规律、高频度补货等问题。（5）辅导安装。培训施工人员，他们常常不知道如何把小的LED嵌入大理石等，帮他们调整角度，调试配套的控制系统。（6）日常使用维护培训。
二、内功太极拳研究的方法
内功太极拳研究的方法有二：（1）理论研究法。（2）体练研究法。本书以体练研究为主。体练研究法，是以杨式内功太极拳（老六路），为其研究对象的一种练功方法。包括：太极拳的各种桩法，身法套路，三步功法（腰、丹田、意念）等。各种功法的练习，在后面章节中详细论述。思考：1．内功太极拳研究的目的是什么？2．内功太极拳对于人体健康有什么作用？3．内功太极拳研究的方法有哪些？
（二）测量工具选择
1、心理繁荣问卷基于心理繁荣对于个体及组织的巨大影响，本研究结合企业管理实际情况以及员工自身发展需求创造的基于企业整体心理要素的柔性管理量化评估体系，将国网天津电力公司整体心理繁荣指标的体系聚类为“个体繁荣”、“团队繁荣”、“组织繁荣”、“管理繁荣”四大维度。一方面从个体、团队、组织三个不同层面聚焦于心理繁荣的关键心理要素，另外一方面则通过管理繁荣体系从工作流程和制度的角度与其他三个方面的紧密贯通，使得KFI指标体系既能完整评估员工心理繁荣指数，又能针对性发掘公司管理及企业人文关怀方面的关键问题。图7-2心理繁荣结构本次天津电力公司心理繁荣水平分布研究，主要采用以下几个步骤：初步设定心理繁荣（KFI）指标。通过对关键心理繁荣指标体系(KFI)4大维度的定位，结合2014年天津电力公司组织调查数据的分析结果，以及对相关研究资料的分析，初步确定KFI指标库，包括四个维度和17个指标。BEI(行为事件访谈)和半结构化访谈。随机抽取天津电力公司城东公司8个岗位类别的28名员工进行BEI（行为事件访谈）和半结构化访谈，访谈数据主要用于后续指标及指标权重确定。问卷调查。结合2014年天津电力公司组织调查的数据分析以及资料分析的基础上编制调查问卷。问卷选取49个指标进行调查，要求调查者对每项指标的重要性程度进行评价，分为“非常不重要”、“不重要”、“有点不重要”、“有点重要”、“重要”、“非常重要”六个层级。问卷在受访者接受完访谈后进行发放，并当场回收，共发放问卷28份，回收问卷28份，其中有效问卷28份，问卷有效率100%。指标的确定及指标定义。通过BEI（行为事件访谈）和半结构化访谈以及问卷调查的结果分析和资料分析、讨论等方法，对初步设定的KFI指标进行完善，最终确定了四项繁荣指标。其中，个体繁荣主要指员工个体心理健康的一种积极状态，此类员工具有较高的职业活力、积极情绪和心理资本水平；团队繁荣主要是指团队内的氛围与协作情况，较高的团队繁荣指数表明此类团队具有较好的团队氛围及协作能力，团队领导者向团队成员提供必要的支持；管理繁荣主要指工作流程与制度以及跨部门协作的感受，可以帮助员工降低工作要求；组织繁荣是指员工的组织承诺及其对企业文化的感受，高组织繁荣会使员工认可组织，并有较高的组织承诺。2、管理风格问卷该问卷从性格内向和外向行为、支配别人的欲望强烈度两个维度出发，将管理风格划分为鼓动型、敏感型、合作型和控制型四种类型。该问卷共有40道题目，每个题目采取两点式计分，每种类型的得分满分为20分。3、人格特质问卷采用简版MBTI人格问卷，该问卷分为四个维度:外倾/内倾、感觉/直觉、思维/情感、判断/感知，包含28个题项。4、研究过程本研究依据国网天津电力公司基层班组员工心理繁荣平均水平及组内差异在公司样本中的分布模式，深入探索班组长领导风格与组员人格特征对班组员工心理繁荣水平分布模式特征的影响，分析两个因素对于班组工作绩效的促进作用。项目研究的实施步骤主要分为以下五个部分：第一，结合2016年国网公司员工心检结果数据，根据班组成员心理繁荣状态水平和离散程度形成二维分布图，多层次分析当下公司班组成员的心理状态和特征。第二，面向全体班组成员进行人格特质测评，并根据不同班组的人格结构特点对班组进行分类，主要将班组分为“外向型”班组及“内向型”班组。第三，对班组长进行领导风格测评，并结合针对性访谈数据结果进行综合分析，深入分析班组长领导风格和班组成员心理繁荣分布水平之间的相关性。第四，结合班组成员的人格特质数据，深入探讨人格特质对于班组长领导风格和班组成员心理繁荣水平间的调节作用，即在不同人格的影响下，将会影响到班组长管理风格对于组员心理繁荣水平的影响大小。第五，结合两组班组长的领导风格以及组员人格特征差异，形成后续对于班组建设和班组长积极领导风格的系统性提升方案，并在实践中探索在能源互联网时代进行班组建设的有效路径。5、统计方法采用spss.22.0对数据进行描述分析、差异检验，方差分析等。
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第一节 招商产品的策划
附件二：XX项目营销定位报告
  
    
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