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6.虚诚性思维
虚诚性思维是使对方无法在沟通中感受你的诚意，感觉到沟通是流于形式、应付事务所表现出来的思维方式。它的突出表现是领导者在沟通时拿官腔、说官话、搞形式、走过场。在自己说话时，滔滔不绝，引经据典，好为人师，自以为是；当对方说话时，抓耳挠腮，急不可耐，左顾右盼，虚应了事。思维决定行为，为确保沟通高效，领导者应该克服不良的沟通思维方式。员工不把企业当成自己的企业，最大的原因来自心的隔阂，这种隔阂的本质是与领导者的隔阂。是什么造成了领导者与员工间的隔阂呢？这就是我们有必要注意的沟通认知误区。7.偏向于“利”的立足点领导者与部属沟通，站在组织发展的角度，以组织的利益为中心，这本无可厚非。因为只有组织发展了才更有利于部属，这是一个双赢游戏。但很多领导者很多时候在与部属沟通时，都会让部属感觉到领导者只是为组织利益着想，而没有或很少想到部属的利益、部属的发展。试想一下，只为你好，无利于我，我会说心里话吗？
2、​ 电CALL常见问题
有时间再来答：您好，您预计什么时候有时间呢，本周六可以吗？（根据客户回答情况作答，需要时间具体到几点），我这边好提前为您预约置业顾问接待，我这边加您微信，到时候微信和您联系。(2)​ 近期出差了，等回来再说答：您好，工作挺辛苦，那您什么时候出差回来呢，本周末能回来吗？我们项目马上就要开盘了，我这边提前为您您预约置业顾问接待，我这边加您微信，到时候微信和您联系。(3)​ 再开会，不方便接听答：好的，非常抱歉打扰您了，您看我2小时后再打给您可以吗？(4)​ 不感兴趣答：您好，如果您暂时对买房没有兴趣的话，我们这边周末还针对小朋友举办了XX活动，您可以带着小朋友一起过来玩喔，到访还可以领取一份礼品，您也可以推荐有买房需求的亲朋好友过来。(5)​ 没考虑好在哪买答：您好，您是投资还是自住呢，您是考虑买多大的呢？（根据客户需求推荐本项目的优点）。
（五）终极版预算及二级跟进手段
预算一旦确定就坚定不移，大方向不可随意更改。有些经理预算结束就结束了，实际操作和预算不搭边，有些经理严格按照预算，市场随时变化，头撞南墙不转弯。所以，一定要设立二级跟进手段确保大方向不动摇，以及过程修正措施确保市场意外情况顺利过渡。总结：一年一度的预算工作是各区域经理的必经之路，它包括过去的工作反思，来年的工作展望和规划，预算也是将自己反复不断的敲碎、重塑的过程，团队尤其要直面自己犯下的错误，接受四面八方的批评意见，万不可为了完成公司下发的预算考核一蹴而就。
第六节保住“新闻”二字
新闻工作者对智能推荐并不敏感。原因在于其并不是推荐系统的直接使用者，新闻稿的版面位置受多个因素的影响，而且智能推荐对于新闻的曝光有自己的一套时效性逻辑。所以，我们会看到这样一幕：记者小刘在准备进入梦乡时，通过信息源获知一项轰动性的消息。为了确保新闻能第一时间发出，抢占热点，小刘凌晨时分打了鸡血般的开始了消息的辨别、采访和撰写……经过一宿地折腾，一大早一个电话就打给了还在吃着油条喝着豆浆的编辑老王。“老王，我这有一条爆炸性新闻，我一晚没睡已经成稿发给你了，请帮我抓紧时间审核发布，我要新闻的首发！”嘴角还留着豆浆残渣的老王满口答应着：“放心，我已经坐在办公桌上开始审稿了，文章不错，内容轰动，一定尽快发出，给你个靠前的位置！”小刘听到老王的答复，心里石头落地了，带着一夜的疲惫与未来几个小时新闻阅读量10w+的期待，补一个回笼觉。刚刚醒来，太阳已经偏西了，躺在床上的小刘慵懒地打开APP，浏览下自己新闻底下的评论吧。然而，从APP的头条开始滑了好几页，也没找到自己的稿子。以为自己没睡醒漏掉了，小刘又往前刷了好几页，依然没有找到。小刘满脸疑惑地通过搜索功能，找到了自己的那篇阅读量仅有10+的稿子。此时的小刘……（以上情节纯属杜撰，如有雷同，万分理解）从新闻平台业务场景出发，处理重大、热点性新闻可以采用置顶或者固定版块的方式进行曝光。而对于那些从CMS系统上报到推荐系统的日常新闻一般是如何解决新闻时效性问题的呢？​ 设置推荐池有效日期，推荐出来的新闻都符合最低时效性要求；​ 实时推荐是保障时效性的基础；​ 灵活运用推荐系统的加权体系；突发、热点新闻实时匹配。
3.无关心区
既然权威需要被接受，由接受者决定其是否发挥作用，权威如果大量不被接受，协作就会瓦解，那么，重要持久的协作能够实现吗？巴纳德认为可能实现，因为个人决定是在一些条件下做出的，其中一个条件就是，作为权威的接受者，每个人都有一个不考虑其权威性而接受命令的无关心区。另外一个条件是，作为权威发布者，慎重地发出命令，符合权威被接受的四个条件，不发出不能或不会被服从的命令，以避免破坏权威、纪律和士气。本文主要讨论“无关心区”这个特殊概念。他是这样解释的，“如果所有的行动命令按实际可行的受令者对它们的接受程度的顺序来排列，则可以设想有一些是显然不能被接受的，即肯定不会被服从的；还有一些或多或少地处于中立线上，可能被接受，也可能被拒绝；第三部分是毫无疑问的被接受的。最后一部分就是在无关心区之内。在有关权威这一点上，受令者对这个区内的命令的内容是不大关心的。这个范围以内的命令，一般是在参加组织的时候就预料到的。”（P133-134）对于遇到命令就执行的情况，熟悉组织现实的人们会有感觉，很多时候，我们既然成为的组织的一员，实际上面对一般的任务分配和工作过程，我们是不大考虑其背后的权威性的，上级交代下来了，就去办。这种情况类似于刺激反射式的行为，不假思索就做了，类似于蛙跳反射。大量例常工作，程序性工作，在人们从事一个职业时就能理解其任务责任性质的工作，都是这个情况。例如，一个在全球大范围进行工程建设的公司，很多员工接到项目任务，他们对于到哪里工作不会很在意，哪里有项目就到哪里去，在非洲，还是南美洲，他们不是很关心。再如，一位大学教员，每年安排他上几门课，只要是在其专业范围和工作量之内，教师对于这种安排并不关心，为学生上课，这是教师职业分内之事。这类情况就是无关心区之内的事情，权威自然发挥作用，人们自然地接受。巴纳德接着谈到，“无关心区的大小取决于诱因超过贡献的程度……对那些只是勉强被诱致去做贡献的人来讲，能被接受的命令的范围是很有限的。”（P134）对于权威发挥作用的条件来讲，无关心区的大小就显得很重要，区域越大，权威的行使越顺畅。这里巴纳德与纯诱因又结合起来了，组织为成员提供诱因，成员为组织做贡献，即成员的所得与付出，二者之差就是纯诱因。如果组织为一个人提供的诱因足够大，以至于这个人可以为组织“卖命”，愿意干组织分配的任何事，那么，这就是无关心区极大的情况。命令一下来，成员就会执行。反之，如果诱因不足，组织成员感觉自己付出的多，得到的少，此时，无关心区就小，能够不加衡量判断就接受命令的范围有限。这种情况在现实中经常出现。有时候一些管理者为了吸引某些人才加入组织，会口头提供很多承诺，等人才实际进来后，又提供不了那些条件，于是，这些人才只能接受有限范围的命令，甚至过一阵就辞职。有些强拉硬拽的群体，勉强地参与某些工作，一旦遇到困难，稍有波折，人们就散去，不再听命。职场里有些话语，“领导给我们画大饼”，“领导给我们打鸡血”，“他们假装给我们发工资，我们假装干活”，等等，就有类似的意思，表现了一种纯诱因不足，人们自动接受权威的空间就小的状态。巴纳德又谈到，“对一项组织命令的否定，威胁到所有从组织得到纯利益的人的利益……因此，对绝大多数贡献者来说，在任何时候，维持所有在他们的无关心区范围以内的命令的权威，有着积极的个人意义。”（P134）本段话是在解释，维持无关心区内的权威，对所有组织成员是有益处的，因为，否定一项组织的命令，有可能威胁到组织的利益，进而威胁到所有成员的利益。这样，由于维持无关心区内的权威与个人利益相符合，组织成员是倾向于维持无关心区内的权威的。他紧接着指出，“这种利益的维持主要通过非正式组织的职能。它以舆论、组织意见、群众感情、集团态度等名义表示出来。这样，共同体的共同感对人们的态度施加影响，使他们不愿对无关心区以内或接近无关心区的权威提出疑问。”（P134）这几句话值得仔细品味，人们维护无关心区内命令的权威，这种维持组织的方式，主要是通过非正式组织的职能，以舆论、组织意见、群众感情、集团态度等名义表示出来。由此，形成的共同体的共同感，对每个个人的态度产生影响，从而使得人们不愿意对无关心区的权威提出疑问。非正式组织促成的舆论推动着人们维护权威，此时，对于个人来讲，纯诱因不简单是表面的个人回报与付出之间的权衡，更是一种个人不破坏整体意见、个人意愿不与整体理念相抵触的行为方式。个人不愿意破坏整体气氛，以及不愿意接受由此带来的负影响，换种解释，个人即使受到些损失，做一些违反自己意愿的事情，也不愿意直接与整体舆论、氛围对抗。共同体的共同感也是个重要概念，我们可以类似于理解为组织的认同，我们是这个组织的成员，这个组织有些共同认同的理念、习惯、行为方式等等。举个例子来理解这些话。有些时候，领导者发出“大家一起吃个饭吧”这样的倡议，团体内很多成员都愿意去，或者即使去也没有什么不好的感觉。但是，对于某些人，实际上非常不愿意去。有些人是因为专注于专业，没时间去参与这类应酬，他也不需要借此加强沟通和被激励，他感觉这是浪费时间；有的人是因为愿意省下这些时间多与家人在一起，平时工作已经非常繁忙；还有些人是因为不大喜欢参与这种氛围的场合，也许需要喝酒，需要应酬，说很多需要考虑才能说出来的话，他感觉这类聚会不轻松，甚至有点无聊、做作。尽管如此，这些人在很多时候还是参与了，因为，如果他不参与，可能破坏气氛，破坏一种大家在一起做一样的事的气氛。当几个人，以非正式组织的形式，发出声音类似“一起去吧”的倡议，这本身也是参与一个实际上有很大非正式意义的活动，不愿意参与的人也参与了，慢慢地，这类倡议变成了接近无关心区的事情。在组织生活中，有太多这样的例子，“那么多人出资为新项目众筹，我也出资参与。”“别人没提需要涨工资，我也就别提了。”“别人没要求不加班，很多人都来加班，我也就加班吧。”上面谈无关心区的部分，还有个值得思考的问题。巴纳德认为，这种利益的维持主要通过非正式组织的职能，共同体的共同感对人们的态度施加影响，使其不愿对无关心区以内的权威提出疑问。那么，组织成员维持无关心区的倾向，到底是什么因素导致的？显然，巴纳德的观点是共同体的共同感，是通过非正式组织，以舆论氛围的形式产生影响的。然而，这不禁使人产生疑问，组织成员维持无关心区内权威的倾向，主要是受非正式组织舆论氛围的影响？还是权威本身直接发挥作用的影响力量？这似乎值得深入探讨，它涉及假设是否成立的问题。归因于权威本身发挥作用，如果放在权威自上而下的假设下，很能说得通，因为权威是自上而下的，因此，经过诱因的反复强化之后，经过强制力反复强化后，形成了一种无关心区，人们自动服从权威，产生维护无关心区的倾向。但，巴纳德的假设却是，权威是自下而上的，权威通过它的被接受得以起作用，那么，无关心区的形成则需要非正式组织的舆论导向起主要作用。之所以讨论这个问题，是因为巴纳德的权威理论似乎是反着的，权威通过它的被接受发挥作用，权威是自下而上的。人们对权威的通常理解是，权威来自于“上面”，巴纳德却说来自于“下面”，这种与常识稍有出入的理论需要精确的解释。很可能是为了与人们对权威的通常理解相调和，巴纳德提出了一个上级权威假想的概念，他承认这种假想的存在。
九、灌水内容汇总表
表7-9灌水内容汇总表注解：表7-8用来检查灌水的量和成功率，这张表用来检查灌水的质和优化情况。详细记录灌水的时间、标题、正文内容和原文出处。

3.1​ 制度建设

美的能成功，最主要的原因是解决了机制的问题。………………………………………………………………………(来源：在美的创业三十周年突出贡献人员报告会上的讲话，1998年11月)机制是企业管理中的第一重要因素，是工作中的重点和主要问题。企业要不断根据内外部经营环境的变化进行改革，过分沉稳或步伐滞后，都会引起企业活力不足和企业竞争力的下降。要认识到机制和活力的重要性，继续进行机制创新和制度创新，增强企业活力。要认识到机制是时时存在的问题。因此，我提出“宁可容忍一个亿的投资失误，也绝不容忍机制的弱化和衰退”，以此来强调机制的重要性。关系到美的今后经营成败的最大问题是什么？是机制能否保持活力，管理能否保持先进。要认识到机制的重要性，活力的重要性，人才的重要性。………………………………………………………………………（来源：在第四届人才科技大会上的讲话，1999年4月）内部的机制是一分也不能弱化的。………………………………………………………………………（来源：《羊城晚报》，1999年9月）人的寿命是有限的，时候到了一切都随之结束，而制度却是长期的，是具有延续性的。企业经营需要强有力的企业家，但我认为过于依赖某个企业家的体系是不健全的。一个好的企业、能持续发展的企业，不能依赖某个人，而必须要有好的制度、良好的企业文化。就我本人而言，尽管长期以来一直在领导着美的集团，但我也充分认识到其中的不足。企业并非是靠一个人，而是靠全体员工来运营的。因此，只有健全制度，企业才可能朝着一个目标迈进。………………………………………………………………………（来源：接受日本《日经商务周刊》采访，2001年11月）机制创新是根本问题。没有机制创新哪里有技术创新？机制能解决人的积极性、创造性问题，人的问题解决好了，别的问题才好说。有的企业做得很大、很有名，但是，如果它采用的是国有企业的那一套，产权不清、责任不明，或者采用传统日本企业死板管理、过分控制的那一套，执行能力很强，但创造能力低下，那么，它在未来竞争中就会面临危机。美的不同，美的是在民营企业的基础上发展起来的，产权制度非常健康，有很好的管理机制。我们有严格的制度，对员工进行管理，但这种管理基本上是用机制去管理，让员工尤其是职业经理人的利益与企业利益一致，让他们有很大的空间，有发挥的余地。………………………………………………………………………（来源：接受《经济观察报》采访，2002年1月）进一步明确和完善责、权、利对等的管理体系，以业务流程为中心，一切调整以业务流程的畅顺、市场的反应以及解决问题的快速、责任主体的清晰为出发点和依归。同时，内部组织的运作要规范化、制度化、透明化。………………………………………………………………………（来源：在集团2002年工作总结暨2003年工作计划大会上的讲话，2002年12月）要关注政策法律风险，要学习并合理利用国际、国内的政策法规，不断完善规范企业制度，要处理好与工商、税务、海关以及消费者委员会等政府职能部门的关系。………………………………………………………………………（来源：在集团2005年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2005年7月）美的到目前取得的成功离不开制度建设。企业制度建设是企业成功的根本，是衡量企业现代化的一个标准，是企业文化工程的一个方面，是美的打造百年老店必不可少的措施，也是美的不断完善治理结构的保证。企业制度建设是世界大企业共同面对的难点。我们要重视企业制度（包括财务、战略投资、人事行政、审计、监察等制度）建设，要梳理企业流程（包括研发、生产、制造、营销、采购、售后服务等流程），充分调动经营积极性，提高效率，确保企业高速协调发展。要与时俱进，结合年中组织架构调整，不断创新，不断完善制度建设。………………………………………………………………………（来源：在集团2007年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2007年7月）在建立现代企业制度方面的不懈努力和勇于创新是美的保持活力、超越危机的关键。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第200页）要重视推动好管理咨询项目。近两三年来，集团总部相继开展咨询项目共14个，涉及财务、战略、人力资源、IT、营销等方面，这些项目有助于推动美的制度化、规范化和流程化。………………………………………………………………………（来源：在集团2007年工作总结暨2008年工作计划大会上的讲话，2007年12月）
5、务虚讨论会
这类会议的目的是让企业管理者对未来业务发展及组织发展问题进行深入思考。具体类型包括务虚研讨会、战略规划会等。务虚讨论会的议题与当期经营没有直接关系，是对企业长远发展有较大影响的内容进行讨论。企业一旦跨过生死线、业务上台阶，就需要开务虚会，提出业务或组织未来发展的一些设想，形成管理团队的共识。中小企业一年至少要开一次务虚会。
一、场景案例
商场领导巡查店面，走到H&S品牌时，店长正在组织开晨会，只见店长播报了今天到场人员名单，又说了今天的营业目标，店员并没有什么表情，都死气沉沉的，没有任何人回应。店长又继续带领大家跳了“抓钱舞”，所有成员无精打采地扭动着，看到这里商场经理感叹唏嘘了一下，回头给品牌经理打电话反馈了情况，并讽刺道：“像你们这样的大品牌开晨会开成这个样子，还打算在我们商场继续做下去吗？”邱经理放下电话，马上给店长王宏打电话，痛批一顿：“这点小事都做不好吗？还让我在商场经理面前丢人，马上进行整改……”店长王宏也很委屈，自己昨天加班很久，现在商场没有客流，业绩下滑30%，人员没有精神也正常啊，我也是想早点开完晨会好积极做销售啊……如果你是店长王宏，你有什么好的方法开好晨会，让大家迎难而上吗？
49如何向上反馈
项目经理一般会花80%~90%的时间在进行项目的沟通，沟通涉及向上、向下、平级之间的沟通，也涉及对内对外的沟通。这里我们讲讲项目经理是怎么汇报工作？怎么设定汇报工作的频次？出了问题，要怎么反馈？这是每个项目经理必须修炼的课程。这里没有标准答案，我们可以基于以下情景进行探讨。【案例】情景一：“这些问题怎么现在才发现？”视频组项目经理着急了，还有2天，8A公司视频组准备发布新的课程。正是这个紧要关头，他突然收到测试版报告，视频课程发现了若干个缺陷，需要紧急赶工，项目经理愤怒地把报告直接拍桌子上，“你们谁告诉我？我要怎么跟老板汇报？”经理继续问。组员们有的说：“我们之前的作业登记表上没有这个功能的描述。”有的还拿出了进度表给项目经理看，有的说：“能不能延迟发布呢？我们的时间不够了！”有的组员则说：“要不要先把没问题的视频上了，有问题的我们赶工赶进度？”大家激烈讨论着，项目经理深吸了一口气，默默记录下大家的想法。他知道，项目经理可以抱怨、可以发怒、可以沮丧，但是项目如果延期，责任都在自己。情景二:项目总负责人听取了项目经理的周汇报后，支持项目经理提出的应急方案，即分批上线：安排连续赶工3天，把部分视频课程缺陷修复，按原计划上线一部分课程。剩余没修复好的，继续安排人手紧急排查调试，争取在第一部分课程上线的第一天修复问题，并上线全部剩余课程。经团队排查，发现问题原来是出在某个API的环境参数是测试环境的并不是正式环境，项目团队在当天紧急修复问题后，也把剩余课程上线了，为确保没问题，同时安排业务员做heathcheck。结果也如大家所愿，所以课程上线后的第二天真实用户使用的时候再也没出现问题了，最后算是成功上线了。【案例分析】这是个连续的情景，情景一是项目上线前，突发的事件导致可能的延期和工时的增加；情景二是后续项目经理的处理。项目经理如果遇到类似的情况，可以参考以下几点建议：第一，项目延期的责任在项目经理。项目经理不对单个或整体项目的交付物负责，但对项目整体管控，进度负责，出现了导致延期交付的事件，他是第一责任人，切忌甩锅和推诿责任。第二，确认导致延期的可能原因和准备应急方案。虽然项目一般有应急预案，但项目经理也应该提供更多的信息给项目总负责人或者项目发起人以便执行下一步方案。第三，如实向项目总负责人或发起人等管理层汇报情况。案例中视频组项目经理在这里的角色是执行者，在案例情景一，他遇到的问题，如是否延期发布、分批上线等，实际上已经超过他的范围，他只能上报给更高一层级，即项目总罗宾，同时向上汇报的时候，建议项目经理是给出应急方案和根据权重再细分交付顺序。这也涉及“例外管理”这一概念，当问题发生时，项目经理首先分析问题并确认是否在自己授权范围。若是，则授权解决；若不是，则需要上报领导并提供解决问题的方案以寻求上级授权解决问题。第四，建立定期汇报沟通机制。项目经理在制订沟通计划的时候，非常推荐建立定期的项目工作汇报沟通机制。如向项目委员会的汇报，向项目总负责人的汇报等可以是根据实际需求确定为每周、每两周、每月等。管理层都希望事情是可以在他们掌控之中的，都不喜欢“惊喜”，不管是好的还是坏的。因此，定期汇报项目工作，不但能够让这些高层相关方了解项目情况，管理他们的参与度和支持度，也可以在项目出现问题的关键时刻，获得他们的快速决策支持。第五，分阶段交付管理技术。在时间/资源极度紧张的情况下，项目经理仍要保持集中资源交付的好习惯，在已知无法按时上线视频课程的情况下，先让部分视频课程上线，再逐个修复其他的问题。这也是实际项目管理中常用的一个思路。
案例2：做好调查、谈判才更有底气
很多销售代表去谈业务的时候都不会对客户的药店做一个调查。所以，他们谈业务失败的概率很大，还经常被客户敷衍，或者被问的无言以对。在谈业务之前或者第一次谈业务失败之后，我们一定要在客户的药店里逛一逛了解他们的产品品类和价格体系。另外我们也要加强对竞品的学习，总结出我们产品的优势卖点，区别于竞品。在和安心大药房合作初期，我就对他们的产品做了一番仔细的调查。在品类上，我发现他们的妇科外用产品只有栓剂，没有泡腾片的剂型；在止咳的糖浆类产品中，我发现他们要不就是规格很小，要么就是规格很大，零售价中间也断层了。了解到这一情况之后，在后来和黄经理谈判中，我就有了底气。黄经理说：“你们的产品我都有，暂时没有需求。”我说：“黄经理是这样的，据我了解，您说这些产品或这类产品您都有，我相信。但是，我在您的门店看的时候也发现了一些问题。比如,您的妇科外用剂型中缺少了泡腾片。泡腾片是靠体液崩解的，在治疗阴道炎方面比栓剂有天然的优势。栓剂是油性的不易吸收，容易污染衣物，异物感比较强。而泡腾片靠体液崩解，容易被人体吸收，不易污染衣物，最重要的是挥发性和流动性比较好，能杀死隐藏在阴道褶皱面的病菌，治疗效果比栓剂要强，建议您考虑购入。另外，您这边止咳的糖浆确实比较多，但是在品规和价格体系的设计上并不算太合理。要不就是规格太少，买一瓶喝不了几次；要不就是品规太大，喝不完造成浪费，但是我们的品规和价格刚好可以补充您这个空缺，完善您的品规和价格体系。”听我这么有道理地分析，黄经理同意购进我公司的产品，并且和我进一步讨论了药店的品类管理和价差的设计，我们成了很好的合作伙伴。对客户做基本调查，对VIP客户做深入的调查，是我们做OTC销售的一个基本功。毛主席说，没有调查就没有发言权，在我们OTC销售中也体现了淋漓尽致。你没有做好充分的调查，所以客户提到你的竞品时，你哑口无言。你没有做好充分的调查，所以你没有办法从产品的角度或者从资源投入的角度来寻求合作的机会。你没有做好充分的调查，所以当你合作上了之后，发现产品可以卖，但是款却收不回来！
一、告别渠道内耗，提升渠道效率
资历深的经销商一定还记得“渠道为王”的幸福日子，就像短缺年代，销售科长很爽而采购很苦逼一样；不幸的是，现在完全反过来了，采购是“大爷”，卖东西的是“孙子”，很多企业的销售人员必须靠长期打鸡血才能保持工作状态，这首先是供需关系改变的原因。这个属于时代原因，说了也没用。我们来聊聊真正关系到中间商命运的话题——现如今，中间商的价值究竟体现在哪几个方面呢？
  
    
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