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六、运营工作的目标制定
一个比较好的工作思路是：目的、目标、策略、计划和执行。每个环节都能或多或少的影响到最终结果，其中策略和执行是比较重要的2块内容，计划是对工作进度的把控，而目的和目标则是工作开始前，就得思考和确定的事情。目标的作用目标百科解释：目标是对活动预期结果的主观设想，是在头脑中形成的一种主观意识形态，也是活动的预期目的，为活动指明方向。具有维系组织各个方面关系构成系统组织方向核心的作用。通俗来讲就是，我们对结果的预估，比如新增800人，收入10万元，次留做到50%，都是目标。目标的作用：形象来说，目标的作用就像灯塔，在大海中为我们指明方向。而在运营工作中，目标为我们做的工作的结果设定一个参考值，有了参考值，结果出来后，可以为自己工作进行打分，满分、及格或是不及格，可以通过目标来评判。若没有目标，无法评判结果好坏，工作起来会像风中摇曳的树枝一样，没有了方向。目标的缺点：合理的目标能够激励员工发挥出最大价值，不合理的目标会降低员工工作积极性，目标的高低和员工的积极性呈倒U型走势，比如初创的公众号月新增目标定为1万粉丝，新媒体小编，会想尽各种办法和手段去实现；若目标定为100万粉丝，小编的思路就会被吐槽这个脑残老板给占据。目标的来源目标是层层拆分来的。创办企业的目的是盈利，盈利是最终的目标，根据这个目标，往下拆分，就会变成一个个的小目标，类似金字塔一样的结构。举个例子，比如我们公司年度目标是利润500万，拆分到月目标是41万。为了完成每月利润41万，新增用户的目标要定在多少？每月的活动对收益的拉升要做到多少？为了提升用户活跃，版本优化的目标又是怎样的？从最初的大目标500万，到最终的小目标，一个版本的更新，目标就这样一层层的被拆分开来，分配到不同的岗位。领导制定的目标不一定都合理。对于运营新人来讲，完不成目标会有种挫败感，怀疑自己能力，患得患失。实际上，很多公司领导制定的目标都是拍脑门想出来的，合理性可见一斑。为了应对这个问题，我们通常会制定2个目标，公司目标和部门目标，公司目标是根据公司的总目标拆出来的，难度往往较高，并且很难完成。部门目标是根据实际数据，每月上涨10%~50%的目标，相对而言比较靠谱，也有完成的可能。而且互联网公司的业绩受外部环境影响较大，环境恶劣时，100万的目标，可能10万都很难完成。环境适宜时，100万的目标，超额完成到1000万，都有可能。比如我之前在的项目月目标订的50万，踩对了移动广告的点，当月实际完成150万。个人目标。从公司角度来讲，目标的制定是为了公司的长久运作下去，从个人角度来讲，个人目标也是需要制定的，这与公司无关，与个人成长有关，是需要关注的。像我做个人公众号，制定的就是个人目标，每周一篇原创运营文章。个人目标与公司目标相辅相成，例如个人1个月内掌握渠道规则的目标，与公司渠道新增用户的目标挂钩，在完成公司目标的同时，完成个人目标。个人目标最常见是有限定时间内升职或者加薪，把这个目标与公司业绩目标挂钩，就很容易实现了。不同运营模块的目标数据运营的目标。数据运营是互联网公司都会有的一个岗位，游戏公司的数据运营相较于应用公司的数据运营要求要高一些，因为游戏的本质玩的就是数值。一个好的数值，可以带来收益的几倍增长，相反，一个差的数值，对游戏可以造成毁灭性的打击。之前有款被渠道评级为B+的游戏，就因为不断的优化数值，增加玩法，评级升到了A+。上面讲的数值，偏向于策划，接下里我来讲下非策划的数据运营日常会定哪些目标。制定收益目标。与月目标不同的是，数据运营会把收益目标明细到天，即1号完成多少收益，2号完成多少收益...一直到月底，每一天的收益都要预估出来，如果预估出来与月收益误差很大，就需要通过运营手段来提升某一天的收益。比如游戏的月目标是300万，日常平均收益是7万，还差90万的缺口，数据运营会与活动运营商讨，增加一些拉充值的活动，根据活动期间的数据预估，来判断做几个活动，将30日的收益预估总和与月目标拉平，就可以生成计划，做执行了。完善数据后台。目标不一定是数字，有效产出也可以划分到目标中去。数据运营还有个工作是协助搭建数据后台，提数据后台的需求，拆分成几个模块，规划好时间，用几个月时间将后台搭建完成。之所以数据运营来做这块，是因为他们对数据的需求较为强烈，需求的范围更广，比如页面的使用时长，在活动运营的眼里价值就不大了。提升各个纬度的数据。这里的数据有转化率、留存、使用频次、使用时长、付费等等，各个纬度的数据提升，都可以制定成目标。这个目标一般是领导来定的，比如下面这个场景：数据运营汇报数据时，说产品内付费率1%，用户七日留存是5%。领导说，数据太低，最少翻倍，赶紧想办法，下个月要看到效果。于是数据运营有了目标：付费率提升到2%，七日留存提升到10%。需要注意的时，数据运营要了解市场上的竞品数据，用自家产品与竞品比对，看是否有提升的空间。假如竞品的七日留存是5%，自己产品也是5%，就不必花太多时间在这上面，会得不偿失。活动运营的目标。活动运营的目标基本上都是一大坑。活动的目的有拉新、促活、促充值这三块。拿拉新来讲，一般人的理解是想实现收益翻倍，最直接的方法是新增用户翻倍就可以了。于是制定出月新增用户翻倍的目标。活动运营需要想的是，配合渠道做活动，或者在线下做活动，来拉用户进来。实际操作中，我们发现。通过活动进来的用户质量远远低于正常进来的用户。比如日常新增500用户，次日留存40%，做了活动，放了推荐位，新增用户每日涨到了3000，数据十分漂亮，但是第三天，看次日留存数据，只有10%不到，那种感觉，活动运营真想撞墙了。活动不一定能带来效果。这个我拿促活来举例，我们知道有个参数：ARPDAU（日活跃用户平均收益）这个数值是很稳定的，也就是日活用户上升，单日收益会随之上升，促活就成了活动运营的一大目标。于是我们就把日活数据提升30%做为了目标，开发了一个每日签到领取奖励的活动，活动上线后，数据并没有预期得到提升，复盘时，结论是功能使用没有问题，之所以无效果是奖励不够吸引人，送的是虚拟货币，而虚拟货币与实物兑换的功能还没有开发，用户没有签到的动力。原因是把用户想简单了，以为随便一个奖励，用户就会趋之若鹜。活动运营的目标从收益上来看，有时是无法衡量的。之前我负责某游戏论坛运营时，每周会举办一个活动，拉下论坛的活跃度，踩楼、答题、猜图，活动期间论坛的数据上升很明显，活跃度在整个论坛排名前5，但是从游戏本身的充值来看，毫无波澜，两者之间似乎没有多大关联性，会有种你做你的，我玩我的一种感觉。只是从心理上会觉得，长期来看，对游戏的充值是有帮助的，那么在制定目标时，活动的目标不要与充值关联，否则会让你很受伤。用户运营的目标。用户运营的目标不像数据和活动，有具体的指标。用户运营的日常工作很大一块是用户反馈问题的收集和用户问题的解答。如果说目标定为，每天收集10条用户反馈，那就不切实际了。用户运营的重点是做好本职工作，维护后用户与产品之间的关系，消除用户的不良体验。细分一下，用户运营的社群运营目标是可以制定的。社群运营有QQ群、微信群和贴吧。创立初期，可以制定拉多少人的目标，贴吧还可以制定每天回多少帖子的目标，这些过于细致就不展开来讲了，根据自己的工作安排和公司大的目标来定就好。我之前公司开周会时，谈到下周目标时，负责用户运营的同学，就简单说下下周的工作计划，没有目标，非要确定一个目标的话，就是让用户得到上帝一般的体验，那么问题来了，怎样的体验才算是上帝一样的体验呢？所以还是，不定目标的好。小结：以上对运营工作的目标做了简单的介绍，公司的产品不同，运营所做的事情也会有差异，目标的制定又会因公司而异。不论目标如何制定，运营同学记得一点即可，公司的大目标十分重要，但是更重要的是，自己的人生目标，期许的是什么？想要做的什么？什么时候能够实现？才是最最关键的，不然我们就变成了一个打工的机器。
4.合作型谈判者
他们是既关注利益也关注关系的人，他们会想尽一切办法将双方利益和关系最大化，是最理想的谈判对象。他们会以积极的心态面对复杂的局面，既不会很激进，也不会很消极。他们在谈判中非常善于控制自己的情绪，不急不躁，善于倾听，善解人意。面对对方的提议，他们会表示尊重和理解，尽量避免争吵、个人攻击和威胁。面对双方的立场分歧，他们会通过引入外部变量、改变交易结构、改变交易规则及增加更多的谈判条件等方式，设计出很多具有创意性的谈判方案，最终实现双赢（win-win）的谈判目标。例如，遇到爱人拒绝分担刷碗的情况，合作型谈判者会和爱人协商是否需要买个自动洗碗机来解决洗碗方面的争吵；在餐厅就餐时，如果遇到邻座的人吸烟，合作型的人会叫服务员过去和他们协商，是否可以灭掉香烟，或者到吸烟区吸烟；在炎热的夏天，新买的空调出现故障时，合作型谈判者会给厂家的售后服务部门打电话进行投诉，告知他们故障的具体情况，鼓励他们想办法帮助自己尽快处理故障，告诉他们如果这次的服务让自己满意，会向公司建议在新办公室装修时也采购他们的产品。面对合作型谈判者，谈判者应该表现出愿意与其建立长期关系的倾向，表现出与其建立同盟的意愿，对其人品和能力表现出赞许，并更多运用非正式的沟通方式和场所，与他们共同协商出更具有创意性的、能够满足谈判双方共同利益的双赢谈判方案。
3岗位职责
岗位职责是岗位手册的核心内容之一，通过这部分内容，员工可以知道，在这个岗位上都需要做什么、职责是什么。岗位职责根据岗位类型的不同，依据来源也有所不同。对于流程岗来讲，岗位职责主要从实际的运营流程中来，其关键的岗位职责就是在实际的生产中需要进行的动作和需要承担的责任。例如分拣员岗，岗位职责就可以按照以下几项进行设置：①领取分拣单任务，复核分拣单信息是否有误。②依照分拣单，在负责区域内完成分拣工作。③完成分拣的货物，与对应分拣单匹配，放置在特定分拣格内，与其他分拣单及货物区分开。④分拣单及货物分拣时，使用PDA扫码，完成数据线上化同步。⑤分拣区货物补货，缺货预警。⑥保持分拣区内整洁，无纸屑异物，货物整齐地在货位内存放。⑦协助仓内完成盘点工作。而管理岗不同，岗位职责是以其管理范畴作为依据，其主要内容也是以管理职责为主。前面的岗位规划中也提到过，管理岗位是脱离于生产流程的，所以在岗位职责中也基本不会涉及具体的操作相关的内容。管理岗以分拣组长为例，编制岗位职责如下：①组织及管理分拣小组工作，确保分拣任务按时按量按质完成。②改善分拣工作方法，提升分拣效率。③负责员工能力建设，组织员工培训，提高员工的工作效率。④负责分拣区内5S管理。⑤负责协调上下游资源，确保分拣工作与上下游对接。⑥负责处理分拣工作中的突发异常情况。⑦协助仓储经理进行仓内管理体系规划及落地。由此可见，作为管理岗的分拣组长，其职责主要体现在组织、协调、团队建设、体系建设等管理工作上。和分拣员的岗位职责，有比较明显的区别。
第十七节企业文化培训
第7节 营销体系变革案例
一、案例一：建立系统化的营销体系某企业是国家开放医药行业后建立起来的民营制药企业，企业生产的大多数是普药，有个别的独家规格的产品、有独家品种，但是一直没有做大规模。由于企业地处辽宁省盘锦市，在交通和信息上存在一些障碍，加之企业前期的内部管理人员的素质不能跟上医药行业的竞争态势，光靠老板一个人的能力支撑企业的发展。虽然某企业地处辽宁地区，但是老板的个人能力很强，企业经营也算成功。但在新时期下，如何参与全国市场竞争，如何让企业的产品在普药市场有所作为，企业的管理层一筹莫展，企业要发展壮大，就要在新形势下解决企业生存的问题。新医改会提高行业的集中度，会在一定时期内改变中国医药企业“散、乱、差”的局面，市场资源优先向国有医药企业集中的趋势明显，这给国内民营中小企业的发展设置了障碍。某企业必须先解决生存问题，然后才能考虑长大的问题。某企业目前采用临床、普药销售、OTC销售三条线运作，三条线在市场上相互独立，比如一个省级或者县级市场就有三支队伍运作市场，三条线自成体系，在公司内部由三个事业部独立管理。某企业连续几年在销售业绩上没有实现突破，而且还出现销售业绩下滑的现象。某企业的产品线规化很乱，以普药品种为主、约有七八十种，没有特色产品，独家产品缺乏深层次挖掘，在市场上缺乏竞争力，没有形成大规模的品牌产品。某企业在团队建设上缺乏系统的内训体系和培训体系，基本上招来业务人员后，经过企业文化和企业介绍培训后就直接推向市场，导致营销队伍战斗力较弱、实战能力低下，企业的营销人员流动性较强。在市场布局上，还没有强势的根据地市场，在全国分散运作、各自发力，导致营销资源分散，虽然企业在上海等地设立了分公司，但是其分公司在整个市场的作用定位一直没有明确的规划。某企业的名称，在网络上搜索，可以发现有很多相同名称的企业，只是地域名称存在差异而已，导致企业的品牌建设存在先天的缺陷，无法形成独一无二的企业品牌，这为企业品牌建设人为地设置了障碍。这一点在中国企业中很少见，但是可以看出当初为企业起名字时缺乏长远的规划和思考。某企业也曾经聘请了几个营销总监，意图让企业摆脱困境，但是这些营销总监都没有做到。通过了解，我觉得其实也许不是营销总监的责任，因为中小企业的历史渊源和老板的统领地位具有不可或缺性，空降的营销总监不可能从几个角度就解决企业的问题。因为老板不可能放权给营销总监，一方面老板不放心，另一方面社会资源掌握在老板手中，这些社会资源必须由老板调用，而且，和老板一起打天下的功臣肯定不买空降营销总监的账，综合以上种种原因，医药营销或者销售出身的空降营销总监在这个企业注定要失败。营销总监在企业内部环境下不可能进行系统的思考，并且在平等的基础上和老板进行深层次的沟通从而全面解决企业的问题，而企业的问题也不是解决一两件事就能使企业重获新生，很多历史顽疾必须经过革新，这是任何企业发展到一定阶段的必然趋势。但是，这种革新必须建立在老板的认可和有变革决心的基础上，否则就不可能成功。否则，哪个营销总监能进行根本性变革呢？即使有这个想法也不敢执行，起码得保护自己的职位吧？这也是很多企业聘请营销高管不能成功的原因。某企业也曾找一些咨询公司咨询过，我不知道某企业找的是哪家咨询公司，起码不是我知道的知名的医药行业内的咨询公司，某企业的问题是一个系统问题，不是解决一两个问题就能彻底解决的。同时，某企业的问题也是深层次的问题，也就是老板的企业发展思路的问题，从表面上看，某企业的各个方面都存在问题，各个部门都很弱，执行力不高，管理不系统、不科学，企业战略对企业的指引性不强，但这些问题解决的根本还在于老板的企业经营思路的转变。的确，老板的企业经营思路的转变是最难的，这也是很多咨询顾问畏惧的地方,因为说深了，老板不理解，容易让老板恼怒；说浅了又不起作用，解决办法是在和老板进行深层次沟通和对老板进行逐步引导的过程中产生思维。比如，如果企业建立了管理制度，而老板我行我素，自身漠视制度的存在，那么，下属也会不在乎制度，制度就会形同虚设。没有制度的约束和管理，企业就是一盘散沙。经过系统的思考，分析众多国内医药企业的弊病，结合行业和企业实际，我提出一些营销变革建议。（一）明确企业的医药板块的发展战略某企业目前正进行多元化扩张，但是必须明确企业医药板块的战略地位，多元化的触角必须经过多层次的论证，防止多元化的发展战略危及企业医药板块的正常运行，毕竟，医药板块是某企业安身立命的根本。必须确立某企业医药板块未来5年的发展方向，根据战略规划，将经营指标分解到每一年。那么，在保证医药板块每年所需资源的情况下可以进行多元化投资，如果5年内企业所获得的资源不能满足或勉强满足医药板块的需要，进行多元化投资时应该慎重。但是，医药板块内部多元化、行业横向多元化根据调查和市场研究的结果，可以优先在行业内部扩张，根据全国医药市场现状，有针对性地收购其他企业以扩展某企业产品线、建设营销团队及收购市场资源。在医药板块战略中，产品线规划应该放在首位，必须规划好作为载体的产品，明确企业在治疗领域的竞争方向，以便拓宽或加深产品线规划，同时，根据企业生产竞争和产品线的实际情况，建立相应的学术推广队伍和产品经理队伍，逐步建立战略管控体系和公司治理的结构。某企业要在5年内发展成为年销售额10亿元以上的企业，进入中国医药企业前20强，必须要在两年内建立高效的营销团队、科学的管理体系和完善的全国市场布局，逐渐解决企业内部问题。（二）营销组织变革整合现有的营销体系，把三条营销线或团队整合成一个队伍，事业部提出年度经营目标，分公司分配利用市场资源，负责区域市场的整体配合工作。其他部门的调整略。（三）产品线规划根据产品情况梳理出核心竞争产品，清理边际利润较小或者无利润的产品，可以采用大包或者全国总代理的方式处理，确定某企业的规模产品，划分利润产品、品牌产品、市场拓展产品和战略产品，对每种经营功能的产品进行5年、3年规划和一年经营目标分解。根据目前和未来企业的治疗领域的竞争方向，确立企业未来5年的产品研发战略。（四）培训体系建设建设学习型企业，把内训、外训、定期学习和市场实际操作需求结合起来，建立强大的培训体系，新招聘员工必须经过系列培训和训练后交付给分公司选用。同时，建立员工长期培训机制，人力资源部必须对交付分工的员工负责，定期考核他们的工作成绩，通过员工培训、成长和业绩等指标反向考核人力资源部门。（五）渠道梳理和规划对现有经销商、代理商等医药中间人进行梳理，实行合理的客户分级管理，建立客户审核、发货、服务等相关流程和体系，不同的市场根据实际需要进行不同的渠道结构设置，最终要逐步建立一级经销、二级分销的渠道体系，更重要的是各个区域市场必须进入主流渠道。（六）全国市场重新布局打造企业的根据地市场，保证根据地市场的可复制性、竞争力和人才输出基地的作用和功能，确定企业的战略性市场、根据地市场、弱势市场和强势市场的经营目标。根据目前企业的分公司市场运作情况，明确各个分公司的市场地位和作用，根据目前的市场情况和分公司的分布划分几个大区。分公司总经理主管大区，没有分公司的大区设置大区经理，当大区经营业绩达到经营指标后可以根据设定的要求和标准奖励或设置分公司。（七）完善制度和流程，制作标准化手册完善企业内部的流程和制度，打通企业内部的营销通路，各个部门根据制度流程协调、运作和管理，在一段时间内改变目前人管人的低效率局面，加快市场的反应速度。制作标准化的操作流程、产品介绍、区域市场开发、员工规范、经销商管理等手册，并在运行中定期修改和完善，以便提升营销人员的市场实操能力和企业对员工的管控能力。（八）薪酬绩效建立合理的分配机制，新的绩效考核体系必须能留住人、留住能人、留住对企业充满激情和认同企业文化的人。同时，企业的薪资标准必须具有竞争力和指导性。（九）企业品牌和产品品牌建设我建议改变企业的医药贸易公司的名称和各个分公司的名称，二者应该统一。企业独一无二的名称是企业品牌塑造的基础。在规划产品线的同时，确定产品品牌的建设路径和方法，使企业品牌和产品品牌相得益彰。（十）企业文化建设和运用梳理董事长和总经理创业以来的功勋和事迹，总结并完善的企业文化体系及企业文化宣传运用机制。二、案例二：企业营销变革不能一步到位中国的医药企业经历洗礼后，进入了管理上升期，现在很多医药企业认识到自己企业的管理存在漏洞，于是，企业想尽办法弥补漏洞、提高管理能力，但是，基本做法是哪里有漏洞就补哪里，到头来反而觉得问题越来越多，老板感叹手下办事不力、能力不足。真的是这样吗？某企业是民族医药企业，依靠民族药和某些市场操作手段逐渐做大市场，但是现在这些手法不灵了，尤其在新医改的大背景下，很多产品都没有进入目录，企业自身基本没什么研发实力，虽然号称有两家研究所，但都是“空壳子”。某企业销售体系由主管办事处的销售线和主管招商的招商线组成，二者互不来往。企业没有市场部，只有一个集团企划部，基本做不成什么事。关于市场，某企业拿着宣传资料忽悠消费者，可是某企业包括老板在内的企业人员还拿这些宣传资料津津乐道，据说这些资料是企业找懂行的人花了大力气“研究”出来的，这是临床资料。我一看封面，的确用小字写着临床资料，可是内容和临床资料一点关系也没有，全是某某患者用了产品后觉得疗效神奇、感恩戴德、痛哭流涕；某个国家领导人来企业视察；某个产品获得某个协会的认可；某个产品很神奇。我问企业人员：“这是临床资料吗？”企业人员笑我不懂行，告诉我：“这是给消费者看的，公司到现在也没做过临床实验，这些资料都是给消费者看的，据说消费者看了后都觉得企业产品不错，到药店购买产品。”我问北京区域市场的经理：“你一年发放多少资料？”他说：“十几万份吧。”看看，发十几万份资料，200多人的销售队伍，北京销售区域市场每年的销售额不到一千万元。这是做业务吗？平均每人销售额每年不到5万元！关于招商，招商副总是一个年纪很大的人，和他聊聊专业化招商的操作方法，他一脸茫然：“什么专业化？现在医药招商能叫专业化？哪有什么专业化？招商不就是打打电话，督促客户进货吗？只要招商人员能忽悠住客户，真话假话没关系，让客户进货就行了。”人力资源部长是个小姑娘，向我介绍：“企业没有培训体系，就是看那些买来的讲座光盘。”我参加了几次这种“听讲座”的“培训”，听的人没几个，记得有一次，我专门数了一下，有十五个人。有八个人在睡觉（某企业利用中午休息时间听讲座）、三个人在看杂志、一个人低头写东西、剩下的三个人在玩手机。我想了解一下薪酬体系，人力资源部长很神秘地说：“这是企业机密，找个时间单独和我说。”没办法，我只好采取其他手段，后来了解到，某企业有7天导入期的规定，是没工资的，3个月的试用期，只有基本工资。但很多员工也基本在3个月内走掉了，人员流动性极高。而且，据说这是企业的潜规则，能少给员工工资就少给、能拖就拖、能压就压，还说这可以降低成本。关于招聘，基本上认可企业“文化”、“管理”和薪酬制度的人就可以进来。关于品牌建设，我和几个销售人员谈论时，他们基本没有什么品牌意识，产品卖出去就行了。我上网查了一下，某企业因为违法广告被查处的消息就有几十个，还有产品质量问题、不良公司记录，等等。老板是个很精明的人，怎么用这些人？大家都在胡整瞎整，没一个想或者愿意做事的人，也许只有跟着胡整才能在这个企业立足吧！我了解到也有过一些想做事的人到某企业，但是不久后都走了，因为，这里没有他们生存的土壤。就是这样一个企业，老板想进行彻底的变革，一步到位，老板做事雷厉风行，说一不二。企业中的员工都十分惧怕这位老板。这样的企业状况，营销变革一步到位可行吗？怎么一步到位？动作太大会影响市场。况且，目前的市场全部掌握在销售人员或招商人员手中，某企业连详细的客户资料都没有，动作太大会导致客户资源严重流失。依靠制度流程？这些工作人员根本就没有那个意识，他们才不理会，反正老板向来不在乎制度流程，他们更不在乎了。强制执行？企业员工已经被老板整治的麻木了，再强制的东西也没有作用，大家表面上认真做事，实际上一点脑子都不动，你能强制身体但你能强制人家大脑吗？这种积重难返的企业必须一步步地变革，首先要解决人的问题。目前某企业做事的人太少、胡整的人太多，必须改变老板的用人观念，用人观念有问题是一切问题的根源。企业任何人都能换掉，唯独老板换不掉，老板用人观念不变，真正懂管理、懂行业、懂营销的人绝对不会留下来的。在中国医药变革新时期，如果企业还利用蒙蔽、忽悠的手法做市场，企业是不会走远的，如果还不重视引进人才、留住人才、善待人才，那么企业未来就无路可走了。三、案例三：医药企业转型不能只依靠营销变革以零售药店为主要市场的九芝堂三季报显示，今年前三季度公司营业总收入同比下降7.82%，净利润同比下降19.47%，究其原因是九芝堂的营销变革。任何企业进行营销变革的时候都会有阵痛，这种阵痛直接表现为营业收入短期内下降、利润率下降，但这种阵痛一般是6~12月，不会太长。阵痛产生的原因是营销变革导致渠道结构发生变化、合作商质量提高、合作方式发生变化，让合作商接受企业营销变革带来的合作方式变化还需要时间。中国医药企业的生死，不在于战术的多寡，而在于战略。很多企业纠结于战术的应用，忘记了战略制高点，于是，走走停停、瞻前顾后。我相信，肯定会有目前是小企业，以后成为大企业的医药企业，原因很简单，看清未来，不顾一切地向既定目标冲击就会成功。但是，营销变革如果没有企业战略支撑，仍属于战术范畴，九芝堂的战略并不清晰，这为九芝堂营销变革埋下了隐患。九芝堂新任营销舵手是在业内有“营销高手”之称的程继忠，他一直推崇控制营销。控制营销，概括来说就是企业用于跟踪营销活动过程的每一个环节、确保能够按照计划目标运行而实施的一套完整的工作程序，主要包括年度计划控制、盈利控制、效率控制和战略控制。控制营销是一种细化营销管理的手段，注重过程管理，中国医药企业的营销就因为过于粗糙和取巧，导致长期沉积下来的问题颇多。控制营销的缺点是这种模式需要较好的人才梯队，对管理团队的要求较高。如果九芝堂的团队无法跟上程继忠的步伐，那么程继忠就会被企业的整体营销体系隔离，重复职业经理人的悲剧，九芝堂也会因为营销变革带来巨大的风险。这考验了九芝堂高层的决心、九芝堂营销体系和程继忠的掌控力。根据目前九芝堂在公开层面披露的信息，我并不看好九芝堂未来的发展，原因有三个。（1）目前九芝堂的主导产品线没有大的改观。医药企业的主导产品线必须和市场的主流病症一致，这样才能有上量的希望。这次营销变革如果没有涉及产品线的重新规划，仅仅是注重营销管理方面，失败的可能性比较大。同时，如果企业缺少主流产品和强势产品，和合作商谈判的难度会很大。（2）程继忠单枪匹马，即使有九芝堂高层的支持，营销变革中也会有出现各种问题，这些问题即使是营销团队本身的问题，但也会因为下滑的业绩归结到程继忠头上。一般的深度营销变革最好由独立的第三方监控推进，这样可以就事论事，避免人为因素的干扰，所以，第三方的介入会提高营销变革的成功概率。（3）营销变革就像治病一样，需要彻底切除有问题的部分，让病人自己切除病变的肢体很难，这会引起病人心理上的、情感上的和行为上的冲突，所以有个说法，医生治不好自己的病。营销变革的难度非常大，需要在企业内部打破利益集团的布局，对既得利益者来说是绝对不行的。很多机构或者医药界人士对九芝堂的营销变革充满期待，但在医药企业发展上，营销不是全部，医药企业的战略管控体系、研发体系、生产体系和总部运营管理体系等是营销的基础，所以，九芝堂进行营销变革就会让九芝堂充满希望的说法值得考量。程继忠是营销高手，但不是管理高手，更没有掌控九芝堂全局，九芝堂的问题不仅仅是营销问题。所以，仅凭营销变革就取得很好的效果，这种说法值得商榷，尤其是在企业整体需要调整的时候。九芝堂如果只是关注营销变革而不重视跟进其他体系的变革，九芝堂目前的阵痛可能会变成长痛。
一、内功的概念和特征
什么是内功？是指以训练内在精神气质、呼吸方法和劲力为主要内容的系统的训练方法，称之为内功。它有以下特征：（1）以训练人的内在精神气质，呼吸方法，和劲力为主；（2）它是内外结合的一种训练方法。它包括：（1）练精化气；（腰功）（2）练气化神；（丹田）（3）练神还虚。（神经）
七、零售包装原型：预估费用，每次迭代1000元左右
就像电子设备和外壳，你需要零售包装的原型。对于翻盖式包装，将包括塑料外壳和印在插入卡上的一些产品介绍和图标；对于盒装产品，它将包括定制的裁切硬纸板及印刷图标和介绍。
四、绩效考核
考核内容为员工本人当月工作完成情况及综合表现。1.绩效考核管理目标项目考核项目权重比率标准分数计算方式销售业绩60%100实际销售额/当月销售任务*0.6业务知识技能10%100下错单、发错货、资料错、客诉每次扣10分开拓新客户数量10%100每月至少开发5家新客户，否则扣除全部分数服从上级领导10%100不服从领导工作安排、顶撞领导等每次扣10分出勤情况10%100每缺席一次会议或迟到、上班迟到均扣10分注：考核成绩在95分以上发放100%绩效工资，85-94分发放80%，60-84分发放60%，60分以下不发放绩效工资。备注：奖惩方面考核的得分直接加减当月的绩效考核得分。2.奖惩管理2.1奖惩架构：奖励：记功、记大功；惩罚：记过、记大过、撤职开除2.2奖惩考核细则序号奖惩考核细则1全年度累计三小功为一大功2全年度累计三小过为一大过3功过相抵：以一功抵一过，一大功抵一大过4全年度累计三大过者解雇5记功一次加当月考核3分6记大功一次加当月考核9分7记过一次扣当月考核3分8记大过一次扣当月考核9分2.3奖惩办法序号奖励工作内容奖励标准1开拓“新地区”“新客户”，成绩卓著者记功一次2达成月度销售目标者记功一次3达成半年、全年度销售目标者记功一次4超越年度销售目标20%（含）以上者记功一次5其他表现优异者视贡献程度予以记功2.4惩罚措施序号惩罚内容惩罚标准1挪用公款者，公司并循法律途径向挪用人追踪。开除2做私生意者，一经查证属实，一律开除。开除3直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报记大过4与客户串通勾结者，一经查证属实开除5凡利用公务外出时，无故不执行任务者，一经查证属实，以旷工处理，并记大过一次。若领导协同部属者，领导记大过一次。旷工、记大过6挑拨部门员工的感情，或泄漏公司机密者，一经查证属实记大过或开除7上半年销售未达销售目标的70%者，记过一次。记过8全年度销售未达销售目标的80%者，记过一次。记过9未按规定建立客户资料经领导查获者，记过一次。记过10私自使用营业车辆者，记过一次。记过11公司规定填写的报表等，未按时提交者，每次记过一次。记过12其他给公司形象造成负面影响者，视影响程度予以惩罚。　注：以上奖惩办法的加分或扣分按月度进行，考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（下表为示例）。等级分值区间标准A95分以上远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水平，非常胜任工作。B80~95分较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意。C65~80分达到了任职资格。D50~65分低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改进和提高。E50分以下表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，有很多问题与不足，需努力改进和提高。
三、新产品包装设计要从多方位、多角度着眼
“美”不是衡量优秀包装的唯一标准，材料的高档与否也不能决定设计的品位。一个好的包装设计不仅要美化商品，还能在第一时间吸引消费者的眼球，引起消费者内心的冲动；一款成功的产品包装，能提升产品的档次，还能够让产品获得更高的消费者捕获率和购买率。那么，一款新产品的包装设计，要如何设计才能出彩，在进入市场后俘获更多的消费者，实现新产品上市后的大卖呢？这需要在产品包装设计时多方位、多角度着眼，从以下几个方面开展。1.立足产品一个好的新产品包装设计除了能够实现包装的基本目的外，还能体现产品内容、突出品牌理念、产品特性及产品定位，如包装的设计风格和产品的调性相切合，赋予产品独特价值主张（USP），传递给消费者新产品的特性。因此，从产品的角度看，在产品包装设计时需要结合产品的品牌、品牌定位、消费人群定位、产品的价格及产品的品类来进行包装设计，对新产品销售卖点进行提炼，并在此基础上丰富与同业竞品有所区别的优势。小提示：成功的包装一定要符合产品的定位。2.着眼企业主要根据企业现有的产品线情况，结合新产品在企业整个产品线上承担的角色，在设计上考虑新产品的包装设计是否需要在包装风格、规格和视觉表达上保持延续性，需要做的工作是结合企业原有产品对产品的LOGO，以及产品设计、包装风格进行统一。3.满足视觉优质的产品，低劣的包装也不可能达到预期的市场效果。一个好的包装从视觉的角度上要“美”，体现在包装设计上就是色彩与产品相切合，具有档次感、辨识度和特色性（个性），需要做的工作是色彩的选择、包装形式、规格和材料的确定。4.放眼市场判定一个好的产品包装设计，其接受检验的场所是市场，最终的评判人是消费者。因此，在进行包装设计时要依据目标消费群来规划产品包装设计的内容，需要做的工作是确定假定的目标对象，主动思考这些假定的核心消费群，在不同的阶段、不同的地点，不同年龄、层次的消费人群，所代表的价值观与审美情趣，通过对其进行全方位的提问、回答式构想，从满足消费者对产品内心的真实需求、产品包装的性价比、使用过程中的便利性及产品包装输出内容与消费者的双向沟通性等角度出发，做出有针对性的包装，这样才会诞生出好的包装设计。小提示：只有市场才是产品包装设计的试金石。
二、2017医药营销会呈现哪些态势？
2016年，是政策大年。在医药行业，没有哪个年份有如此多的政策文件铺天盖地的下发。据统计，2016年，国家层面和各省下发了约1400个政策文件，而这些政策文件基本在2017年要推行。大量行业政策的推行，导致2017年医药行业处于商业基础框架崩溃的边缘。对制药企业来说，原有代理制为主的营销模式不再适用。由于“两票制”的推行，制药企业面临非常严重的应收账款的风险。对医药商业企业来说，多层级的商业机构被政策强制性压缩为一层结构，众多医药商业企业面临被压缩，被淘汰的风险。笔者认为，2017年医药行业的营销状况会呈现以下态势：1.控销模式将面临巨大的政策压力控销模式在2017年的94号文件、“两票制”和营改增政策下，面临崩溃的风险。以控销为主要模式的制药企业或商业企业，面对通过大包模式形成的庞大自然人群体，由于无法在新政策环境下给予其合规的药品经营身份，这些自然人面临被其他药企收编，或者放弃医药行业转行。而“两票制”也让原来自然人通过挂靠、走票等模式成为不可能，这也让庞大的医药自然人群体无法再通过多层级商业返现的方式获得分配结构中的个体收益。2.有自营队伍的制药企业优势开始体现目前，中国4700多家制药企业中，有自营队伍的大约600多家，这些有自营队伍的制药企业因为有团队在市场上运作，可以根据自身区域的商业实际情况调整渠道结构，更多的和纯销商业或者配送商业对接，较快的构建新型的渠道商业结构。同时，有自营队伍的制药企业可以通过对代理模式的竞争对手进行市场调查，根据竞争对手的商业机构混乱状态，调整竞争策略，获取更多的市场份额。3.没有自营队伍、以代理模式为主的制药企业会在商业结构变迁中面临更大经营风险没有自营队伍的制药企业，基本是通过代理模式运作的，很多制药企业不会直接接触市场，而是把市场工作、销售工作全部交给代理商，全权让代理商完成药品市场经营工作。2017年，大量的代理商面临失业问题，制药企业应收风险会急剧加大。由于“两票制”实施，代理模式的制药企业会依赖原有的商业结构运作，而原有的商业可能因为缺少纯销，将最后一票导向更多的制药企业不熟悉的下层级商业，下层级商业因为没有和代理模式的制药企业直接构建合作关系，而对其产品、应收账款不负责任。4.大量的洗钱公司公司会出现现有政策条件下，很多制药企业的高开高返的佣金制模式出现巨大的财务风险，于是制药企业会怂恿大量商业公司注册咨询公司、科技公司和商贸公司等洗钱公司。“两票制”、94号文和营改增政策下，高开高返的佣金模式出现较大的问题，尤其是营改增，让很多票据无所遁形，再通过购买假发票入场返还商业公司或者自然人佣金的方式不再具有可行性。为了转嫁财务风险，制药企业会怂恿一些商业公司或者自然人通过大量注册咨询公司、科技公司、商贸公司等方式进行洗钱，这样即使出现问题，也不是制药企业的问题。而商业公司或自然人想获得高返的佣金收入，在被逼无奈或者茫然不知的情况下，去注册咨询公司、科技公司、商贸公司，为制药企业承担洗钱风险。这些洗钱公司基本都是打着虚假的CSO名义，会制造一份份虚假的咨询合同、市场调研合同、会议合同等，用这些合同获得制药企业的返还佣金。通过这些虚假合同返还的佣金，怎样从洗钱公司中合法的拿出，会让注册洗钱的商业公司或自然人更加焦头烂额。估计到2017年下半年，就会有“洗钱公司”开始被查出，注册法人和洗钱当事人会被刑事问责。5.医院各层级的灰色部分会成为医药企业最沉重的负担一般在非医疗机构市场，比如药店、诊所、民营医院，需要灰色贿赂才能形成大量药品销售的情况很少见。但是在医疗机构，由于原有的医疗体系变革进展缓慢、医生收受贿赂的积习没有改变、国家对治理医生收受灰色收入的法则力度不够，所以即使药品零差价销售和药占比实施，不合规的医生还是会从各种灵活渠道获得药品开具的灰色收入。而制药企业或者医药商业企业在无可奈何和强大的高压政策下，还是会给予不合规医生药品提成。这些药品提成，在营改增境况下，会让制药企业或医药商业企业背上更为沉重的财务负担，也会面临更沉重的法律风险。6.虚拟商业会大量出现由于“两票制”，很多没有纯销的医药商业企业不会出现在医药票据体系内，而是成为操控医药票据的外部力量。但是，由于很多制药企业难以直接接触到开具一票的纯销商业或者配送商业，还要依靠这些上游商业公司运作其市场，而这些上游商业就会成为虚拟商业。虚拟商业不会在医药票据体系内现身，但他们掌控着制药企业的市场，制药企业难以脱离他们，所以他们还是制药企业的区域合作伙伴，尤其是省级合作伙伴，但这些合作伙伴在医药票据体系内呈现虚化。笔者认为，虽然虚拟商业不会体现在医药票据体系内，但其收入不会减少，他们通过洗钱公司获得制药企业返还的佣金费用，或者让制药企业自行解决佣金返还的问题，这就让制药企业的财务压力和财务风险剧增。7.大量医药自然人消失2017年市场上不会再有大量药品经营许可资质的自然人，这些自然人会被大量收编，被收编的同时，自然人手上的资源也会被吞噬。估计一年后，这些自然人的价值就会趋向于零。最终，这些以前活跃在控销领域、大包领域的自然人，因为手中资源被掠夺，会成为孤魂野鬼。结果，几年后，医药市场不再有自然人出现。医药自然人大量消失，也让控销模式、大包模式成为鸡肋。总结：2017年，医药行业的营销乱的让企业无所适从，早布局、早转型、早合规，是制药企业和商业企业生存的关键。
第三节 IE的灵魂：找更好的方法
IE发源于美国企业，在日本企业、德国企业得到进一步发展，从其诞生到其不断发展过程来看，必须到企业现场去“找更好的方法”的实践时，她才具有价值；必须具有良好的市场经济环境时，才能被企业重视。因为只有充分竞争市场经济环境下，工业产品就必须不断降低成本、降低价格，从而在让更多大众享用的过程中企业得到发展的。从IE学科起源与发展来看，有2个鲜明的特征，一是围绕生产效率化的中心目的；二是尊重人、尊重科学、讲求能率(物尽其用)。前面的两个IE创始人的故事可以充分体现。研究和应用IE的目的是追求更高的效率，这是竞争的需要，而实现这一目的最重要的资源是人，所以在IE活动中必须明确，只有人的能力、潜力的充分发挥才是效率之源。尊重人、尊重物、尊重人类资源、尊重事实，是合格IE工程技术人员必备的IE精神。在开展IE活动，提高效率的过程中，效率改善的实质，不是在肉体上、精神上提高强度与速度、也不是靠勉强的动作来提高效率，而是削除无价值的作业及不均匀、不平衡等现象，通过经济的、舒适的、安全的作业来提高效率及创造价值。在提高效率的过程中，存在着企业与市场的冲突，劳资双方的冲突，传统与现代的冲突，变革与保守的冲突，这些冲突在科学的基础上，不断得到解决，又不断出现新的课题，IE学科在此过程中也不断丰富、完善和发展。IE是方法论的体系，其本质的目的是在现有方法基础上，不断突破现状和传统认识，追求更快、更高、更好的方法。以此提高竞争力，为社会、为人类创造更多的财富，在社会经济繁荣的基础上，谋求员工的幸福与发展。IE技术在我国大陆的大量引进，是在外资企业进入后，即在20世纪90年代开始大量的跨国制造型企业的进入，带来了先进的企业管理技术，让中国的年轻的大学生见识了世界先进制造业的生产效率及效率的分析和管理方法，九十年代初期才逐渐开始有了中国大陆的本土IE工程师。（90年代以前有个别学者在个别国有企业里做过一些实践，在一个人浮于事现象大量存在，同时“失业”、“下岗”还是禁语的非市场经济的环境，是不可能在企业界得到彻底推行）。90年代初，跨国制造型企业的IE工程师多数是外籍工程技术人员担任。外资企业为适应人才本地化的需要，同时也为降低成本，聘请国外IE专家向本地技术人员或管理人员系统传授IE知识，或者送人到日本、美国等地学习，笔者就多次被就职企业派往日本学习IE等技术。IE技术是一种来源于现场实践的技术，也只有通过实践才能真正掌握这门技术，外资企业所做的在职培训不同于大学校园的教育，它是一边学习一边实践，一批本地化的IE技术人员、工程师首先就在世界优秀的跨国企业成长起来。目前主要在珠江三角洲企业中（近几年在以苏州地区的企业也开始出现了），他们从跟随外国专家学习逐步到独当一面。通过十余年亲身实践，他们已经是珠江三角洲外资企业效率提升、成本降低、品质改善的指导者、领导者。随人才流动和跨国企业交往，在珠江三角洲的大型制造企业，例如华为、格力、创维、TCL、美的等，也运用IE等技法实施改善，同样获得较大得收获。随着企业竞争的需要，企业在职培训活动在中国制造业发达的地方迅速普及，IE技术员、IE工程师的数量也在增加，以2013年营业额约385亿美元的台资企业富士康为例，在企业里专门设有培训学院，其名称为IE学院（最近改名为先进生产力学院），要求其属下数万名员工每年必须进该学院学习，学习同绩效考核与升职挂钩。苹果、三星、华为等知名企业选择富士康作为供应商的主要原因是：品质好、成本低、交货准时、反应速度快。从90年代中后期国内大学也开始开设这门新兴的学科，也开始研究与培养专门的IE工程师。2001年10月11日，清华大学工业工程系正式成立。由于匮乏教师与学术领头人，清华大学直接特聘美国工程院院士萨文迪教授出任首届系主任和讲席教授。这是1949年来国内大学首次聘请外国人任系主任，可见国家对工业工程的重视。十多年来，清华大学已培养了一批兼具工程技术与管理技能、具有国际视野与竞争力的复合型创新人才，成为清华园里一个富有特色和活力的院系。2011年4月，由6位美国工程院院士和著名学者对清华大学工业工程系进行了国际学科评估，认为清华大学工业工程系的本科教育达到美国前10名的水平，在部分研究领域已有世界一流的表现。近两年，随着互联网概念和模式对传统行业的冲击，在传统制造企业升级变革的过程中，工业工程在我国制造企业中的基础作用和战略地位似乎无意中被弱化。加之国家大力提倡“互联网+”的升级创新理念，工业4.O等制造企业升级模式等，被我国大量基础管理水平低下、产品附加价值不高的制造企业跟风追随，设备自动化、制造智能化、工厂无人化等项目成为许多企业投资和战略的重点。可是以3A顾问15年深入大量我国制造企业现场咨询辅导的经验来看，我国多数制造企业仍然处于粗放原始的管理状态，基本的企业工业化思维和工作方式都没有建立，如果要以工业发展形态的版本来衡量，很多企业也就处于工业1.0~2.O的阶段。笔者更加希望中国企业能够在企业内部扎实建立工业工程应用部门，学习和运用IE的方法，有组织地、系统地开展IE活动，大力培养和吸引人才，不断改善生产流程，提高效率、品质，降低成本，使得中国制造有更强的竞争力。21世纪十到二十年代，无论消费品，还是工业品，市场自由度越来越开放，全球制造业的竞争，必将由市场占有率驱动经营效益型，转变为管理技术驱动市场占有率型。我国制造企业一定要竖起工业工程的旗帜，熟练掌握工业工程IE技法，打造实用的管理改善机制，为制造企业的实现“互联网+”改造和真正快速走向工业4.0,奠定坚实的基础。只有这样，全球未来的制造业和产品市场，我们具有同等平台的竞争实力，才会占据应得的份额。
一、发展定位
“十四五”时期（2021-2025年），是世界百年未有之大变局深刻演变的关键期，是中国全面开启中国式现代化强国建设新征程的起步期，也是深圳建设粤港澳大湾区和中国特色社会主义先行示范区“两区”的攻坚期，2023年更是二十大后建立高质量发展、数字经济的开局之年。在我国进入两个一百年奋斗目标与世界变局的历史交汇点上，深圳发展面临着前所未有的“重大战略机遇期”和“重大风险叠加期”交汇节点，深圳管理咨询行业要深刻认识到自身发展所处阶段，准确把握未来发展走势和隐藏其中的风险挑战。新形势下，深圳管理咨询行业要抢抓建设粤港澳大湾区、深圳先行示范区重大历史机遇，紧紧抓住深圳“双区”驱动+“双区”联动所带来的黄金发展期，用行动诠释深圳管理咨询行业在未来五年（2023-2027）先行示范区建设中承载的使命与担当，拓展发展空间，保持行业协会组织的长久活力，市场服务主体的咨询机构经营业绩持续增长，积极参与服务粤港澳大湾区“双循环”新格局的高效推进,努力创建中国管理咨询行业城市先行范例。1.1引领潮流，同步时代，深圳要成为中国管理咨询行业“深圳样板”深圳拥有多元文化创新氛围和394万户市场商事主体,其中个体户148万家，企业总数是246万家，其中中资企业拥有239万家，外资企业达7万家，而本土企业是管理咨询行业成长的很好土壤。截止2022年底，深圳以“管理咨询”注册的机构达11多万家，从业人员近30万人；深圳市管理咨询行业协会注册会员近300家；服务范围涉及国企、民企及其他机构等45个板块，深圳每年至少有10家咨询机构进入中国50强咨询机构行列。40多年来，深圳从一个边陲农业小镇发展成一个国际大都市，企业经营和管理咨询实践都有着丰富经验的积累和理论的探索。深圳作为改革开放的排头兵和创新发展的先行者，“2023-2027”发展规划期间要继续坚持改革创新，打造中国管理咨询行业高质量、高标准建设的“深圳样板”，成为中国管理咨询行业发展创新的典范。深圳市管理咨询行业协会的任务，就是用严谨的工作方法论，把深圳管理咨询的丰富实践经验标准化、系统化和理论化，用以指导粤港澳大湾区乃至全国城市管理咨询行业的发展实践。以长期发展的眼光来看，深圳市管理咨询行业协会建设要对标世界大湾区国际前沿城市，积极参与建设国际管理咨询行业城市范例。1.2构建具有前瞻洞见、专业特色的管理咨询行业体系，深圳要成为中国管理咨询行业服务标准和专业能力规范的制定者1.2.1做高质量发展企业智库的先锋深圳管理咨询行业发展要精益求精、注重科学、讲求质量，切实提高为企业提供专业化服务的水平：“要拥有国际化发展视野，即要有前沿性、前瞻性、战略性的课题设置，新技术、高标准的研究手段方法，信息网络化表达和传播方式，国际化的话语权和影响力；要扎根本土化企业客户研究导向，即立足新时代高质量发展要求、依托中国市场实际，充分考虑研究的对象、问题、领域和地方特色，要具有指导性、实践性、策略性。”1.2.2做标准的制定者和践行者据不完全统计，深圳具有一定规模和活跃度的管理咨询公司和智库组织数量超过一万家，全国超过十万家，包含高校管理咨询机构、社会管理咨询机构以及企业管理咨询机构等。当前，除了管理咨询机构呈现规模能力参差不齐和市场进一步精准细分外，中国管理咨询行业还呈现出咨询师职业自由化、大型企业内设咨询部门（战略管理），这些企业对内进行成功模式提炼总结或对外（自身价值链体系内）赋能输出，由于各类型管理咨询机构业务规模小且市场经营分散，整体上缺乏具有较大影响力和有国际知名度的高质量管理咨询公司，长期以来，管理咨询行业缺乏统一的服务标准和专业能力规范指引。面对行业不规范不统一的发展瓶颈，深圳管理咨询行业要勇于担当，先行先试，积极成为中国管理咨询行业服务标准和专业能力规范的率先制定者和践行者。1.3把管理咨询行业协会组织做成具有责任感、使命感、严要求的咨询价值共同体合作组织，行业内形成互助规范守法共赢的咨询服务商业联盟首先，深圳管理咨询行业咨询机构要做好自身专业咨询服务定位，根据自身擅长的咨询服务领域，建立具有独立思想输出和核心领域专业咨询能力的咨询服务机构。要改变以往多数咨询机构统包统揽，什么都想做，什么都做不专，咨询机构、咨询师之间不能严守商业伦理底线相互拆台相互攻击，并造成无序竞争等现状，为了维护行业健康发展，深圳管理咨询行业各机构、咨询师之间严守行业自律，要彼此尊重，相互学习，协同支持，尊重行业同道的思想性、原创性和专业性，并突出自身咨询服务的专业核心优势，在深圳市管理咨询行业协会的统筹领导下，逐步形成自身在协会平台上的专业分工和专业特色。其次，深圳市管理咨询行业协会要发挥行业凝聚力的作用，抓住协会进一步发展壮大的旗帜和灵魂。在行业内整合各咨询机构服务特色和专业能力，取长补短，通过业务互助，拧成一股绳，把管理咨询行业协会组织平台做成具有责任感、使命感、严要求的咨询价值共同体和互助、规范、守法、共赢的咨询商业联盟。协会要通过理事会、专项会议、学习论坛、案例分享会等多种形式，把管理咨询行业协会会员机构、俱乐部会员用思想凝聚起来，形成咨询服务的合力，使服务客户的价值最大化，实现深圳管理咨询行业行稳致远。1.4打造学习型、创新型、服务型的新型社团，做创新性管理咨询行业社会组织深圳市管理咨询行业协会成立于2003年12月，主要是由从事管理咨询业务的机构、实业企业以及管理咨询界的专家、学者、咨询人员自愿组成的具有法人资格的社会团体。协会使命为全心全意为会员、企业服务，打造学习型、创新型、服务型的新型社团。“2023-2027”发展规划期间，深圳市管理咨询行业协会要更进一步聚集行业群体性智库精英和智者精英，把协会搭建为有思想性、前瞻性、引领性和指导性的创新性管理咨询行业协会组织和合法、合规、合标运营的行业社团。深圳管理咨询行业在协会的统筹领导下，其一，在社团组织建设层面，深圳要形成群体性智库精英和智者个人精英共赢共荣的新局面，深圳管理咨询行业要持续保持精进充沛的元气，大力培育有特色的咨询顾问机构和有特色的咨询师联盟；其二，在业务层面，深圳管理咨询行业建设要加强理论创新、实践创新、制度和文化创新，要进一步注重前瞻性、原创性和思想性，要坚持在专业领域深耕细作，走特色服务之路，并注重行业内或跨行业不同研究成果切磋争鸣、开放探索。深圳管理咨询行业的广大咨询工作者，要有智慧、情怀、荣誉感和自豪感，才能把深圳管理咨询行业打造成具有国际湾区特色的专精特新咨询服务智库行业。
  
    
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