热门：快消品零售营销老板
二、组建并购队伍，建立决策机制
医药企业应当有专门负责并购的部门，一般是战略投资部或者BD部门。并购队伍由资深的并购经理带队，并且由来自于投资、咨询、财务、法律或业务背景的员工支撑，还可以配置一支中介队伍参与。企业的核心高管也应当深度参与，甚至随时按照并购要求开展工作。组织完并购队伍后，还需要建立一套工作组织机制。在我们接触的客户中，有的企业在并购项目中往往缺乏一套系统化的甄选与决策流程，有的企业并购项目时很是随意，并购部门调研完之后向老板汇报，就启动并购项目；还有的企业对并购标的始终不能最终拍板，主要原因还是“瞧不上”，对标的企业挑挑拣拣，找不到称心如意的对象，并购市场上没有完美的企业，标的或多或少会有些缺点。不管是随意拍板还是举棋不定，都缺乏科学的决策。我们为正中医药集团做战略规划时，关于企业并购决策引入了RACI决策表，RACI表在并购项目时具有很强的实操价值，可以保障企业并购战略决策与落地执行。RACI分别代表并购活动中的四种角色：R=Responsible。R是实际完成工作任务的人，即谁负责执行任务，具体操控项目、解决问题。A=Accountable。A是最终责任人，即谁对任务负全责，只有经过A同意或签署之后，项目才能得以进行。C=Consulted。C是最后决定或行动之前必须咨询的人，即是在该环节中哪些部门要被咨询到，并有义务提供支持。I=Informed。I是告知者，一个决策定案后或行动完成后必须告知的人。即是在该环节上哪些部门是应该被知会了解的，目的是提高后期审批效率。
1、工艺危害分析的内容
工艺危害分析(ProcessHazardAnalysis-PHA)，也称过程危险分析，即将事故过程模拟分析，也就是在一个系列的假设前提下按理想的情况建立模型，将复杂的问题或现象用数学模型来描述，对事故的危险类别、出现条件、后果等进行概略地分析，尽可能评价出潜在的危险性。过程危险分主要用来分析在泄漏、火灾、爆炸、中毒等常见的重大事故造成的热辐射、爆炸波、中毒等不同的化学危害。工艺危害分析（PHA）是工艺管理的核心要素，指通过一系列有组织的、系统性的和彻底的分析活动来发现、估计或评价一个工艺过程的潜在危害。PHA可以为企业的管理者和决策者提供有价值的信息用以提高工艺装置的安全水平和减少可能出现的危害性后果造成的损失。为了确保工艺系统在允许接受的风险水平下运行，需要识别工艺系统存在的各种危险以及这些危险引发的事故情形，并对事故剧情的风险进行评估。如果风险过高，就提出建议措施，确保将风险降低到可以接受的水平，这一过程就是所谓的工艺危险分析。工艺危险分析是一个正式的、有组织的工作过程。在此过程中，分析团队选用适当的分析方法，对指定工艺系统的危险加以辨识，记录所识别的危险及现有的安全措施，并根据需要提议更多必要的安全措施，直至编制出正式的分析报告。表4.1工艺危害分析内容及对应案例简介序号工艺危害分析内容对应的特征举例备注1工艺技术的本质安全性及风险程度；生产线对应的产品生产工艺的安全级别，如生产过程中是否易燃易爆原料？2工艺系统可能存在的风险；工艺参数、设备选材、生产辅助设备等是否与生产工艺要求的一致？3对发生过的、可能导致严重后果的事件的审核情况，控制风险的工程措施、管理措施及其失效可能引起的后果；化工企业对于容易在生产过程中发生聚爆反应的工艺过程分析，并对预防、控制措施与方案进行审查。4现场设施、人为因素失控后可能对人员安全和健康造成影响的范围；是否存在有化学品泄漏的风险以及应对措施。5对在役装置的风险分析还应重点审核发生的变更、本企业或同行业发生的事故和严重事件等；企业或工厂内部是否有对所有的变更进行记录，变更后是否有进行工艺危害分析？是否有进行过nearmiss事故调查与分析、分享？对于工艺危害分析的内容，无论是在项目的规划、设计和建设、投产、运行等阶段；还是开展一些新的常规性或不常规性；特别是对于一些事故及潜在的紧急情况；所有进入作业场所人员的活动；在原材料、产品的运输和使用过程中；作业场所的设施、设备、车辆、安全防护用品；一些被丢弃、废弃、拆除与处置的设备；甚至是发生一些极端气候、地震及其它自然灾害等，都应该第一时间开展相对应的工艺危害分析，以确保及时把风险点识别出来并加以管控，把危险和事故扼杀在萌芽期。
五、机制建设：HR 拿结果的保障
机制是HR工作落地的“保护伞”，没有机制支撑，人才管理、绩效推进都会沦为“空谈”。这里结合实战案例，重点讲机制的核心作用与落地要点： 机制的“防火墙”作用很多企业会遇到“老板想招高薪高管，但打乱内部薪酬体系”“候选人价值观与文化不符，但老板惜才想录用”的情况。若没有机制约束，HR很容易成为“背锅侠”——事后出现问题，责任全推给HR“把关不严”。 华为、阿里等企业的“HR一号位一票否决制”值得借鉴：当HR发现系统性风险（如薪酬严重失衡、价值观严重不符）时，有权利在招聘、晋升等关键决策中说“不”。但这套机制需满足两个前提： 写入制度：在人力资源管理委员会、高层会议中明确规则，避免“口说无凭”。老板认同：老板需真正重视机制，而非“口是心非”。若老板只是表面同意，实际仍按个人意愿决策，机制就会流于形式，最终损害的是组织信任。 2.  机制落地的关键：贴合业务、简洁高效机制不是越复杂越好，而是要“完整、重点突出、可落地”。比如面试机制设计： 针对业务管理者“面试主观化”“过度秀肌肉”的问题，HR可设计“结构化面试题库”（如针对“解决问题能力”的STAR提问模板）、明确“面试官权责”（如业务经理评估业务能力、HR评估价值观匹配度）、规范“面试流程”（如初面-复面-背景调查的节点要求），通过工具和流程降低主观偏差。 再比如SSC（共享服务中心）搭建： 若企业暂不具备全流程集中管理的条件，可先从“部分事务集中”入手（如总部统一负责经理级以上招聘，地方负责基层招聘），并设定时间表（如半年后将基层招聘也纳入SSC），避免“一刀切”导致业务抵触。搭建过程中需与地方HRD、业务老大充分沟通：说明SSC能帮他们减轻事务性工作（如薪资计算、社保办理），让他们有更多时间聚焦业务，而非单纯“收权”，这样才能减少阻力。
观点二：舒蕾成功是抢先打在竞争对手的“空白地带”
作为当年丝宝集团策划总公司总经理，刘先生对“终端宪章”的书名或“中国终端教父”的称谓表示谦逊，但给自己加冕“挑起中国终端战争”第一人的头衔。本人以为，这又是对舒蕾模式另一个误导或误释。在梁董事长及刘先生策划舒蕾洗发水“终端营销”时，有两个因素是决定性的。首先，丝宝原本就是一个注重百货商场终端的企业，舒蕾模式其实就是将化妆品的运作方法应用到洗发水市场，对丝宝经营者来说这是具有逻辑宿命的选择。其次，当时的主流营销运作观念是宝洁示范的大广告、大媒体传播的品牌影响力模式，丝宝经营者以对大型或高级终端的认识及化妆品销售的经验发现，柜台或货架前与消费者的最后1米可以改变消费者进店前电视广告“轰炸”形成的所谓“品牌阶梯”（前三位的预期购买品牌），而“最后1米”恰恰是强大对手留出的一块空白地带。本人的意思至此明白：《孙子兵法》有云“攻而必取者、攻其所不守也”——舒蕾模式不是挑起了终端战争，恰恰是打了一场没有阻击或抵抗的成功侧翼战。当对手开始效法反击、新进品牌跟风模仿，舒蕾早已度过成长期赚回了全部投资的红利。2000年以后洗发水出现近100多个年度广告投入在2000万元以上的品牌，自然在卖场里就演变成“终端战争”。因此，终端战争不应该说是舒蕾挑起的，而是其他品牌对舒蕾发起终端攻击或反击。
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三、 覆盖的推拉结合
对于渠道网络中衡量覆盖的成功与否，采取的衡量指标是：季度购进终端数。就是在某个区域，或者某个城市，或者某个客户，利用销售流向进行分析，了解季度间购进终端数的变化，以此来衡量覆盖的成功率。提高覆盖所采取的具体手段是推拉结合。1、推：学术推广，处方带动。通过对二甲以上医院进行学术推广工作，使得医生在临床工作中进行产品的疗效检验，首先使医生认可产品，然后利用高端医院临床医生的处方拉动效应，带动县级医疗市场中全科医生的医疗行为和处方习惯的改变，以及患者长期疗效的检验，推动产品在市场中处于领先地位。处方药在等级医院以上市场是靠学术推广立足的，到了处方药的零售市场，做学术推广的意义何在？方式方法何在？本人认为，不同的市场，只是专业程度不同，所面对的消费者都是患者。处方药零售市场的学术推广可以采用多种形式，最常见的就是对店长和店员的培训，通过培训来提高学术知识和专业知识，包括对疾病的认识，药品的作用机制认识，疗效认识，用法用量认识等。但是现场培训具有很大的局限性，受时间和空间的限制。药店的销售人员都比较忙，店里人手有限，所以没有很多的时间来腾出人手，腾出时间出来学习。对于目前的市场情况而言，比较好的学习方式就是“碎片化学习”，在门店顾客较少的时候，通过网络平台，微信，或者网站视频，可以随时学习。对于产品知识的培训，药企可以借助一定的信息技术手段，做一个短片学习，对于产品的基本认识，学习完了以后配备上测试和考试，加上专业人士在线指导，测评等方法。让店员在打发无聊时间的同时，寓教于乐，来达到学习的目的。学术推广的优势，在零售门店角度来说，第一步是需要做好品类优化，药店的产品不能和菜市场一样，是个产品都有，啥都能卖，这样重点不突出，服务不专业，药店仅仅是作为提供药品销售的场所，不能给患者带去更多的帮助；第二步，从真正意义上来说，需要对所销售的产品有一个深入，系统的培训和学习，熟知产品的卖点，不同的患者，不同的疾病，不同的症状，能够简单的给出用药的指导。高中低价位的产品相互搭配，既考虑了顾客的经济接受程度，也能够重点突出，店员针对同一症状的系列产品能够有一个基本的了解，可以给顾客提供相关的医学建议和服务，而不仅仅是以卖药而卖药。二十一世纪是知识大爆炸的时代，作为面对患者的一线销售人员，需要具备一定的医学知识来面对形形色色的顾客群体。2、拉：传统的拉动式销售策略主要是靠广告和各种宣传来刺激消费者的购买欲望，由于处方药的特性，国家不允许进行广告宣传，说到拉式的销售策略主要是指终端促销。对于处方药而言，处方药的购买欲望和购买行为产生的根源是处方医生带动出来的，因此，在零售环节主要是满足患者的购买需要，以及如何通过药店的服务提高患者的粘性，大家都知道，同一个化学名的药品生产药企众多，为什么患者选择这个药企不选择另外一个药企了，就需要药企做好相关的促销工作。再好的产品在医疗终端没有销售，将会损失销售。假如一个患者去买某一个药品，连续在三个不同的药店/医疗终端都没有购买到，除非那个产品效果很好，患者千方百计的想办法去购买以外，否则被同质化产品替换的可能性应该要超过90%。同时，要对已经覆盖了的医疗零售终端的销售人员进行培训和宣传，使一线的销售人员了解其产品特性，能够给予患者提出合理化的用药建议。具体的做法是：对药店的店员进行培训，在店内进行宣传，做好产品陈列，利用爆炸贴，POP进行宣传推广等策略，来吸引患者购买。比如，节日优惠：新店开业、逢年过节、周年店庆，是进行促销宣传的大好时机；今日特价：推出每日一款或每周一款的特价品，让顾客有机会购买到物美价廉的商品的同时，带动其他产品的购买需求；有奖促销活动，包括抽奖、赠送奖券、店铺优惠券等；会员日：吸纳患者成为药店的会员，会员日特价优惠，会员积分，会员关怀，会员培训等系列活动。在前面提到的慢病管理中，也提到了如何确保患者能够长期用药的问题，帮助患者减轻慢性病所带来的病痛。那么，药店作为最贴近患者的零售终端，借助互联网的手段，可以及时的提醒患者按时服药。也可以通过促销的方式，买赠的方式，联合药厂一起做产品促销，督促患者每次购买药品的时候按照一个疗程的用药量来买。这就是“终端为王”的第二个王道，终端的控制力，这个体现最直接的指标就是动销率，看某个药品在某个终端是否连续的反复购进，也就是看是否是真的卖到了患者手中。终端管控也好，终端为王也罢，在信息化和物联网日渐进入人们生活的同时，对终端的控制力就越来越明显的凸显出来了。如何让终端市场能够愿意销售你的产品，这一个简单的愿意就将很多有想法，但是做起来却难度很大，将很多企业拒之门外。究其原因，品牌知名度够不够，如果品牌知名度足够，你的产品可以作为吸客产品，能够给零售终端吸引来患者。要不就是你的产品毛利很高，能够给药店带来利润。但是这两者不管哪一种，产品的质量是第一位的，如果毛利很高，但是产品副作用大，容易出现质量问题，对于零售终端来说，宁愿不销售也不愿意再去招来更大的麻烦。
方向困局
许多药企知道自己的企业存在问题而且是非常大的问题，但不知道问题在哪儿，有的也知道问题在哪儿，但是病灶不对；有的药企既知道有问题也知道问题在哪儿，而且病灶指向正确，但是不知道从何处着手解决。因为切入点不对可能“鸡飞蛋打”，既没解决问题又会造成新的问题——内部迷茫。面对左右摇摆和前后矛盾的产业政策，面对已经形成的资源和产业生态需要的资源的不匹配，许多药企感觉发展环境和趋势越来越难以理解，向哪个方向发展才是坦途呢——外部迷茫。
（四）应用练习
线下某实体店想开展互联网营销，发展自己的O2O事业部，主做餐饮。在谈判过程需要用到你收集到的行业素材。请试试收集素材吧！友情提示：不要忘记行业网站。要点：行业网址、跨行业信息、信息鉴别。
二、如何避免这种情况
股权结构是否合理决定着企业的发展，也决定合伙人之间是否可以走得更长远。假设我们遇到以上情况，想提前约定规则怎么办？方法是修改公司章程，在章程里针对这些事件做出修订约定。比如，《公司法》原文在这些方面有如下规定：​ 针对股东会职权：《公司法》第三十七条规定，公司章程可对股东会的其他职权进行规定。　　​ 针对股东会召集程序：《公司法》第四十一条规定，召开股东会会议，应当于会议召开十五日前通知全体股东；但是，公司章程另有规定或者全体股东另有约定的除外。　　​ 针对股东表决权：《公司法》第四十二条规定，股东会会议由股东按照出资比例行使表决权；但是，公司章程另有规定的除外。　　​ 针对议事方式和表决程序：《公司法》第四十三条规定，股东会的议事方式和表决程序，除本法有规定的外，由公司章程规定。就上述案例来说，在符合《公司法》第四十一条的范围内可以将公司章程做如下修改：​ 股东会会议由执行董事召集和主持。执行董事不能履行或者不履行召集和主持职责的，由监事召集和主持；监事不召集和主持的，代表十分之一以上表决权的股东可以自行召集和主持。​ 公司应当在召开股东会会议十五天前由董事会以书面方式通知全体股东，通知应当包括股东会召开的时间、地点和审议的事项。未在书面通知中列出的审议事项不得在股东会议上审议通过。全体股东一致同意通过的事项除外。​ 情况紧急需要召开临时股东会会议时，董事会可以以口头、电话方式通知全体股东，并同时通知需要审议的紧急事项。​ 股东会会议表决，不按照出资比例行使表决权，可以根据各股东在公司发展中提供出资或其他资源的重要性的差异，特确定以下表决权的行使依据：股东甲享有×%的表决权，股东乙享有×%的表决权，股东丙……创始人股权分配不合理，企业生死两重天，以上案例是发生在我们身边的现实案例，以上人名皆为化名，请勿对号入座。合伙规则：合理的股权架构是避免股东僵局的关键。
第五节组织进化的实现
一、被忽略的企业的知识资本开发在当今这个信息爆炸、知识经济蓬勃发展的时代，企业之间的竞争已经远远超越了物质资源的争夺，转而进入了一个以智力资源为核心的新战场。在这一背景下，企业管理的四大资本——货币资本、社会资本、人力资本，以及常常被低估的知识资本，共同成为决定企业兴衰的关键要素。在这四大资本中，货币资本是企业运作的血液，社会资本为企业搭建了外部联系的桥梁，人力资本则为企业发展提供了动力源泉，而知识资本这一看似无形却拥有无限增值潜力的资本，正悄然成为企业竞争优势的来源。长久以来，企业界对知识资本的认识存在误区，往往将其视为人力资本的附庸，忽视了其巨大的价值。事实上，知识资本的独特之处在于其无形性与增值性。它不像机器设备那样会折旧，也不似货币资本那样易受市场波动影响，而是随着时间的推移不断积累、创新，成为企业最稳固的护城河。企业知识资本的投入产出比往往远高于其他资本形式，它不仅能降低重复错误的成本，更能激发创新，推动企业持续成长，其价值在于创造而非消耗。知识资本的管理，本质上是将个人经验转化为组织智慧的过程。这种转化不仅能够防止知识随员工流动而流失，还能够通过知识的积累和共享，促进组织学习和创新。这实质上是将员工个体的直觉、经验、技巧等转化为可分享、可复制、可迭代的知识资产。当这些知识不再是少数人的私藏，而成为企业公共的知识宝库时，企业便拥有了一个强大的内部智库。企业应当成为知识创造的主体，通过管理知识资本，建立自己的智库。首先，内部智库用来积累和保存企业独有的经验与知识。这些宝贵的资产是在企业自身的实践、探索和试错过程中积累下来的，它们来自企业的特定文化和运营模式，因而更适合企业自身的需求和发展。这些经验是企业在面对市场变化和内部挑战时作出快速反应和决策的基础。其次，智库不仅仅是内部知识的存储库，还应成为知识创新的孵化器。通过系统化的整理和分析，智库能够将外部的最佳实践与企业内部的实际情况相结合，创造出新的知识成果，推动企业持续进步。最后，内部智库是企业智慧的集中体现，它能够促进跨部门、跨层级的交流与合作，加强团队协作，提升整个组织的学习能力和创新能力。智库的建立，是企业对未来投资的一种形式，它能够帮助企业在知识经济时代中立于不败之地。二、知识资本开发一个高效的内部智库，不仅是企业智慧的集中体现，更是持续创新与战略决策的重要支撑。通过知识资本开发，搭建企业内部智库带来的五个维度的显著成果产出，如图2-14所示。组织层在企业内部建立知识管理经理的角色机制层帮企业建立知识沉淀存储,防止知识资本流失方法层导入知识收割、经验萃取等拿来即用的方法论工具层利用成熟的知识管理大模型,提高企业知识管理效率产出层在项目期间产出可复制的智力成果图2-14知识资本开发的五种成果1.组织层：构建知识管理的职能体系在组织层面，首要任务是建立一个完备的知识管理职能体系，这一体系是企业知识资本开发的基石。这一体系不仅需要明确知识管理的部门设置、职责分配，还要确立知识管理在企业整体战略中的地位。它包括但不限于知识的收集、整理、存储、分享、应用与创新等各个环节的规范与流程。知识管理部门应当作为企业知识流动的中枢，推动知识在各个部门间无障碍传递，最终推动企业形成知识共享的企业文化氛围。此外，通过设立知识主管（ChiefKnowledgeOfficer，CKO）等角色，强化知识管理的领导力，确保知识战略与企业总体战略的一致。2.机制层：建立知识沉淀与防流失机制机制层的核心在于构建一套有效机制，确保知识的沉淀与存储，防止知识随人员变动而流失。这要求企业设计一套知识资产管理流程。通过定期的知识审核，识别关键岗位和个人持有的重要知识，采用访谈、工作坊、案例分析等方式，将隐性知识转化为显性知识，并录入知识库。同时，建立激励机制，鼓励员工主动分享知识，如设立知识贡献奖、知识创新奖，将知识分享行为纳入绩效考核，从而减少知识垄断，促进知识在组织内的广泛传播。3.方法层：掌握知识收割与经验萃取的方法在方法层，企业需掌握高效的知识收割与经验萃取技巧。这包括但不限于：运用行动后反思（AfterActionReview，AAR）方法，对完成的项目或实践进行复盘，提炼经验教训，最终使企业能有效地将员工的个人经验转化为组织的共同财富。4.工具层：利用智能工具提升知识管理效率在数字化时代，数字化工具成为提高知识管理效率的关键。知识管理工具能够自动收集、分类、索引企业内外部信息，通过自然语言处理技术，实现快速检索与智能推荐，极大地降低了企业员工获取知识的时间成本。这些工具还可以构建知识地图，帮助员工直观地了解知识分布，快速定位所需信息。此外，通过机器学习算法，持续优化知识管理流程，提升知识的个性化推送能力，确保每位员工都能接收到与自己工作最相关的知识资源。5.产出层：智力成果的丰富与应用最终，企业内部智库的建设成果，直接体现在丰富的智力成果产出上。这些成果不仅包括专利、技术秘密、标准规范，还涵盖各类经验文档、最佳实践指南、行业研究报告。这些成果是企业核心竞争力的直接体现，为企业的产品研发、市场策略、运营管理提供坚实的支持。通过建立成果展示与交流平台，企业能够进一步促进知识的应用，形成知识与创新的良性循环。所以，通过在组织层、机制层、方法层、工具层的系统构建与优化，以及对智力成果的有效管理与应用，企业内部智库不仅能够保护知识资本，还能在知识经济的浪潮中为企业提供持续的创新驱动，助力企业实现长期可持续发展。三、知识收割的四维循环知识资本管理，一个有效的切入点就是知识收割。知识收割最早由华为提出，指在企业管理和项目管理中，通过事前策划、事中收割（尤其是关键里程碑）、事后收割（项目总结）、发布分享等步骤，将隐性知识转化为显性知识，并进行管理和利用。企业的知识收割应该怎样操作呢？这里将知识的挖掘、封装、传播与应用形成一个闭环，持续推动企业进化。接下来，将深入探讨知识收割的四维循环，揭示其如何成为知识管理的核心环节，以及为何知识管理被视为管理者必备的核心技能和企业创新发展的根基。1.挖掘——寻找知识的种子挖掘是知识收割的起点，它要求组织在日常运营、项目执行、技术创新等过程中保持高度敏感，捕捉那些能够促进员工成长的关键动作。2.封装——培育知识的果实封装是将挖掘到的知识原料加工成可供使用的知识产品。这一阶段涉及将隐性知识显性化、将抽象知识具体化的过程。通过案例分析、研讨会、专家访谈等手段，将个人或团队的经验、技巧、规则等转化为可以标准化、系统化的知识形式，如流程、工具、手册、框架等。3.传播——分享知识的果实传播是将知识在整个组织内部传播，以实现知识共享、迁移和复用。通过内部培训、在线学习平台、知识社区等方式，让这些知识成果触达每一位员工。知识的传播不仅提升了组织的学习效率，降低了新员工的培训成本，还催化了创新过程，使团队在解决新问题时能站在前人的肩膀上快速迭代进步。4.应用——知识的价值变现应用是知识收割循环的最后一个环节，也是检验知识成果价值的关键。组织应积极鼓励员工在实际工作中利用这些知识解决真实问题，以此验证知识的有效性，并在实践中进一步提炼和优化。同时，应用过程中的新发现和新方法又成为新一轮知识收割的起点，形成了一个良性循环。知识的应用不仅提高了工作效率，降低了错误率，还丰富了组织的知识库，为企业持续创新奠定了坚实基础。知识管理要求领导者具备识别知识价值、推动知识转化、构建知识共享文化的能力。有效的知识管理不仅能够提升组织的反应速度和创新能力，还能在根本上改变企业的运作模式，从依赖个人智慧转变为依靠集体智慧，实现知识的倍增。更为深远的是，知识管理是企业创新发展的坚固基石。在快速变化的市场环境中，唯有那些能够快速学习、灵活应变的组织，才能在竞争中占据先机。知识管理确保了企业能够持续地从经验中学习、从学习中创新、从创新中获得竞争优势，从而在复杂多变的商业环境中稳步前行。综上所述，知识收割的四维循环不仅是一种方法论，更是企业智慧累积与创新的哲学。它强调了知识从发现到应用的全过程管理，展现了知识作为战略资源的巨大价值。对于任何寻求持续成长和创新的企业而言，深入理解和实践这一方法论，能够为企业的未来发展铺就一条坚实的道路。
（二）海尔对赌激励流程
目前海尔的研发、制造、工艺、销售等生产运作流程中的小微都变成了小微生态圈中的一个个节点，节点间完全市场化结算。所有小微同步面对用户需求，共享用户资源，共享信息，都要通过交互用户需求，找到一个针对用户需求的成熟解决方案。小微生态圈实现的是同一目标、同一薪源下的共创共享。小微在运营实践中不一定都是真正的注册公司，但是所有的运营流程包括组织布局、损益核算、财务核算都是独立的运作模式。在核算损益的时候，每个小微并不融合在所在平台之中，而是在财务方面拥有一个独立的损益表，包括直接收入项，用户圈的边际收入项、支出项，以及最终的结余，都是独立核算。小微生态圈各价值创造主体的共赢过程是，用户小微超利来自于实现用户超目标利润的增值分享，其他价值创造环节小微的超利来源于与用户小微同一目标的超利分享解构到节点的价值贡献。如图3-8所示。图3-8小微生态圈各价值创造主体的共赢过程以免清洗洗衣机小微为例。第一步，明确用户价值。从发现用户痛点开始，到逐渐找到用户关注的价值生态圈；从细分用户群体到扩展更大范围的用户圈；从找到价值实现形式，到明确未来可能的发展目标；从找到价值创造的科技创新形式，到明确未来的迭代路径。2013年，全自动洗衣机员工孙传滨在收集用户意见时，在“天健社区”上看到网友抱怨洗衣机内筒肮脏得惨不忍睹的帖子。经过收集，他发现还有1960万的用户对此有不同程度的意见和改善要求。用户痛点摆在那儿，如何解决这一课题？海尔洗衣机的HR接口人仲娜看到了孙传滨的创业想法后，通过全员交互抢单，搭建了一个为关注洗涤健康用户群提供解决方案的全流程小微团队。这个小微团队独立核算、自负盈亏，并且价值到人，明确了每个人的单。在这一机制驱动下，免清洗小微团队发起了一个“脏桶解决方案”的交互。这个过程吸引了990多万的用户参与、15万人的交互，众多研究机构和全球一流资源供应商参与，形成了846个创意方案。通过交互国内外专家、研发资源一起把方案转化为产品，并由网络用户投票和线下用户体验，选出了最佳产品方案，最终成功确定了“智慧球”研发方向，也就是“免清洗”洗衣机。第二步，同一目标。用户小微按用户的需求明确有价值的单，与平台主签订实现最优价值单的对赌契约。一般对赌契约包括四个阶段。：接入阶段，时间间隔短，一般应在3个月内实现赚到生活费的目标，并明确解约条件；持续迭代阶段，明确迭代目标和实践，拐点达成，明确分享比例；引爆阶段，明确价值数量，演进节点，小微跟投比例；引领目标阶段，确定最终成果价值，小微配股数额。免清洗小微还确定了不同阶段的具体目标、完成时间，以及实现目标所带来的产品销量、收入和利润。并在此同一目标下，分解单的实现节点，开放发布不同节点单的抢单项目。表3-3免清洗小微不同阶段的具体目标第三步，对赌抢单。设计、供应商模块、生产、销售等各节点小微依据项目背景、用户需求的功能、性能、外观及目标成本和交货期等提出抢单竞争力方案。用户小微最终从目标竞争力等综合维度选择最佳竞争力方案，择优录用，签订对赌契约。各小微在独立核算、自负盈亏的基础上，与用户小微目标节点签订对赌契约，贡献价值采取市场化结算，通过用户评价，形成小微倍速、引爆、引领的自驱力。在HR用户付薪机制驱动及全流程的并联协同下，免清洗洗衣机的2014年目标由3万台变成了20万台，每个节点都签订对赌契约。2014年在达成目标的同时，全员持续交互用户，全流程又制订2015年挑战200万台的大目标进行对赌，并计划通过个性化定制粘住用户资源，快速实现产品的持续迭代升级和汇聚用户流量。例如，免清洗小微的虚实营销节点实现了建码、获单、出样的同步。首先在天猫上进行全球首发，十万人抢预约体验，限量3000台预售一空；紧接着线下每个城市的引爆，上海首发三天内实现1002台的引爆。直销员三天的工资超过原来三个月的总和。成都、长沙等一个又一个的引爆，迅速实现市场由20%到50%的份额，2个型号拉动3000元行业销量占比由5.2%到8.8%，免清洗单品类行业份额为7.3%，超过很多一线家电品牌。表3-4为节点小微与用户小微对赌单第四步，同一薪源。小微生态圈全流程同一目标，各节点小微承诺在完成竞争力目标的前提下超出部分进行分享。分享按照不同拐点目标的价值采取不同的比例，分享比例逐级提高。各小微独立核算损益账户，在账户内自行分配薪酬。各小微不能完成价值增值目标的，超出一定期限自动解约，退出生态圈。随着用户订单的迅速高涨，生产产能也是快速提升，免清洗小微与生产A线签订对赌承包合同。免清洗洗衣机日产能由原来的200台/天，3个月内提升至3000台/天。销售小微的市场销量也由3000台迅速提升至5万台，到12月份超额完成年度20万台订单、20万台产量的对赌目标。免清洗小微根据对赌目标完成情况，也进行了从10%到20%比例不等的超额利润分享。小微生态圈内各小微也全流程根据价值贡献进行相应分享。第五步，小微账户内自主分配。小微生态圈内按照对赌关系，各节点小微的损益收入是用户小微的费用成本支出。小微都拥有独立的损益账户，并按照收入和成本支出确定盈利。小微的损益承接到小微成员，根据小微账户情况，多挣多发，少挣少发，不挣不发，没有保底。每个小微要根据单的预设节点，在开展价值创造之前，与小微成员对赌预设出不同拐点的价值分享数额。有竞争力的目标对赌是有竞争力的薪酬分享标准，实际创造的价值越大，挣出的可供分享的薪酬资源就越大。图3-9对赌预设不同拐点
第二节 精益生产的体系、工具、结果
第二节 精益生产的体系、工具、结果一、 实现精益生产需要构建的体系图1-1为精益生产体系构造。图1-1 精益生产体系构造表1-4 列出了精益生产所追求的7个“零”极限目标及所用手段。表1-4 二、实现精益生产的管理工具在实现精益生产中具有极为重要意义的管理工具是看板。采用看板进行管理（简称看板管理）可以说是精益生产方式中最独特的部分，因此也有人将精益生产方式称为“看板方式”。但是严格地说，这是不正确的。因为如前所述，精益生产方式的本质是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具而已。看板的主要功能是传递生产和运送的指令。在精益生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂（车间）以及协作企业（供货商）。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装线，对其他工序的生产指令均通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。由于生产是不可能100%地完全按照计划进行，日生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行调整。看板就成为工序之间、部门之间进行生产沟通的重要工具。不过，管理工具是可以替代的，由于ERP的导入及IT应用软件的发展，工序间看板数量已大幅度减少，甚至完全取消工序间传递生产指令的看板，由管理软件加现场管控实现精益生产的企业已经不胜枚举。三、实施精益生产方式可期待的结果精益生产方式能给企业带来巨大效益，既有看得见的绩效，如库存降低、品质提高、开发与生产周期缩短、人数减少、市场应对速度变快。又有企业员工意识的变化、改善创新能力的提高及团队精神的树立等无形效果。以日本丰田等企业成功实施的效果来看，与大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和极少量的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。  
  
    
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