热门：快消品零售营销老板
第四章 找对方法
4． 70美元一本字典
【一项发明成果，没有一个县长坐着舒服，都奔着官本位去了，而不是以人为本，以科技发明为本，以知识为本，以文化为本，这是我们面临的最严重的问题。】           读书是我的一大爱好，在美学习期间，一有空闲，我就尽力涉猎课本之外的知识。两年下来，我深深感觉到，与国内相比，美国的书太贵。我印象最深的是，我买了一本很普通的书，只有六七十页，在中国定价顶多七八元，可美国的定价是26美元，相当于130元人民币，高出中国定价的十几倍，这是不是贵得惊人？一本字典要70美元，折合人民币四百多元。我在那里租了一套房子，一个卧室，一个厨房，一个洗手间，三个储物间，暖气免费，煤气随便烧，每月租金不到2500元人民币，也就是只有6本字典的钱，是不是不可思议？       美国的书为什么这么贵？因为人家尊重知识。       我出国学习时49岁，很多人认为这么大年龄了，企业做得好好的，再去学习有什么用？而美国人不这么看，他很尊重我。在美国六七十岁，七八十岁的人到大学考取学位一点也不稀罕。我们班就有个七十多岁的老太太，没有人大惊小怪，反而对她非常尊重。我还有个亲身体会，一次，我去参加一个同学的毕业典礼。典礼仪式在一个租来的大体育场里进行，为了占个好位置拍摄照片，我提前一个半小时赶过去，心想肯定没人抢在我前头吧？谁知，到那一看，比我早去的家长有的是。他们很早就从四面八方赶来，静静地坐在那里等候着，人家对毕业典礼的重视程度，是我根本想不到的。       尊重知识，对知识产权的保护就格外重视。       我们老师的教科书，内容比课本要多，还附带了一张光盘。有个中国同学想把老师的光盘复制下来，这在国内是再自然不过的事，哪有老师怕学生掌握更多知识的道理？于是，他理直气壮地跟老师要，没想到却被老师断然拒绝了。老师说：“这绝对不可以！”这件事受到了美国同学的耻笑，他们特别反感抄袭知识，对别人的发明创造看得无比神圣。美国人尊重知识，保护知识产权的意识比我们强太多，值得我们借鉴和学习。       世界的进步表现在哪里？不是军事，不是政治，是科学技术。我们除了老祖先发明的火药、造纸、活字印数和指南针外，这些年还有什么被世界称道的？再看看西方发明的火车、飞机、电灯、电话、电视、电脑、手机，为人类的进步起了多大的推动作用！人家发明的东西，你很快仿造出来，赚的钱比人家还多，人家能不恨你，能不骂你是小偷？我们应该思考，中国为何人心浮躁，不能坐下来老老实实发明创造？因为，一个科学家研究了十年二十年，发明的成果不能得到充分的尊重，知识产权得不到保护，付出与回报不相称。一项发明成果，没有一个县长坐着舒服，大家都奔着官本位去了，而不是以人为本，以科技发明为本，以知识为本，以文化为本，这是我们面临的最严重的问题。       一个国家或者一个行业，尊不尊重知识，其实判断的标准非常简单：你愿意为这些知识付多少钱。       从外国名校回来的留学生，很多都进入了外资企业，从事金融、财会、电子、通讯、企业管理等行业。为什么？因为人家给的工资高。而在美国的中国人，很大一部分最后会出现在两个地方：加州和纽约。为什么？去加州的是做高科技，去纽约的多半要和金融沾点边，这两个行业的共同特点是企业开得起价钱。美国人在用最好的条件来证明，他们尊重知识不是只在嘴巴上。       中国整天喊“尊重知识，尊重人才”，但人们慢慢发现这些都是假的。因为喊这些口号对行政官员、大学校长和企业老板而言，实在是简单得不能再简单的。虽然这种状况正在改变，但很多科研院所、大专院校仍然是行政第一、后勤第二、学术第三，无论他们的口号是什么。你不给知识分子、科研人员好的条件、好的收入，然后还说人家“流失”，这不是搞笑吗！一个国家要想发展壮大，要是不在根本上尊重知识，所有的其他做法都是徒劳。   
三、生鲜合伙制的改进空间
在这上述大背景下，超市生鲜的合伙制，便可以有很大的改进空间：（1）从利润分享到业务合伙。这种操作方式类似于原来的联营，可以选取一定的品类或柜组，尝试让员工投入股本，商超内可以整体打包管理，区域可以专卖店化，要真正用内部真实股权或虚拟股权合伙的方式，让员工分享一定的盈利，而不仅仅是超额部分，否则，就不要“合伙”。（2）从利润分享到投资性合伙。投资性合伙主要立足于专业店端，也是内部裂变、合伙创业的方式，员工可以在商超内接受培训及货源支持。门店形象、数据系统、开店辅导等使用专业加盟店式的体系，可以为超市打开另外的增量渠道。由于生鲜时效性要求，电商业务不一定是要做天天果园，但绝对可做同城服务。（3）从利润分享到事业合伙。事业性合伙可能主要讲采购端，需要采购投入资金，兼具采购公司和营运管理公司的双重特性，也会让超市生鲜的运作，从聚类采购的方式，但品类专业采购公司的走向，符合未来组织变革自组织化的特征。所有一切从核心上讲，都是主要通过外部突破，创造更大的价值增量，只有这样，合伙制才有未来！
沉不下去的营销总监
尽管我们的营销总监，有的精于业务，有的擅长管理，有的在业务与管理上比较均衡，但这样的岗位这样的角色，注定了他们需要成为一名多面手。毕竟企业老板们予以高薪的要求是苛刻的，营销总监们所面临的挑战与压力也是巨大的。也就是说，营销总监不仅要做一位合格的管理者，一位精明的资源整合与调度者，一位超级业务员，还需要做一名出色的战略家，一名顶尖的救火队员，一名能够身体力行的教练，最好还能以一挡十。说到教练，显然在动手能力的要求上是必不可少的。事实上，我们的营销总监们能够走上这样的高阶职位，大多数都是从底层的销售代表一步步走上来的，他们的实战经验通常都很丰富。只不过，对有些人来讲，上来容易下来难，一些营销上的优良传统却可能因为身份与职位的变化，而丧失。有这样一位将自己定位为高级职业经理人，在一家食品企业刚待满三个月试用期，就被老板辞退的营销总监：在他的职业生涯中，做了两年多的销售代表，三年多的销售经理，将近六年的营销总监，按理说无论是市场上的还是管理上的经验，都积累到了一定的程度。可他为什么会刚过试用期就失败的结束了一段职业旅程呢？来听听这家企业的老板是怎么讲的：他一天只知道呆在办公室，指手画脚的给下面的人安排工作；写写报告，出笼个什么政策让我批，一会一个要做个几十万的促销，一会又要搞次上百万的广告，市场做得一塌糊涂。这还仅仅是试用期，要是大家长期在一起合作下去，我们这个企业就要完蛋了。我相信许多的朋友对这样的意见都不置可否。大家都会想，要是这个营销总监卷起裤管和袖子，去做铺货、陈列、回访、补货等普通销售人员去干的事情，忙得一天连人影都见不了，这家企业的老总肯定还会有很大的意见：你是一个营销总监，不是一个销售人员也不是一个销售主管，要是这样，我请你干吗？事实上，绝大多数的老板们都是唯结果的动物，只要你能把市场做好、把销量做上去并把控好回款，你更多的时间是呆在办公室还是呆在市场，并不是老板们最关心的（尽管，一个有太多的时间坐在办公室高谈阔论，指点江山的营销总监难以受人待见。）。因此可以这样讲，前面这位企业老板的前半截意见咱们可以不管他，问题的关键在于后半截意见——市场没做好，营销总监该起到的职责与作用没起到，从而更多的寄希望于广告与促销来拉动销售。那营销总监倒底把市场做得怎样的一个不好法呢？通过和该企业老板的交谈，以及和他一起在他们的大本营市场跑了几天后，发现市场的问题确实很大。第一个是铺货，产品上市三个月，铺货的网点还不到800家。第二个是无效网点比例过大。第三个是陈列，排面小位置差，被竞品遮挡和挤压的问题非常突出。第四个是断货，销量好的售点出现了三五天的断货也没有人理。第五个是对销售人员及促销人员的管理做得不到位。如果以这样的事实，回过头来看企业老板的话，就不难看出该企业老板为什么会对那位营销总监呆在办公室“指点江山”有很大的不满——“官僚化”有些重，浮于表面潜不下心、低不下身段做市场，正是这些因为动手意愿及能力不强，言传身教的教练角色没有体现出来的原由，才导致销售团队出问题，市场出问题。如果你是营销总监，你想成为这样的营销总监吗？如果你是企业的老板，你又想自己请来的营销总监竟然是这样子的吗？谁也不会想的！就让我们多给自己提几个醒吧。给企业及企业老板的建议：一、在正式聘用之前，就要对我们的营销总监是不是一个能够沉下去做实事的高管，有个基本的判断。二、相信我们的营销总监能够走上今天的高阶职位，不是混过来的，而是有着丰富的市场实战经历和相应的真才实学的，引导和督促他们发生相应的转变。三、把影响销售的一些关键指标及环节，如铺货上架率、陈列质量等等，也作为你的若干个“结果”来管理与考核。
1.需求管理
第一，符合公司研发战略要求。研发的需求首先要符合研发的战略目标，研发的战略目标首先是要承接公司统一的战略规划目标，那么在研发资源配置上要围绕这个目标，包括组织、人力、预算、设备的投入要统一规范管理，紧紧围绕研发的战略目标进行资源投入。第二，满足客户的需求。一家公司如果不是自主研发的产品驱动市场，那么这个需求管理模块就是主要针对客户的需求做定制化开发的。客户的需求是有概念或市场规划阶段的，或者是客户已经有了明确的开发需求。客户在这个阶段，我们作为服务商要更好地提出配套服务来契合客户的产品概念设计，帮助客户更好地占有市场。这个时候要明确客户的需求，对客户的需求进行分析，转换为公司内部的具体需求。同时，需求的变更也要规范，至少信息的传递不能断层。第三，要做好绩效考核。针对研发的目标达成及每个开发项目实际产生的效益要给予激励。这个要同研发模块的绩效管理要素结合起来应用，要分为组织绩效与个人绩效。后面章节中将会详细介绍这一点。
市场洞察概述
第十七部分评审结论及输出
公司IATF16949质量手册和质量管理文件，经评审符合和满足质量管理体系标准的要求，各部门的资源配置基本能满足要求。经过公司和各部门组织对标准及体系文件要求的培训，各部门能按照质量管理体系文件要求开展工作。公司质量管理体系能广泛地运行，准备和实施充分，基本满足了体系运行的要求。从各部门汇报的情况和数据显示，公司设定的质量方针、质量目标和组织架构符合公司的实际情况。在内部审、产品审核、过程审核中发现的问题，各部门能采取有效的措施，确保公司产品品质稳定和企业质量管理水平不断提高。资源配置合理，在行业中具有较强的竞争优势，能确保质量体系得到持续改善。顾客反馈的质量和服务都得到了及时的处理和回复，顾客满意度较高。评审结论：根据以上质量运行情况，表明公司的质量体系现状对公司的管理具备持续适宜性、充分性、有效性。针对评审中存在的问题，做出以下评审输出：2018年管理评审输出整改事项完成跟进表
六、核心总结与延伸推荐
（一）核心结论人才选拔是中小企业管理的核心环节，需通过“三大标准+三大流程”解决选拔不规范、适配性差、流失率高等问题。任职资格标准是人才管理的基础，需结合企业实际分阶段完善（1.0版本搭建框架，2.0版本细化等级与评估标准）。流程落地是关键，需避免“文件与执行两张皮”，通过简化流程、明确责任、强化记录，确保标准有效落地。人才管理需与企业文化、战略规划、岗位体系深度绑定，形成闭环管理，支撑企业持续增长。（二）推荐图书《首席组织官》（作者：房晟涛）：该书作者兼具世界500强外资企业、中国民企、咨询行业及创业经历，干货满满。核心观点“美好组织的三个标准”（个人充分发展、产生知识进步与技术创新、不作恶）与本系列课程的底层逻辑高度契合，强调“一群有毛病的普通人也能建立美好的组织”，对中小企业组织建设与人才管理具有重要参考价值。 
一、产生
社会道德责任标准SocialAccountability8000（简称SA8000）。制订SA8000标准的想法源自SGSYarsleyICS和国际商业机构社会审核部主管人之间的一次谈话。双方共同认为，企业社会责任在全球范围内正在不断扩展，有必要对社会责任进行审核，在工商界也应确立与公众相同的价值观和道德准则。为此，制订了社会道德责任标准或规范，并开展审核活动。1996年6月，欧美的商业组织及相关组织召开了制订规范标准的初次会议。该会议在商业（包括大西洋两岸的领先的商业公司）和非政府组织中引起了强烈反响，使商界和非政府组织对新标准规范的制订极为关注，并拟订了制订新标准的备忘录。基地设在纽约的美国非政府组织——经济优先领域理事会（CEP）积极参加了制定新标准的前几次会议，并被指定为新标准维护者。随后CEP设立了标准和认可咨询委员会（CEPAA），跟踪、监督、审查新标准制订的进展情况。美国等多数国家的很多公司积极响应，在纽约召开的第一次会议拟定了该标准的草案。那么，什么是社会责任？即某个组织机构通过透明且道德的行为，为其决策和活动对社会与环境产生的影响而应担负的责任：（1）对可持续发展做出贡献，包括健康和社会福利；（2）考虑股东的期望；（3）遵守适用法律，符合国际行为规范；（4）整个组织的实务与运作协调一致。那么什么又是SA8000？（1）世界上第一个适合评估不同行业适当工作场所可审核的社会责任认证标准；（2）基于联合国人权宣言、国际劳工组织；（3）跨越行业和企业规范创建一个共同的语言来衡量社会责任表现；（4）管理系统评审包括童工、强迫劳动、健康与安全、自由结社、歧视、惩罚措施、工时、薪酬。
六、业务部工作报告
七、工程部工作报告
案例十二：罐头食品——找准定位，超低成本传播
合作客户：湖南洞庭渔郎食品有限公司客户对接：洞庭渔郎营销经理蒋总【案例背景】在与湖南洞庭渔郎食品有限公司（以下简称洞庭渔郎）达成合作之前，我从未关注过罐头鱼类市场，平时也很少吃。不，几乎不吃，因为在我的记忆中关于罐头食品的很少，总觉得这个行业应该是外来文化的结果。美国人就很爱吃罐头食品；在关于抗日战争年代的电影电视剧中，也总有八路军战士用从日本兵那里缴获来的日本罐头食品招待战友的情节；而在中国的传统文化中，似乎没有出现过这类工业化生产的罐头产品。后来一个深圳好友告诉我，她老家有个朋友正在从事罐头食品的生产，一直想解决营销方面的难题，希望我能帮她这个忙，她说已经把我的联系方式给了那家企业。我爽快地答应了。后来蒋总打电话给我的时候，我还不知道她跟我说的那家企业其实就是蒋总的湖南洞庭渔郎食品有限公司。因为有朋友牵线，洞庭渔郎的项目服务费用不高。低价格的另一个原因是，双剑目前迫切需要足够的成功策划案例来验证我们的横向思维破局营销理论。尽管我相信我的观点代表了未来的营销方向，但如果缺乏足够有力的案例支持，再强势的理论观点也说服不了被传统营销理论腐蚀了的中国企业和营销界。
（二）细分市场
生鲜零售在各大超市零售商中均为损耗率高、毛利低、占比低的业务之一。但是永辉超市起家于“农改超”，在生鲜零售方式积累数十年运营经验，损耗率远低于同业水平8%，仅为3%~4%,主要通过源头采购、物品打包整理管理、冷链物流运输，上架布局及实时调整货架商品价格实现当日采当日售。永辉超市在生鲜领域具有绝对优势。2016年，生鲜及加工营业收入为220亿元，占营业收入44.69%，毛利率为13.35%。永超生鲜业务收入占比在同类型超市零售业中遥遥领先。新零售模式下，通过线下实际体验线上下单的方式使消费者对于商品有更直观接触，打破传统线上零售实物与图片差距太大带来的挫败感。永辉超市已积累将近二十年的传统超市经营经验，近年来更是加强物流体系建设，已建3个中央配送中心及9个区域配送中心。与腾讯联手将在线上为其导入更多流量，与京东战略合作可加强物流配送能力，解决新零售模式下“最后一公里”的配送问题。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载