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第八节看自己，构建战略控制点
看自己是企业通过盘点内部资源和能力，通过各种维度的对比分析，来审视自己是否具备抓住市场价值转移趋势的能力，以及是否构建了有效的战略控制点。有一种曾经较为流传的观点认为，企业在进行战略决策和战略执行的过程中，一定会受到竞争对手策略和行动的影响，因此企业应该把主要精力放在研究竞争对手上。普拉哈拉德和哈默在《为未来竞争》中，对上述观点表明了否定态度。他们认为，企业要把主要精力放在研究客户的需求和打造自己的优势上，而不是首先考虑对手的做法。很显然，BLM吸纳了他们的观点。如果企业一直处于某个细分行业的中、下流，他们眼里只能紧盯着行业领导者，以便根据对方的策略和行为及时调整自身策略和行为。BLM是研究如何实现业务持续领先，这是优秀者向卓越者的进阶之路，并不适用于平庸之辈。因此，市场洞察当中的看自己，是围绕行业价值转移趋势和客户需求变化，定义企业应该建立的核心竞争力。正如普拉哈拉德和哈默所言，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对客户需求变化的反应速度。盘点企业的核心竞争力，通常可采用企业经营管理状况全面体检、企业核心竞争力分析、企业短缺因子分析和商业模式画布来分析自己。1.企业经营管理状况全面体检企业经营管理状况分析是通过可获得的各类指标（包括财务类指标和非财务指标）与行业领先企业或者跨行业标杆类企业进行对比，从而对企业的经营健康状况做一个初步总体判断，见表3-7。企业经营管理现状分析非常类似于个人的健康体检，通过与行业内外优秀企业的横向对比，知晓自身健康处于何种状况，及时发现隐患并进行必要的干预，使得企业的体质尽可能长期保持在一种健康良好的状态下。2.企业核心竞争力分析BLM的战略模块，来自于《发现利润区》中的业务设计模型。书中强调，高市场占有率不等于高利润，企业要有能力预测不断变化的客户偏好，以客户为中心、以高盈利能力为核心来量身定制企业设计，企业方可获得竞争优势。因此BLM中的战略机会点也好，战略控制点也罢，都是围绕以利润为中心来重构企业设计，没有看清这一点，就无法理解BLM精髓。我们以最简单、最易理解的企业利润计算公式来说明核心竞争力主要包括哪些能力。企业利润=客户数量×（单客收入-单客成本）（1）单客收入。围绕客户进行产品创新和服务的能力，越是能够提供领先产品、优质服务、长久解决方案，越能提升单客收入（2）单客成本。围绕客户进行产品的生产、交付、生命周期服务，越是拥有能够提供总成本最低的产品及服务，越能创造更低的单客成本（3）客户数量。越能精准定位目标客户、开发拓展客户、维护长期优质客户关系，越能获得更多的客户群体（4）社会责任。除以上述三点，一个企业越是坚守企业的社会责任，越能够获得社会各力量长期的支持和帮助，获得时间复利所带来的超额利润通过上面的计算公式，我们可以看出企业的核心竞争力，无外乎以下4种能力，见表3-8。任何一家企业，不可能同时建立并拥有以上全部的4种超强能力，通常企业某种能力特别强大时，其他能力就会偏弱。因此企业要根据自己的战略方向和资源状况，找到最应该建立的核心竞争力，持续进行投资和投入。德鲁克曾说：“企业实践战略目标是靠不断发现新机会，而非解决老问题。”对于科技型企业而言，最大的发展机遇来自于抓住了行业价值链转移的机会点。因此对于这类企业，通常需要超强的创新能力和客户营拓能力3.企业短缺因子分析德国化学家利比希在研究土壤对农作物生长影响要素时发现，植物生长除了需要大量的水、二氧化碳外，还需要一定种类和数量的微量营养元素（比如钾、氨、氮等）。供给量最少（与需求量相比）的元素决定着植物的产量，后被人命名为利比希最小因子定律。换句话说，即便作物拥有了充足的水和二氧化碳，但缺失了某种微量元素（因子），植物也无法正常生长。只要在正确的时机弥补了短缺因子，植物就会有新一轮的增长。而植物不缺的因子，补得再多对植物的生长也没有帮助，反而会有副作用。很多企业用木桶原理来类比利比希最小因子定律。在看自己环节，除了要努力识别企业需要建立的长板外，需要将最短的短板识别出来并快速弥补，否则木桶能装水的容量只受制于最短的那块板子，这是常识。短缺因子的识别，企业可从8个关键要素来进行分析，见表3-9。企业间的竞争，最终是比较竞争优势，这是一个长跑的过程，先发优势无法保证企业业务的持续领先，因此企业不能出现致命的明显短板。在看自己环节，认真审视最短的短板，并快速改正和弥补，是真正的自我拯救。4.商业模式画布商业模式画布（BMC）是由瑞士著名学者亚历山大•奥斯特瓦德等人首次提出的一种商业模式创新的管理工具，这种工具常被创业者用一张纸来描述自己的商业模式，如图3-8所示。图3-8商业模式画布亚历山大•奥斯特瓦德等人通过研究众多的商业模式后认为，一个完整的商业模式，应该至少包括4个视角（为谁提供、提供什么、如何提供、如何赚钱）和9个模块（客户分析、客户价值、核心优势、关键业务、收入来源、渠道路径、客户关系、合作伙伴、成本结构）来展示自己商业模式的独特性。商业模式画布非常适合于寻找成长业务，以及新兴业务的市场机会点。除了上述4种常见的分析自我的管理工具，在企业实践中，不少企业还广泛采用18要素分析法、对标分析法等工具来审视自我。需要强调的是，核心竞争力并不是指企业对自身价值的衡量，而是要站在客户的角度来定义那些对实现客户价值有意义的能力，这才是企业真正需要建立的能力。
（4）不忘赋税技术标准
而且，胜良君对税史人物的评价，在高扬人道大旗的同时，非常娴熟地运用了赋税技术标准。正是这种有分寸的左衡右量，也使我再一次见识了他深厚的赋税专业功力。在人道大前提下，税史人物对赋税专业技术的贡献，显然不可轻易忽视。坦率地说，许多税史上的反派人物，就大道而言属恶无疑，但其创设的一些税种，在征管技术方面的创建等等，往往歪打正着地开辟了税史技术的先河。因此，就赋税纯技术专业贡献而言，也不应埋没他们的贡献。钱江的“厘金”就是典型的一例。再比如对赵赞的评价：赵赞的一系列税收创议虽“基本上属于苛敛，但其措施反映了商品经济的影响，有实行的基础在，故也会有合理的因素”。55对袁氏“粮台”、“袁氏金库”梁士诒的评价，也是不忘其赋税专业技术之功，认为在梁士诒的亲身策划和参与下，北洋政府的税制发生了很大的变化，主要表现在整理旧税和开创新税上。尽管诸多动议都以“半拉子工程”收场，但有一点变化却是赫然的，那就是在北京政府1925年的预算中，关税、盐税、货物税、田赋已经成为各占总收入20%以上的四大税种，一方面巩固了晚清以来工商税取代田赋成为主体税类的税制倾向，另一方面也为后来南京政府建立起以关、盐、统为主体的税制结构奠定了基础。其客观公允可见一斑。对英国人丁恩的评价，也更多侧重的是赋税技术。所谓丁恩的治税三宝，其实多是就赋税征管的具体技术而言。“治税技术：强化监控，规范征管”的创设并完善稽核机制；革除陋习，堵塞透漏；统一标准，合理负担；依托银行，提高效率。“治税艺术：脚踏实际，缓和阻力”之六点。“治税心术：自由竞争，轻税便民”。并由此得出结论认为：“技术、艺术、心术，丁恩身体力行的治税三宝，可以说是进入税收门径分辨贤愚的三个步步递进的尺度。熟练而适时地运用好治税技术，充其量可称为税收专家；把握好治税艺术的诸般分寸，方可成就富于建树的税收行家；但只有那些在治税心术上端正仁厚者，才有望成为丁恩这样的税收名家。”也因此树立了李氏税收人物评价的三维标准，融终极评价与具体、技术评价于一起。事实上，具体评价、技术评价，任何时候都有存在的价值，特别是当具体、技术评价与终极评价尚未发生冲突的境遇下，具体、技术评价往往更切近境遇，更具有现场感和真实感。税史人物的评价同样。如果没有终极评价，具体、技术评价可能失去正确方向，陷入细节评价的沼泽。相反，如果仅有终极评价而缺乏具体、技术评价，则可能干瘪枯燥，缺乏现场感，缺血少肉，难以使人从心灵深处认同和服膺。无疑，就整本书而言，胜良君在终极评价与具体、技术评价的有机统一上处理得非常有分寸感。比如对宋子文博士税收建树的评价：打理乱世财政；力争税收权益；谋划财政统一；实现关税自主；废除恶税厘金；改革中国盐政；铺陈现代税制；策动央地分税；创建税警总团。可谓终极评价与具体、技术评价有机统一的典范。
三、赋能终端团队
离顾客近是一种商业模式，但更是一种商业挑战。社区商业的客群有限性、高频度特点决定了，店端与顾客必然是强关系！便利只是维持强关系的基础，而价值和服务才是维持强关系的发动机！社区顾客有一定的地理社群性，口碑效应就在那一个半径圈内，所以，社区越封闭，终端越重要。大卖场得罪一些顾客会有客层的补偿度，但社区不行，失客意味着失去整个家庭容量。店长不可能14小时全部在班，所有在班的员工都必须是主人，视顾客为亲人！因而社区店必须进行团队激励，当然店长权重可以高些！所以：（1）设置团队激励机制。不管承包制、合伙人制，还是团队分成制，中心思想是要让所有人参与。过去我们只重视激励店长，觉得员工无所谓，今天很多时候店里就一两个员工，员工的冷漠会成为炸弹。（2）发挥文化的作用。我们说文化这玩意再虚，没有还是不行！社区更需要服务品质，企业不可能花很高的成本请牛人、也很难给员工很高的工资，这必然需要文化融合的力量，在精神上给员工更多。企业对员工好，才能转化成员工对顾客好。员工岁数大没关系，但大龄员工有优缺点，在乎工作，也容易有市井性，合理教育，价值更大！在社区，就近用人，对员工来说成本更低，也有利于员工管理！（3）推广合伙机制。社区店微利，员工收入也很难有大幅提升，总量置顶的情况下，必须让员工用主人思维，尽主人之力，也要有主人之利！事业合伙、店群合伙，员工才有可能认真！赋能终端团队，与社区商业的标准化、简单化并不矛盾，应该说是更好的补充，业务完全靠人没有未来，但忽略人性也没有未来。当门店使用就近社区的员工并有很好的激励时，商业的动能可能完全不同！社区商业的经营，还有很多的其他要义，而上述三个方面，可能是众多社区小业态从业者必须从大战略角度重视的方面。个体户单店运作不存在这样的问题。一旦企业希望做出规模，必须在三大核心上进行设计，而社区商业之所以有未来，也必须在规模上进行体现，否则，他只是私人老板糊口的选择，很难成为适应未来的事业！
企业与经销商面临哪些挑战
2018年1-6月份，家具制造业营收增长率从2017年同期的13.9%回落至7.1%，利润总额增长率则从2017年同期的17.5%下降至-6.1%。分析定制家居企业2018年第三季度报表数据，可以得出以下结论：1、定制家居企业上市红利消失。2017年上市的欧派，金牌，志邦，我乐，皮阿诺等企业均取得35%+的年度增长，明显收益于上市红利。2018上半年增幅均收窄5-8个点。其中欧派更是低于20%的增长，行业正在趋于成熟。2、整体增长放缓。2018年来，家居行业整体增速放缓已是公认的事实。受大环境影响，定制家居经历了去年集体上市的小高潮之后，也从一路高速狂奔转为现在的平稳增长。定制家居30%以上的高速增长时代正式宣告结束，进入10%-20%增长的新常态。3、尚品宅配、皮阿诺展现黑马本色。尚品宅配保持近30%增长，皮阿诺无论是营收还是净利润均40%以上增长，一举超越我乐家居。好莱客则依然保持较高的净利润。4、在高速发展的定制家居大势下，橱柜行业1字头增长已经成为常态。欧派、金牌、志邦等老牌橱柜企业维持了1字头增长。顶固、圣象、老板电器、兔宝宝仅有个位数的增长，作为上市公司未免有点难看。5、索菲亚、好莱客等老牌劲旅，一贯以来都是30%以上的增长速度，但今年也突然慢了下来。6、纵观家居产业，增速放缓，体量增大，头部品牌集中程度越来越高，这也意味着竞争会越来越激烈，行业正演变成头部企业的游戏。7、此外，今年9月份顶固集创成功在A股上市，成为定制家居上市阵营的新成员，这说明定制家居行业的增量市场还是强大的。家装家居市场本身就比较庞大，消费者需求日益多样化，加上欧派、尚品宅配、索菲亚等领头企业创新活力十足，纷纷试水整装大道，这些都是定制家居发展的利好因素。2018年家居行业厂家业绩增长放缓，整体分析有以下4个方面的原因：原因一、目前国内宏观经济处于周期性底部随着房地产和人口周期的拐点到来，国内经济增长的内在潜力受限，经济转型升级的压力增大。原因二、房地产政策调整1、2017年下半年以来，我国房地产行业逐步步入严调控周期，一二线城市受到“限购、限贷、限价”影响，三四线城市“去库存”逐渐深入。2、销售情况：2018年上半年，我国商品房销售面积同比增长3.3%，比去年同期回落了12.8%。住房销售增速的回落，也使得住房相关消费增长放缓，家具家装类的商品销售及利润增速回落态势明显。3、精装房政策的持续推进。4、部分城市高房价对装修的挤出效应，透支居民购买力。原因三、客流、渠道严重分流1、房地产精装2、整装3、电商4、购物中心SHOPPINGMALL等新零售渠道的崛起，使传统家具建材销售渠道发生了深刻的变化。原因四、行业逐步进入成熟期，竞争比以往更激烈1、整装公司今年对定制行业造成一定的冲击，他们更倾向联合当地小厂；2、2017年有7个定制品牌上市，上市后加大了渠道拓展和产能投放，终端门店的竞争加大；3、不断有跨行业的公司进入定制行业，造成一定的分流；4、国家在大力推行精装房政策，工程业务对零售市场有着相当部份的业务量截流。当然，业绩增长放缓与企业自身也有着不可分割的原因：1、在行业急剧变革阶段，企业未能抓住新风口转型新模式。2、冠军企业终端网点布局趋于饱和，企业开店的速度放缓影响业绩。3、传统的销售渠道失效，而其它多元性渠道尚在探索阶段。4、被动价格战，纷纷推出“降价”套餐，直接影响业绩增长。5、销售品类相对单一，主销产品遭遇瓶颈，而新品类还未成长。6、在剩余经济时代，企业定位不清晰，产品同质化营销同质化。7、行业进入红海竞争，企业缺乏强力的职业化人才梯队支撑。整体来看，定制行业的传统经销商的渠道红利在逐渐消退。2018年上半年，部分企业开始加大在工程渠道的探索，积极寻求新的增长途径。进入定制市场的路径无外乎橱柜和衣柜两种品类（尚品宅配除外），由于橱柜更倾向于精装房配套装修，所以和大宗销售的联系更为紧密，这方面来看，定制橱柜市场受到精装房影响会更大于定制衣柜市场。当然，这意味着，橱柜主营为主的企业更有机会深入大宗交易。例如，金牌厨柜在上半年的大宗销售占比达到了11.05%。尚品宅配也对此表现出较为乐观的态度：一手精装房成交率和客单价都表现良好，精装房成交率在50-60%左右，客单价在5万元左右。精装房趋势上涨的影响对定制市场像把双刃剑，有利也有弊。精装房市场和零售市场像是跷跷板的两端，精装房市场崛起，零售市场就会受到挤压。由此，在存量房市场的竞争将成为关键！另外，工程大宗业务的回款周期较长，营收增加的同时对企业的现金流会产生一定影响。例如，金牌厨柜的大宗交易业务虽然大幅度增加，但上半年经营活动产生的现金流量净额仅为514.37万元。渠道布局是优势，但红利也会消退。例如欧派家居开店400家，但对于其庞大的基数，所起到的业绩增长作用不大。1.欧派家居的经销商布局对比之下“一骑绝尘”，索菲亚作为第一梯队的三巨头（欧派家居、索菲亚、尚品宅配）之一，在经销商布局上稍显弱势，尚品宅配的经销商数量和第二梯队的志邦股份几乎持平。众所周知，尚品宅配的打法在行业内独树一帜，虽然线下经销商数量偏低，但线上的获客能力相对较强，也应该作为综合考量能力的条件之一。2.2018年上半年，欧派家居共增加门店400家、索菲亚增加188家、尚品宅配增加206家。据了解，(1)欧派家居的门店增长集中在欧派衣柜和欧铂丽品牌；(2)索菲亚寄予厚望的司米橱柜上半年仅增加门店46家，增长速度不及预期。上半年500家店面翻新也是影响业绩增长的主要原因。(3)尚品宅配的经销商工作也在缓慢推进，同比增长12.55%，再配合线上渠道，使其业绩仍保持高速增长。从定制行业三巨头的经销商中可以看出，各自都面临着不小的压力。欧派家居的推进遭遇瓶颈、索菲亚的保守战略以及尚品宅配的经销商维护不善，使他们的经销商数量增长出现了难题。品类扩张是增长营收的重要手段，但短期效果不够显著。这样看来，定制股基本都形成了在原有业务上拓展新品类的布局，通过品类扩充等方式，定制家居的参与者们正在实现橱柜和衣柜的相互渗透，全屋定制也成为布局的方向，行业的资源整合正在快速推进。当企业没有更多的增量市场去开拓的时候，企业间的竞争就集中到了抢占竞争对手的市场中。所以，橱柜企业开始做衣柜、卫浴、木门，衣柜企业也开始做橱柜、甚至软体家具。品类扩张、全屋定制作为增长营收的手段，短期内可以让营收数据达到一定的增长，但长期来看，各家企业在今年上半年增速缓慢、渠道拓展受阻，在推进过程中的困难不言而喻。2018年以来经销商业绩增长放缓的4个主要原因：新生代消费者的购买模式改变与消费开始升级、行业终端的销售渠道结构发生变化、终端经营成本攀升、终端竞争更加激烈。1、在终端急剧变革阶段，经销商未能抓住新风口转型新模式2、城市网点饱和，或是生意难做，导致经销商开店的速度放缓3、客流分化及渠道的变化，营销成本高涨，生存压力大增4、企业用“降价”套餐牺牲经销商利润和收入，换市场份额5、门店单品经营，客单价值少，坪效人效低，引流成本高6、坐商被动营销，外围销售渠道不强大，或是营销同质化7、行业进入红海竞争，终端缺乏强力的职业化坐商被动营销，外围销售渠道不强大，或是营销同质化、人才梯队支撑跟不上......综上所述，我们将家居行业厂家与经销商所面临的挑战总结为6个变化：接下来，我们从6个变化里面选择其中4个展开重点分析：1、心态变了现在大企业焦不焦虑？小企业焦不焦虑？经销商焦不焦虑？做全屋定制的焦不焦虑？做单品的焦虑吗？做拎包入住的也焦虑，现在是全民焦虑，集体混乱。为什么焦虑？做单品的觉得我这样做下去到底能不能做？现在做整装的也没有随便就能成功的，只是看谁相对成功而已，大家都是做整装，你随便能做吗？接下来我们谈一谈整装的现状格局：对工厂而言，希望经销商完全按照现有的产品体系、服务标准和运营体系去干。现在整装是没有这个模式的，总部只能做赋能，比如尚品宅配的整装云，后台也有主材，同时他们也做全屋定制，另外也招募会员加盟他们，加盟的经销商可以借助总部赋能的平台，结合自己的产品结构，把它运作好，自成体系，然后在当地有自己的玩法。有人说欧派不是这么干的，只找当地数一数二的家装公司加盟，这是门当户对的玩法。欧派的整装模式是少数精英的游戏，尚品宅配是全民的游戏。拎包入住又是谁的游戏？这里说的拎包入住是针对精装房后市场延伸的产业链。拎包入住是谁的菜？如果是做大型工程配套的，肯定是总部的菜，经销商在后面做服务。中国14亿人口真正聪明的人估计两亿都不到，大部分人是看不明白的，只有到快死到临头的时候就开始集体抗议。为什么不提前把这些行业格局看清楚，迎合上去。去年我跟一个很大的企业老板聊天，他说我有这么多渠道，我只要把渠道做好就可以了。翁老师你跟我说的那些东西，说得都很对，但这些是未来的事情，现在暂时不考虑。结果这个老板今年就开始干，何必呢？只要你看清楚了，确定自己一定会死时是不会焦虑的，不知道自己是死是活是最焦虑的，所以心态变化在这里。2、地产变了为什么定制家具行业在2010年之前都是做单品的成功？典型的原因是因为中国的房地产以前全部都是毛坯房交付，但现在是毛坯房、精装房、存量房、三者并存！如果你还用原来针对一手房毛坯房的传统商业模式继续应对这个市场，真的可以吗？现在毛坯房界定在具体某一个类型的人群上。精装房大多针对刚需，公寓等。现在大城市圈的消费群体开始形成圈层了。现在的地产格局越来越清晰，我们是不是要思考这个问题，哪一部分的消费群体才是我的顾客？这个要考虑清楚。但是县城大部分还是毛坯房。所以传统玩法在县城还能玩。县城最大的变化不是市场格局的变化，而是用户变了。我们传统印象里面县城的用户应该是什么样的人？没有什么消费理念，信息闭塞，装房子不愿意花很多钱，对新的东西不愿意接受。但现实情况是，现在农村的年轻都上过初高中，大部分都上了民办大学。所以他们掌握的信息也很全面。3、用户变了用户最大的变化，三个关键词总结：懒人经济、颜值经济、女人经济。现在的整装、拎包入住和全屋定制都是针对懒人经济的特点，要具备做系统方案的能力，然后再根据消费者的需求重新组合。颜值经济是针对整个居家效果好不好看为前提。女人经济对应的是县城经济，在县城买房子都是女人说了算。我到县城发现全都是农民在买房子。现在中国的农民非常具有时代意识，消费意识超前，而且消费不见得比我们更节俭。他们现在装房子发一个链接给我，就像三维家里面的整套效果图，跟我说就要这种感觉，能不能帮我整？我们常规认为农村客户群体会想这个事情吗？不会的。但现在真发生了，他发这个链接意味他的思维已经不是单品思维。4、营销变了原来简单粗暴的打广告模式已经过去。以前的营销只要有一个大家公认的产品，传播一下就可以，现在不行，市场越细分越意味着你的产品和服务需要更细分，我们的传统营销模式开始慢慢失效。厂家与经销商可以综合以上的6个变化，再结合自身的情况判断市场发展的方向，避免走不必要的弯路。
二、女性领导力训练营
女性领导力训练营旨在对潜力女性干部在职场信心、职场技巧、职场周边三个维度帮助女性干部认知到自我的优劣势，以及有策略性的应对职场问题，在实现个人价值的同时发挥自身潜能优势帮助组织实现业绩目标。如图8-9所示。图8-9女性领导力培养1.职场信心培训职场信心维度的培训可以从职场穿搭、化妆技巧、视野培养角度设计，希望潜力女性干部从外到内关注自己。职场穿搭是给同伴、上司和商务合作伙伴的第一印象的关键，衣服是有能量的，合适的衣服能带给人自信和气场。高雅秀丽、合适大方的衣着搭配能让人看起来显得有精神、有气质。同时，在敢于穿着漂亮光鲜的衣服引人注目时，也意味着其他方面准备好了，要不哪来的时间关心外在着装，这也是一种综合实力的走秀。所以，不是衣服本身有多大能量，而是衣服呈现了女性的自信，自信带来了力量，让女性看起来充满能量。职场穿搭的详细课程包括色彩搭配、着装礼仪、流行趋势。化妆是穿搭的锦上添花项，重点是关注不同场景下的化妆要点。视野培养方面的维度更大，比如书籍推荐、特殊场合交流话术、奢侈品牌认识等都是可以考虑的培训内容，目的是拓展知识，在和不同人员沟通时候能够快速搭建起共同话题，帮助顺利开启合作模式。2.职场技巧培训职场技艺训练是更加聚焦组织活动中帮助女性干部展示自己业务能力的设计。冲突管理的培训可以帮助女性干部在面对与上级、平级和下级的冲突时如何在差异中寻找共识点达成双赢。谈判能力分为商务谈判和管理谈判两个维度。商务谈判技巧的掌握可以采用商务谈判实战模拟的方式给学员更深刻的感受。管理谈判是指女性干部在帮助团队成员融入团队、培养团队成员、吸引优秀人才的手段，包括共情领导、访谈技巧、情感寄托建立等方式。职场心理学的培训是针对女性有效地控制情绪能力较弱问题而设计，通过情绪管理更加理智地面对职场的各项突发情况，塑造女性干练形象。演讲技巧是帮助女性在天生的表达优势上实现如何有技巧地精准表达，包括演讲话术、演讲姿势等实操演练。以上方式更多的是从技术角度为女性职场加油，实际上女性还有一些独特的情感职场优势，正确认知并且巧妙应用，也能有让人惊喜的收获。首先，从共情优势到共情领导的转变。共情式领导，简单概括，就是领导者对被领导者的情绪、认知等“感同身受”，进而在情绪识别和情感认同的基础上产生“同呼吸、共命运”的心理反应，从而为团队意识和合作意识的产生和巩固奠定良好基础。共情领导可以分为三部分：关爱人、激励人和凝聚人。如图8-10所示。关爱人是指塑造情感共同体，通过共情，识别和体验被领导者的情绪，促进双方形成良好的情感认同和工作合作关系，将领导者个人关爱转化为组织的制度化关爱，增强组织成员的团队意识和合作意识。关爱人具体表现为感受同事的所想所及所盼，拉家常似地关心一下对方——“老人身体怎样，孩子学习如何，工作有什么困难”，还可以将关爱人形成制度化，比如爱心基金、茶话会、团建聚餐、分享机制等。激励人是指关注共同成长和发展。首先，实施个性化激励，提升激励的实效性，从组织的资源实际和组织成员的实际需求出发，选择并实施合理的激励手段。其次，更多采用精神激励，提升激励的持久性，尊重组织成员的人格，尊重组织成员的贡献，尊重组织成员的意见。单纯或者过于强调物质激励，很可能会削弱下属对工作意义的认识和对工作价值的追求，从而起反作用；真正有效的，可以经常使用的是精神激励，因为情感是影响人们行为的最直接因素，它决定人的价值取向和行为方式。组织中的意见大体上可以分为建议、批评和牢骚等形式。无论是建议和批评都是组织成员出于对组织的关切，而就组织或领导者提出的工作改进意见或者努力方向，其动机和态度值得充分肯定。提出建议和批评的组织成员，会因为这种对组织工作的共同参与感而联结起来。他们的建议和批评如果被组织领导者采纳了。一方面会让他们产生成就感；另一方面会增强他们对单位和部门的忠诚度。“牢骚虽不总是正确的．但认真对待牢骚却总是正确的”，女性领导者应当放低姿态，挖掘其中的正能量，冷静、真诚对待各种牢骚，营造组织成员共同关心组织的好氛围。实践证明，组织内部成员的人格、劳动和意见一旦受到尊重，往往会产生比物质激励大得多的激励效果。凝聚人是指营造事业共同体。认真倾听，换位思考，提高沟通质量是关键方法。在沟通中善于使用恭维语、委婉语、强调副词、弱化愤怒用词；给予对方足够的重视，倾向合作而不是竞争；选择劝导、教育等一系列人性化的手段。在措辞方面，很多学者指出，两性在语言方面存在着较大的差异。日常言语交际中，女性善于使用恭维语来表达对他人的积极评价，以满足对方面子的需要。对于那些不便直接表达的，女性更多地使用委婉语。在表示赞叹时，女性常使用强调副词来加强语意效果；而在表达愤怒情绪时，女性使用的词语往往比男性使用的同类词语的语气要弱。因此，在凝聚人的沟通中，女性往往比男性更能容易成功。图8-10从共情优势到共情领导3.职场周边培训职场周边培训是打破女性只有家庭和工作的模式，培养一项专属兴趣，可以让女性干部更有魅力。女性领导力训练营在兴趣培养上有两个目标：一是带女性干部入门兴趣；二是组建兴趣小组，让一时的兴起转变为真正的兴趣。对于精英职场女性，插花、瑜伽、交际舞、写作、旅游、理财等不仅仅是建立个人的兴趣，也对工作人际关系和个人身体健康有益处。职场女性的大部分时间还是离不开工作、生活及两者之间的不断平衡。而职场女精英在这些方面往往有独特的处理方式可以作为经验分享，比如分工计划、干预界限的约定和执行。分工计划是指在孩子教育的分工上，提前约定夫妻双方及老人之间的分工，然后相信彼此、勇敢放手。不管在生活中还是工作中，“既要又要还要”的权利和资源过分掠夺方式都会给合作的彼此之间产生更多矛盾。女性领导力训练营还需关注搭建女性干部表现舞台。在课程中，尽量使用演讲分享、情景实践、辩论赛等方式，充分设计学员表现舞台。识别学员的个人特长，为学员打造专属舞台，共同打造学员专属作品，并将作品推广，建立女性干部学员的组织影响力。此外，将女性领导力训练营打造为接力式训练营，在每一场女性领导力结束与学员签订训练营导师聘任函，让女性干部从学员到讲师，让女性领导力训练营从点到面快速铺开。
六、常见问题解答
（一）工具应用类OGSMT工具中，一个O能否对应多个不同时间段的G？不建议按时间段拆分G，G是中短期量化目标，时间段拆分属于执行层面的拆解，应在战术环节体现。策略的有效性如何验证？战略管理是闭环过程，需在过程中持续校验，可通过月度经营分析会、季度经营分析会调整策略，而非等到年度结束后再验证。CTQ是什么？与CSF的区别是什么？CTQ（关键质量特性）是短期维度的关键业务改进点，支撑CSF达成；CSF是中长期维度的关键成功要素，影响战略目标实现（如CSF是“考上C9高校”，CTQ是“模拟考试进入全校前100名”）。（二）实操执行类指标库的指标是否需要全部监控？无需全部监控，应根据年度业务重点与发展阶段，选择核心指标重点监控，逐步改善薄弱指标，提升整体经营管理水平。考核指标与经营监控指标分别在什么会议上分析？考核指标：在经营分析会上分析，聚焦公司重点关注的战略KPI；经营监控指标：在质量运营会、供应链运营会议、质量会议等专项会议上分析。打分时是小组打分还是个人打分？如何处理结果？两种方式均可：小组打分后汇总关键指标，交叉校准；个人打分后取平均分，按分数排序筛选；结果处理：重复指标取其一，不同指标汇总后召开校准会确定最终战略KPI。（三）战略落地类战略绩效如何分解到流程绩效？流程绩效如何运营管理？分解逻辑：先梳理战略KPI对应的业务流程，再在流程中识别关键节点，设计流程绩效指标；运营管理：建立流程绩效指标池，每年重点监控部分核心指标，针对薄弱环节优化流程，通过月度/季度监控跟踪改善效果。企业老板觉得战略规划没做好，该如何处理？战略规划的完善是持续过程，即使初始规划不够完善，也可通过执行中的纠偏逐步优化；核心动作：每年复盘战略落地情况，加强管理者战略管理能力培训，通过外部交流吸收先进经验，逐步提升战略规划与解码水平。指标的M部门和R部门如何区分？M部门（管理部门）：对指标进行统筹管理，如“控费用”由财务部管理；R部门（承担部门）：直接负责指标达成，如各业务部门是自身费用控制的承担部门。
四、直播互动
核心问题解答业务发生时，财务如何第一时间知道？不是“等别人通知”，而是“主动参与”。比如常去业务部门聊天，了解他们的促销计划、采购需求、项目进度；参加业务会议，在策划阶段就提出财务建议；甚至关注员工的工作状态（比如销售团队最近行色匆匆，可能在准备大促）。当你主动融入业务，业务部门会逐渐习惯“有事先跟财务沟通”，而不是“绕过财务”。折旧计提遭业务部门反对，怎么处理？不能只说“会计准则要求”，要讲“业务能听懂的逻辑”。比如跟业务部门说：“这台设备现在能用，但3年后需要更换，现在提折旧，就是提前预留更换资金，避免未来没钱买设备，影响你的生产进度。”站在业务的角度解释，他们更容易接受。预算总是和业务部门谈不拢，怎么办？先“听业务的需求”，再“用数据说话”。比如业务部门说“明年要增加100万营销费用，目标是提升20%销售”，财务不要直接否定，而是算一笔账：“今年营销费用80万，销售1000万，投入产出比1:12.5；如果明年增加到180万，要达到1200万销售，投入产出比要降到1:6.7，我们可以一起分析‘怎么优化营销方案，让投入产出比更高’”，用数据达成共识，而不是“对着干”。
一、会员的本质是身份特权
在商业范围内，会员的特权就是得到商家有差别的对待。拥有会员身份的顾客会认为自己理所当然应该得到商家的优待，我们把这种现象叫做客户对会员身份的心理预期。例如：优先安排更好的座位/房间、享有比非会员顾客更优惠的价格、额外赠送的礼品、品质更高或者数量有限的产品/服务等等。反过来看，如果会员顾客没有得到他们所预期的优先的差别对待，那么这种能让他产生愉悦的身份感也就没有了，他可能会放弃自己的会员身份。消费者的心理是非常有意思的，当他对自己的身份特权有心理预期，他就会倾向于去行权，也就是行使他的心理预期。而我们就是要用好会员制，为客户去创造这种心理预期。会员的特权是商家和顾客通过共同让渡一些权利而人为地创造出来的，双方为特权的享有者创造了“会员”的身份，使其拥有了合法性，它是双向发力的结果，绝不可能是商家的一厢情愿，它是商家与顾客之间的一种契约。通常来说，普遍的会员特权就是，商家让渡了每一笔交易的一部分利润，顾客则让渡了自己的优先选择权。早期的会员制在刚刚被引进国内的时候，会员的名称常常被叫做VIP，也就是非常重要的人（VeryImportantPerson）。非常重要的人，自然是区别于普通顾客的，所以他们需要拥有一些普通顾客所没有的特权，来彰显他们的重要性。例如，很多高端的场所只接待有自己VIP卡的客户，非持卡的准客户，可能再有付费能力也无法得到接待。会员特权存在的前提是资源有限性，或称资源稀缺性，正是这种有限性或者稀缺性才能引发人们对会员身份的价值认知。资源必然永远都是有限的，无论是我们能够提供的产品资源和服务资源，还是顾客的经济资源和时间资源，都有明显的极限，特别是大家都认为重要的资源，它的稀缺性一定要被强调出来，所以才会有双方共同努力去实现资源匹配，实现双方价值最大化的良性局面。举一个服务业的案例，一家茶馆的会员特权除了常规的会员折扣之外，还可以设计一些符合茶馆本身业务特点的服务，例如：（1）为会员提供专门存放茶叶和茶器的柜子。（2）指派专门的客服人员为会员提供预订和提前布置茶席等服务。（3）预留一两个最好的房间为会员专用。（4）每年定制少量只有会员能购买或者获赠的高端茶叶。（5）达到一定级别的会员免费到武夷山或云南的茶山旅游。（6）会员用茶或者就餐会有免费赠送的福利，如免费茶点。（7）会员可免费参加高端茶叶品鉴会等社群文化活动。以上的作法是为读者提供一些如何把凸显稀缺性的操作思路。既然我们明白了稀缺性是会员特权的来源，我们作为经营管理者就可以放开去思考，我们自身的资源有哪些特别有稀缺性的价值，从中就能提炼设计出有价值感的会员权益。同时我也希望提醒我们的经营管理者，站在客观的角度看，那些成为了你的会员的客户，都是你的天使和贵人。市场的竞争显然是很激烈的，在面对市场众多随机的选择时，他们选择了你，这是双方的缘份，更是你的福气。你的会员如果在相当长的一段时间里，在有众多替代选择的情况下，他们仍然选择优先使用你的产品或者服务，就是对你的信任，是对你真金白银的支持。你作为商家要心怀感恩，不使会员的优待流于形式。
（一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事”
沃尔玛成立之时就有两个实力强劲的竞争对手。1961年，凯马特、沃尔玛、塔吉特三家公司同时成立。刚开始凯马特掌握了更多的资源，其在大城市里面发展业务，服务于大客户。当时业内流传着一条经验法则：企业不能在低于10万人的小镇上建立超市，只有10万人以上规模的城镇才能养活一家超市。可是沃尔玛的老板因为他太太特别喜欢小村庄，不愿意离开小村庄，而选择在几万人的地方开超市。他所面临的问题是没有供应商愿意跑到一个小村庄给他提供产品。他是如何解决这个问题的？为了得到更为便宜的产品，他被迫建设配送中心，为他的门店配送货物。这种做法反而给沃尔玛带来了采购方面的优势，以至于沃尔玛后来的扩张模式是“一个配送中心加上一定数量的门店”，企业以整体扩张的方式开拓业务。配送中心加上一定数量的门店成为沃尔玛的基本竞争单元。大家都知道三家企业竞争的结果，沃尔玛打败竞争对手，而沃尔玛的供应链管理成为很多企业效仿的对象。同样的事情发生在宜家身上。宜家的创始人坎普拉德立志为普通人提供便宜的家具，并为此创立了邮购与商场销售合二为一的经营模式。虽然消费者喜欢他们的产品，但是业内同行都排挤他们，甚至一度出现供应商拒绝向宜家供货的情况，宜家即便将结算周期缩短到10天，仍然无法解决问题。要知道当时结账期的行业标准是4个月。消费者很喜欢宜家的产品，宜家成长的速度很快。可是，没有稳定的供应商，影响了宜家的发展。创始人坎普拉德决定放弃与瑞典厂家的合作，自己设计产品，指导生产成本更为低廉的波兰厂家生产出质量过硬的家具。而这一行动为宜家增添了新的竞争元素：宜家风格。正如宜家创始人坎普拉德所说，“当我们无法从供应商那里进货时，我们不得不自己设计产品，这样一来我们就有了自己的设计风格。上帝在关闭一扇窗户的同时也给我们打开了一个全新的世界，这一举措对确保宜家货源稳定是很有必要的。”中国内地也有类似的案例。福建有一家企业，名叫永辉超市，最近这家企业提出“新物种”概念，引人注目。其实永辉超市起初的核心能力是在“农改超”的过程中抓住机会，形成了卖生鲜挣钱的能力。这家企业总结了一套生鲜产品的售卖方法，具体到怎么估算每天的销量，如何让水果保持新鲜度。沃尔玛卖生鲜不挣钱，永辉超市卖生鲜就挣钱，这家企业在实践的过程中逐步形成了自己独特的核心能力，打败了竞争对手。以上这三个故事都是关于如何正确做事情。创业型企业因为解决某类问题，完成某项任务而创造价值。解决问题、完成任务就是一种能力，一种正确做事的能力。最近我看到中国一些企业，尤其是互联网企业，在发展过程中面临很多问题，比如供应链的问题、配送的问题，但是这些企业的管理者并没有想办法解决问题，反而投机取巧，试图走捷径，运用所谓的商业模式创新绕开问题。在此，我再次强调中小企业在创业初期要抓住机会，在解决问题中形成自己独特的核心能力，如果试图用所谓的商业模式绕开问题，这样做会得不偿失。不做正确的事，企业永远无法形成自己的组织能力。
（六）安静与忧患
“圣人于忧劳中，其心则安静，安静中却是有至忧。”337二程子留下的话头确实让人费思量。忧就是忧，乐就是乐，乐则无忧，忧则无乐；孔子不也是讲过“乐以忘忧”“仁者不忧”吗?明确记载王阳明之“忧”的地方甚多，甚至有“终身之忧”的说法，乍看起来这也与病时也要“常快活”的教旨不免有些抵牾。其实，正如王阳明所说的“乐”并不就是七情之乐一样，与此乐交织的忧亦不就是哀怨戚惧忧愁之忧，不是一己之私意义上的忧，不是个人患得患失的忧，换言之，不是孔子所说的乐以忘忧的那个“忧”字，而是范仲淹所说的先天之忧而忧的“忧”字。此“忧”不是出于“私”，而是出于“公”；此“忧”不是个人功利之计较，而是他人福乐之关切。所谓不忧，谓无私忧，忧以天下，不谓之忧是也。一言以蔽之，此“忧”是出于一体同善之心，是发自一体不容已之情。因而最终与仁、与乐联系在一起。　　那么，王阳明究竟忧什么，又为何忧呢?　　其一：“圣人的心，忧不得人人都作圣人。”338此成人之美之忧。　　其二：一日，王阳明送二三耆宿出门，退坐中轩，而面有“忧色”，钱德洪趋进请问，答曰：“顷与诸老论及此学，真圆凿方枘，此道坦如道路，世儒往往自加荒塞，终身陷荆棘之场而不悔，吾不知其何说也!”德洪退，谓朋友曰：“先生诲人，不择衰朽，仁人悯物之心也。”339此优人沉沦之忧。　　其三：德之不修，学之不讲，孔子以为忧，王阳明亦以为忧340。此学不讲、道不传之忧。　　其四：忧国忧民、优朋友，诸如此类，不一而足。正是知我者谓我心忧，不知者谓我何求。　　凡此种种之忧实与一体之仁紧密联系在一起：“仁者以天地万物为一体，使有一物失所，便是吾仁有未尽处”，忧即忧此“未尽处”，就是因此“未尽处”而忧，岂忧他哉!岂有他哉!有文本为证：“夫圣人之心，以天地万物为一体，其视天下之人，无内外远近，凡有血气，皆其昆弟赤子之亲，莫不欲安全而教养之，以遂其万物一体之念。天下之人心，其始亦非有异于圣人也，特其间于有我之私，隔于物欲之蔽，大者以小，通者以塞，人各有心，至有视其父子兄弟如仇雠者。圣人有忧之，是以推其万物一体之仁以教天下，使之皆有以克其私，去其蔽，以复其心体之同然。”341　　此种大忧从其始就出于一体不容已之情、出于一体同善之使命感、责任感，出于一体畅遂之心体，出于一体的仁与乐，进而尽其心而快于心，让失所者复其所、让塞者复其通，而止于同享一体之乐、同体此一体之仁、同优入圣域。其始、其中、其终一直与一体之仁乐交织在一起，可谓至忧中有至乐。忧者为一体而忧，乐者为一体而乐。在根本上讲，只有心体活泼无滞、流贯不已，才能有此一体之大忧，才能超克七情之小忧。而心体活泼无滞、流贯不已，正是心体“快活”的自然性状。在情感的外在、边缘、浅层，两种相反的情态是相互排斥的，然而在心灵的深处，忧与乐相互交织，浑然无间，合二为一。
一、​ 调控政策引起的市场低迷
2016年以来，中国房地产出现前所未有的普涨现象，大部分城市的房价都成倍翻涨，楼市热度一直居高不下，为了稳楼市，在2016年底中央经济工作会议中，政府首次提出“房子是用来住的，不是用来炒的”，此后，房地产行业以“房住不炒”的基调，陆续出台了与之相配套的调控政策，全国热点一二三线城市纷纷响应政策出台相关的楼市调控政策，涉及到限购、限贷、限社保、限售等方方面面，直接给居高不下的楼市泼了盆冷水。2020年8月，为控制房地产企业有息负债增长，监管部门出台的房地产融资新规也就是摧破地产最后一道防线的“三道红线政策”：1.房企剔除预售款后的资产负债率不得大于70%；2.房企的净负债率不得大于100%；3.房企的现金短债比小于1.根据踩线情况，房企将被划分为红橙红绿四档，所在档位直接影响房企的融资额度。三道红线直接让高周转高负债的房企切断了融资途径，随后全国房企开始了降负债大战，加快销售回款速度，比如恒大（9月7日-10月8日）宣布全国楼盘全线7折，碧桂园启动金秋购房节，世茂推出世茂海峡光盘节，富力集团与天猫好房平台合作、降价促销等，但是从2021年1月1日三道红线融资新规在房地产行业全面推行后，许多房企依旧纷纷暴雷，比如恒大、融创、华夏幸福、泰禾、富力等，全国频频爆发违约交楼事件及交付后房屋质量问题。连续多年严苛的调控政策下再加上品牌开发商的不断暴雷，一方面遏制了许多的购房需求尤其是投资客，另一方面，也给市场泼了盆冷水，许多即使有购房需求的人也开始持观望态度，甚至出现担心接不了房而不敢买房的情况，这直接导致了整体楼市的下行。
二、熟悉新产品陈列的策略
　1.采取跟随策略，紧跟竞争对手进行新产品陈列时，一定要跟随主要竞争对手，尤其在产品价格、特色等优势明显的情况下，陈列要紧贴竞争对手。　（1）“物以类聚，人以群分。”企业的产品经常和什么产品在一起，消费者就会认为这都是一类产品。如国内二线日化品牌丝宝就恪守“靠近竞争对手”的陈列原则，长期和知名品牌宝洁“贴”在一起，通过这个策略成功将一个新品牌跻身一线品牌之列。　（2）竞争对手的消费群体也正好是自己产品的目标消费群体。借竞品的号召力引来消费者，再通过终端拦截，搞定竞争对手的潜在顾客。小提示：当产品优势明显的时候，陈列一定记住用紧跟策略。俗话说：“不怕不识货，就怕货比货！”紧跟，作用就是直接让消费者进行比较，充分借助竞争品牌相对于你的弱势，来提升自己的优势，一边打压，一边提升，效果不言而喻，这是陈列中的关键！　2.采取借势策略，紧跟畅销产品一个新产品入市，不可能一下子卖得很好，那么在卖场该如何选择陈列位置呢？这就需要运用借势策略。一般而言，旺销产品旁边的位置，就是新产品最好的陈列位置。因为旺销产品，消费者经过人次最多，受到关注的机会自然更多，被购买的机会也更多。如此旺势，是不可以不借的。小提示：如果企业产品和旺销产品在品质、包装、价格等方面的弱势明显，请你一定要远离旺销产品，因为那样你只能成为别人的陪衬，更加暴露你的缺陷。
  
    
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