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八、特许展会
如果企业的商业项目不是特别出色，就没必要参加特许展会，参加特许展会的成本很高。企业还面临另外一个风险，同类型项目的竞争对手也会参加展会，如果企业邀请自己的意向客户参加特许展会，意向客户可能会看中加盟费低的企业。如果企业没有特色项目，我们建议企业尽量不要参加特许展会。如果企业必须参加特许展会，千万不要把自己的意向客户带到展会现场。
三、品牌与销售有何关系
销售与品牌完美配合，方能决胜市场是先做销售，还是先做品牌？在工业品品牌营销实战中，我们经常会碰到客户提出这样的问题。这个问题的另一个说法是，销售和品牌谁更重要？显然，对这个问题唯一正确的回答是两者同样重要！为了能使读者很好地理解这个观点，下面我打一些比方。销售过程就是传播品牌的过程，打造品牌也是在促进销售。这句话听起来有点绕口，其实不难理解。销售员在与客户的接触和沟通过程中就会有形无形地将企业的实力、文化、品质、服务、技术、历史等品牌信息传递出去。透过销售员的言谈举止，客户可以在一定程度上感知到企业的品牌。同样，企业在进行形象展示、做广告、参加展会等品牌传播行为时，也促进了销量的增长，在某种程度上扮演了销售员的角色。销售与品牌是事物的两个方面，就像一把刀的刀刃和刀背，销售是刀，品牌是背。二者合璧，方为克敌利器。销售与品牌又像人脑的理性和感性的两个方面。销售代表理性的一面，能够较为精确地测定销售行为的投入和产出的数量关系。而品牌代表感性的一面，很难准确地测算出品牌投入与销量增长的数量关系。只有感性与理性结合，方能成就完美。销售与品牌又像实与虚的关系。销售务实，考虑的是销售额，是直接的数字指标。而品牌务虚，考虑的是知名度和美誉度等软性的指标。只有虚实结合，方能创造辉煌。销售与品牌又像点与面的关系。销售是点，品牌是面。销售代表短期的市场业绩表现，品牌代表着长期的市场占有潜力。销售通常只关心订单的达成和短期的销量，不大考虑长期的市场占有潜力。从这个意义上说，销售更像点。而品牌通常考虑的是整体的、长期的业绩，而非短期一城一池的得失。从这个意义上说，品牌更像面。只有点面结合，方能长久占领市场。要做到销售和品牌二者的完美结合绝非易事。国内工业品企业多数只有销售部而没有市场部，销售部同时在履行销售和品牌的职能。有少数工业品企业，销售部和市场部是分开设置的，但市场部却总是受到销售部的牵制，难以发挥品牌管理和建设的职能。无论哪一种情形，销售和品牌都无法完美结合。第一种情形最终执行的结果是，市场部往往会以销售为导向，品牌逐渐失去了话语权。第二种情形下，销售部和市场部争功夺利，相互推诿，缺乏理解和协作。在民营工业品企业中，很少有销售与品牌都做得很好的案例，大多是注重销售，品牌逐步被边缘化。不过远大中央空调的品牌和销售都做得非常成功。远大品牌家喻户晓，拥有很好的美誉度，这与他们擅长品牌运作和品牌推广是分不开的。销售是箭，品牌是弓，只有箭利弓圆，完美配合，方能决胜市场。工业品企业须从销售为导向转向品牌营销为导向国内工业品企业在销售上有两个问题最为集中：一是销售越来越难做，如何扭转；二是企业对销售员过于依赖，常被销售员要挟待遇，甚至销售员跳槽或自立门户时带走客户的状况时有发生，对于企业来说，销售非常不可控，经营风险大。要解决这两个问题，关键在于企业要从以销售为导向的观念和组织形式，转变到以品牌营销为导向的观念与组织形式上来。以销售为导向的观念认为，工业品的销售主要靠销售员建立的人际关系驱动，销售的核心在于发展同客户的人际关系，在此基础上建立信任关系，从而达成销售。认为销售的过程主要是请客吃饭，与客户打成一片。客户从信任某个人转而到信任其所在的公司和产品。这种观念常常在国内工业品企业中大行其道。因此，他们将销售等同于请客吃饭就不足为奇了。以品牌营销为导向的观念认为，工业品销售的本质上是靠品牌的拉动，销售的核心在于打造品牌。品牌能够与客户建立超越销售员个人人际关系的信任，从而达成销售。以品牌营销为导向的观念认为销售的过程主要是创建、管理和传播品牌。这种观念在大型外资工业品企业中被广泛认可和实施。持有品牌营销观念的人并不否认销售员的个人作用，而认为销售员的销售过程同样肩负着传播品牌的重任。我们再看之前的两个问题。在两种不同观念的指导下会产生两种截然不同的结果。销售越来越难做，是因为公司品牌没有塑造和推广开来，没有品牌在“面上”的支撑和缺乏品牌附加值，单纯依靠销售员的推力和价格拼杀，在日益激烈的市场竞争中，无异于慢性自杀。同样，品牌若没有树立起来，没有号召力和影响力，那么就势必会被销售员个人的影响力所代替。客户一旦认为品牌不足以信任，而只信任销售员个人，那么，企业经营的风险就很大了。一般情况下，在跨国公司出现销售员个人超越公司的现象相对少，销售员离职对客户的影响比较有限，公司容易填补这个空缺。究其原因在于公司拥有强大的品牌影响力。跨国公司的销售员在很大程度上扮演着传播公司品牌、增强客户信任度的角色。比如，IBM许多年来一直要求所有的销售员均着深蓝色西服，入住高级酒店，以符合其高端和专业的品牌形象。相应地，其销售员的任务也相对简单，只需完成一系列既定的商务谈判和交易过程，并不需要过多地依赖于人际关系的培养。国内工业品企业要彻底改变销售难做、过于依赖销售员个人的状况，就必须在品牌的创建、管理和推广上向跨国公司学习。
7.3稼动率损失改善
7.3.1稼动率概述稼动率指在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。​ 工时利用率分析投入的人员工时之稼动率，又称为工时利用率，应定期检讨、分析，原则上每周、每月、每季、每年都应分析比较。分析时可利用层别图、柏拉图等方式。某企业有250名员工，某周投入总工时16500小时，该周异常工时状况如表7-12所示。表7-12异常工时表序号异常原因异常工时影响度1材料异常99040%2品质异常84134%3计划异常39616%4设备异常1988%5产品异常502%合计2475100%经过上述数据可以得出结论：要提高稼动率，应以材料异常与品质异常的预防为重点，要从改善采购部门及品管部门的工作品质、方法和流程着手。​ 设备稼动率分析设备稼动率是表达设备开停机时间关系的衡量标准。在负荷时间一定的情况下，影响设备时间稼动率的因素主要就是非计划停机时间，包括换线等待停机、开线损失、质量缺陷返工损失、故障停机损失等。在很多企业，故障停机时间损失是衡量设备部设备维护和保养工作的直接KPI考核指标，这只是显性损失，其他的隐形损失并没有作为考核指标。综上所述，稼动率损失的因素有开线损失、换线等待、物料等待、品质异常及确认、人员离岗、工序不平衡、异常恢复、设备故障等。7.3.2开线损失改善开线损失是指在生产的初期阶段（从设备启动到稳定生产）产生的损失。这些损失的数量因工序状态的稳定性，设备、夹具和模具的维护水平，操作技能的熟练程度等不同而异。这项损失较大，而且是潜在的。在实际生产中，通常会不加鉴别地认为产生开工损失是不可避免的，因此很少加以消除。开线损失主要包含：​ 设备、模具等预热损失。​ 工装模具准备损失。​ 设备工装等校正损失。​ 产品首件检查损失。开线准备引起的效率损失，大约有90%跟工作流程和设备模具设计有关。其中，管理流程中，通常会隐藏一些效率的黑洞，相当一部分是非增值的部分。如图7-8所示，只有铸造、机器加工和组装时增值时间，其他都是浪费。图7-8开线损失图表7-13开线损失改善步骤序号步骤主要内容1选定目标可采用录像法、头脑风暴法、三现法等手段，分析问题突出的产线或设备；按照TOP3原则，列出改善主题，填写《改善提案登记表》；成立改善小组，设定目标2改善实施列出改善计划和组员分工；利用5Why、ECRS，程序分析等工具，对问题进行剖析，现场进行实施改善3检查实施效果对实施效果进行回顾和检查，可以不断重复步骤2中的动作；填写《改善提案登记表》报告4文件固化将改善程序进行固化；对员工进行教导培训，强化员工意识；对设备的开机预热等浪费，从设计上进行要求，在设备定制时，文件中予以固化表7-14开线损失分析表表7-15开机标准化文件7.3.3人机联合作业分析及改善人机联合操作分析是应用于机械作业的一种分析技术，通过对某一项作业的现场观察，记录操作者和机器设备在同一时间内的工作情况，并加以分析，寻求合理的操作方法，其目的是：​ 消除设备在生产过程中空转的浪费，提高设备利用率。​ 消除作业人员在生产中的等待浪费。​ 了解人与人、人与设备、设备与设备的作业分工，重新进行组合，提高生产性。​ 使人和机器的作业负荷均匀。表7-16人机联合作业分析符号表7-17人机联合作业分析步骤序号步骤主要内容1现状调查生产状况、设备状况、生产布局、作业流程、人员配置等实际情况2绘制现状图分析准备→观察作业→确认作业顺序→测试时间→数据整理→制作联合作业分析表（改善前）3制定改善方案改善原则：①基本原则​ 省略作业者​ 结合作业​ 尽可能简略各作业​ 提高设备的运转时间的比率​ 缩短与设备有关的附属作业​ 消除手操作部分​ 把设备速度调整为经济的速度②能否缩短设备时间③设备的自动运转中能否增加更多的手操作④能否消除移动动作⑤能否消除等待4绘制理想作业表根据改善方案，绘制联合作业分析表（改善后）5改善实施根据改善方案付诸实施，监控改善的实施情况6标准标准化如改善方案取得了很好的效果，需进行标准化表7-18人机联合作业分析案例
六、HR长期主义者：业务篇
如果说HRD会经常“跳入”到业务当中，则HR长期主义者更多是从业务中“跳出来”，帮助业务更好的做好自身在市场商业环境、在公司全局业务中的定位。另外，HR长期主义者天生就是要影响、提升业务管理者的，他的能量要向业务管理者传递。
一、未来营销组织的主要形态和建设方针
接下来我们就未来营销组织的主要形态和建设方针进行分析。1.主要形态：客户化组织，“平台架构+网状关系+基于客户需求建立内部任务市场”任何企业的营销组织体系都是承接企业整体战略，配合组织变革，不可能孤立存在，所以我们在研究营销组织时，必须把其放在企业整体的组织生态中。这种组织生态有三个最本质的特征：一是企业必须是平台化架构；二是整个组织的关系不再是一种垂直的关系，而是一种网状关系；三是企业内部围绕客户需求与任务市场来整合资源，整合人才。过去是职能下的分工，然后建立部门，依据岗位职责来配置人，配置资源；现在，内部要建立任务市场，依据消费者需求所产生的任务市场，通过大数据来配置资源，配置人才。所以，未来是人与任务的结合，而不是人与岗位、人与部门的配合。当然，不同规模、不同业务模式的企业，其营销组织也会有差异。未来，大型企业整体组织发展的主要形态是“平台+生态化+自主经营体”，小企业更多的是加入生态圈。营销组织要以消费端为原点，建设客户化营销组织，形成“大营销平台+众多小经营前端+丰富的消费生态圈”。2.营销组织建设方针：48字方针（源自彭剑锋老师）（1）生态布局、网状结构；企业必须要有生态的战略布局，没有生态的概念、生态的战略思维，很难真正构建平台化组织。组织结构必须是网状结构，不再是垂直的金字塔式结构，组织必须扁平化，要像一张网一样，渗透到整个终端和体系中。（2）数据驱动、平台管理；现在很多企业都在提平台化管理，但是恰恰忽视了企业不只是信息数据化，业务活动也必须数据化，决策运营必须数据化，没有数据驱动就没有平台化管理，这是现在很多企业学温氏管理不成功的原因。很多企业只学温氏的“企业+农户”商业模式，但是没有真正在数据驱动上下功夫。（3）责任下沉、权力下放；只有数据驱动、平台化管理，才能做到责任下沉、权力下放。没有数据驱动与平台化管理，就是把责任放下去，也无法实现整体协同。有了数据和平台做保障，经营责任就可以往下沉，而不是往上推，组织中端对端都在承担经营责任。企业一定要建立责任共担体系，在责任共担体系下沉的同时，还要做到权力下放。没有责任下沉，权力下放，就谈不上自主经营体，更谈不上分布式经营与管理。（4）领导赋能，任务市场；领导不再是权威化领导，而是“愿景+赋能”式的领导，愿景使得全员对应目标，用规范化、体系化取代领导化，领导的角色转变为对整个组织建立标准、规范、体系、机制负责，确保整个体系的运转和优化，这就需要组织在扁平化、中间层削减之后真正走向赋能式领导、愿景型领导。内部依据什么来协同？依据客户需求来协同，不再是一种单一的管控。人力资源部跟业务部门、各个职能部门、各个事业部之间都是基于任务来进行市场化交易。也就是说，各个经营“作战”单元跟平台之间的关系主要是市场化交易关系：一是内部任务可以市场化交易，二是内部任务也可以外包。（5）独立核算、自主经营；只有做到内部任务市场的市场化交易，企业各业务单元才能独立核算，分布式自主经营，激发组织活力和员工的自主创新能力。（6）共识共担，共创共享。整个组织建设必须建立在文化认同及事业合伙人机制的基础之上，这就是我们所讲的要建立在共识、共担、共创、共享的机制之上。共识，就是共享愿景与目标；共担，就是共担风险与责任；共创，就是发挥个体优势，团队协同共创价值；共享，就是依据价值贡献，分享成果。
二、产品在零售终端的横向竞争基准
在各类零售终端上，不同类别、不同层级的产品均需有清晰的横向竞争标的，使顾客可以较清晰地辨识并比较性价比；同时，有针对性展开“水平竞争”和错位竞争（图18-4）。上图中，A和B分别代表两种品牌。“水平竞争”是指品牌A产品针对相同价格水平的品牌B产品直接进行竞争。“错位竞争”是指品牌A产品分别从高价位和低价位两个方向针对品牌B产品进行竞争。例如，顾客欲购买竞争品牌的高价产品，我们可以强调本品牌中价产品的性价比优势；反之，顾客欲购买竞争品牌的低价产品，我们可以推荐本品牌的中价产品，强调产品经久耐用，更有性能和品质优势。
一个典型流程优化与流程智能化实例
流程的优化本质是上管理的优化，以及通过信息数据的赋能。如下是一个典型的流程优化、流程自动化的实例，这个流程是我在一家企业实际调研的，与很多客户沟通，他们企业的实际流程也大同小异。通常企业常见的年度投资类项目全过程，示例中是一个重要的IT相关资产的投资采购，包括从年度规划、立项、招标、付款、支付的全过程，整个过程涉及到业务需求的各方，如需求的业务部门、信息部门，以及过程中的采购部门，从审批和参与这个过程还包括公司领导、财务部门，以及合同、法务等相关部门的岗位角色，当然这个过程中还有更多的流程环节和岗位角色参与，为了示例而做一定的删减。优化点1：在这个示例中，首先能看到优化:是领导的反复签批，如流程图所示，总裁签批的环节一共有7个（包括用章流程），这是典型的企业管理中责权划分不清晰，将整个流程的所有权限都集中在总裁，当然责任也都在总裁。从管理的责权上看，总裁应该决策的是这个投资“该不该投”，采购部门或业务部门应该决策的是这个投标“该买谁的”，而财务会计与出纳应该应该决策在企业约定的规范下“该不该付款”和“什么时候付款”。整个这个过程，除非有异常清楚，才应该将决策权交给上一级。优化点2：在这个示例中，审批的环节应该被规范和被赋能。传统的流程中审批，都是“责任人”基于规则和情况进行判断与决策，这一方面有人对规则的理解与把握，导致灰色空间，另一个方面也降低了效率，因此，在管理上应该对审批条件与规则进行梳理建立规则库与基本规则定量表，然后通过信息技术对规则库进行校验验证，对通过规则条款的做标示，例如评标结论与招标关键条件匹配情况、合同条款与评标结论的匹配情况、合同条款与规划与立项的初始要求、合同条款与公司基本法务/审计的要求、验收各单据的逐项自动检查、付款与合同条款的匹配情况等信息进行匹配，简单来说就是“有数据的环节就让数据基于规则做判断”，部门领导不需要对审核内容的情况进行逐一调查了解，只需要对异常的情况快速做出判断决策。优化点3：业务过程中的智能化，示例中年度规划已经确定的项目/工作，智能化的信息系统应该能按照时间条件自动触发，避免人为耽误，降低业务发起人的工作量，对于审批同意的付款，设定支付规则和时间，自动网银批量处理，降低工作量的同时保证现金流平衡。优化点4：审计监察全过程监控至关重要，通过对责权的划分和授权，以及智能化的流程推进，这个过程应该能被审计监察全过程监控，企业风险真正融入到企业流程中，企业合规与风险控制从被动的事后到主动的事中参与。各审批是基于企业规范下的基本规则进行管理与控制，杜绝“不知情下的审批”和“不合规审批”，保护干部，也降低企业风险。这就要求在流程优化的过程中，需要审计与风险部门参与共同制定业务规则，避免漏洞，通过流程的信息流转，审计监察部门能实时获得各环节的信息数据，审计监察部门可以基于异常情况进行数据侦察与分析，甚至不符合基本规则的流程自动停止，若往下流转需要审计监察部门开放权限的方式进行流程风险管控。最后，优化后的流程如下所示【案例分析】——流程框架体系的搭建某制造企业，企业是从外资企业中独立出来的制造企业，从这个世界500强公司引用并继承了完整而成熟流程体系。随着企业的发展，又不断地根据国内市场地发展和国内地管理要求，增加和完善了流程，同时，按照行业的贯标要求，又不断地增加了ISO等质量要求，多年的积累，导致同一个业务，有多个流程从不同维度去描述，例如财务部、市场部、采购部，都会对发票对账流程进行优化和重新定义发布，流程间重叠，甚至部分矛盾抵触。用董事长的话说，“流程重叠像膏药一样，一层贴一层，现在的膏药都没有贴到肉上的了”。这样的后果是公司有流程但难管理，没有人真正的了解公司流程，也不知道哪个流程是应该真正遵循的，那么在具体工作中，就由相关部门或相关人员来诠释，而不同的人、不同的时间、不同的场景，诠释的流程是不一样的。这个企业有专门的流程质量部门，但这个部门更善于做加法，根据各业务部门的管理要求、发现的管理漏洞不断地做加法，企业地流程管理体系需要首先被优化。我与团队进入项目后，搭建了与企业配套的流程框架，然后流程部门就开始基于流程框架对现有流程进行“撕膏药”，对同类的流程的名称进行规范，对流程内容进行合并，对冗余的流程宣布废除。因此，成熟企业的流程框架，应该完整的反映企业的管理思路，而不是个体的管理思路。流程框架的意义首先在于约定企业业务与管理的基本范围，即企业应该做哪些事情（做正确的事），其次是约定企业业务的基本管理逻辑和要求，即各业务应该如何按照公司的管理要求进行做事情（正确的做事）
四、掌控特通，让品牌起飞
特通这个特殊的渠道，相对于其他意义的渠道有着封闭、专一、稳定等优势特点，那么这个特通是否是一个好的渠道，是否是一个选择正确的渠道，又完全取决于企业在营销运营中对于特通的理解和对于自身产品的认知。对于现代食品行业，特通其实已经无处不在，也许你现在可以回忆一下在飞机上用餐时品尝到的乌江榨菜，也许你可以回忆一下在动车上免费饮用的5100矿泉水，这些成功登陆在交通工具上的产品不但满足了消费的需求，同时也在这个封闭的渠道里做到了名利双收。 “三涧”现象作为调味品行业的渠道运营，特通已经开始发挥前所未有的推动作用，其中在计划经济时代的一批专职职能部门首当其冲成为一股不可低估的力量，盐业、邮政、糖酒、药业这些事业行政单位，在新时期的经济浪潮中正发挥着他几十年沉淀下来的特有的优势，由于在一个封闭的空间中坚持运营几十载，使得这些特通的端点网络建设十分的齐备，固定的客户，稳定的客情，风风雨雨中建立的名利关系。笔者在南京就曾经耳闻目睹过一场由南京盐业公司和苏州三涧酿造公司共同策动的精彩市场争夺战，这场战役的之所以精彩就在于苏州三涧公司虽然公司的名称是“三涧”，但是却并非拥有“三涧”的注册商标，而这个注册商标的所有人则是上海三涧公司，就是这个“三涧”品牌的料酒在南京及周边市场经过十年的耕耘，已经拥有了完善的批发，零售渠道，并且在终端的消费中占有绝对的优势地位，年销售额在南京超过了两千多万，连王致和、老才臣、老恒和、恒顺这些料酒行业的翘楚都望而生畏，而要想战胜和夺取这个市场似乎很多人都没有去设想过和奢望过，就在此时，苏州三涧这间似乎与“三涧”品牌有着千丝万缕关系的企业找到南京盐业公司，经过缜密的策划，在盐业公司的紧密配合下，硬生生的将自己的“味大厨”品牌挤进了已经充分竞争的市场，并且在三个月内凭借自身优势的品质和差异化规格撕开一个缺口，用切割式的促销政策将“三涧”品牌的批发商全面策反，而这其中的运作，盐业公司功不可没，现如今，“味大厨”品牌已经经过一年的市场推动，抢夺了60%的“三涧”市场，而就在不久前，“三涧”被“味大厨”并购，实至名归的成为苏州三涧公司的子品牌。这场历经一年的攻坚战正是正确的选择了南京盐业公司这个特通，才有了后来的智取“三涧”。 “另类特通”的秘密很多人提及特通都会马上想到我们刚才提到的盐业、邮政、交通等渠道.但是，在现代营销时代，特通的概念将变得更加的广义，而品牌与渠道的关系也变得立体化，我们称这些不同于以上特通的渠道为“另类特通”，而“另类特通”的概念就是站在一个相对意义和相对层面去认识另一个层面的渠道。例如，双汇和雨润等优秀肉制品生产商经过十几年打造的熟食和冻制品渠道；益海嘉里经过科学严谨的管理打造的金龙鱼粮油渠道；加多宝经过大智大勇策划运营的王老吉渠道；娃哈哈经过产品创新和人性化经营建成的饮料渠道；珠江桥酱油经过全国数个烹饪交流中心编织的调味品餐饮渠道；由多美滋，雅培等进口奶粉经历十几年耕耘而成的婴幼儿食品渠道；由数百个子弟兵历经数年打拼出来的陈克明挂面县级经销渠道……这些由企业自身发展的渠道在外界看来并非独立，但是由于其运作元素的不可替代性使得这些渠道成为相对的封闭，其他的同质化产品和品牌被边缘化或者被排斥，这样也使得这些渠道显得十分的单纯和简单，这也就为具备差异化产品结构的企业提供了合作的机会和管道。那么这些封闭式的渠道我们就称之为“另类特通”。那么，这些“另类特通”有怎样的渠道优势？又有怎样的渠道力呢？我们一起来看看下面的一段对话：“请给我一瓶王老吉。”“对不起，我们只有加多宝！”这一段简单的对话，其实已经反映出一个不争的事实，那就是广药集团虽然拿到了“王老吉”的商标权，但是真正的渠道却被加多宝控制着，而加多宝已经通过它的策划力和执行力将渠道进行了有效的封闭，所以，笔者断言王老吉与加多宝之战是一场真正的品牌与渠道之战，虽然我们不知道最终的结局是什么，但是，我们已经看到了加多宝构建的这个封闭渠道的威力，而在这个封闭的“另类特通”里只要投入好产品，都会有很好的收获，所以细心的人都会注意到一支“昆仑山”的矿泉水已经悄悄的在加多宝渠道成长起来，也许它就是水界的下一个“王老吉”。提到对于“另类特通”渠道的运用，不得不讲讲广东珠江桥生物科技股份有限公司在“另类特通”利用和建设。珠江桥一个绝妙之笔就是其以长沙，广州等地为核心的“珠江桥烹饪交流中心”，这些交流中心均由在中国具有绝对影响力的烹饪大师主持，与其餐饮渠道进行有机的结合，形成了很强的合力，而这个由珠江桥建设的“交流中心”已经成为数个差异化调味品产品品牌的“另类特通”，而其也正在规化与金龙鱼合作成为调料战略合作伙伴，与克明面业和泰国金苏吝泰香米合作成为主食产品战略合作伙伴，将这个“另类特通”的渠道力发扬光大。笔者认为，新时期的特通其实已经无处不在，只是你有否将特通这个约定俗成的词语进行深刻的挖掘和空间的转换，认真的对待你身边的渠道，挖掘它封闭的一面，你会看到另外一片天空。无论是“特通”还是“另类特通”，既然是在一个封闭的空间中去运营，多多少少受制于人是不可避免的，关键在于了解特通的渠道性质和结构，一定要注意它的优势和劣势，不是所有的特通都适合于你的产品，与特通合作，要注重与其团队的协调性，要懂得如何激发其团队的积极性，优秀的特通可以一夜之间将你的产品送进千家万户或者千村万店，平庸的特通也许提供给你的只是一张地图，一张网，而你需要做的还是要沿着这个网去重新建设你的终端。合理的利用特通和相对意义的另类特通，让更多固定商圈的消费者能在最短的时间接触到你的产品，并且利用特通创造的良好的信誉氛围达成最有效的购买，而在这个过程之中，让你的客户感受到一种亲切，稳定的客情诉求，这就是一次完美的品牌营销。
一、区域被产业基地/园区忽悠了
2019年年中，河南南阳高新区招商引进的“水氢汽车发动机下线”事件沸沸扬扬，成了舆论焦点，也成为2019年招商领域的一个笑柄，这个水氢汽车产业基地也成了泡影。无独有偶，巴铁产业园是与汽车相关的另一个招商闹剧。巴铁源于一个名为"宽体高架电车“的发明，巴铁介于有轨电车和大巴之间，上层可载客，下层有窗有灯可通行车辆。据当时的介绍，每辆巴铁可载1200名乘客，减少主要交通干道25%到30%的拥堵，施工周期只有地铁的三分之一，而且造价只有地铁的十分之一。据有关报道，2017年，折腾7年的巴铁项目彻底死透，秦皇岛的试车设施被拆;“巴铁之父”白志明被刑拘；还留下近4万血本无归的投资人及近50亿元人民币的大窟窿;全国多地的“巴铁”基地以闹剧告终。巴铁问世以来，签了多地园区建立基地，包括周口巴铁研发及生产基地，天津河北区巴铁科技研发中心、产业基地、金融中心和销售中心。在记者的探访中，河南周口港口物流产业集聚区更为此新修了一条“巴铁大道”公路，但园区内荒草丛生，只有羊群在吃草。最终，巴铁被定性为利用项目在全国布局数百家分公司，打着地方政府拟建巴铁“PPP”的非法集资。值得关注的是，巴铁项目曾上过央视、参加过科博会、登上过《纽约时报》。媒体、投资人、园区尽皆中招，可谓“项目包装”的集大成者了，如图27-1所示。图27-1从风光无限到落荒而散的“巴铁”产业园区笔者2019年赴山东某高新区就产城建设、区域招商作演讲交流。在该高新区参观时，一路上看到了多处烂尾产业基地（园区）工程，当地工作人员也是慨叹看走眼了。依笔者的信息和经验，这是被几个知名或不知名的产业地产商（严格讲，有的甚至不能称为产业地产商）忽悠了。笔者也站在高新区的角度，与相关领导和主管人员分享交流了选择产业地产商的基本原则和方法。
一、食用油的需求弹性
（一）食用油需求弹性很小所谓“谷贱伤农”，是指在农业生产活动中，存在这样一个经济学现象：在歉收的年份，粮食价格大涨，农民会获得较好的收入；在丰收的年份，粮食价格大跌，农民的收入反而减少了。这是因为粮食是一种必需品，对粮食的需求主要是由对粮食的生理需求决定的，粮食需求量对价格的变化不是很敏感。也就是说，粮食需求缺少弹性。需求弹性也称价格弹性或需求的价格弹性，它表示在一定时期内一种商品的需求量变动对该商品的价格变动的反应程度。或者说，在一定时期内当一种商品的价格变化1%时所引起的该商品的需求量变化的百分比。大多数快消品的需求弹性都比较大。比如牛奶，低价能够吸引消费者多消费，蒙牛和伊利可以通过常温奶价格战迅速把牛奶产业做大。还有饮料，你卖碳酸饮料，我卖果汁，他卖茶饮……相互竞争的结果是消费者有更多的选择、消费量也大了，饮料市场也越做越大，各个饮料厂家都能获得好处。但食用油的需求弹性很小，食用油产品的需求总量很稳定，食用油企业如果发动价格战，反而会把产业做小。由于需求弹性小，如果进口大豆等原料涨价就会带动食用油价格上涨，整个食用油行业会因此获得额外收益。反过来，如果原料价格下跌就会导致食用油价格下跌，往往会导致全行业亏损。不同规模的食用油企业应对原料成本涨跌的方式是不同的。规模大的油厂，原料库存数量也大，必须通过期货市场的套期保值尽可能地规避原料成本变动的风险；规模小的地方油厂，多数不具备套期保值的能力。但小油厂的库存压力也小，在原料大幅跌价之前，小油厂如果能正确判断形势、清空库存，就有可能获利。但多数小油厂因为误判形势、囤油数量较多而陷入困境甚至破产。经营花生油、山茶油这样没有期货市场的产品，不论油厂规模大小，都一样得承受原料成本变动的风险。迈克尔•波特在《竞争战略》中提到：“零散型产业是一种重要的结构环境，其中，有许多企业在竞争，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重要影响”。农产品是零散型产业的一个领域。在美国，“动物脂肪和油”产业，“4个最大企业所占市场份额为28%，8个最大企业所占市场份额为37%”（1972年数据）。[1]中国的情况与之相似。据国家粮食局和中国粮食行业协会统计，2010年，食用油产量排名前三位的厂家分别是益海嘉里666万吨、中粮集团245万吨和九三粮油108万吨，合计市场份额仅有36%。考虑到中国有一大部分散油是由行业统计数据之外的小厂家、土作坊生产的，中国的食用油产业真实的集中度数据应该比美国低。在中国的食用油市场上，“没有企业能够操控食用油的市场价格，国内食用油加工能力是过剩的，食用油品牌较多，消费者有足够的选择空间。”[2]（二）散油和小包装食用油的市场差异很大在食用油产业中，散油和小包装食用油的市场差异很大。散油的客户可以分为两类：一类是企业用户，包括食品企业、餐饮企业和烘焙企业……另一类是消费能力很低的农村消费者。企业用户议价能力强，要求散油产品的价格最低，散油的包装、运输成本都要尽可能地节约成本，营销成本更要缩减近零。农村用户则会将散油价格与自产自消的土作坊的榨油价格做对比，也要求散油价格低廉。由于散油价格被压到最低，散油的客户，无论是企业用户还是农村用户，一般都被动地接受散油价格的变化。散油在企业用户的成本中所占比例很小，麦当劳不会因为食用油价格上涨了就提高汉堡包的售价，康师傅也不会因为食用油价格上涨就把方便面的价格上调。农民的消费能力低、消费数量有限，也不会在食用油跌价时囤油。小包装食用油主要针对城镇消费者，这些消费者对它的价格变动非常敏感。超市喜欢用小包装食用油产品做促销活动吸引人气。由于食用油需求弹性小，消费者不可能因为价格便宜就多吃油，也不可能因为价格贵就少吃油。所以，价格变动不会影响小包装食用油的消费量，只会影响消费者的购买时机。厂家提价时，消费者会由价格高的品牌油种转向价格低的品牌油种；厂家降价时，消费者会大量囤积低价油。这使得小包装食用油厂家之间的价格战比一般的快消品惨烈得多。一个厂家降价促销，必然会引起其他厂家跟进。如此恶性循环，往往降低了整个市场容量，大家都没有利润。相对散油产业来说，小包装食用油市场具有寡头竞争性质，这一市场特征是由以下三点共同决定的：（1）产品本身的低需求弹性；（2）产品的同质化程度很高；（3）面对的是议价能力弱的个体消费者。小包装食用油市场的全国性品牌相对较少，市场排名前三的厂家能占据2/3的市场份额。（三）小包装食用油的毛利低需求弹性小决定了小包装食用油是低毛利的产品。所谓“粮油一分利，百货十分利，珠宝百分利，古玩千分利。”一般的饮料产品，原料和包装成本仅占出厂价的20%~30%。小包装食用油的原料和包装成本所占比例高达出厂价的80%~90%。小包装食用油品牌溢价能力完全不能与成本行情变动相抗衡。比如花生油行情，2008年初涨到18000元/吨，半年时间就跌到9000元/吨。相比之下，再好的品牌溢价能力也不会超过3000元/吨。所以，小包装食用油的营销管理需要基于“整个生意”考虑，做营销的同时必须了解原料行情波动、工厂产能与优势、物流成本高低等多种因素。干得好的小包装食用油品牌经理往往也是半个行业专家，不像其他的快消品行业，做品牌的只需要专注于研究消费者的心理就可以了。当然，低毛利不等于低净利。由于小包装食用油购买量大而且稳定，有一定品牌力的产品不愁销售，对于厂家和经销商来说，这门生意的投资回报还是比较可观的。[1]迈克尔•波特《竞争战略》，华夏出版社，2005年10月第一版，182页[2]《发改委驳食用油价被操纵》，2009年12月15日，《京华时报》
九、沟通，是个大问题
一、医药改革政策核心：结构调整、产业升级
医药行业整体高增长时代已经过去，结构调整和产业升级是发展的两大主旋律。如图1-1所示。图1-1医药产业政策顶层设计思路图在供给端：一方面，通过新版GMP认证和仿制药一致性评价，去除落后产能，淘汰一大批落后企业；另一方面，鼓励创新，用创新药品提高供给质量，出台优先审评审批政策，加快具有临床价值药品的审批进度，同时设计药品上市许可人制度，激发国内创新药的研发能力。在流通端：实施两票制，压缩流通环节，杜绝层层加价，有利于加强药品监管，规范流通秩序，减少中间环节，挤掉流通的“水分”。在需求端：通过降低药占比、招标二次议价、限制辅助用药等一系列改革措施，挤掉药品使用中不合理的“水分”。未来中国医药市场的生态演变趋势：（1）在市场需求驱动因素下，中国医药市场将继续保持快速增长。医药市场是刚性需求市场，与人口结构的变化、疾病谱的变迁密切相关，我国的人口老龄化进程正在加快，到2020年全国50岁以上人口的比例将从2010年的24%攀升至33%，慢性疾病的发病率也会日渐升高，从而带动医疗需求增长。其次，在持续增长的医疗卫生支出中，政府支出的比例也在不断提升，预计医疗卫生支出在中国GDP中的占比将从2011年的5.1%达到2020年的7%。上述这些因素的叠加，必然带动中国医药市场保持快速增长。（2）医药市场进入“腾笼换鸟”时代，产品更替流动性加快。“腾笼换鸟”是经济发展过程中的一项战略举措，医药行业调整结构的意图已经十分明显。优化审评鼓励创新、一致性评价等政策快速推进，进一步考验医药企业质量水平及抗风险能力，低质量的药品会逐步淘汰，高质量仿制药（即通过一致性评价或国际认证）的市场机会大增，创新药将面临“以量换价”，利润会有一定下滑，同时市场份额将大幅提高。医药行业进入优胜劣汰、创新升级的新政策周期。（3）市场竞争态势发生重大改变，本土企业的竞争优势逐步显现。未来外资药企在中国市场策略将发生重大调整，本土企业的竞争优势突显。主要表现：在高端市场，本土企业依靠逐步提升的产品质量、相对较低的价格优势加速挤占外企原研产品份额；在基层市场，外企产品依旧有较强的产品力，但受制于高成本的自营模式，因此“本土销售队伍+外资品牌产品”将成为主流的商业合作模式。（4）企业将逐步由单一的发展模式向合作平台型的发展模式演变。上市许可人制度的推行实现了药品上市许可证和生产许可证的两证分离，对于药品的生产和研发不再捆绑，势必会节省药物开发成本，缩短上市时间，给整个中国医药企业发展带来新的生态环境。企业发展模式也将由单一的“研、产、销”一体化的重资产发展模式逐步向国际流行的平台型合作式的轻资产发展模式演变。（5）政府监管机制将后移，以终端药品合理使用作为监管重点。从未来监管趋势看，政府将临床合理规范用药作为监管重点，并将由过去“降药占比、限辅助、限抗”等粗放式监管模式向更加精细化的“临床路径”监管模式转变，准入竞争将成为医药企业未来核心的战略，政府事务能力再次成为企业需要塑造的核心能力。
  
    
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