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第十二章 并购整合
无论在国内还是国外，都存在巨大的整合难题。【并购案例】“三高并购”不慎，买来的鸭子打碎花瓶还单飞2017年12月26日晚间，上市公司新日恒力600165公告宣布：由于博雅干细胞不配合预审计工作，公司对博雅干细胞已失去控制。如图12-1所示。图12-1新日恒力600165公告上市公司称：2017年12月25日、26日，博雅干细胞相关人员对2017年度预审计工作不予配合，致使博雅干细胞2017年度预审计工作不能正常进行，上市公司已失去对博雅干细胞的控制。博雅干细胞其实是上市公司新日恒力高价并购来的。如表12-1所示。表12-1博雅干细胞是新日恒力并购来的这是中国并购市场又一个典型的失败“三高并购”，即“高估值+高溢价+高业绩”承诺。2015年11月19日，新日恒力公告称，以现金支付的方式按19.57亿元的估值购买博雅干细胞80%股权，交易价格为15.65亿元。交易估值较其账面归属母公司股东净资产（约8771万元）增值约18.88亿元，增值率高达2152.83%，增值部分被买家记为商誉。高价购买的背后是高业绩对赌。在新日恒力收购博雅干细胞时，博雅干细胞的实际控制人许晓椿曾做出了高业绩承诺：博雅干细胞2015年度、2016年度、2017年度及2018年度合并报表口径下实现归属母公司股东净利润分别不低于3000万元、5000万元、8000万元、1.4亿元。如图12-2所示。图12-2高业绩承诺然而，根据新日恒力披露的相关公告显示，博雅干细胞在2015年、2016年实现非经常性损益后归属于母公司股东的净利润分别约为2599.62万元和2877.35万元，仅分别完成业绩承诺的86.65%和57.55%。据2017年4月26日新日恒力发布减值公告：截至2016年年底，新日恒力持有博雅干细胞80%股权的减值额为8.88亿元，相当于价值18.88亿元的花瓶碎了一半。减值原因就是子公司博雅干细胞没有完成业绩承诺，依据会计准则，当时购买子公司形成的商誉资产减值了。更糟糕的是，“打碎花瓶的鸭子还要单飞”。新日恒力2015年12月完成收购后，博雅干细胞80%的股权归了上市公司，而原来的股东许晓椿仍持股20%。博雅干细胞虽然从法律上成为上市公司的子公司，但新日恒力与博雅干细胞前实际控制人许晓椿就重组承诺业绩补偿问题和股权回购问题等发生了巨大争议，双方均向法院提起了诉讼。母子反目的背后是股东的纠纷，即便原股东仅持股20%，其仍然有能力对公司经营审计构成实质性阻碍。笔者还在继续关注这个纠纷案件的发展，在博雅干细胞这个案例中，跨界是一个最大的陷阱，因为不懂，所以美丽，距离产生美。传统产业的老板，对越是“高大上”的新兴行业，越是不懂，越是喜欢。干细胞，多么“高大上”的行业，但是叫好不叫座。博雅干细胞并没有给买家交出一份满意的答卷，最终双方发生激烈的冲突。
30.怎样让员工和企业想到一起去
很多企业喜欢将品质问题产生的根源归结为员工品质意识差，那么意识是什么？如何去控制呢？有的人喜欢通过讲道理去控制人的意识，结果员工在道理上明白了品质的重要性，但产品的品质依然没有提升。如前所述，佛家把人的心分为四个方面：受、想、行、识。很多人特别迷恋于直接解决“想”的问题。总喜欢跟人滔滔不绝地说，总想让自己的每句话都进到别人心里面去，以此来改变别人的思想。但实际上，很多人尽管讲得很不错，却改变不了人。问题出在哪里？出在我们直接在“想”上面解决问题。直接在“想”上面解决问题是解决不了的。那么，要从哪里解决？要从“受”和“行”开始解决。“想”夹在“受”和“行”之间。也就是说，要抓住一个人的想法很简单，前面把“受”抓住，后面把“行”抓住，那么“想”就跑不了了。 激励可以解决“受”的问题。奖钱好受，罚款难受。讲那么多道理有什么用呢？真金白银摆在旁边，业绩冲上去了拿钱走，业绩滑下来了拿钱来。频繁激励，让员工的感受随着事情发生波动，管理就很简单了。激励为什么有用？因为激励作用于“受”。一激励，“受”就发生变化了：要么好受，要么难受。“受”发生了变化，事情就好解决得多。比如老婆生气了，你想化解，最好的办法不是跟她讲道理，而是陪她看场电影，问题可能马上就解决了。为什么？因为对方的感受变得舒服了，好受问题就好办，没必要讲那么多废话。细化可以解决“行”的问题。例如，欧博推行的日计划、备料制、动作控制卡等，把员工该怎么做列得清清楚楚，这就是解决“行”的问题。在BM项目里，我们推行了订单清理攻关，我们欧博的陈志国老师带着几个人，一个星期就把业绩提升起来了。为什么那么快？因为欧博是从“行”上解决问题。陈志国老师一到工厂就和广大员工开会，确定第二天一定要冲到多少业绩的目标，接着就从一件件小事入手：生产之前怎么把料备好、每天应该做多少、动作应该怎么做……都是从“行”入手来解决问题，效果自然明显。从“受”、“行”入手，“想”就被死死地卡住了：让员工的感受随着业绩而波动，“受”就被业绩绑住了；再让员工的行为紧紧围绕着企业的业绩目标而展开，“行”也被业绩绑住了。绑住了“受”和“行”，员工的“想”还能够离开企业的业绩吗？因为“想”是夹在“受”“行”之间的东西。所以，要想让自己的员工出业绩，天天对着“想”去说是没有用的。锁定“受”和“行”，“想”的问题自然能解决。
beat around the bush – avoid giving a clear answer. 说话绕圈子
注解：beat是“拍打”，bush是“灌木丛”，around和about都是“四周”的意思。据说从前英国贵族打猎时，会先派人进树林，用树枝敲打树，好让鸟类或小动物因受惊吓而跑出。后來演变成“拐弯抹角”、“旁敲侧击”或“说话绕圈子”等意。例句：Ididn’twanttohurthisfeelingsandtellhimthathewasn’tselectedfortheteam.SowhenheaskedmeifIhadanyinformation,Ibasicallybeataroundthebush.我不想伤害他，也不想告诉他其实他没有被队里选上，所以当他问我有关消息的时候，我基本上就是兜圈子，拐弯抹角的回答。31.beatsomeonetothepunch–dosomethingbeforesomeoneelsecan.先发制人，抢占先机，捷足先登注解：也作beatsometothedraw.beatvt.打；打败punchn.一拳。俗话说“先下手为强”，如果你想“一拳就打败某人”的话，那就要先发制人咯例句：Shewasgoingtobuythelastreddressthatthestorehad,butIbeathertothepunch/andboughtitfirst.她要买店里的最后一件红裙子，但是我捷足先登先卖了。32.beattherap–escapepunishment.摆脱困境；免受指责；逃脱刑事责任(或刑罚、责罚)注解：beatvt.打；打败rapn.饶舌，说唱乐；指控;刑罚。这个表达可以这样来记，饶舌的说唱歌手的嘴上功夫一定很了不起，当你犯错上了法庭一定需要辩护，如果你的辩护可以打败说唱歌手的话，那你一定可以赢下官司，逃脱刑罚了。另外一种方式是根据词义来记，beattherap字面理解“打败了指控”，打败了指控，当然就可以逃脱刑罚责任啦。例句：Therewasnotenoughevidencetoconvicthim,sohebeattherapandwassetfree.由于没有足够的证据指控他，所以他逃脱了刑责被释放了。33.behindthe8-ball–introuble.处于困境，有麻烦，凶多吉少注解：behindprep.在...后面，落后于；behindthe8-ball字面理解“在八号球之后”。这一习语源自叫做凯利的台球(Kellypool)，彩色台球上有1到15的编号游戏。规则是必须按照编号顺序把球击入球袋，但是黑色八号球（eightball）是例外，它必须最后一个被击入球袋，而且在之前母球不能碰撞它，否则要罚分。如果母球不巧滚到黑色八号球的背后（behindtheeightball），或要被击打的球恰好处在黑色八号球的后面，那么母球就很难打到要被击打的球，就有可能会输掉比赛。behindtheeightball后来被人们用于口语，比喻“处于不利地位或困境”。例句：Mydepartmentislateonitsdeadline.Wearebehindthe8-ball.我的部门没有按时完成任务，我们有麻烦了34.bendoverbackwards–tryveryhard.竭尽全力注解：bendover动词“弯腰，俯身”backwardsadv.向后；字面理解“向后弯腰”。向后弯腰当然很不容易，一定要很努力才可以向舞蹈演员那样向后下腰。所以“向后弯腰”是一个比喻的说法，比喻竭尽全力,想尽一切办法去做好某件事情。例句：He’llbendoverbackwardstohelpanyofhisfriends.他会竭尽全力帮助他的朋友们。bideone’stime–waitpatientlyfortherightopportunity.等待（最恰当的）时机35.注解：bidevt.等待bideone’stime字面理解为“等待某人的时间／时机”，实际表示某人耐心地等待属于自己的机会，等待最恰当的时机的意思。例句：I’mjustgoingtobidemytime.Iknowthateventuallyapositionwillopen.我在等待时机，我知道最终会有职位出现空缺的。36.bigshot–animportantperson.大亨，大人物。注解：单词shot除了我们熟知的动词“射击，拍摄，投篮，击球”的意义之外，也是名词“镜头”的意思。bigshot字面理解为“大镜头”，什么样的人物才会用大镜头来拍摄呢？当然是明星大腕咯。例句：Sincehewasgivenapromotion,he’sbeenactinglikeabigshot.自从他升职了之后，他就表现的像个大人物一样。37.bigstink–anangryandloudcomplaint.大吵大闹，没完没了的抱怨注解：常用于固定搭配“makeabigstink”.stinkn.臭味；bigstink字面理解为“大臭味”。如果你正在享用美餐，突然闻到了一股恶臭，是不是会抱怨一番呢？例句：Shemadeabigstinkwhenhermealwasservedcold.他大声地抱怨她点的菜是凉的。38.birdsandbees-factsaboutsexandbirth.有关两性的基本常识（尤指对未成年儿童讲）注解：Thegirl’smothertoldherdaughteraboutthebirdsand(the)beesduringthesummerholidays.女孩的妈妈在暑假的时候给她的女儿讲两性的基本常识。39.bitoffmorethanonecanchew–tryingtodomorethanonecanphysicallyandmentallyhandle.贪多嚼不烂，不自量力，心有余而力不足。注解：Tobiteoff,咬下。直译为一次咬下的食物太多没发咀嚼。例句：ItoldherIwouldhelpherinherjob,butitseemsthat’sallI’vebeendoinglately.IthinkIbitoffmorethanIcouldchew.我告诉她我会在工作上帮助她，但是现在看来这几天我一直都在忙她的工作，我觉得我有点不自量力了。
二、竞品分析
企业之所以做竞品分析，是为了从竞争者那里抢用户，用户认为我们是什么，把我们归到哪一类，我们就应该在这个范围内去找自己的竞品。将竞品定义为同行这个思路，是我们自己的归类，而不是用户的认知。我们第一步要做的是重新定义用户视角下的竞品分类。例如，你开了一家餐饮店，以炸鸡为主。也许在你的认知中，你的产品是餐饮，竞争对手是附近的餐厅；而在用户心目中，你的产品是零食。当他想看球追剧的时候，你才会进入他的视线，这时你的对手可能就是薯片。所以，我们必须从用户的视角去看我们到底在跟谁竞争。例如，有个亲戚请你帮忙推荐一款手机，你会怎么做？（1明确需求（目的）：了解他对手机的需求、预算、喜好。比如，预算在1500元以内，主要用来看视频、拍照。（2）锁定目标品牌：锁定几个目标品牌，如小米、华为、OPPO、VIVO等。（3）如何选择？首先，明确用户关注的方面，如价格、配置、外观、拍照功能等；其次，通过多种渠道收集用户关注的信息，如上网搜索、去实体店体验、朋友推荐等；最后，对收集到的信息进行比较分析，如通过横向比较确定性价比最高、最符合用户需求的一款手机。明确为哪个产品做竞品分析，这样竞品分析的输出成果才能有针对性地为该产品提供价值，同时在不同阶段做竞品分析的目标与侧重点也不同。（1）产品发展阶段：在品类不同的发展期间，用户对品类的认知是不一样的，竞品选择策略也不一样。（2）产品开发期：明确产品为什么做？做什么？怎么做？（3）产品引入期：这一阶段，用户对于品类的认知刚刚起步，绝大多数消费者根本不知道这个品类的存在。所以，要想迅速占领市场，最佳的方式就是对标人们既有认知中的老品类，以老品类竞品的身份出现更容易获得关注。比如，家用轿车刚进入市场的时候就是绑定了马车这个老品类，从用户熟悉的马车入手，告诉用户自己是更快的马车、不用马拉的马车，从而快速从马车市场中抢占市场份额。如果家用汽车仅仅一遍遍强调自己是某某牌汽车，用户很可能因为听不懂而无法与之有进一步的连接。（4）产品成长期：进入品类成长期，就意味着市场上消费者已经有部分用户了解使用这个品类的产品，但是相对成熟品类来说，这个品类的普及程度还远远不够，品类的市场份额还需进一步扩大。还是以家用轿车这个品类为例，假设A为该品类的领导品牌，它的竞品很可能还是马车，因为它此时依然是要扩大整个品类的市场，将拥有庞大用户群的马车作为竞品是最容易看见效果的。对于品类内排名第二、第三的品牌而言，也许抢夺品牌A的潜在用户（即已经知道家用汽车这个品类，对家用汽车这个品类有需求，但对品牌还没有概念）就足够了。（5）产品成熟期：目标市场绝大多数消费者已经熟悉这个品类，而且对品类的需求增长逐渐缓慢，总体的市场容量保持不变或者小幅增长。这种情况下，企业的主要竞品可以以同行其他品牌为主。比如，在家用轿车这个品类上，有不同的品牌代表不同的特性，就是和别的品牌有什么不一样，沃尔沃代表安全，宝马代表驾驶的乐趣，可能还有消费者认为，日系品牌代表省油等。（6）产品衰退期：消费者对于品类的需求快速下滑，甚至出现新品类开始替代原有的老品类且趋势明显，此时对于该品类的企业来说，就不是选哪个品牌做竞品的问题了。当务之急是换一个赛道，寻找新的定位机会。比如，通过品类某些特性的创新，创造新的消费场景，或者通过品类分化占领新的市场机会等。产品处于什么时期决定了你的竞品策略。
（一）组织变革的背景
在互联网时代，组织变革的背景包括以下几个方面：第一，从企业组织的角度来讲，组织的方向和目的发生了变化。随着企业规模的增长，有些企业甚至在向千亿级迈进，其目的和方向都相应地发生了改变：过去企业的目的是求生存，现在是求持续发展；企业的方向发生了变化，从过去单一追求规模到现在追求有效成长。当企业的目的和方向发生变化后，组织方式自然也会发生变化。第二，在互联网时代，组织和人之间的关系发生了改变。互联网使得人与人之间的链接关系发生了变化，基于分工的协同关系也随之发生了革命性的变化。第三，组织的契约关系发生了变化。人力资本日渐强势，可以和货币资本分庭抗礼，开始有能力争夺话语权。所以，势均力敌的人力资本和货币资本的矛盾就浮出了水面。近段时间甚嚣尘上的万科宝能之争就是此类情况的典型案例。当矛盾赤裸裸地暴露出来，也就是人力资本和货币资本需要重构契约和规则的时候。这样才能打破旧有的桎梏，构建新的秩序，从而保证企业的持续发展。第四，组织方式和组织形态发生了变化。过去组织是金字塔式的结构，现在因为有了移动互联网，组织完全可以扁平化、可以倒三角，也完全可以是网状结构的。所以平台化组织、自组织、无边界组织、生态组织等应运而生。包括乐视在内的一些新型企业就提出，要重新定义企业，重新定义组织。大家说乐视是一个什么组织？在一个论坛上，乐视的一位副总就讲到，应该重新定义企业，现在不叫企业组织了，而是企业生态。乐视的核心能力是“内容+客户”，但它并不像传统企业以核心能力去生产产品，实现赢利，而是把核心能力作为生态的一个有机部分，制订规则，让所有人参与到它的产业生态中。大家聚合资源、共享资源，各赚各的钱。比如乐视的电视已经做到中国第一了，创维的老总觉得传统企业的家电模式很快就会被乐视干掉了，现在乐视马上要做新能源汽车了，从软件到硬件，再到智能化，乐视似乎什么都能做，所以你很难界定乐视是一个什么样的企业组织了。在现在状况下，是否还是如此？第五，组织结构和组织运行机制的变化。组织形态的变化带来组织结构和组织运行机制的变化，过去组织结构基于分工，现在的组织结构基于客户价值，所以组织运行的机制，即责权利机制也发生了变化。科层制的责权利体系是层层分解、层层授权，根据岗位和能力的利益分配关系，现在责权利体系是怎样的呢？在乐视的生态里它叫共担责任，共享权力，共享价值。它不叫共享利益，而是称为共享价值——你在乐视的产业生态中可以和别人合作赚钱，也可以由你主导，每个人都创造价值，你拿走你创造的价值盈余，而不是由乐视来分配利益，所以乐视的生态不是利益共同体，而是价值共享体。这种理念跟传统企业所讲的利益共同体就不同了，组织变成了一个价值共创共享平台。
七、拿劲
什么是拿劲？是指拿锁对方的一种劲，进而拿住对方进攻或走脱之变化，予以攻击。（1）拿其关节，为拿劲之形，使其身不能动；（2）拿其神经，扣住其内劲变化的枢纽，使其气不能顺，神不能移。在拿劲中，多结合採、按之法，内外相合。拿劲较引、化两劲更为难学，并且在太极内功中颇为重要。因为不能拿，就不能发，能拿才能发，发之不中皆因拿之不准，拿是发的先锋。通常拿至敌发呆顿而己之意到时，即发其焦点，未有不中。只是拿时须动作轻灵，重则易为人知觉，而变化脱手。其难点亦在将拿末拿到之际。若拿到后，敌即不能脱去，所以，拿之妙，妙在人不知不觉之间。此外，拿人一定要拿其关节，如腕、肘、肩等处，否则，易被人化脱。双手拿人，犹如以秤衡物，重则秤砣移于外，轻则移于内，切勿失其衡。拿时除沉肩坠肘，含胸拔背，敛气凝神外，己之重心尤须注意，一定要尾闾中正，顶悬步稳，重心稳定。所谓“拿人不过膝，过膝即不拿。”如果相距较远，必须进身，调整距离，否则，有重心不稳之虞。拿人非手拿，手拿钝而易化，拿之枢纽全在腰腿。拿人非力拿，力拿呆而易脱，拿之主使全在意气。同时拿的步法、身法、方向亦很重要，非口授身传不可。功深者拿人，一搭手无论何处，一索即得，且能使被拿者身不自主，随其所欲，俗曰入榫。但艺高者往往拿而不发，其理在于拿到后，人既知势败必损，已认屈服，可毋庸再施发劲，令人更觉难堪，这亦是君子之道。拿又分有形、无形两种。有形拿，拿的圆圈愈小，功夫愈深，圆圈愈大，功夫愈浅；无形拿，在二人皮肤相粘各施引拿时，艺浅者的圆圈常被艺深者遮蔽。这种奥妙功夫虽由明师教授，然而非本身持之以恒，不会有成。
四、源头激励策略
源头激励或者刺激，就是将消费者视为营销的源头，通过营销活动不断地刺激或者激励消费者的购买需求及欲望，从而最大限度地服务消费者的营销方法。比如消费者购买产品，扫码后不需注册就有红包、奖品，店老板把消费者购买过程拍照发给厂家业务主管，店老板也可领到微信红包。
79.要增强流程意识
最近IT事业部为了提升对人才的吸引力，根据行业的薪酬水平重新调整薪酬框架，较大幅度地提升了每个层级的工资水平，而事业部的经营管理团队会议也顺利通过。凌峰很高兴，自己花了不少时间和心思在这项工作上，终于有了成果。他马上把该方案发送给事业部各部门的主管，还抄送给了集团的部分领导，告知他们这个好消息。邮件刚发出去十分钟，凌峰接到事业部总经理马胜的电话，让凌峰马上到他的办公室，从电话的语气里凌峰隐约感觉到有什么不对劲。结果，当他走进马胜的办公室，马胜就拍案而起：“薪酬方案还没有经过公司审批，你怎么就发出去了？”凌峰还从来没有看到领导发这么大的火，一下子愣住了，结结巴巴地说：“啊，还不能发吗？我没想到这一点。”马胜严厉地说：“HR的流程你没有学习过吗？政策性的东西需要经过总部的审批，这样的薪酬方案变化如此重要，还需要上集团经营管理例会讨论决策呢。”凌峰支支吾吾地说：“对不起，是我疏忽了，没考虑到这个方面，确实需要走这个流程。”马胜语气稍微有些变化，但看得出气还没消：“你要有流程意识，公司有相关的流程，你要去学习，不遵循流程办事是会犯大错误的。公司花了多少时间、多少人倒在前面的路上才把这条流程之路踏出来，这都是我们宝贵的经验财富。你要懂得运用流程，按照流程办事，也是对你自己的一种保护。“刚才集团副总裁已经给我打电话了，把我批评了一顿，说要对你的行为进行处罚。所以，我们会在今天发出一个通报批评。”凌峰惭愧地说：“我接受这个批评，以后处理类似事情一定会谨慎，并且好好学习公司的流程。”马胜补充道：“如果有不确定的问题，你要学会去求助，向了解政策的人确认，多问总是没坏处的。”这件事情给凌峰的感触非常深，让他在工作中形成了比较强的流程意识。HRBP对HR相关事宜不是有绝对权限和灵活性的，很多事情都需要遵循流程，以及坚持原则性。
管理问题
问题的源头我们始终会面临各种问题，我们就是在和问题不断打交道。问题就像工作和生活的孪生体，有生活，就有问题，有工作，就有问题。就像南方略董事长刘祖轲先生所说的：管理者就是为解决问题而生的人，有问题不可怕，没有问题才可怕！问题出现是一种结果，要解决问题，就必须要找到问题的源头，才能避免问题的再度发生和重演。1​ 外部出了问题，从内部找起；2​ 员工出了问题，从领导找起；3​ 工作出了问题，从自身找起；4​ 今天出了问题，从昨天找起。5​ 营销出了问题，从顾客找起。6​ 经营出了问题，从管理找起；7​ 管理出了问题，从制度找起；8​ 制度出了问题，从机制找起；9​ 机制出了问题，从理念找起；10​ 理念出了问题，从环境找起。失败管理者的七宗罪成功的管理者一定是将自身的优势发挥到了极致，比如乔布斯，尽管身上有常人无法忍受的缺点和缺陷，但是对于创新创意和改变世界的极致热情和理念，使其成为了卓越的领导者和管理者。而失败的管理者的核心问题在于无法将自身优势发挥，放纵自身劣势的蔓延。1​ 能力不足；2​ 自以为是；3​ 信任不够；4​ 沟通不足；5​ 情绪不稳；6​ 要求不高；7​ 目标不清。
第十五章战略过程：华为DSTE带来的启示
引言：除了在前面提到的战略洞察、战略制定、战略解码、战略执行与评估构成了战略微观过程外，从思考的程序来看，这在BLM和BEM（业务执行模式，本书不体现）也有充分的体现，战略过程包括战略规划与战略执行的关系，限于篇幅本章进行简单介绍。明茨伯格把战略过程比喻成“手艺化”，认为战略过程需要随时变化。我更多地把战略管理过程看成是一种“科学”。在咨询过程中，笔者经常思考的一个问题是：今天战略规划面临重重问题，核心问题离不开传统战略规划过程的根本缺陷——为什么战略规划和战略执行是两张皮？为什么必然失败？原因有很多，包括战略规划层面上，战略目标过于远大、资源无法支撑战略等。但是，也可能都是战略执行不到位的原因，而其中一个很重要的原因出在战略过程上：传统战略过程方法是完全自上而下的，这种方法当然有它的优势；劣势也是明显的，因为战略制定与实施是分离的，而战略是由人来执行的。下面我们首先来看看领先企业的战略过程。
（一）不要评论投诉者的观点
如同世界上没有两片完全相同的树叶一样，评判事物的方法、观点也不会完全相同。不管投诉者如何评价所遇到的问题，都是与其内心的评价标准比对下完成的，他说的一定有自己的理由。作为投诉处理人员，我们的职责不是评价其观点、认识问题方法的正确与否，而是判断其所反映的问题和客观性，与法律、法规、商业准则、社会道德要求的差距。处理人员常犯的错误是与投诉者争论谁对谁错。这非常容易使双方误入观点之争的歧途，而一旦沉陷其中，轻则浪费时间，重则伤害双方感情，加重敌对情绪。如“你们处理问题的方式非常糟糕，一点都不负责任”。有的处理人员面对此类责怪时，会情不自禁地解释在接到投诉者反映的问题后，己方是如何采取行动的。表面看来能消除误解，其实不如使用“道歉+征询（还有哪些问题，我们马上处理）”的方法有效果，且不容易加深矛盾。曾经有一名女顾客投诉购买衣服时受到了服务员的侮辱，受到了不尊重的待遇，要求开除这名服务员，客诉人员据此进行了调查。发现原来是她在试穿时，服务员说了一句“你有点胖，穿不了这件衣服”。为此，顾客认为服务员不尊重她，尽管当时服务员道了歉，但顾客并不满意，于是两人发生了争执。对此投诉，一般人不会提出开除服务员这样的要求，但这种情况真的发生了。如果客诉说顾客行为过激，一定会引起更大的不满。客诉人员是这样说的：首先感谢你对我们提出的批评，我们一定引以为戒，教育全体员工将顾客当成真正的上帝。您来这购物是我们的荣耀，而我们却没有珍惜，让您受委屈了。我先给您道歉，然后再让服务员来给您道歉。我们真诚地希望您能常来，给我们带来好意见。客诉人员的一席话，让这位顾客渐渐消了火。我们看到这位客诉人员没有说一句与顾客论短长的话。最好牢记这些忠告：​ 我不是价值观的裁判官。​ 投诉者说的一定有他的道理。​ 爱听与不爱听的都不是说给我听的。​ 他只是在陈述看到或推测到的事实。​ 说不是为了改变他人，而是为了告知真相。争辩的结果是得到更多的坎坷荆棘。
一、余额宝等“宝宝”类理财产品的汹涌来势
余额宝是金融创新的产物，是一项全新的余额增值服务，它的出现引起了经济以及金融界的广泛关注。它被认为是继支付宝之后又一次改变了互联网的金融事件，它的汹涌来势给看似平静的金融业带来了迅猛的影响，也让上到金融大佬，下至普通大众，都将目光投向了中国金融行业，充分燃起了民众对普惠金融的关注和热情，也将从来平静安稳如泰山的银行巨鳄毫不留情地卷入了由它掀起的金融风浪中。余额宝于2013年6月17日正式在网上上线。我们选取网络上多条关于余额宝自上线之日起创下的诸般战绩来看它所带来的迅猛爆发力和前所未有的影响力。数据显示，截止到2013年6月30日24点，上线不到半个月的余额宝，累计用户数已经达到251.56万，累计转入资金规模66.01亿元。与余额宝对接的天弘增利宝货币基金规模达到556.53亿元，成为市场上规模最大的基金。紧随其后，天弘增利宝货币基金（余额宝）的规模更是突破1000亿元，用户数近3000万户。天弘增利宝成为国内基金史上首只规模突破千亿关口的基金，在全球货币基金中排名第51位。到了2013年12月31日，余额宝的客户数已经达到4303万人，规模1853亿元，余额宝自成立以来已经累计给用户带来17.9亿元的收益，自上线以来，日每万份收益一直保持在1.15元以上，在所有货币基金中万份收益最为稳定，自成立以来的总收益水平稳居同类货币基金的第二位。92015年4月，余额宝“全球第二”规模逆市增千亿。天弘基金一季报数据显示，余额宝对接的天弘增利宝货币基金一季度规模再增1327.88亿元，达7117.24亿元，这也是余额宝规模首次突破7000亿元。受益于余额宝的强势增长，天弘基金公司截止到2015年一季度末的总规模为7274.04亿元，稳坐基金市场头把交椅。此外，余额宝也顺利晋升全球第二大货币基金。10余额宝一项项足以震撼人心的“辉煌战绩”不但让民众的理财热情不断高涨，也正式向大家宣告了一个不争的事实，银行一家安享平静金融霸主地位的时代已经结束，就像马云曾在其微博上狂傲的书写，“如果银行不改变，我们就改变银行”。也许在余额宝出现自问世以来首次跌破4%七日年化收益率的2015年，这一句话已经不再显得那样让人倍感压力抑或热血沸腾，但余额宝自问世之日起就一路高歌猛进涌向公众视野，银行固有的理财堡垒已经被彻底颠覆，普通民众的理财视野一夕间似乎豁然开朗，后续的种种事实证明，银行的奶酪已经被撬动，支付宝与天弘基金合作推出的理财产品余额宝，可以说是改变了互联网金融市场的格局，震撼着传统银行业的固有版图，更遑论其是夹带着高出银行理财收益的滚滚钞票而来，除去对银行业务版图的冲击，还有普罗大众对银行业固有垄断地位的口诛笔伐。冲击之势可谓既凶且猛。同时，余额宝的推出也引起了其他各类“宝宝”类理财产品的问世，且多有不俗的成绩。2014年一季度，除去余额宝以每万元202.17元的收益高居榜首外，微信理财通对接的其中一只货币基金华夏财富宝货币基金以每万元165.85元的收益居其次，苏宁零钱宝对接的一只货币基金汇添富现金宝货币基金则以每万元160.25元的收益位居第三。11这些成绩无疑更加唤起了互联网金融后续者的热情，这些以余额宝为代表的新型理财模式显示了比银行活期储蓄和短期理财产品更大的生机和诱惑力，有力地改变着大众的传统理财习惯，对传统金融企业特别是银行业产生了最为直接的冲击。
  
    
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