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二、代表培训会的流程及内容
小型代表培训会一般人数在20人以内，培训的场地一般为企业或外包商办公地点，受训代表成绩优秀者给予礼品。大型代表培训会一般人数会在20人以上，培训场地一般在外包会议室开展，可给受训代表提供礼品或适当的餐饮补助。代表培训会的组织可分成准备阶段、开展阶段与会后阶段。1.培训准备阶段（1）培训课件制作及优化在部门培训课件库里进行挑选，优化出适合自己市场情况的课件体系。一般课件分为四大类：产品知识类、工具使用类、销售技巧类与心态管理类。需要根据企业现状需求，制作培训计划，如表4-1所示：​ 产品知识类，如产品手册的学习、产品课件的学习、文献指南的学习等。​ 工具使用类，如彩页的使用、宣传卡片的使用、文献汇编的使用、指南共识的使用等。​ 销售技巧类，如客户管理技巧、面访客户技巧、沟通话术技巧等。​ 心态管理类，如压力管理、如何建立积极心态、执行力的体现等。表4-1某外包商代表培训计划模板月份培训课题培训目的服务外包商1月产品基础知识培训使销售人员对产品内容有初步全面的了解王总产品推广方向培训对产品知识有初步了解之后，加强培训使销售人员对产品推广有侧重点丁总物料使用培训使销售人员能够合理正确的使用现有物料××2月神经内科产品知识培训等级终端神经内科产品知识的专项培训××产品信息讨论会和临床推广问题及解决办法就产品知识进行交流，使销售人员可以准确传递信息××如何有效组织开展科会使销售人员能够合理正确的使用现有物料××3月心内科产品知识培训等级终端心内科产品知识的专项培训××用药经验分享（培训与讨论）现有用药经验的分享，提高销售人员在拜访中对于产品诊疗方案的传递意识××如何进行统方管理提高销售人员对于统方管理的重视度××4月肾内科产品知识培训等级终端肾内科产品知识的专项培训××拜访前准备有哪些？就该市场销售人员拜访前需要准备工作进行培训××如何进行有效的客户管理提高销售人员对于客户的管理效率××5月妇科产品知识培训等级终端妇科产品知识的专项培训××人物性格分析培训根据客户不同性格进行针对性管理，可作为客户管理培训的补充××专业拜访技巧引导销售员进行有效拜访，是销售人员掌握专业拜访技巧××（2）与专/兼职管理者沟通培训需求当自己区域的课件体系整理完毕后，要与培训目标的专/兼职管理者及核心代表进行沟通，了解其市场上发现的问题，以及培训的需求，把问题和需求进行收集整理。（3）量身定制课件及培训计划根据其提出的问题和需求，对课件进行调整优化，制定出针对目标专/兼职管理者的培训计划，建议每个目标客户有10个以上课件的培训计划。可根据客户需求，设计分阶段、分层级的培训计划。（4）与专/兼职销售管理者确定培训时间和频率、地点课件体系设计完毕，可根据销售团队的具体情况，安排好培训的频率，一般是在其周会或月会上进行培训，每月1~2次比较合适，地点一般是在销售团队的办公室或公司驻外办公室。（5）提前准备培训相关的签到表、考题/调研表和奖品提前确定培训人数和名单，准备好签到表、考试卷/调研表与奖品。相关表格标准可根据部门统一模板执行，在公司系统里面填写代表培训申请，奖品根据部门费用报销标准提前准备，奖品只发给考核成绩排名靠前的人员。（6）自身服装和状态的调整培训时应穿正装，在培训前一定要温习课件内容，演讲时要自信大方得体。2.培训开展阶段（1）培训签到所有参加培训的人员必须在签到表上签字，组织人确定所有人员到场参会。（2）培训开场白培训开场白可采用“四步曲”方法：第一步：感谢……第二步：自我介绍；第三步：提问或讲故事；第四步：今天给大家分享的内容是……大家可以运用这个培训开场白的范本进行训练。（3）培训中讲解会中的课件讲解切记不要全是文字，要多一些图片或视频，在会议期间可以多安排一些提问和互动环节，多增加一些案例分析，比如，医生常见问题解答，不良反应的处理解答，等等。（4）讲后问答及交流在培训会后一定要安排一个问答环节，目的是为了解其市场终端上出现的现实问题，而且我们要做好问题记录并及时回答。回答不了的，进行记录，会后查阅资料或向医学部同事请教，1周内进行回复。团队内部也可安排一些成功案例分享交流，提炼优秀案例，优化培训课件。（5）讲后考试或调研最后一步就是对培训内容当场考试/调研。产品知识和工具使用类培训，可以运用考试的方式；销售技巧或心态类培训，可以运用调研表的方式。对考试排前几名或调研表填写比较完整的学员，要给予适当的奖品以示奖励。3.培训会后阶段（1）整理考试卷/调研表分析会议开展成效，找到本次培训的亮点和不足，认真分析原因，思考要改进的地方，分析考试成绩和调研表，了解哪些代表掌握程度好，哪些代表掌握程度差，下一次培训重点关注哪些代表。（2）与问题终端的代表进行协访，强化培训内容培训的目的提高实战能力，通过陪代表随访，观察他们消化的程度，针对掌握不好的人员再进行一对一的深化培训。（3与专/兼职销售领导沟通会后要把培训结果和培训过程中发现的问题上报给销售领导，一起讨论问题解决方案。建立培训档案，根据培训人员达标情况，设计分层级的培训方案。

1、​ 制造运作流程设计

制造领域的业务虽然庞杂而多头多绪，但从集成供应链角度看，制造管理最关键的还是确保跨部门跨岗位的协同，协同就是理顺部门和部门之间、岗位和岗位之间的关系，理顺它们的关系无非又是理清彼此的职责。从作业角度理清职责并非易事，不是部门职责说明书、岗位说明书这类概述性文件能够讲清楚的，必须要围绕技术特性决定的生产流程逻辑安排好不同部门、不同岗位在不同环节、不同场景的权责。可以把制造流程分为三类：主流程与支线流程、异常处理流程、使能流程，这三类流程构成制造体系的总流程体系。主流程就是从依据工单开工到成品入库之间的主线活动集合。比如塑胶结构件产品的生产流程包括三段流程，即注塑流程、喷涂流程、组装流程；锂电池的生产流程包括配料、涂布、烘烤、分切、制片、卷绕、封装、电池烘干、注液、陈化、化成、老化、二次封装、分选、OB、激光焊、OCV、包装这些分工序流程，以及转序流程。支线流程就是在某一方面为生产做要素准备，最后还是要汇集到主线流程的分支流程。比如模具就位流程、生产夹治检具的分发流程、SOP的准备流程、领/配料流程、超领流程等。异常处理流程就是标准流程中产生例外情况的处理流程，比如生产异常处理流程、制程来料不良品处理流程、制程不良品处理流程、返修流程等。使能流程是基础支持性流程，为制造提供必要的基础支持。比如产能数据管理、良率数据管理、工时管理等。图7-3是一个制造流程样例，我用它说明一下流程是如何确保协同、集成现实生产场景的各种要素与活动的。图7-3制造流程样例{看不清}​ 流程是本着场景化、剧本化的原则进行设计的，一般都要经过相关部门多轮讨论、博弈、评审才能确定。​ 流程图中灰色背景的椭圆框表示连接该流程的上下游流程，也就是说这个流程只是端到端长流程的一个构成部分。​ 每个角色在本流程中的所有活动呈现在同一行，所有活动的集合其实就是该角色在本流程的职责。不过这种职责表达方式是动态的，考虑了其在流程场景中的具体位置，因此更加精准、具有可操作性。这意味着对不同角色的协同关系在极细的颗粒层进行了规范。​ 所有活动之间的输入输出关系是明确、清晰的。​ 图中有些活动旁边放置的文本符号代表模板或操作指导书，代表执行该活动时，按照既定的模板或操作指导书执行。比如活动“04-进行首件检验”，需要按照“注塑首/尾件简报报告”模板执行。这些模板或操作指导文件会以该流程附件的方式存在。总而言之，上述以流程为纲、为轴集成生产管理所有活动的方法实质是一种守拙的方法、提纲挈领的方法、按图索骥的方法、化繁为简的方法、守正出奇的方法。当然，对于制造管理而言，还有很多基础管理工作必须要做好，比如日常现场管理、班组管理、安全管理、设备管理、5S管理等。因不是集成供应链关注的重点，不再展开。
四、互联网企业营销组织变革的方向和要点
当互联网企业度过生存期进入发展期后，需要的是“阵地战”而非“游击战”，是从研发、营销一体化的小团队到专业化平台支持的小前台的组织模式的构建过程，需要讲究整体的组织能力，是从扁平化到适当层级化的过程，而经典的组织建设理论和方法就派上了用场，这种层级化不是典型意义上的金字塔式的层级化，而是基于小前台，大中后台的层级化，更多体现出在业务上的支持服务，以及基于大数据的策略支持。1.从0到1的1.0阶段变革的方向和要点从0到1阶段的组织模式就是在探索如何做到与用户的零距离，如何快速地架构起一个资源配置的平台，并且能够动态地释放平台网络价值的过程，这个时候的营销组织模式升级变革的核心在于如何完成从个人到团体的构建，形成研发和营销一体化的模式。典型的互联网企业，比如阿里、腾讯、京东、小米，它们都经历过这样的过程。开始是创始人洞察到互联网行业的商业机会，几个合伙人组团，开始从产品经理做起，各自组建团队，研发、营销一体化、扁平化运作。机会的竞争讲究速度，遵循存在或消亡的二元化极端发展模式，采用的是投资未来的免费模式，还会进行几轮融资。后台的职能并非借助传统企业熟悉的经典管理理论指导而来，而是被前台快速的机会牵引，企业管理者在做事的过程中凭借经验摸索出来的。回顾腾讯的发展，它有一个特征：紧盯市场动态，以最快的方式复制成功者模式，利用用户规模优势进行后发超越。马化腾用一句话概括：“后发是最稳妥的方式。”其倡导“内部创新、鼓励竞争”。在游戏等典型的2C业务上非常有效，内部孵化和竞争甚至被视为腾讯最成功的经验，组织模式也体现了机会导向，表现出后发之后的速度优先的特点。从1998年成立至今，腾讯在2005年和2012年经历了两次重大的组织架构调整，每次间隔6～7年。腾讯在2005年进行的组织构架调整中，为了推进“在线生活”战略，组织架构被划分为8个序列，形成“章鱼之手”，像独立公司一样伸向竞争对手，形成了强大的执行力。腾讯所有的业务基础都来自于流量，然而，在组织构架中并没有一个类似于“总参谋部”的机构来进行流量的统筹配置。这种兄弟爬坡，各自努力的极端案例就是微信的产生，2011年年初，通过内部竞争的方式，张小龙带领的广州研发团队做出了微信，抢占了移动互联网时代一个重要的时间窗口。直到2012年5月，腾讯才正式宣布组织架构调整，2014年3月才正式成立微信事业群（WXG）。2.从1到n的2.0营销组织变革方向和要点当互联网企业奠定了行业地位，盈利模式逐步成型，并有效形成了业务拓展模式之后，面向未来的发展，可预期性在一段时间内是稳定的。竞争的策略从“游击战”逐步进入“运动战”和“阵地战”之后，从机会导向到能力导向就是组织变革的方向，保持前台的灵活性的同时，强化资源整合，对一线有效支持的组织化的平台能力就是要点，前台灵活响应客户的需求，就需要有数据为中心的中台技术整合平台支持，以及以人力资源为中心的后台的有效支持。阿里、腾讯、京东、小米等互联网企业目前已经到了这个时期，在成就市场地位的过程中，都不约而同开始注重经典组织管理理论的学习和运用，构建匹配规模要求的大中后台组织模式。“平台+个人（小组）”模式之所以能赋予企业更快的反应速度，在于由一线员工所组成的前端被赋予了更大的权力，他们不需要再将消费者的需求层层上报，前端人员可以自由做出决定以适应快速变化的市场，并能调动其他小组配合自己共同行动。这些一线员工由被管理、被控制、被激励变得更独立、更积极、更有权力，也更负责任。相应的，企业高管的职责也发生了改变，从管理、控制、激励变成服务、协调与赋能，并要落实到构建资源整合的中后台组织建设上，才能有效支持前端的运行，保证整个组织各部分间的良性互动。阿里发展的实质就是搭建平台—做大平台—盈利—拐点出现，平台升级，反复类推。组织模式也承接了匹配的变革演进，如图11-8所示。图11-8阿里变革发展史2015年12月7日，阿里宣布全面启动2018年中台战略，构建符合DT时代的更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制。作为前台的一线业务会更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场；中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。由此，推动集团电商零售平台全面改革升级。阿里组织架构、中台战略如图11-9、11-10所示。图11-9阿里组织架构图11-10阿里中台战略京东从2014年上市到2018年，也在整合业务模式的基础上，提出了构建小前台和大中台的组织模式，持续优化组织模式，2018年12月，京东启动了有史以来最大规模的组织架构调整，围绕以客户为中心，划分为前、中、后台，在组织架构上首次突出“中台”作用。“大船必须要有龙骨，大中台将是京东商城永不停歇的超级引擎”，京东的中台建设包含供应链、技术、营销、客服、基础平台业务等，以支持不断细分覆盖的前台作战。
2以量子战略思维定义未来
文彭剑锋战略是对未来的预见与选择，是对未来成长的时空布局。在工业文明时代，未来是可测的，消费者需求和市场是相对稳定的，产业的边界是清晰的，企业的成长有迹可循、成长的时空可控。企业可以基于过去推测未来，可以基于现有资源和能力确定成长的方式与速度。因此，经典的原子战略思维是以确定性和可预测性来回答企业的战略命题。企业的战略选择与战略空间布局主要就是做加减法，明确决定干什么、不干什么、占有什么、放弃什么。一旦决定了干什么，就聚焦于确定的战略目标，专注于既定产业与业务领域，以非对称性资源配置原则，集中配置资源于战略关键成功要素上，心无旁骛，朝着一个目标“傻干”“傻投入”。因此，原子时代企业战略成功的逻辑是战略确定和战略专注，而不是战略洞察与动态选择中的战略耐性。在基于互联互通的智能文明时代，虽然信息越来越对称，消费者、企业和行业之间的连接越来越紧密，但未来越来越看不清、测不准，一切难以预见：消费者需求变化加速且日益呈现个性化，颠覆式技术创新与商业模式创新层出不穷，市场瞬息万变，产业边界越来越模糊，企业的成长轨迹无迹可循，成长空间无边界可触，成长模式无标杆可追随。未来已来，时空穿越，一切变得不确定！已有的战略思维、理论、方法与模型难以定义与设计未来。在近几年的咨询实践中，尤其是我与众多互联网精英、以创新为驱动力的新生代企业家及正在推动传统企业转型升级的实业企业家进行交流时，深感用传统的战略思维来应对不确定性、来规划创新型企业的未来、来推动传统企业的转型升级时，实在难以在同一频道上实现智慧的碰撞与共振。我数十年积累的传统企业的最优战略实践经验与案例，难以让这些企业家信服和眼睛一亮，难以对他们新战略思维的形成有真正的启迪和价值贡献。只有改变自己，以空杯心态，换一个大脑，用量子战略思维，我们才能发现共同语言并相互脑力激荡。当我们用量子测不准原理、态叠加原理、二象性原理、量子纠缠原理、最低能级原理、能级跃迁原理、量子能量场聚合原理等量子思维去看待不确定的世界，站在未来看未来，超越战略，突破现有资源和能力，在变与不变、确定与不确定中，共同探讨企业的未来及战略选择时，有种脑洞大开的感觉，对未来的战略选择有了全新的思维和框架。毫无疑问，这是一个创新思维的时代，一个需要用既更微观的视角又更宏大的语言体系去理解不断变化的新现象、新规律的时代，而量子战略思维就是一种既宏观又微观到极致的全新的认识未来的视角和语言体系。那么，量子战略思维的内涵和要点是什么呢？我认为可以从以下几方面去探讨。
后记
百余年来，中国传统文化遭到了史无前例的压制和废弃，有人说传统文化已经过时了。但结果呢？200年前，我们占全世界国民生产总值50%以上，人们过着夜不闭户、路不拾遗的生活；而现在，恶性事件频发，道德底线缺失，物质虽然丰富但精神异常痛苦……几百年前到中国来学习的国家很多，学我们的文化、学我们的文字，现在好像变样了，邻居也不那么友好。为什么？因为我们变了，我们丢弃了老祖宗留下来的优秀文化，现在变得快要面目全非了，自己都不承认自己，其他国家还会怎么看？中国人是信祖宗不信神的，现在祖宗的文化也要抛弃，我们还能找到自己吗？所幸，中国台湾的传统文化之根扎的还比较深。国学在年轻一代心中种下了精神的根、文化的根，对民众整体素养和道德价值观产生深厚的影响。二战后的日本，在吸收西方先进技术的同时，继续在家庭、学校、公司、政府部门保持中国人的传统文化，在短时间内迅速崛起成为世界强国。许多著名大学纷纷开办汉学系，美国政府还设立专门的基金，组织学者研究中国传统文化。我们一个伟大的国度，向世界贡献了孔、孟、老、庄，向世界输出了优秀的文化，自己却否定和抛弃。没有多少年历史的美国等国家，却要告诉我们要学习、要节俭、要善良。奇怪，这些不都是中国传统文化中的一部分吗，怎么成了他们教育我们了？有人说国学热了，但热的是“伪国学”，热的是权谋诈术、风水阴阳、歪曲历史，让新的一代认为传统文化就是迷信、奴性，甚至愚昧！真正能够重塑社会核心价值观的传统精神却未得到真正弘扬。当代年轻人，追求自由、人性释放、欲望满足，这都是容易理解的，人活着就是为了追求自由和快乐生活的。不过，要了解如何才能得到真正的自由和快乐，那是要在不违背宇宙自然规则、不违背伦理道德、不危及他人利益的原则下，才可能真正实现。比如企业生产假冒伪劣产品，就损害了他人，还怎么可能给你自由？不尊重师长，就没有人愿意教你，还怎能可能“自由和快乐”？背后诋毁别人，别人就会报复，哪还有快乐？贪吃就吃，看似自在，但只要违反了身体的承受，就会生病，让你吃时得到的快乐全部用身体的病痛来“偿还”……要相信老祖宗的智慧。外部环境的风风雨雨，都不是诬陷传统文化的借口，这些恰恰是因为我们丢失了自己的文化造成的，所以我们有责任去弘扬。南怀瑾先生说：“一个国家，一个民族，亡国都不怕，最可怕的是一个国家和民族自己的根本文化亡掉了，这就会万劫不复，永远不会翻身。”中华民族的伟大复兴，靠什么？首先就是需要民族文化的复兴！今天的功利主义、诚信缺失都源于文化的丢失、历史的失忆。传统文化的普及和复兴必会带来人际关系和谐、社会长治久安。愿全天下所有的人都能通过学习落实《弟子规》，培养好习惯，养成好性格，成就好命运。祝愿我们的祖国和人民：天下和顺日月清明风雨以时灾厉不起国丰民安兵戈无用崇德兴仁务修礼让国无盗贼无有怨枉强不凌弱各得其所  
第六章 推广互动
战略执行的艺术
战略执行力模型图如图2-18所示。图2-18战略执行力模型（一）战略本身不存在硬伤战略本身必须不存在硬伤，也就是必须符合具体药企所处的环境并与内部资源相符合，必须凝聚内部各方面的智慧并有恰当的资源来实现这个战略。这样才可以说这个战略能够经受时间和历史的考验。有的药企之所以制定战略实际上是为了应付上级公司，有的是为了应付下级或合作伙伴。“谁说我们没有战略？”所以在制定战略的方式方法、专业能力、凝聚共识等方面确实存在诸多不足，包括可能是草草收集一下外部环境和内部资源数据，总结几句人云亦云的关键词，如什么产业“散、乱、小、多”、几个“模式”创新，不一而足。缺乏与所在企业产品线、市场、客户、资源能力有针对性的分析和判断。有的药企是几个决策者憋在办公室几天“创造”出战略，根本没有与了解实际情况的员工和执行战略的员工进行充分沟通，更不用说采用什么专业的战略制定工具。战略存在硬伤是战略无法落地的非常重要的原因，或者说没有之一。正确的战略必须使自己知道自己主管的药企在市场中处于什么位置，有何风险和机会，资源有哪些优势和劣势；知道目标在哪里，知道怎样达到目标，知道怎样应用、影响和整合资源以实现目标。（二）经营者对自己经营的药企要有足够的了解在战略无法落地形成结果的药企中，许多掌门人自认为自己对企业是了解的，因为许多药企掌门人是将这家药企从濒临倒闭状态解救出来的，从几百万元收入发展到几亿元、几十亿元甚至上百亿元收入，如果你说他（她）不了解自己一手带起来的药企，那真是“冤枉”了他（她）。但是，如果你认为这些掌门人真正地了解自己经营的药企，也不尽然。许多药企掌门人实际上还活在创业初期，对产品的认识、对市场的认识、对政策的认识、对员工的认识严重落伍。所以，他们对自己一手创建或发展起来的企业的了解实际上越来越浮于表面。更何况由于对自己创建企业的“溺爱”心理，致使他们听不得一点外界对企业的批评，长此以往，自己实际上是活在自己的想象之中，直到大厦轰然倒塌才会猛醒。更有一些药企掌门人随着企业规模的扩大和组织层级的增加，了解情况越来越依靠汇报，由于自己威望的提高，许多下属越来越不敢向老板汇报真相，只汇报老板愿意听的话。基于自己没有真正了解自己的企业这个现实，如果由这样的掌门人主导战略的制定，风险是显而易见的。要想真正了解自己的企业，掌门人必须带头自省，带头深入基层，带头抓战略、人力资源和运营。（三）经营者必须有正确的执行意识执行意识不正确主要体现在以下几个方面：（1）认为执行是下级的事情，我就是做决定，落实是你们的事。事实恰恰相反，以笔者的调查，从统计结果上分析，在执行力不足的全部原因中，企业占了32%，上级占33%，下级占35%，几乎是各占三分之一。执行意识不正确的原因如表2-3所示。表2-3执行意识不正确的原因序号企业原因上级原因下级原因项目占比/%项目占比/%项目占比/%1理念和战略6清楚工作内容5清楚工作内容92职能9告知清（SMART）6行动计划53流程7定期绩效面谈8组织资源44年度目标和重点工作10过程管理/帮助下级解决问题6尽职尽责45复盘/分析/总结/评价8及时反馈进展56复盘/分析/总结/评价8合计323335（2）执行力不足企业的上级往往认为对下级增加压力会提高执行力。在实际工作中,这种方法往往也是奏效的，但是这样做的副作用非常大，下级往往是口服心不服，执行力难以持久。随着时间的推移，一般的压力已经不足以让下级产生动力，所以必须不断提高压力。（3）一般的上级会认为依靠培训可以解决执行力不足的问题。培训对于下级不知道怎么做的企业是有效的，但是这往往也是表象，因为执行力好的药企，其员工会主动、自行解决知识和技能层面的问题。也有的药企遇到长期解决不了的难题会设置专门部门解决执行力不足的问题。这也是画蛇添足的举措，往往会加剧复杂性，对解决执行力问题犹如饮鸩止渴。还有的药企依靠频繁的换人来解决执行力问题，结果越换越乱。药企在近40年的经营实践中应该也体会到这样的事实：如果不能够从思想意识、系统上解决战略执行问题，仅仅以“点”和“线”的视角无法从根本上解决企业执行力不足的问题。（四）构建与战略相匹配的运营管理体系企业战略与运营管理的关系图如图2-19所示。图2-19企业战略与运营管理的关系图战略与运营管理的关系，最关键的是体现在两个方面：第一，运营措施必须与战略和资源相匹配；第二，运营措施必须有利于战略目标的实现。在战略落实不理想的药企中，运营出现问题，触发点主要就在这两个方面。（五）人力资源必须与战略相匹配战略形成的基础条件就是外部环境中的机会与风险和内部资源的优势与劣势。在实际经营中，在与战略不匹配的资源中，人力资源往往起到非常关键的作用。比如，在中国当前医药市场中，可以说几乎所有的药企都处于同样的机会和风险之中，但是每家药企的人力资源和运营资源是不一样的，或者说处于不同的层面上，所以战略都不会一样。这里的人力资源，既包括存量资源也包括培养人才的能力，还包括整合人力资源让外部人力资源为本企业服务的能力，更包括外部引进的人才能够留得住、用得上并能够充分发挥作用。在实际经营过程中经常遇见这样的情况，战略性措施或者是比较创新型的事不是没有人能做就是做走样，一些药企掌门人也经常哀叹无人可用。（六）建立执行文化，从激励机制开始如果一家药企将战略执行放到重要的地位，那一定会将员工执行战略带来的业绩与奖励直接联系起来，并使得这种联系变得透明。药企用实际行动向员工证明支持什么、反对什么，这比出台多少文件、领导人讲多少话都会管用。如果一家药企能够真正地将员工的回报与他们的战略执行业绩相联系，那么这家药企的执行文化就会发生实质性进展。奖励系统必须导致正确的结果。
第八章不同群体的培育方法
四、拒绝平庸：勿失营销之本
为这句话踌躇了很久。不说这个话的原因很多：谦虚为本、不要偏激、强调体系能力、要理性不要冲动、不要带情感或情绪、要符合咨询师这个理性的角色等，更深的顾虑，作为服务公司，不要过度承诺，不要给自己下套等。但是不说破，似乎也是不负责任的。如果营销变得越来越平庸，营销的价值还剩多少？如果不敢对结果负责，高手与庸手还有什么区别？营销怎么能变成高手与庸手不分、无知与洞见混淆、复读机式思想与原创思想没有差别的舞台？营销如果是比豪情、比态度、比情绪、比拍胸脯、比谁钱多、比谁更有背景，不但营销，而且所有的经营管理都应该结束，这些与科学的营销及运营都没有半分关系。和平年代，将军的价值是看不出来的。战争，让将军的价值闪光。在战斗之前，听你的作战计划，就能知道你有几成胜算，还用等到战斗结束吗？营销就是战场。营销智慧不能帮助企业打开市场，产品进入市场缺乏一剑封喉的能力，懂不懂营销还有什么区别？营销的制胜之道：调研、诊断、洞察、解析、谋略、排兵、布阵、训练、整合，与打一场胜仗的过程与要素并无差别。营销人的价值体现在每一个环节的功夫与细节之中，营销人（包括营销外脑）的决断只是这个功夫价值的表现形式而已。高手还是庸手，不必等到结果才知道。匹夫之勇，可以炫庸手耳目，却不能过高手法眼。营销入门容易入段难，成为高手更加稀少。不仅需要修炼，还需要机会与舞台。只要有明确的对象，目标对不对、资源匹不匹配、营销方案有没有效，不是很难判断。现在谈战略与模式的人越来越多，反映了战略与模式对于企业发展的重要性。企业家害怕听及与人讨论战略与模式这些概念，实际上对战略与模式又非常渴望。确实要警惕：凡是不能落到具体执行的所谓战略与模式，都是一种空想；凡是只能谈战略与模式，却连怎么落地执行都说不清的，都是忽悠。还要反对这种倾向：企业制定一个荒唐的目标（求高取中的心态）、谈的是空洞的战略（认为宏伟目标可以激励员工），等于昏君指挥战斗，将军只能成为替罪羊，即孙子所谓的“縻军”之主。我对营销的理解概括为以下八条：（1）营销是一门实践科学，科学与经验为正，灵感与创想出奇。（2）营销知识、认知、经验的正确性是基础，但不是目的本身。（3）战略如果不能落地，就是空中楼阁。（4）一以贯之的战略，即从调研、诊断到战略、战术的系统，是营销管理的精华所在。（5）创意永远是营销不可缺少的元素，无论在产品、品牌、广告还是管理。（6）营销的“三拍”（拍脑袋、拍胸脯、拍屁股）作风是害死企业的真忽悠。（7）析市场之理，通营销之变，塑产品之魂，扬品牌之美。（8）拒绝平庸：不有效，不出彩，不罢休。上述八条未必都能做到、做好，但必须为此全力以赴，不离不弃。正在做营销的，与刚进入营销的，都不要失去这些营销之本。

第4节​ 从TEVA制药看仿制药如何做大做强

相比于研发周期长、技术含量高的专利药而言，仿制药的成本和风险相对较小，投入回报更为快速。我国仍然是仿制药大国，大家在熙熙攘攘谈论新药创制时，对仿制药有一种莫名的“歧视感”，认为仿制药谈不上研发。殊不知，很多跨国制药企业都在积极布局仿制药领域。仿制药并不等同于“山寨”，高质量的仿制药、抢仿药、首仿药等对医药企业发展意义重大。以色列梯瓦制药的成功告诉我们，做仿制药也可以做大做强。梯瓦制药工业有限公司(TEVAPharmaceuticalIndustriesLimited，TEVA)是全球著名的跨国制药企业，致力于非专利药品、专利品牌药品的研究开发、生产和推广，是全球排名前20位的制药公司，也是世界上最大的非专利药制药公司。总结TEVA公司的仿制药研发策略，可分为四种研发方向：“高价值仿制药”“首仿药”“新治疗实体（NTE，NewTherapeuticEntity）”“合作创新”。如图3-6所示。图3-6TEVA的分阶段梯式仿制策略
第七章不管JQK还是678，练好防身之术
2019年4月2日黑龙江鸡西市政府召开新闻发布会就《鸡西市招商引资优惠政策》《关于支持民营经济发展的若干意见》进行政策解读。鸡西市政府公开承诺:鸡西招商引资只出“678”，决不出“JQK”。很多招商老人知道，“JQK”是指过去某些城市在招商引资中采用把客商“勾”进来，“圈”住，再进行“卡勒”的现象。鸡西提出的“678”强调是要把客商“留”下来，再扶“起”来，再让客商“发财”。早在2016年10月18日的国务院振兴东北地区等老工业基地推进会议上,李克强总理就强调,必须痛下决心优化营商环境,真正激发社会潜能,释放东北发展的内生动力。2017年初辽宁省政府开始施行《辽宁省优化营商环境条例》，开展涉及政府诚信问题的专项整治，重点是涉及企业和投资者的政府承诺、承诺及其承诺兑现计划、承诺因法定或重大事项调整处置等问题。东北的营商环境以往的确出过问题，很多拓展到东北的园区折戟沉沙，往事不堪回首。但谁没有过失误呢，知错就改、善莫大焉。其实，东北的营商环境出过问题，各地的营商环境也并不是尽善尽美，表面光鲜并不代表内里没有问题。
四、合作伙伴的选择
如何选择渠道合作伙伴，本人认为从以下四个方面重点考虑：第一，考察批发商的资金实力，目前的绝大多数的医疗机构由于医保支付是后付制，医院给病人是实时结算的，中间由于医保资金的延后到位，造成了由医药批发商先送货，等医保资金支付给医疗机构以后再回款给批发商，没有资金实力的批发商是承受不了这种资金回笼压力的。降低资金风险最好的选择就是选择集团化的大型流通企业作为合作伙伴相对而言，资金的安全性较高。前段时间到某个县级医药公司谈合作，在沟通过程中发现当地最大的县人民医院最近一次回款是14个月之前，而该医院月均的进货量达到了1千万，由此可见，该公司垫付的资金压力是1.5亿元左右，幸好该公司是某集团公司的全资子公司，如果换做是规模较小的企业，如此沉重的回款压力，早已足够将该公司压垮。所以，药企在保证资金的安全性方面需要非常谨慎。第二、渠道网络的覆盖能力，有许多小型的批发商口头承诺有很多网络覆盖能力，其实不尽然，需要药企的销售人员去进行深入的考察，对不同网络实力的公司进行合理的分工。在整个处方药零售市场拓展的过程中，关键词是覆盖，因此，商业公司的渠道网络覆盖终端数的多少对整个渠道的拓展工作非常关键，比如九州通就是以省市为中心批发业务为主，逐步渗透到了县级的终端，而县级医药公司是以本县内医疗卫生机构和药店的网络覆盖为主，省级的纯销商业公司是以二级等以上大型医院的配送为主等。结合企业自身对渠道的需求，不同的医药批发商需要赋予其不同的渠道职能。第三、物流的配送能力，选择有实力的批发商在物流配送能力和服务水平方面明显处于优势地位，GSP的规范检查，药品电子监管码的可追溯系统的实行情况，配送的及时性（大多数情况下需要24小时送达），订单的响应速度，退换货的处理速度等等。这些因素都是选择合作伙伴需要综合考量的。第四、信息化水平，网上订单系统的开发，结合了当今时代移动办公的需求。在维护批发商的过程中，需要批发商及时的提供准确的购进，销售，库存数据，最好是能够将相关的流向信息上传到网上，方便药企的销售代表及时查看，实时跟踪销售情况。网上流向系统的开发，避免了小型批发商在流向信息作假的情况，也能够有效的避免窜货的发生，提高了药企对经销商的信任度。国家政策随时在变，市场环境随时在变，根据不同时期渠道的发展特点，对市场进行调整。在渠道结构的选择方面，以往的医药处方药市场相对的集中度高的原因是有利于管控价格，渠道将由以往的窄渠道变化为宽渠道。随着分级诊疗和两票制的推进，这种局面将被打破，未来的渠道将会向扁平化趋势发展。渠道的长度逐渐减少，而渠道的广度在增加，密集型渠道将会是未来的主要趋势，也是深度分销体系构建中配合国家医改必然的发展趋势。
  
    
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