热门：快消品零售营销老板
三、案例：艰难的选择——要业绩还是要未来
2020年9月，A公司湖北省地区经理夏经理接到武汉市经销商刘老板的电话，称其在湖北某地（不愿透露详情）跟踪的一个大工程，拟采用A公司的产品，整个工程的标的超过500万元人民币，而且全部是高挡机。工程马上要进入实际供货阶段，该工程的总包商是其多年生意来往的老客户，客情关系很好，此次单成功的可能性很大，请求厂方给予配合和支持。夏经理精神顿时为之一振，要知道在湖北省这可是千载难逢的大工程。这几天他正为下个季度的销售目标没法完成而发愁，这下全解决了。但夏经理还是有些担忧，A公司是严格控制经销商跨地区发货的，当然事情总有例外。工程总包商为降低采购风险一般都会从固定的供货商进货,双方在价格、赊账和服务方面已有很好的默契。当这个总包商在当地以外的城市承接工程时，他仍然愿意从原来经销商那里买货，如果厂家为防止经销商跨地区销售，坚持由工程项目所在地的经销商供货，处理不好,总包商可能不惜把你的品牌换成其他品牌。在这种情况下，厂家往往会网开一面。武汉经销商刘老板也保证，此工程所在地的经销商完全没有涉足这个工程，他同时称如果他不能被同意发货，而必须由工程所在地的经销商发货，该工程的总包商肯定不会选用A公司的产品。问题在于刘老板还以商业机密为由，暂时不愿透露工程地点等有关信息，这几乎使夏经理失去了与所在地经销商协调打招呼的机会。若同意刘老板跨地区发货，不但公司做了一个大单，他下个季度的销售目标就完成了，这对夏经理有极大的诱惑力，但是……“也许所在地经销商根本不知道有这个工程。”夏经理自我安慰地想，最后同意了刘老板的提货请求。一周后，湖北宜昌的经销商涂老板打电话称，在宜昌某高级别墅工程发现并非由其供货的A公司的产品，他称跟踪该工程一年有余，在他的极力推荐下，投资方当地的旅游局非常认可A公司的产品。涂老板要求A公司立即清查货物来源，停止对货物源头的供货，保护当地经销商的利益。夏经理接到这个电话暗自叫苦不迭，他当然知道这是武汉经销商刘老板发的货,而且是他默认的。夏经理不敢怠慢,连夜坐长途汽车赶往宜昌，因为宜昌的销量要占整个湖北省的30%。在去宜昌的路上，夏经理也给武汉的刘老板打了个电话,刘老板承认货是他发的，第二批货正在准备装货。夏经理急令刘老板暂停发货，等他与宜昌经销商协调后再做决定。涂老板在宜昌独家代理A公司产品五年有余,无论从业绩还是忠诚度来说都无话可说。从道理上来说，此工程公司应当支持涂老板。但武汉刘老板与总包商的关系密切，总包虽然不是投资方，但该工程的所有材料供应商均须与其签订购买合同，如果中途更改A公司材料的供应商，不但承包商不愿意，武汉经销商刘老板还必须承担撕毁合同的违约责任。夏经理稍后与承包商的沟通也证实了以上的说法，承包商同时称：其有权决定使用哪家的产品，若不能从武汉刘老板处买到A公司的货，则考虑采用其他公司的产品。夏经理希望宜昌的经销商涂老板能顾全大局，放弃这项工程，但遭到涂老板的坚决反对，除非赔偿他的全部经济损失。在武汉经销商刘老板多次电话催促下,夏经理与涂老板多次协商无果，权衡利弊最终同意刘老板发第二批货。在回武汉的路上，夏经理接到涂老板的电话，声称要向A公司销售总监投诉。在以后的一个月内，夏经理又对涂老板进行了几次拜访，希望取得涂老板的谅解。由于宜昌的工程，2020年第四季度湖北省地区的销售非常好。但在年底，宜昌的经销商涂老板改换门庭成为竞争对手B公司在宜昌的独家代理商。工程总包商，在异地承接工程时，愿意从原来经销商那里买货。如果厂家为防止经销商跨地区销售，坚持由工程项目所在地的经销商供货，总包商可能不惜换成其他品牌，这样厂家的损失就惨重了。在这种情况下，厂家往往会网开一面，但顾及公司短期的经济利益，却以牺牲公司长期的利益为代价。当地经销商的利益被伤害，导致强烈反对，甚至不惜中断合作，投入竞争对手的怀抱。这样处理跨区域发货会不会是饮鸩止渴呢？根据我们前面讨论的跨区域渠道成员项目冲突处理原则，这个案例也有第二个处理的方法。除非双方达成补偿协议，对武汉经销商强行停货，有可能宜昌的涂老板也没有做成订单，厂家最后失去这个大订单损失惨重。当然，宜昌的涂老板是不会承担任何责任的，不过当地经销商一定对与厂家合作的信心大增，忠诚度大幅度提升。但一线渠道管理人员甚至区域的销售负责人有多少会做第二个选择呢？绝大部分人还是会先解决当前问题，明年的事情明年再说。明明知道喝酒、抽烟会有害健康，有多少人会放下当下的享受，考虑未来的风险。因此，夏经理的决定有可能是大部分厂家渠道管理人员的决定，项目冲突处理原则也为规范一线渠道人员的行为提供了可能。某IT企业处理项目渠道冲突的规定严格控制独家授权，除非：​ 用户明确要求，或指定只能一家经销商可以代表某IT企业参加投标。​ 帮助重点扶持的某IT企业指定经销商扩大市场影响力。​ 为保持某IT企业在已占有明显优势的市场中的市场秩序而采取的策略。尽量避免异地（指跨大区）投标，除非：项目所在地大区无经销商介入，在征得项目所在大区同意后，可以支持某IT企业签约经销商异地投标，销量计入执行代理所在大区；非某IT企业签约经销商由所在地大区指定本地经销商参与该项目供货，销量计入用户所在大区销量。国外贷款项目、全国性项目或系统集成项目，由总公司统一协调参与，销量计入执行代理所在大区销量。投标项目不享受任何优惠政策（代理支持价、现金折扣、促销折扣），并不参与代理年终销售奖励计算，而只能累积销量上台阶。某岩棉公司处理项目渠道冲突的规定（1）独家授权条件：​ 先决条件：项目报备。​ 上图参数与品牌定位有利于我公司。​ 与项目核心人员关系过硬，被指定经销商。​ 与甲方直接签约经销商或被甲方指定唯一品牌。​ 由厂家主导的项目，授权某一个经销商执行。备注：当经销商与客户关系不明朗、有多家分包采购、产品参数无优势、原报备经销商项目无更新进展等一般不予独家授权。（2）跨区域发货：原则上不提倡异地发货，以下情况除外：当地无报备、集团统一采购、甲方指定供应商、市场空白区域（成熟区域必须由当地经销商操作），业绩属于厂家所在区域。
二、虚假创新，“新概念”其实不新
有些企业有创新意识，对新品开发进行新概念的打磨。但是方向是错的，他们的创新是同行没有提及的概念，设计出来的产品新概念、功效却没有市场的唯一性和竞争性。比如一个饮料企业开发的一款新品饮料的创新概念是：可以喝的水果。作为核心卖点，购买理由是饮料可以喝到大块的水果果肉。乍一看似乎是一个创新，但是饮料的卖点以液态为主要诉求，可以喝的水果，消费者完全可以去买水果吃，也可以买罐头，这样吃水果更过瘾。饮料品类定位的核心功能卖点是可以喝的水果，强调饮料里面有大块的果肉，意义不大，属于虚假创新。一个产品找大牌明星代言的枇杷露定位防雾霾、润肺品类，结果也失败了，花了大量的广告费，却忽略了消费者对品类的核心概念和创新需求，没能打开市场。
一、一个必要前提
很多企业老板喜欢把企业的关联业务无限制延伸。柏明顿咨询公司有一个客户，这家公司的主营业务是生产电子产品，生产了各种各样的充电器，当时公司净利润高，经营效益很好。后来，老板说五金件的铜线也要生产，成立这个工厂不难，招聘一个经理来做。一些电子件需要有塑胶，又增加了一个塑胶车间。企业总人数一度膨胀到八千多人。由于公司没有采用合伙制，也没有采用阿米巴经营模式，公司养着一个庞大的团队，导致企业连续3年亏损，老板急死了。为什么长期没盈利？一算就知道了，到底是亏在电子件还是亏在塑胶件、五金件？你不要以为外面采购塑胶、五金，供应商肯定是有利润的，那么自己做，利润岂不是就归自己了？其实不然，你生产这些塑胶、五金配件，需要投入厂房、设备等固定资产吧？需要库存原材料、在制品、成品吧？也会出现产品不合格甚至报废吧？人工就不用说了。而你外购产品，这些风险都是由供应商在承担，所以最后算下来，如果你做得不是非常专业、非常好，成本往往会比外购还贵。后来，这家公司导入柏明顿的阿米巴+合伙制。第一，明确各个业务部门是独立核算（这里重点列举塑胶、五金两个部门）的利润中心，盘点一下他们现有的固定资产、流动资金，也就是相当于明确了他们现在有多少家底。第二，通过阿米巴定价方法的“成本推算法+市场参照法”，对塑胶、五金产品按照一定的维度来进行分类，并对每一类产品建立定价规则、计算公式，以后就按这个规则、这个公式把产品卖给内部各个有需要的部门。同时鼓励对外销售，对外销售的定价，公司只给了一些原则、计算的方法，具体定价的权力则由塑胶、五金进行合伙制改造后的负责人来行使。第三部，进行合伙制改造。如果车间管理层有信心做合伙人，那就一起合伙做，如果管理层不乐意合伙，公司就把这些生产线完全承包给外部或者引进外部合伙人、股东。内部改造时，资产按1∶1的原价给内部人员，对外改造时，就执行谈判的结果。通过划分组织，让阿米巴组织自主经营、独立核算，各个阿米巴的产品和服务进行交易，公司的效益得以逐步提升，开始扭亏为盈。所以，企业在延伸产业链的一开始就要导入阿米巴，最好是“+合伙制”。回到主题，实施合伙制的前提是什么？一定要做实施阿米巴模式：分、算、奖。中国式阿米巴主要包括战略与组织、目标与核算、人才与激励三个体系，每个体系下面又分为若干个模块，根据不同企业的特点进行个性化的组合。分，即三大体系的战略与组织。首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构，将新的组织细分为阿米巴单元，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。算，即三大体系的目标与核算。首先，明确各巴的经营目标；其次，制定相关的财务预算、规范内部定价与交易规则；最后，引入外部竞争以提升巴的活力，而不是简单对各巴的数据进行独立核算。奖，即三大体系的人才与激励。首先，树立员工的共同愿景；其次，出台一系列考核机制、晋升机制、报酬机制等；最后，通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。为什么分、算、奖经营模式是实施合伙制的前提呢？把阿米巴做成合伙制，企业才能做久（机制）。什么决定了企业的成长和衰败，怎样才能成为一个百年持续经营、基业长青的企业？企业做久——企业要解决的问题是如何在剧烈的商业环境变化下，激烈的市场竞争中持续经营、长盛不衰。所谓的“百年企业”“基业长青”，是用于描述树立“做久”目标的这类企业。具体的操作方式：把阿米巴做成合伙制。企业创造了一个“平台化+阿米巴经营+合伙制”的模式，阿米巴单元自主经营、独立核算，但共享一个事业平台、一套基于阿米巴软件的管理平台，员工工资、奖金、股权完全来自本单元，公司员工通过持有股票及跟投项目变身为合伙人，公司捆绑员工的利益，彻底实行利益共享、风险共担，共同在一个事业与管理平台上经营与生产。成功实施阿米巴模式：分、算、奖之后，再实施合伙人制度也就水到渠成、事半功倍了。
3.咽喉病用药专业解决方案
阿英是F药店的店长，那天，一位顾客进店要一支A品牌咽喉部喷剂，店员小成去接待的，直接就拿了A产品给顾客，顾客看了一眼，哦了一声，然后就去收银台付钱了。阿英看到这种情形，赶忙跑过去与顾客聊了一会，问了一下顾客是否经常用这个药，等等，后来那位顾客还带了一些罗汉果回去了，并且非常感谢阿英教了一些知识给她。顾客走后，阿英问小成怎么也不问一下顾客情况再去拿药，小成说：“这咽喉部用药，太简单了，没什么好推荐的，再说顾客都知道要用什么药，很难改变他们的想法！以前自己也推荐过好多次，但是顾客都说不要！”阿英回道：“越是这样简单的药，销售的时候越要用心！”在这个案例中，我们看到一个药品销售中的品类差异，这里提到的咽喉部用药的导购过于简化有这样几个原因：（1）疾病易于判断。的确，小成说到的“太简单了”并非没有道理，因为到药店求助的咽喉部疾病，以急慢性咽炎最常见。顾客往往进店就说：“有没有含片，嗓子不舒服。”或者直接就要某个产品，好像都不用导购与分析。不过，我们似乎忘记了咽喉部疾病的特点，那就是治并不难，关键在于怎样不再犯，而咽喉部疾病的复发率又恰恰较高。（2）进行大单关联较难。如果说关联销售结果有差别的话，那多是顾客对自己疾病的重视程度不同引起的，对于一些大类如心脑血管等疾病，虽说顾客接受关联率不高，但是他们还是非常“放在心上”的，而对于局部咽喉用药，还没有等我们说相关营养素产品，顾客就直接拿着药去收银台付钱了。就算提到了天然VC，或者是蜂胶等产品，顾客一看价格，就直接回一句：“一个小毛病，用那么好的产品，没有必要吧！”（3）顾客与员工都不重视。对于这种小类别的产品的销售，同事们往往觉得没什么机会，而顾客也往往都是“自己的医生”，觉得无关紧要，随便用点什么含片就好了。其实，咽喉部疾病，看似简单，实际上，专业的引导一个都不能少：（1）多问一声顾客病情。一些同事导购咽喉部用药时，往往也不问，因为觉得顾客已经清楚了问题，也没必要问了，其实，在导购咽喉部用药时，最关键的一点是要帮助顾客找到出现不适的原因是什么。比如，可以问一声：“你是经常嗓子不舒服，还是就这两天？你平时喜欢吃辣的吗？工作的时候说话多吗？是怎样不舒服？有咳嗽吗？”等等，问询过程中还要与普通感冒等其他疾病进行鉴别。（2）销售中说明顾客自己“选药”的缺失。多数顾客急性咽炎只用含片，局部用药虽然暂时解决问题，可是如果并不明白道理，不改变不良生活习惯，也不注意保护，引起反复发作，得到的结果是转为慢性咽炎。而在治疗中，以完整的解决方案，包括口服药物+中药+营养素+健康行为模式提醒等才能在更大程度上解决咽喉部问题。在中药关联时，罗汉果与胖大海的接受率还是较高的，也可以推荐相关的保健茶等。事实上，销售中，也能从这个小品类上做出大单来。（3）健康提醒。辛辣刺激、熏烤煎炸等食品特别易引起咽喉的不适，症状重者还会带来心理上困扰，如果确实忍不住要吃，那也应在吃完“垃圾食品”后马上吃点水果，这样会有一定的预防作用。对于职业如老师、销售员等引起的咽喉病，要给予正确用嗓与饮食建议。咽喉类用药，虽然是小品类，但是在销售中却要提高重视程度，不以病小而不问，全面引导才能真正帮助顾客找回健康，正如阿英所说：“越是简单，越要用心！”
四、方法论阶段
希望通过将历史经验转化为自己特有的产品方法论，用于指导未来产品设计，做到不变应万变。结合工作经历，笔者发现势道法术器的理念刚好可以满足方法论建设的需要，百度百科上对道法术器的解释如下：​ “道”即万物变迁循环中亘古不变的规律，在个人层面就是人生境界和价值观，判断坏美丑喜的标准，是生来就有的天赋，不易改变，只能靠长期领悟；​ “法”是一套规则体系和原理原则，是实现价值观的指导方针和思路，可因事物内在的变化规律而变化，可通过对长期实践的思考和归纳总结而得出；​ “术”是在规则体系指导下的具体操作方法，只要指导原则（法）不变，具体方法可千变万化，术可通过练习获得，亦可通过对法的推理而产生；​ “器”是产品、工具，是道的法理中进行的一种产出结果。比如，我们经常说的“以器载道”，就是用最终的物理上能体现的东西。势道法术器之间的关系如图11-1所示。图11-1势道法术器比如，我们要制作一把让人舒服的椅子，那么必须符合“人体工程学”（道），那么椅子必须要“平稳、安全”（法），现在开始制作（术），最后成了一把舒服的椅子（器）。比如，做竞品分析的‘道法术器’分别为：​ 道：知己知彼，百战不殆；​ 法：流程，竞品分析流程六步骤（明确目标、选择竞品、分析维度、收集信息、整理分析、总结报告）；​ 术：方法，PEST、SWOT、矩阵分析法等；​ 器：工具，精益画布、竞品画布、战略画布、产品画布、商业模式画布等。接下来的几节内容分别从构建知识体系、职业发展和产品三个角度来谈一谈势道法术器的应用及价值。
“必须卓越”思维
三、存量园区经营风
房地产存量市场正加速来临，地产行业从增量时代向存量时代的转变，使得楼宇从传统钢筋水泥的实体空间，转变成为研发办公、灵活居住、商务娱乐等场景下提供服务的载体、复合经营的新空间。而消费行为的改变升级和技术的快速变革，为新空间创造了无限可能与探行机会。与此同时，早已蓝海变红海的产业地产行业，有诸多产业园区由于各种原因招商不力、经营不佳，园区前途未卜，正在寻求新的生机。缘于这样的形势，存量园区的经营愈加重要和紧迫。存量时代下头部房企均十分重视存量资产的布局，多数都成立了商管部门或产投部门来管理旗下存量物业或拓展市场上闲置存量物业，力求通过布局存量资产获取长期稳定的收入，让营收结构也更加多元。截至2019年上半年，TOP30强上市房企均不同程度地布局存量物业。具体来看，除了购物中心、写字楼、酒店等商业物业最受房企青睐外，长租公寓或服务式社区公寓也颇受房企欢迎，而房企对文旅、康养、产业园、物流商贸等产业型物业也均有所布局，且伴随商业物业经营难度的增加，各大房企在产业型物业布局的力度与规模也在增加。说到存量物业、存量地产，自然离不开城市更新，城市更新是地产存量时代的选择。深圳、北京、上海、广州等一线城市和二线发达城市的城市更新业务如火如荼，很多城市趋于破旧的存量物业经过改造更新后，摇身一变成了光鲜亮丽的文创园、研创园等灵动办公和创意商务的聚集区，北京798、北京朗园、上海M50、上海德必、广州TIT、成都太古里、武汉汉阳造等众多存量物业改建的园区都成了区域的一道风景线。同样利用存量物业打造创业社区、青年社区的优客工场、氪空间、苏河汇、YOU+国际青年社区等也掀起了一股小型存量物业的复合经营潮。城市更新项目的前期投入较多、产出期较长，所以投资方/运营方本身的规模和综合实力非常重要，同时需要有强大的产品设计能力、资源整合能力、内容运营能力。能够纯熟把控城市更新业务者，多数都是复合的地产商和园区运营商。在城市更新中被称为“旧改之王”的佳兆业在文体、科技、金融等各个领域都大力拓展，充分整合社会资源与产业资源。而且城市更新业务通常具有很强的当地属性，需要了解本地文化、尊重当地生活方式，并具有非常广泛的地区公共关系。各地也不乏头部房企打造城市中心型园区的案例，例如招商蛇口的深圳南山意库、万科的上海哥伦比亚公园、金地的深圳威新科技园等。除了以上的风口，笔者预判还将出现飞地建设拓展风、专业园区打造风、园区复合运营风、轻重资产结合风、智慧园区建设风等。产业园区/产业地产风口频频，临风而上、抓住风口，把握动向与机遇，成为阶段周期的风中舞者。而在风口经历无限风光之后，必须洞洞惺惺，理性认知、基础夯实、自我强壮，无论是否身处下一个风口，孜求健康前行、持续发展，方为业界真正佼佼者。
一、灌水型政策
从国内市场上制造商的渠道（包括分销商也包括零售商）管理实践看，厂家的销售政策可以分为两类：一是灌水型政策，二是常流型政策。灌水，顾名思义，指厂家向渠道压货。这种政策有效期较长，给予渠道的任务压力较大，但利益刺激也更有吸引力。厂家的用意是：一方面通过利益杠杆吸引（有时也有逼迫的意思）渠道最大限度地囤货，使之自然产生巨大的销售压力，最大限度地激发渠道能量；另一方面与对手争夺宝贵的渠道资源，让对手得不到什么机会。灌水尤其适用于两种情形：一是旺季到来之前的销售准备；二是与对手渠道交叉时的锁定渠道伙伴。在国内以渠道为中心的营销模式背景下，得渠道者得天下，得渠道资金者得渠道，灌水的意义和作用不言而喻，它也成了一些制造商尤其是强势制造商的基本经验。近几年迅速崛起的一些大型家电、电子消费品、快速消费品厂家，都是长于灌水的高手。厂家运用灌水政策，务必注意以下几点：第一，不要过度压货。所谓“过度”，意味着超越了渠道的吸纳和消化能力。尤其要避免为完成短期任务（冲量）而进行移库式的“灌水”。这样做，一方面损失了政策资源，并会导致产品价格下降；另一方面，若渠道事后消化不畅，造成库存风险，轻则影响渠道效能和积极性，重则导致价格紊乱，利益格局失衡，乃至渠道体系的瓦解和崩溃。这种惨痛的教训在家电、手机、快速消费品等领域都不鲜见。过度“灌水”的实质是短期行为、投机主义以及自我中心——不顾及渠道利益。需要特别指出的是，国内许多行业的部分渠道（尤其是分销商）经营素质较低，又有浓厚的投机心理——在利益面前不能自持，跃跃欲试，经常有“搏一把”的心态；厂家若利用渠道的缺陷，短期内可以顺利灌水，但从长期看，极有可能将它们推向陷阱，最终反过来会损害自己。第二，不能因灌水而影响渠道结构。灌水政策比较适合于大客户，它们资金雄厚，抗风险能力强。相对于中小渠道企业，大客户更容易和厂家的灌水政策对接。如果制造商在销售政策形态上以灌水为主，往往就会依赖于少数大客户，这样既会造成渠道结构上的不合理，也会造成渠道结构的刚性化——改起来很难，因为一动大客户，短期压货回款就会受到影响。第三，不要过度依赖灌水，压货是要付出代价的。如果没有系统、整体的营销策略，不从顾客价值、营销模式、渠道结构、管理体系等根本点上去找到解决销售问题的方案，一味下猛药、投资源，一方面事倍功半，另一方面很可能只在短期内见效而危及长远。目前，有一些厂家一面临销售下滑就出台灌水政策，已经形成了灌水依赖，其效应与用抗生素治病一样：有效，且迅速见效；但用量会越来越多，抗药性会越来越强，并且对人体正常、健康的机能造成很大的损害。第四，把握政策的节奏和分寸。灌水的节奏与市场需求的时间分布有关，也与竞争态势的变化有关。应踩准时点，保持提前量和竞争中的主动性。同时在时序上注意政策之间的衔接，切不要上一期的政策尚未完全消化和发挥作用，下一期的政策又接踵而至，旧货未尽，新货又来，渠道里永远积水；频繁出手，但乱拳、杂拳打不准，也打不狠。此外，制定渠道销售任务和利益刺激政策时，要有分寸，符合市场的实际情况和渠道的能力、愿望。力度过大，浪费资源；力度过小，又不起作用。恰到好处，这是一个销售主管制定政策时的最高境界。第五，渠道政策与价格政策应相互配合。灌水极易引起产品价格（包括代理／经销商供货价，也包括零售价）的波动；灌水过猛甚至会导致渠道炸坝放水（宣泄库存），从而引发价格一泻千里。灌水政策应与价格政策有机结合：首先，两者的目标和作用方向要一致；其次，可以将灌水政策作为价格调整的有效手段；再次，对灌水可能引发的价格波动预先估计，并采取有力措施管理渠道的价格行为（并非仅指控价），作为对渠道政策的配合和补充。
第二章 领导人与组织文化
三、银行从资产驱动型向交易驱动型转变
随着国内利率市场化的进一步深入，过去传统银行业一直保持的依靠贷款吃利息的“利息差”主要盈利模式将一去不复返，目前的国内市场环境决定了传统银行业必须改变单纯的利差模式，转而开发具有浮动利率的矩阵化产品模式，从资产驱动型向交易驱动型转变，从而以交易驱动带来中间业务收入。国内银行业现在已经意识到了这一点，并不断锐意进取创新，进行各种新的业务探索和尝试。国内的经济发展和消费趋势也为传统银行从资产驱动型向交易驱动型转变提供了土壤。随着国内经济方针从投资拉动改为内需拉动，其刺激内部需求及民生消费等内容成了传统银行业务转型的政策依托，而日常居民消费需求的持续增长更进一步推动了其业务转型的步伐。此外，随着传统银行从资产驱动型向交易驱动型转变，零售、消费金融业务可通过更低的资本消耗以及更好的交易驱动产品匹配和客群定位来将银行的风险系数水平降低，使银行走上“轻型银行”的发展道路。


1.​ 人家的价格比你们便宜多了

情景再现：你和经销商沟通了市场、方案，最后对几个主推产品报价后，经销商叫道：你们的产品太贵了，人家同样的产品比你的便宜多了！情景分析：客户认为产品价格高，很多时候是因为没有选对参照物，因为“价格高”都是相对的。1、润滑油企业上万家，尤其部分山东、湖北、广东的企业，标注的等级一样，但价格却很低，以争取经销商的青睐；2、客户可能仅仅记住了价格，却忘了粘度的区别，同一个标准等级的机油，30的比40的贵很多，如果是5W开头的，甚至能贵10%以上；3、客户觉得你的产品还不错，有合作意向，为了争取更大的支持，自然要讨价还价，用对手来压价，是司空见惯的手段。解决要点：1、让客户说详细具体，我们的产品贵在了哪里？对手品牌，是某一款的价格便宜，还是全系列产品都便宜，对手企业在哪里，行业口碑如何？2、向用户请教，润滑油原料行情是否知晓，正规产品的单位成本、包装耗材、加工费用又是多少，让客户自己算账；3、每个经销商都想多赚点钱，今后价格压低了，自然赚的就多，讨价还价的背后，不是数字，而是他的利润空间。如果其他方面没有问题，我们只要解决经销商的“贪婪”就可以了。异议解答：1、某总，刚才您说的这家企业，我也有所了解，他们的价格确实低，刚才您也说了，“价格可以，可没有支持，市场怎么做”，我们知道，一个新市场，单纯靠您的力量，做起来很吃力的。现在一些企业，为了所谓的价格优势，就采取“裸价”措施，来吸引眼球，看似利润空间大了，但要想做起来，真金白银的市场投入，却是你自己的；2、某总，您说的这款产品价格低，您再看下，这是SN的全合成机油，是他们最顶级的机油，这样的产品，市场上一般认美孚1号和灰壳，连嘉实多都难以打开局面，一个新牌子，顶级产品几乎没有销量的，价格再低，也很难创造利润。我们的价格体系，就是考虑了您的需求，让主流产品的利润空间大一些，多赚些；3、我刚才也仔细看了下，他们的产品是15W40的机油，和我们的看似一样，但我们的是合成油品，您也知道，合成油的价格比普通的矿物油成本要高很多，表现在产品上，一桶机油要贵好十几块钱，可我们为了让大家多赚些钱，利润高些，这些产品的价格定的几乎和普通油品一样。你看，我们包装上都有一个合成油的标志，就是这个“烷烃”分子一样的图案；4、某总，您做市场这么多年，也看到无数牌子起起落落，归根到底，是品质不稳定，大的企业，原料采购货源稳定，品质也就稳定，而小企业，今天从这家拿基础油，后天又从那家调货，不同的货源，质量标准都有差异，油品的颜色都深浅不一，何况质量呢？我们公司一次性可储存基础油2万多吨，从而保障了品质，让你后顾无忧，只管做好市场就可以了。应对雷区：1、他们那个小破厂子，就是家庭作坊，还不知道哪天就没有了呢。大品牌也是从小做大的，当年统一、龙蟠、康普顿，哪个不是小作坊？2、他们的产品是虚标等级，里面灌的是CH，却冒充CI；捕风捉影的事不要做，这种说法也会让自己陷入被动，客户会反驳你；3、他们的价格低，但质量比我们差远了。在目前监测条件下，质量、等级还难以一目了然的判断出来，容易成为口实。
三、财经与业务难以融合
(1)​ 预算与战略、计划脱节预算是面向未来经营环境与战略要求对资源配置的一种科学严谨的测算与验证。因为各种目标的实现都是需要资源投入的，不可能不投入就有产出。因此，预算一定要基于战略目标、经营计划来进行，而不是按照现有的思路填报几个表格。举个例子，如果战略中有一笔新的业务与人才投入，那么延续现有的人力方面的薪酬预算、培训费用预算、招聘费用预算可能是不行的；如果战略规划是主打成熟业务，那么相应的市费率应该是下降的。这些都是预算需要考虑的。大多数企业预算案，往往是一种经验式的填报，缺乏对下一年度工作计划的支持，没有对业务形成有力的支撑。一方面没有投资和人员规划等资源的安排，尤其是一些短期的财经结果不好，但是如果不投入或者不重视又会影响长远发展的战略性投资，这就容易造成企业短期目标和发展战略之间的矛盾，甚至出现战略与预算两张皮的现象；另一方面没有对目标进行合理的解释，投入产出比是不是合理没有进行有效验证，业务部门也不愿意或不能够进行财经逻辑验证。执行过程中自然会出现偏差，这样会逐渐失去预算管理的严肃性，最终不被重视。这样一来，预算没有顾及与战略、计划的衔接，导致出现战略是战略、计划是计划、预算是预算的情况。资源有没有到位、目标有没有解析、投入产出是不是合理、经营动作有没有验证，都是一本糊涂账。更重要的是，因为财经、预算天然的谨慎原则，如果没有从战略开始解析，往往可能导致预算成为一个限制企业发展的管控工具。比如有一些资源是前置投入的，可能短期的财经结果并不好，但是如果不投入或者不重视又会影响长远发展，这就容易造成企业短期目标和发展战略之间的矛盾，甚至出现战略与预算两张皮的现象。(2)​ 预算与业务脱节财务往往是管控的角色，而业务往往是冲锋的状态，因此两者的冲突是常态。在不少企业，财务与业务甚至是敌对的状态，双方都有各自的角度与立场，让预算管理无法成为共同的意志。不少业务管理人员缺乏财经思维，不愿意在这方面研究，也不愿意面对客观数据，财务部门对许多业务层面的不规范无能为力；同时不少财经管理人员哪怕是财务负责人，也难以深入了解业务，仅凭财务报表来提出各种要求，也让业务部门无所适从。这样一来，加之预算与现实往往又会存在一定偏差。因此，业务部门往往会认为预算管理根本没用，而不会承认自己工作业绩与能力的不足；或者认为业务变化多、不确定性大，不可能提前做出预计；或者认为做好业务就可以了，搞那么多数据分析太复杂。而财务认为业务太乱太随意，总是想要规范这儿规范那儿，导致业务与财务很难融合在一起。(3)​ 预算与绩效评价、奖惩脱节我们说，预算相当于提前一年做出来的财务报表。那么，预算方案做出来后，基本上确定了下一年的经营目标与指标，绩效评价指标也就理所当然地应该从中提取，绩效评价也就要根据预算执行的结果，预算应该是评价经营成果、直面经营情况的重要依据。因此，预算目标必须被严肃对待，并一定要与绩效评价挂钩，要有人对此负责。但不少企业并未真刀真枪建立绩效导向的组织文化，不敢明确量化进行考核、不敢做优胜劣汰、不敢能上能下的用人，对干部的评价往往存在不同程度的“人情分”现象，这又让预算的严肃性大打折扣，各种与预算过程有关的管理被弱化，预算的权威性也就不断被降低了。
  
    
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