热门：快消品零售营销老板
（一）情景案例
咨询师安A参与了婷×项目组的工作。婷×项目组往年制订的促销策略都很管用，而2017年不知道为什么，各种招都用了，就是不见效。客户要求项目组给出一份促销执行方案，要有目标、有效果、有评估、可操作，而不是理论性指导文件。于是这个任务就落在了安A的头上。安A觉得，方案都差不多，于是就在网上找了几个方案，组合整理后交给了项目总监。项目总监收到后狠狠地批评道：“我都能看出来这些方案是复制的，难道客户就看不出来吗？我要是把这个交上去，这不是等着断单吗？”安A很委屈，心想我也不知道怎么写啊？案例分析咨询师是治病救人的角色，这个是抓处方药的医生，不是连锁药店的售货员，我们拿出来的东西必须是精细的搭配组合，是量身定做，没有这个本事和功力就不要做咨询了。任何一副药机理可能一样，但搭配组合出来的表象一定是不同的，而且是有机整体，是一副汤药，只能这个病人喝，根据体制的不同用药量不同，而随便在药店抓几个特效感冒药的组合，明显不是那么回事情。自然不行了。
四、入职一周的调查和改进
形式：问卷。调查由人力资源部以电子问卷的形式展开，通过内网邮箱发送、回收。内容：入职手续办理、报到工作及入职培训、设备物品的配备，其他方面的建议。改进：对于调查反映出的问题，人力资源部认真分析，找到问题的根源后提出改进措施，或与相关部门人员一起沟通解决方案，并加强相互间的配合协作，避免问题的再次发生。
五、工业品企业的微博定位
工业品企业开通微博已不是什么新鲜事，但在众多工业品企业微博中，真正能够树立企业形象、传播企业理念、与受众进行持续互动和建立联系的微博案例，却少之又少。对微博的定位不清是产生这种状况的主要原因。微博本质上是一个基于用户关系的信息分享、传播以及获取的平台，具有即时分享、方便快捷、互动性强、短小精准的优点，与其他媒体有着本质不同。而许多工业品企业把微博当成了单向广告发布工具，背离了微博的本质。在微博的运营中根本没有“定位”策略，导致内容枯燥无味，令人生厌，粉丝少，互动少，毫无生气，无法达到理想的品牌推广目标。让我们看看以下非常典型的情况：@领冠LED三相电动机用单相电源供电的方法—维修知识—机电维修，电机修理，电机维修，二手电机，郴州市顺达电机维修厂http://t.cn/zTXglhq@徐州海格力斯机械制造有限公司长螺旋钻机在使用过程中常见的机械故障—徐州海格力斯机械制造有限公司http://t.cn/zTXrmTm@洛阳宝峰矿山机械发表了博文《浮选机》—（浮选机）洛阳宝峰重型矿山机械制造公司位于美丽的九朝古都，牡丹圣地著称的洛阳，地处中原，交通便利。是一家专业生产10~5000T选矿设备，建材成套设备的专业厂家。浮选机http://t.cn/zTa7jlo显然这三种情况完全偏离了微博的本质，只是将微博作为单向的信息粘贴板，根本起不到应有作用，损害了企业形象。个人微博的信息发布者是一个有血有肉、富有感情和思想的人，而企业微博很容易让受众认为背后是一个“冷冰冰的组织”，因此，关注度自然不如个人微博那样高。无论是个人微博还是企业微博，只要肩负着传播思想、影响受众、树立形象的使命，就必须站在品牌营销的高度进行定位和策划。笔者分析了国内外四个比较有特色的工业品企业微博，发现他们在定位上各有特色，值得借鉴。科技布道者：@GE中国@GE中国用轻松幽默、外加调侃的语调将GE复杂的科技知识，深入浅出地呈现给受众，内容新颖，富有创意，让受众在不经意中感受到GE就在身边，融进生活，成为形影不离的伙伴，从而使GE这个百年品牌，变得更年轻化，更富有时代感，迎合了年轻一代的口味。如：@GE中国这些唯美图片是神马？这是GE最新的超高分辨率显微镜拍摄的活体细胞！不过“摄影”只是它的副业。它的结构照明模块和高速成像，可突破光学显微镜极限，让活细胞内细菌、病毒活动状况一目了然，从而针对性地开发新药，攻克顽疾。现在HIV和疟疾已落网，这要能快速普及，估计H7N9也就无处遁行啦！又如：@GE中国又到了在空调房盖着棉被吃西瓜的季节了。但你是否想过我们的地球却在“发烧”呢？空调排放的热气，汽车的尾气，工厂的废热都使得全球变暖日益恶化。这些废热能回收变成新动能吗？GECleanCycle实现了这种可能。它能够将这些废热转变成可靠持续的电力，不需要燃料，让地球也凉快凉快！行业技术专家：@山特维克可乐满山特维克可乐满是世界著名的刀具品牌，在金属加工领域具有无可争议的领导地位。山特维克可乐满以“行业技术专家”为定位，着力打造专家形象，以专业人士的口吻，向受众介绍新产品、新技术、新解决方案、新的行业应用及各种交流活动，推广和普及刀具专业知识，进一步巩固其行业地位。如：@山特维克可乐满#与您携手走向未来#切削参数推荐App能针对您的加工任务推荐切削参数（切削速度、进给和切深）。扫描刀片盒上的条形码或搜索产品订货号，您就可以获取针对不同材质的参数建议。在信息页面上您还可以在公制和ANSI订货号之间进行切换。又如：@山特维克可乐满#可乐满故事#钻石的寿命长达34亿余年，生产1克拉钻石则需要250吨矿石。全球各地每年开采的钻石中，达到宝石质量的不到20%，其他的则被用来制造切削刀具，或制成粉状用作磨料。山特维克可乐满可提供各种切削材料（例如Sialon、硬度仅次于钻石的CBN等）从而更快、更经济地加工有色金属及非金属材料。再如：@山特维克可乐满#英语角#DentalScrews--牙科螺钉；Shoulderjoint--肩关节；PedicalScrews--脊柱螺钉；FingerJoint--指骨关节；HipJoint--髋关节；KneeJoint--膝关节；BonePlates--接骨板和接骨螺钉；Titanium--钛合金；CobaltChromium--钴铬合金。企业新闻发言人：@施耐德电气中国@施耐德电气中国扮演着企业新闻发言人的角色，发布企业发生的新闻、事迹、活动、人物等，很像“新闻联播”节目中的好人好事、出国会访、喜讯捷报等。微博设置了#小施家族##小施身影##施家工厂##我的SE彩生活##小施播报##施家下午茶##施家那点事#等固定栏目进行播报。如：@施耐德电气中国#施家那点事#你怎么处理那些报废的鼠标，手机和U盘？束之高阁，还是一扔了之？施家最近鼓励员工将电子废弃物带到公司，交至指定回收地点。稍后公司将统一交给具有电子废弃物处理资质的机构进行回收利用。高科技时代，不能光想着从4到4S再到S4，好好想想怎么给那些1、2、3找个好去处吧。又如：@施耐德电气中国今天施家的两位员工，李响和杨明，已经从成都赶到芦山县城。他们在芦山县城供水主力水厂，芦山二水厂，对被损坏的电力设备进行现场勘察，并制定援助方案，为芦山县恢复供水提供紧急支援。芦山，别担心，我们与你在一起！亲爱的施兄们，请注意安全，向你们致敬！人生良师益友：@双童吸管吸管是关注度极低的产品，很容易被人们忽略。但双童吸管硬是将小小吸管做到了极致，稳居该细分市场的隐形冠军。没有GE、山特维克可乐满和施耐德那样耀眼的历史、技术、规模、品牌光环，双童吸管如何进行定位，引起受众关注和好感度，进行品牌传播呢？好在双童吸管另辟蹊径，找到了微博的独特定位——人生良师益友，不断传递生活、工作、健康、创业等方面的信息，给受众以指引、提醒和建议，以“正能量”引发众多粉丝关注，成为国内工业品企业微博中的精品。如：@双童吸管【团队失败的最大原因】：1、太相信一个人的力量，结果其他人都不使劲，结果累死那个号称最厉害的，团队业绩很差；2、互相抱怨，哪怕是一个黄金战队，但互相埋怨可以让一堆高手发挥成菜鸟水平；3、要有精神领袖，在关键时刻要能够搞定；4、没有激励，干好干坏一个样，那我为什么要干好？！又如：@双童吸管人的一生，无法预知长短，也不能重来。但我们可以控制的，是人生的内容，是人生的质量，是生命的品质，是生命的宽度。庸庸碌碌没有追求的人生，即使再长也只是一部虚度光阴的流水帐，乏善可陈、味同嚼蜡。而拼搏进取充实丰满的人生，即使很短也是一首清新隽永的小诗，寓意深刻回味无穷。
二、马云的“银行梦归处”—网商银行
2015年6月25日，作为国内首批试点的五家民营银行之一，背靠阿里巴巴旗下蚂蚁金服的浙江网商银行正式开业，马云实现了他“希望能够做一家专注服务小微企业的银行”的梦想。网商银行与微众银行一样，主要专注于普惠金融服务，深耕传统银行“不屑为之”的小微企业与农户。　　根据网商银行2016年2月29日公布的数据显示，该行已为逾80万小微企业累计放贷450亿元，贷款余额100多亿元，其中金额5万元以下的客户占比98%，是实实在在的小微普惠金融。而在风险方面，网商银行的不良贷款率不到1%，远低于银行业2015年平均的1.67%。14作为互联网银行，网商银行可谓“名利双收”，既践行了普惠金融，又赚到了钱。（一）旺农贷2015年9月，网商银行上线农村金融专属产品—旺农贷，向农村地区提供互联网纯信用贷款，无需担保也无需抵押，最高可贷款50万元。传统上，农户要从银行获得贷款很不容易。银行的抵押担保要求高、业务流程慢，难以满足农户生产需求。大部分银行在农村基层也缺乏网点覆盖，服务能力跟不上，对农户的了解亦不足。这一问题政府当然知道。为促进对涉农金融的支持，我国在政策上一直给予大力支持。以前有农业银行、农业发展银行等专业银行。结果是，农行在四大国有行中是历史包袱最重的；农业发展银行在三大政策性银行中，效益也最低。近年来，央行又对涉农、小微贷款占比高的银行“定向降准”，不过部分银行仍没有动力深挖这块市场。但网商银行与传统银行不同。依托于遍布农村基层的淘宝服务点，以及与邮储银行的合作，网商银行渗透到了中国农村社会的毛细血管中，解决了基层服务能力的问题。而各村的“淘小二”可以对农户进行初步的信用打分与审核，结合阿里系积累的农户电商交易数据，对贷款风险又进行了有效识别。“旺农贷”快速在大江南北开了花。淘宝的农村基层服务点、电商平台的大数据积累，都是网商银行解决农户普惠金融问题的独特优势，传统银行系统难以复制。目前，旺农贷已覆盖了全国24个省市区139个县的2425个村庄，户均支用金额为4.4万元。15（二）口碑贷2015年10月12日，网商银行推出一款面向线下实体商户的贷款产品—口碑贷。口碑贷作为网商银行“小微企业成长计划”的一部分，致力于帮助解决小微企业融资难问题，该计划第一期面向淘宝、天猫平台上小微商家，提供了总额60亿元的信贷资金。口碑贷优先覆盖的是其口碑平台上的小微餐饮商户，根据商户的信用资质等情况来决定授信额度，每户的授信额度最高可以达到100万元，最长用款期限为12个月。自口碑贷推出之日起，口碑商户可登录支付宝PC（个人电脑）版的“商家中心”或者新推出的口碑商户版APP，在线申请贷款，无需抵押也无需担保。系统自动审批通过之后，商户便可立即拿到贷款。16口碑贷，顾名思义就是利用用户以往积累下来的交易行为和信用口碑数据来作为其贷款的参考，网商银行根据客户的口碑信用来进行授信。口碑贷通过利用互联网数据，具备了较高的风险规避功能，一定程度上阻止了不良贷款的发生。也充分印证了互联网金融大潮下，大数据的魅力和威力。（三）信任付2016年4月25日，网商银行对外宣布，上线了一款叫作“信任付”的产品，面向小微企业提供赊购赊销、短期融资等账期金融服务。小微企业可以通过信任付解决在上下游供应链中的应收应付账期不匹配、资金紧张等问题。目前，信任付已经先期接入阿里巴巴集团旗下1688平台和阿里云平台，试运行以来已经为5万家小微企业提供了服务，后续将逐步拓展至更多的平台和场景中去。让信用成为“流动”的财富。根据网商银行相关人士介绍，信任付产品是“嵌入式”的，深入到小微企业的经营环节和场景当中，切切实实帮助他们解决流动资金紧张的困难。先期选择1688和阿里云两个平台，是因为通过嵌入到这两个平台，可以服务到线上线下、上游下游很多的小微企业、创业公司。17
一、中资企业出海新趋势（与十年前对比）
黄渊明谈中资企业出海印尼、马来：新趋势、东道主特点、适配行业与成功关键 专家：黄渊明上海远鸣出海企业管理有限公司创始人22年世界500强/上市企业HR管理经验，10年海外相关经验曾任华为海外HRD、全球派遣与用工管理负责人，顺丰国际CHO出版11本HR著作：《海外人力资源管理》、《把招聘做到极致》、《HRBP是这样炼成的》、《经营型HRD》、《我在世界500强做人力资源总监》等 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 各位参与直播的朋友，大家好！很遗憾此次因在海外出差，无法与大家直接连麦沟通，非常感谢实干家张总提供的机会，让我能分享近期在海外的观察与体验。近期我先后在沙特阿拉伯、印尼、马来出差，结合十年前在华为派驻巴西、印尼五年的经历，发现这两年中资出海与过往有显著差异，也看到了东道主国家的新特点、不同国家的适配行业及出海成功关键，具体内容如下：一、中资企业出海新趋势（与十年前对比）（一）行业布局更趋多元化十年前，出海企业集中在两类：一类是央国企，如国家电网；另一类是先进制造业企业，如华为、美的、联想，其他行业参与度极低。而当前，多行业同步推进出海：新能源行业：成为出海重要力量，发展势头强劲；高端制造行业：汽车、重型机械等领域企业积极拓展海外市场；消费电子行业：以手机行业为代表，加速布局全球产业链；互联网与文化行业：互联网游戏公司主动开拓海外用户市场；大消费行业：餐饮、饮料等企业尝试进入海外消费市场；基础设施建设行业：不少企业参与海外基建项目，拓展业务边界。（二）出海主观能动性存在差异十年前：企业出海以“主动开拓”为主，多为主动寻找海外业务机会，挖掘新的发展空间，主动性极强；当前：出海兼具“被动推力”与“主动求变”。一方面，国内市场竞争激烈（“太卷”），部分企业为突破发展瓶颈，被动将目光转向海外；另一方面，也有企业主动求变，希望借助海外市场实现转型与增长，但整体被动推力的影响更为明显，同时也受海外市场吸引力的拉动。（三）出海人员特征与协作模式转变人员迭代：十年前出海的中方员工多已回国，当前活跃在海外的以“新生代中方员工”为主；思维与行为模式：新生代员工更年轻、开放，好奇心强，注重沟通、协同与交流；协作生态：过去海外员工多局限于“企业内部圈子”，与其他行业中资企业员工交流极少；现在中资企业员工普遍意识到“抱团取暖”的重要性，通过相互借鉴经验、提醒风险，减少海外经营失误。目前海外各国中资企业“圈子文化”显著，每个国家均有由关键人物构成的“核心节点”，围绕节点形成紧密的协作关系；组织建设：中资企业更重视在海外搭建本土组织，通过派驻员工组建本地团队，逐步提升本地化服务交付能力（含销售能力），强化在海外市场的扎根能力。
五、自主管理全面提升企业管理体制
五、自主管理全面提升企业管理体制自主管理活动的意义在于全面提升企业管理体制，具体表现在以下几个方面。（一）管理逐步走向“防患未然”一线员工是现场管理的主体，他们的身边存在着大量的微缺陷。自主管理活动能够使他们从自己的身边做起，从小事着手，消除微缺陷和事故隐患，防患于未然。（二）提升员工的“意识和能力”一方面，班组长和作业者的改善意识是改善活动得以长期维持的基石，而改善意识的培养又与改善活动密切相关。自主管理活动通过日常的细节管理，让员工在亲自参与过程中不断强化改善意识，熟练掌握生产设备的操作技能，进而提升整个企业的生产维护能力。另一方面，员工的单一技能会造成员工的危机感，使之无法适应二次谋职的需要。通过开展自主管理活动，可以使员工培养良好的工作意识，主动学习全方位的技能。这样，不但有助于提高企业的管理水平，而且有利于员工的个人发展。因此，企业应当满足员工的这种需求，在自主管理过程中让员工获得全面的提升。 案例在深圳，理光公司的旁边是三星公司。这家三星公司在开业时打出的招聘广告中提到：跨国企业的员工来求职可以免试，并且可以提高级别，还可以送到韩国研修半年等。很显然，招聘广告主要是为了吸引隔壁理光公司的员工。三星公司为什么对理光公司的员工特别有信心呢？因为三星公司清楚地看到，理光这样的企业培养出来的员工绝对不是单一技能的人，而是全方位、全面发展的人才。同样，理光公司对此也拥有很好的心态：由于公司拥有良好的人才培养机制（学习氛围浓厚，人才辈出），人才储备充足，即使三星公司把现场一部分优秀员工吸引去了也没有关系，公司内还有很多人才可以得到不断地提升。 在一般情况下，管理者往往低估了操作者的能力和潜力，认为他们仅仅是简单的劳工。其实他们是工作的创造者，只要给他们机会，他们的智慧会令人吃惊。（三）改善“部门协作关系”在传统的分工条件下，维修部门负责设备维护，生产部门负责生产。一旦设备出现故障导致生产任务无法按时完成时，生产部门往往会指责维修部门，认为是维修部门对设备的维护不及时导致设备故障率高，而维修部门则认为设备出现故障是因为生产部门对设备的使用不当。在开展自主管理之前，由于各部门之间职责划分不明确，设备管理和使用权限分离，生产出现问题，部门间互相扯皮，互相推诿，管理者无法找到责任人，进而导致不同部门之间的关系恶化。而自主管理坚持“谁使用，谁负责”的原则，打破了传统分工的局限，明确了设备使用者的维护责任，即设备的维护工作由设备使用部门来管理和主导，这样就有效地消除了“踢皮球”现象。随着自主管理活动的推行，从前那种互相埋怨消失了，部门间的关系也得到了相应的改善。（四）打造“卓越改善班组”班组是工厂管理中最基本，也是最活跃的细胞。班组强则现场强，现场强则企业强。首先，自主管理能够教会班组长怎样去做管理，怎样利用班组资源为企业创造价值。其次，自主管理还可以提升班组成员的问题分析能力和动手改善技能。长期开展自主管理活动，还能够培育积极进取、自主学习和全员改善的班组文化，实现由“作业班组”向“改善班组”的转变。（五）建设“卓越管理现场”通常人们在称赞某某工厂注意厂区绿化时常说，建成了花园式的工厂。这里所说的花园式，一般指的是厂区内、生产现场以外的区域绿化好或者说美化好的意思。但是，生产现场的状况如何呢？谁也不敢保证，没准是一个脏、乱、差的管理现场。而我们所说的建设整洁有序的工厂，就不是简单的工厂非生产区域的美化，而是通过自主管理活动和目视管理活动等的自主制作，使得生产现场像花园一般温馨明快，赏心悦目。图2-5就是一组管理有序、整洁美观的生产现场的照片。为了说明工厂管理现场的差异，本该将一些脏乱不堪的管理现场图片展示其中，但是考虑到这样做的风险（企业对号入座），在此免去登载。试想一下，在这般环境下工作是多么美妙和愉快（如图2-5所示）！员工的自豪感一定会油然而生，至上的工作效率，良好的企业形象及员工对企业的热爱也是毋庸置疑的。 图2-5整洁有序、赏心悦目的工厂管理现场 （六）自主管理活动的其他重要意义(1)激发员工的主人翁意识和不断改善工作的责任感。(2)减少外委维护费用，节约成本。(3)有利于形成一种心情舒畅、积极向上和对企业有归属感的企业文化。(4)有利于缩短管理和生产周期，减少库存量。(5)减少和消除设备故障，提高生产效率。(6)延长设备等的使用寿命，降低生产成本。(7)由于实施了可视化管理，现场整洁有序，可以提高工作效率，降低作业的差错率。总之，开展自主管理活动能够直接或间接地改善企业整体的经营水平是不争的事实。
3.事业部型
事业部型组织结构，是以客户、地址、品类等不同维度进行划分的业务组织。这些业务组织有自己小的职能属性的岗位，通过小组织内的闭环来完成订单的生产工作。举例来说，仓内按照客户维度进行事业部架构划分，把服务某个大客户的团队定义为项目组，在这个项目组内部包含客户仓内服务链条中的全部职能或大部分职能，可以对客户的需求进行内闭环。事业部中的每个小的组织都是大组织的缩影，功能齐全。对于本组织内的客户，服务的专业能力更强，更加贴合客户的需求，对客户的体验是更优的。缺点是事业部间的复用性不强，容易造成人员和设备资源的浪费。
六、这样才能做出“真客情”
客情就是请医生吃饭、请医生玩乐、给医生送礼，或者满足医生的其他要求？每个人做客情的方式和方法都不一样，开发出来的客户也是各有特色。跟基层医生做客情是一门很深的学问，怎么才能做出“真客情”，也是业务员最烦恼的事，明明感觉跟客户关系很好，但就是不上量。之所以出现这种情况，就是因为时代变了，医疗环境也变了，做客情的方法也有了新的变化。
第一章 精品消费时代的来临
新一轮消费升级正在发生，追求品质、时尚、个性与品牌的精品消费成为市场的主流趋势。其中，伴随着中国大陆近40年的经济高速增长，所形成的规模庞大的中产阶层是精品消费的主流群体，而85、90后是精品消费的新生代与生力军，他们很多人是独生子女，与他们的父辈相比，生活条件更优越，消费需求的起点更高，对生活的品质要求也更高。与此同时，由于互联网让信息变得更加透明，让原本每一个孤立无援的消费者都能够互通互联，加速并促进了消费者主权时代的真正来到。通过无障碍且迅捷的信息分享机制，消费者们之间相互学习与快速尝试，弥补了自身消费经验的不足。这让他们成为了更加自主、自信，但对品牌缺乏忠诚的一代消费者。商业的内在逻辑真正回归到了以价值为本的起点，满足多元化顾客个性化及差别化的消费需求，已成为企业生存与发展的唯一方式。
第六章高盈利五部曲之二：成交/留存
客户引流到店之后，我们要做的就是成交客户，留住客户。那客户开发流程是怎么样的？我们一起来分析一下。
第一节 产品力的七项修炼
让我们先对产品促销力作个概念的归纳：产品促销力概念：在买方市场，除去宣传、促销活动与品牌的影响力之外，能够吸引消费受众偶然消费乃至忠诚消费的，来自产品本身的因素及其力量。来自产品本身的产品促销力到底又包括哪些呢？见图2-1所示：图2-1产品促销力的7项修炼产品的促销力主要由七项修炼合成。接下来，就逐力进行分解。一、定位力在市场上，有许多的定位案例被当作传奇而让人津津乐道。比如王老吉凉茶，它的销售额能在2003年从1.8亿元跃升为6亿元，并能在2008年几何式蹿升到105亿元，其原本的“药饮”定位向“防上火功能饮料”的调整，是王老吉胜出市场的重要一步。又比如，曾经风光无限的五谷道场方便面，之所以能在入市不到两年的时候，销售额就达到5亿元，用“非油炸、更健康”的定位，硬生生将方便面市场一分为二，将传统方便面品牌逼到墙角。再比如，“新一代的选择”下的新一代可乐，是20世纪60年代，百事迈出的能和可口两分天下的重要一步，这个完全站在可乐鼻祖——可口这老牌正宗可乐对立面的定位，最终帮助百事成了可乐中的另一个主流品牌。纵观市场上各个品牌胜出竞争的定位故事，我们可以发现弱势品牌定位的明智、成功与否，几乎直接关系着自己所会遭遇的对手狙击力的大小，也几乎直接关系着自己的荣辱与生死。定位之力由此可见一斑。姑且抛开特劳特的定位论，通常的产品定位方式又有哪些呢？见表2-1所示：表2-1产品定位方式内容序列通常定位方式备注1专精细分式的差异化定位按不同年龄如分别针对儿童、青少年、中老年等不同年龄层的保健品按不同性别如婴儿尿布中针对男宝贝、女宝贝的差异按不同民族如以回民为受众基点、向外扩散的伊斯兰食品按不同收入如吉利轿车之于富康之于奔驰按不同需求（当然，需求可能是复合性的）如最安全的车沃尔沃、乘坐尊贵的车奔驰，如红酒之于白酒、啤酒就在满足侧重不同需求的顾客按不同功能如洗发水中分别就有止屑去痒、促进柔顺的，侧重不同功能的细分产品。这通常与挖掘、细分不同的消费需求相对应。按不同地域如解放鞋、慢跑鞋的适应受众，都带有比较明显的城乡特点2比较式定位领先※讲更好：如“一片顶五片”的哈药高钙片※求第一：重在提供一个相对新的产品，如养生堂含三种水果的农夫果园，其意就在于我们常说的“成为第一胜过更好”。跟随采用这种定位方式的产品众多3对立式定位如不含咖啡因的非可乐七喜之于含咖啡因的可乐可口、百事4站在主流中间的定位（“中间”指消费需求现实存在，强势品牌也涵盖，但针对性不强、力较薄弱的那部分细分市场）假如以老牌、正宗的可口可乐为正面，那“新一代的选择”的百事就是反面，他们都是市场的主流。主流的中间是否有机可乘呢？老牌和新生代之间又是否存在针对性不强、诱导性不明显的断层呢？弱势品牌适用产品定位说明：就弱势品牌来讲，即没有多少底气和强势品牌、市场主流做直接的定位竞争，也没有多少能力去做代价较高的市场教育和消费文化普及。所以，弱势品牌适宜进入的产品定位领域应该是：存在现实需求或较容易唤起消费者潜在需求的，尽量不与强势品牌和繁多竞品形成直接竞争的，也就是它们定位影响力相对薄弱的甚至是受忽略的地带。当然，这也是相对的。据此法则，弱势品牌较适宜采取的产品定位策略应为：——专于精细的差异化定位。——站在主流中间的定位。——对立式定位。——比较式定位中“求第一”的定位。切忌采取：——妄图和强势对手，或基数庞大的同居弱势的竞品比拼“更好”的比较式定位。要拼更好，通常意味着自己要花费更大的力气，去证明自己更好。在资源上同强大的敌人或太多的敌人较劲，显然不是弱势品牌所擅长的。——上述定位中需要自己在时间、资金等方面花费不能承受之重以唤起消费需求、进行市场教育的定位。因为，你要是不具备足够的实力支撑，哪怕是“第一”的产品，也会成为行业牺牲的先驱。如VCD中的万燕。——市场过于狭窄、需求过小的定位。这种定位的问题主要在于：市场需求限制太大，不仅意味着总销额小和难以做大，而且还通常需要你在更广域的市场进行总量过高的投入。因为只有这样，市场的总体需求量才会得到较好的激发与调动。几点注意：产品定位离不开事前的调研。调研内容既包括现实和潜在市场容量，还包括有哪些强势对手、有多少相对弱势的直接竞争对手，需要什么力度、什么样的营销推广等内容。而且，其中尤其需要注意的一点是：产品的定位是先受市场定位，再受品牌定位所左右乃至决定的。也就是说，先有市场定位再有品牌定位和产品定位，只有这样才能减免产品定位不适应市场实情、产品不切合自己所欲进入领域的尴尬。产品定位离不开评比。将现实与潜在市场容量和现行业产能、自己的产能、三五年内所可能跟进对手的总体产能进行对比；将事先预备的定位方向与每个定位下自己所可能遭遇的竞争狙击形成对比；将达到预期销售目标所需的行销代价和自己的资源承受力、后续投入力进行对比等。这样有助于你鉴别、定夺出最适合自己的产品定位。产品定位可能需要调整。即定定位一般是很少牵涉到调整的，除非它发生了方向性的偏差，如万宝路以前女性香烟的定位。但这种事情，一旦由于你前期的调研或评比不足而真的发生了，就一定要及时调整而不是还抱着些许期望彷徨观望。否则无谓消耗过大会导致弱者更弱。产品定位离不开坚持。你的产品定位如果不存在方向性的问题，就应该义无反顾地坚持，而不是朝令夕改，既让消费者迷糊也使自己延误时机、浪费资源。二、产品线的规划与升级创新力较为丰富的产品线规划，不仅是出于多给消费者一些选择、多给自己创造市场及盈利机会的考虑，而且即使是在终端货架摆放等细节上，它也能凭借层次感、排面大小来表现出竞争性和排他性。或许正由于这些原因，我们恐怕已经找不到产销单一容量、配方、包装等产品的企业。所以有关产品线规划的一些问题，我们不得不去关注。（一）产品线规划中的两个主要问题1、在竞争较为充分的领域，同一品牌产品间的档次拉得过开对许多弱势品牌而言，由于通常无力实施多品牌策略，往往在产品线的规划上存在这样的认识：通过包装、容量等的区隔，以A品类针对中高端市场、以B品类针对低端市场，以使可以使自己面对更多的消费者。不同细分领域的消费者面对多了，就意味着机会大吗？答案显然是否定的。因为，如果顺着上面的思路来的话，他们错误地忽视了中高端消费者的心理感受，从而稀释了产品的凝聚力。以弱势非葡果酒品牌RT为例，它500ml的产品售价48元，针对的是中高端的受众，而它250ml面向低端受众的产品，却仅仅售价4.8元。可以想象，假如某消费者前一天还在酒店对RT品牌情有独钟，第二天却可能见到一些民工抱着小瓶RT狂饮，肯定会受到心理利益上的伤害，并由此逐渐远离该品牌。许多强势品牌在狙击竞争对手的跟进时，往往会采取以副品牌的形式推出低价位产品，主要就是这个道理。2、自己和自己竞争，形成内耗对一个市场占有率处在垄断地位的品牌来说，推出一些无论是在功能、细分受众对象都高度重叠的产品品类，可能并不是件坏事。因为这种自己与自己的竞争，有利于保持品牌活化；这种“窝里斗”的行为还可能通过推广，进一步扩张自己产品的总体市场份额。但对身板不硬、资源稀缺的弱势品牌来讲呢？最重要的就是资源集中与焦点法则，也只有这样才能提高自己的市场胜出率。可在现实中，犯如许错误的弱势品牌并非个别。还是以RT品牌为例。该品牌见250ml产品销量下滑较快，而自己又没有多少本钱能以广告、促销的形式进行动销，便以新瓶装老酒，推出了和原250ml产品同容量、同度数、同配方的“新品类”产品，市场价5.2元。开始阶段，受“新产品”推出的刺激，RT品牌250ml产品的总销量有所回升。但不久，RT品牌的市场现状就发生了逆向改变。因为该品牌所处的非葡果酒领域，在现阶段市场总体较小，再加上在新产品上“零敲碎打”对有限营销资源所造成的浪费，几乎没有消费教育及其他市场拉动措施进行消费扩容等原因，市场状况每况愈下，第二年前一个季度的销量竟较去年同期下跌了70%还多。可见，弱势品牌是玩不动自己打自己的自虐游戏的。在产品规划及后续的营销策略上，只有集中资源和优势进行重点锻造，才能给自己多添几分出人头地的可能。在产品线的规划问题上，除了上述内容，难道就没有其他因素在左右弱势品牌的成败了吗？有，那就是以尽量正确的思维方式做尽量正确的事。（二）弱势品牌应该如何进行产品线的规划对弱势品牌来讲，应该遵循产品线规划的基本原则，主要有如下两条：其一，在同一适应阶层的消费受众家庭，按家庭成员的具体不同进行产品的延伸与规划。这个道理很简单，一个品牌，尽管它所主要适应的需求者、具备匹配经济承受能力的阶层都非常明确，但该阶层成员的家庭中却不乏男女老少。也就是说，我们的产品线延伸与规划，应该多在这些家庭的各个成员中做文章。以YX品牌为例。该品牌是保健品领域的新军，它所看重和打算进入的是在当时还无人明确扛起的“病后康复保健食品”市场；它所主要针对的消费受众是中高收入阶层中的病员家庭。为此它的产品线规划就是：“金泰来”（此为品类品牌，YX作为正品牌，后同）针对老年病后康复市场，“迎泰来”针对中青年病后康复市场，“童泰来”则专门针对儿童的病后康复市场。其二，在同一或具有紧密关联性的产品领域，按消费受众的个性化具体需求进行产品线的延伸和规划。我们是弱势品牌，我们没有多少能力能够像娃哈哈一样既有饮品、又有食品，还有童装，我们通常只能对同一具体的产品类别进行延伸。所以在一个相对较大的产品领域（如针对某个收入阶层的白酒、啤酒或葡萄酒），按个性化需求细分、细分再细分，就成了我们主要的产品线规划之路。回过头来再以RT品牌为例。它的产品线延伸，就应该多在男女的不同需求、酒量及酒精度数的不同特征、不同饮用人数情况下的不同量上多想办法，而不是既针对城市白领也针对收入下层，也不是新瓶装老酒。如，它新推出的250ml产品，哪怕是加重酒精含量，去满足同一消费受众阶层中对度数要求较高的群体，那也会弱化新老产品间自相残杀的局面。下面，让我们再以酒产品为例，将产品线规划的方法进行一下总结（其他类别的产品线规划可触类旁通）：度数：不同消费个体对同一类别酒产品的度数要求可能不一样。容量：如针对个人、三人及五人以上的饮用情况，按不同容量进行产品线规划。价格档次：更适宜在竞争不充分情况下的买方市场、寡头市场运用。否则对于消费者来说，针对性强的选择过多，你可能在任何收入阶层的细分群体里，都无法形成相对集中性的优势。用途及包装：如礼盒装和日常消费装的区隔。性别：女士酒和男士酒，在酒精度数、色感、味感（常会牵涉到一些配方的差异），包装、瓶型等方面，都应该存在一些对应的差异。区域及渠道：比如在不同的区域市场，由于天气的原因，原先看起来非常明亮的包装，可能会变得灰蒙蒙甚至看起来很脏似的；比如不同区域消费者在酒体、质感上的要求可能存在比较大的差异；再比如，夜店与其他渠道的产品包装，也可能需要差异。另外还牵涉到按消费受众年龄等要素进行产品的区隔和规划。（三）产品的升级与创新。在切入正题之前，让我们先来看一个案例：我们知道，由于工作压力、神经衰弱等原因易导致失眠。有需求就会有市场，这就产生了含安眠药及相关保健品在内的一个治疗失眠的市场。可在这些需要直接服用才有效力的产品之外，是否还存在其他一些解决失眠、可以令人安睡的途径呢？中美洲危地马拉的一家旅馆就为我们找到了这样的创新途径。它的办法就是为我们提供一张昏睡“魔床”。据悉，该“魔床”的机理在于床的木材事先经过药草浸泡，含有可以抑制人体中枢神经活动的“留安那素”，而该种药草则是当地的一种特产。就这样，那家原本不怎么起眼的旅馆，因竞争的逼迫找到了自己的比较性优势所在，以提供独特、创新的昏睡“魔床”而声名大噪。从这个案例可以看出，我们任何一次的产品升级与创新运动，往往都是因为竞争的逼迫和市场突围的需要。其中改变颓势提升竞争能力的目的非常明确，可又该如何达到这个目的呢？其中的关键就在于细分消费需求，从中找出对手所未能重视或满足的需求缺口（或者是相对的缺口），为自己的消费受众提供较对手增值乃至独特的产品价值。这对广大弱势品牌而言，由于后续的营销资源有限等原因，在前端的产品创新上多下功夫，就是提升市场竞争力的一条重要途径。同时，因为消费需求有变化、竞争动态有起伏，产品的升级与创新，也将无止境。由上所述，亦不难发现：在产品的升级与创新中，基于细分的消费需求是基础，坚持竞争导向是突破之口。下面，就让我们从需求和竞争导向两个层面，来探讨如何进行具体的产品升级与创新？1、细分消费需求是基础（1）按消费需求的隐藏深度划分：现实存在或已经浮现的消费需求。这样的领域竞争通常最为激烈。要是你处在一个同时能满足多种消费需求的产品领域，你就应该在产品创新的时候，于主要对手最集中强调的共同性功能卖点之外，着重将其他相对被忽视、需求又较大的功能性卖点推向前台，下足功夫，并尽最大力度成为满足这个需求的专家或代言人。以同时具备解决咽喉疼痛、清咽利喉、止渴生津的一个产品类别为例，假如多数对手都以主治咽喉疼痛作为消费印象，你就应该侧重清咽利喉或止渴生津，并力争在这些方面树立自己的主要消费印象。如此的话，你的产品就将原先那个相对大的消费群体，进行了更为细致的分流。他们在解决清咽利喉或止渴生津需求的时候，就更可能偏向选择你，因为你在这方向的产品形象更为明确乃至强势。浅藏于消费者心智，不用花费多大力气就能唤起的消费需求。在这样的领域里，除去资金等实力外，敌我双方通常比的就是：谁的反应更敏锐，谁的速度更快捷。以前几年的喜糖领域为例，改革开放二十多年，国民的婚庆形式及围绕该块市场的产品都已发生了巨大的变化。可惜的是，喜糖竟仍然数十年如一日的以散装糖果及塑料袋装糖果产品为主体。显然，喜糖产品的进步，早被消费水平的提升、消费需求的进步抛下了一大截。婚庆市场正在向洋气、现代、并蕴涵了更丰富更美好意义的喜糖品牌及产品发出呼唤。当时，某弱势品牌就曾先人一步涉足该领域，并凭借包装上的重大创新和一系列营销组合拳的实施，在产品上市五个月内，以不到12万元的营销推广投入完成了500万元的全年销售计划。当然，在类似这样的（尤其是进入门槛低的）领域里，跟进者的速度通常都非常快。弱势品牌要想从产品创新层面谋求胜出，就必须要求自己反应快、资源集中地攻打市场，而不是坐失先机。深度潜藏的，需要极大力度进行市场教育才能唤醒的消费需求。这通常带有抓住未来需求趋势的大特征，方向正确与否，这些趋势性消费需求又是否会按自己所设想的轨迹进行展现，都是不好掌握的。况且，对弱势品牌而言，由于市场教育资源的短缺，通常也不适宜在此层面进行过快的产品延伸与创新。当然，以此作为储备，升级与创新产品，再等待时机伺机推出，又另当别论。（2）按通常的产品创新途径及形式进行划分（可能与前述产品线规划的内容存在部分的重叠）：这通常牵涉到对消费需求变化的重视和研析，以及对消费受众的再细分问题。经过细化后，主要的途径及形式通常有如下这么几种：可能直接导致价格成本变化的。核心产品品质上的升级、能效上的侧重强化与创新，为消费者提供更值得放心的产品和更专精的选择。这背后可能牵涉到科技、工艺、配方等的改变。比如为目标受众提供不同包装（图形、色彩、大小、形状）以及不同净容量（含量、重量）的产品，同一需求的表现通常具备多元化特征下的更多选择。其背后常常涉及不同使用环境、不同消费量的变化。将同一消费阶层内的成员，按不同年龄、不同性别、不同区域、对产品的不同使用习惯等进行细分，并为其个性化需求差异提供有针对性的创新产品。按产品的使用方法、使用时段、使用环境及其作用力等的不同，进行产品创新。如，针对消费者食用散装粉丝既不方便保存又不卫生的情况，龙大集团于1996年推出了中国第一包包装粉丝；如农夫山泉曾经独特的瓶口；如首倡“白天吃白片、夜晚吃黑片”的白加黑等，都是很好的产品创新例子。2、坚持竞争导向。如果没有竞争，你只需与消费者进行对话就行；而要是早已存在和自己较劲的对手，你的产品就会被消费者拿到心里进行比较。很明显，产品要有促销力，就离不开坚持竞争导向，就离不开寻找对手的软肋，就离不开在竞争导向中运用找长补短与扬长避短——为产品增加差异化和提升产品竞争力而进行的努力。况且，就基于竞争导向的产品创新而言，由于几乎所有的对手都会兼顾到消费者的需求，所以，如果将产品创新按需求导向和竞争导向进行区分的话，从某种程度上来说，竞争导向就应该高于需求导向，成为企业产品创新及其相关行销策略的主要导向。具体如何以竞争导向进行产品创新，后节单独叙述。事实上，一个企业的升级、创新运动，是不应该在产品之外止步的。比如，一个创新产品的出笼，在许多时候都会因为新产品市场及时性接纳程度低、相对老产品而言市场基础薄弱、销量需要培育等原因，而可能在自己的销售人员、通路成员等环节遭受冷遇。具体表现如不受重视、推广积极性低等。这样我们推出升级及创新产品的目的（如下）就可能会落空。产品升级与创新的目的：1满足更细分消费受众的更细分需求。2应对竞争，狙击跟风者，维护与提升产品总体竞争力及品牌地位。3弱化与克服原产品利润体系透明、利润趋薄情况下的企业盈利问题。4活化品牌，延长和拓展产品的生命力、生存范畴。由此可见，销售队伍、分销商队伍及企业的其他相关经营管理意识和技能，都应该与产品一起升级与创新。三、速度力“速度”这个充满积极意味的词语，实际上是弱势品牌突围胜出的一条重要途径。因为唯有快于人的速度才能更好超越同级别的对手，才能更快追赶强势品牌。这是以快吃慢的道理所在。但这两个字有时也充满了变数和悲观，比如，在快速前行中失去了稳健，或是整体速度太慢。下面，让我们先来看一个案例。卡西欧这个电子计算器市场的领导品牌，仅用了五六年时间，就由一个弱势新兵成长为占据电子计算器市场34%份额的强者。它是怎样成功的呢？其秘诀就是速度。在卡西欧初进市场的当年，电子计算器市场由夏普、索尼、日立、松下、东芝把持。其中夏普更以30%的市场份额独占鳌头。为了赢得胜利，卡西欧开始研究夏普。它发现，夏普之所以能成功，是因为它能用比对手平均快1/4的速度推出新款，快一倍的速度提升产量降低成本，快1/2的速度低价销售。要成功，就需要自己比夏普更快。这是卡西欧确定的竞争方针。在其落实的时候，就具体表现在了：推新品、提产量、降价格的速度，都比夏普快一倍。显然，要保障这条快速之链的转动，卡西欧首先就要确保自己能有充裕的新产品储备与推出。可自己没钱能请更多的工程师，这，又怎么办？为此，卡西欧缩短了自己的研发流程，将自己的研发人员赶向了市场一线，让他们在与消费者的零距离接触中开发新产品。这帮助卡西欧获得了成功。而向来以速度著称的夏普，却在这场速度之战中败下了阵来，在卡西欧冲顶的时候，它的市场份额已经跌到了17%。现在就让我们总结一下，有关产品的速度力主要包括哪些方面：（一）研制速度。为了确保这种速度的稳健性、及时性，缺乏科研人员的弱势品牌应该：（1）​ 多学学卡西欧，缩短研发流程，让科研人员走出实验室；（2）​ 多增加兼职科研人员；（3）​ 购买经过论证后的科研成果；（4）​ 第一时间采取跟随策略，进行快于多数对手的跟风等，来解决自己的研制速度问题。（二）升级与创新新品的推出速度。在现实中，要让广大的弱势品牌们能达到卡西欧的速度很难。还会有生产经费的限制、市场推拉资源的限制等。但是尽量做到这方面的速度制胜，也并非没有他途，如：——或许我们无法比一些强势品牌快，却能竭力超越同层次对手中的主要敌人。——或许我们无法比一些强势品牌快，却可能用差异化新品的及时推出，来弥补自己速度上的不足。除了以上的两点之外，还有产品的动销速度、大规模提升产量的速度、降低成本后降价促销的速度等。但这些速度通常都会受到企业营销资源，战略、战术成效的较大影响，且已不再属算狭义的产品范畴了。四、概念力概念已经成为非常流行的词汇，概念营销也正在营销界风靡。但概念营销到底应该如何玩，许多的弱势品牌却不一定具备清晰而系统的认识。下面我们就谈谈产品概念应该如何做的问题。实际上，产品概念的主要作用在于：在产品能效诉求等方面与竞品形成明显的区分，并以此为基础，以带有排他性特征的利益点为表现，更明确地满足特定消费群物质与心理利益的需求。由于产品概念通常都带有相对独创性的特征，在表述给消费受众的时候，往往更易进入消费者的心智；再加上其具体概念内容及概念支撑部分一般都有详尽的展示，所以诱导消费的说服力也得到了强化。不过，要达到这些目的，并不仅仅是想出一个概念那么简单。因为，如图2-2所示，缔造产品概念力可能包括了如下诸多方面，是个相当系统的工程。图2-2产品概念力（1）一个产品概念，往往是以能给消费者带去核心利益（或需求靠前的利益）的能效，为诉求表现点及基础的。除此之外，还存在能效+原材料、能效+科技工艺、原材料配方、使用方法等概念表现方式。如六味地黄浓缩丸的概念“药材好，药才好”，如老板油烟机“免拆洗”的概念，等。同时，这些也是寻找产品概念的途径。如自然风空调这一产品概念之所以能获得成功，其关键之处在于自然风空调不仅能带给消费者使室内降温的核心利益，而且能使室内空气清新流畅、舒适宜人，明确地切合了消费者渴望回归自然的心理渴求。（2）当产品概念将自己的核心能效表述给消费者的时候，消费者就会想：你为什么能具备以及怎样能保障这样的能效？（这在药品、保健品、个人护理品等产品领域表现得尤为突出）这时候，你就需要有产品的作用机理、原材料、科技工艺等来进行支撑。比如，潘婷的概念是使头发更黑亮，为此，它强调自己含有维他命原B5且能深入发根底部。而之前乐百氏的纯净水之所以能得到消费者的承认，和它“二十七层净化”的科技工艺概念密不可分。（3）就使用方法概念来讲，一经推出，就得到市场火暴反馈的养生堂农夫果园是个极好的例子。不过，农夫果园“喝前摇一摇“的概念，却是与“含有三种果汁”的原材料概念不可割裂的。（4）关于配套包装概念，是个比较容易被忽视的产品概念的支撑因素。这和许多企业忽视了包装等边际产品的传播媒介价值，有着比较大的关联。就弱势品牌来讲，对概念的营销推广资源本就有限，更不应再犯这样的错误，而应该多向脑白金等品牌学习。比如，宣称是来自美国的高科技技术的脑白金，为了对这个概念形成更好的支撑、对消费者形成说服力更强的诱导，特在包装上印制了美国人的头像。再比如宣扬神秘和云南民俗风情文化的云南红，其包装图案全是反映云南风情特点的重彩画。其实，除了上述的产品概念的支撑及组成因素外，还有如下的一些概念支撑细节，也不要轻易忽视：其一，名称（品名或品牌名）概念的支撑。如宣扬圣洁、神秘概念的香格里拉，就直接用香格里拉作为品牌名，诱人向往。如盘龙云海宣称“24小时能排毒”概念的产品，就直接以产品的排毒养颜能效作为品名。其二，宣传、促销概念和产品概念的匹配与承接等。其三，概念要在切合的时机进行必要推广，才会产生更好的促销力。如，阳离子概念曾经被霸王认为是自己“丽涛”系列产品的撒手锏，但实际上它最终并没有产生多大的效力。原因是该概念的推广时机不好，当时的市场上出现了负离子、游离子等很多关于“离子”的说法，让消费者感到“乱花渐欲迷人眼”不知如何选择。同时，丽涛广告也没有突出阳离子概念，在缺少概念普及及消费教育的情况下，消费者对丽涛自然是难识“庐山真面目”。五、包装力在今日今时，包装的促销、增值和为消费者带去更多心理利益的作用，及其受重视的程度，已无须多言。目前已有许多的弱势品牌，都把包装当作了自己吸引消费者眼球、诱导偶然消费、增加产品胜出机会的重要工具。只是，包装到底应该怎样做才能具备较强的促销力，无论是强势品牌还是广大的弱势品牌，似乎都还停留在比较感性的认识层面。接下来，就让我们从一个案例谈起。【案例】CX果酒的包装力CX品牌和许多危机中的民营品牌一样，动作非常快。在确定了产品包装需要修改后，CX便在当地遍寻广告设计公司，进行新包装的招标。可当经过方案初选的四份包装设计稿摆在案头前的时候，CX又犯疑难了。因为这些包装各有长短之处；而在没有进行过市场检验之前，你根本就无法知晓某种具体包装的市场反馈效果。假如，自己再按方案初选时的方式，依据自己的审美观、情趣好恶及所谓的市场经验，选择了某个自己看起来不错的包装，而消费者又不认账怎么办？一个非常偶然的机会，CX品牌接触到了“政权包装促销力系数”，这个系数最终帮助CX品牌做出了决策。政权包装促销力系数=注意力系数+产品特性明确度系数+人性化系数+尝试购买率系数+记忆力系数“政权包装促销力系数”实际上是一个选择、确定和检验包装及装饰物等边际产品销售促进力的工具。这个工具将以前仅仅依据自己的审美观及好恶、设计公司的专业性、所谓的市场经验和单纯的上架效果，来确定自己的包装等边际产品的这种更偏向主观意愿的行为，进行了以消费者为中心、以竞争为导向的细化及量化。这种细化与量化，将以前难以捉摸的包装促销效果变得清晰，并可以提前预知与掌握。所得到促销力系数的大小（即本文中预知效果的好坏），就是确定包装等边际产品的根据。行市效果才是硬道理，下面且让我们来看看CX品牌的具体做法——科学的做法造就促销力。CX品牌在导入“政权包装促销力系数”进行包装等边际产品的选择及确定时，主要从如下几方面着手进行。其一，召集与自己合作的玻璃瓶厂、印刷厂及其通过方案初选的四家广告公司代表到一起座谈，在自己承担一定费用的情况下，要求玻璃瓶厂依据瓶形稿样开模制瓶，要求印刷厂依据瓶贴及挂件设计稿排版打样，并最终将瓶贴、挂件、酒瓶组合在一起成为完整的一套酒包装。当然，在进行包装促销力检验的时候，空酒瓶里肯定会灌装进酒液。其二，收集各竞争梅酒的包装及部分葡萄酒的包装（由于CX品牌的创始人在创立CX品牌之初，便对市场上的相关包装进行了收集，因此，这项工作仅是将以前收集好的包装会拢而已）；邀请目标消费者。这项工作相应困难一些，因为这里面牵涉两个不得不事先解决的问题：在明确谁才是自己的目标消费者的情况下，怎样确保自己所邀请到的消费者都是自己的目标受众；以什么样的方式使这些目标消费者参与到自己的包装检验活动中来。几经考虑，CX品牌最后决定以一件500ml的酒作为给受邀者的报酬，在JJ超市，随机邀请了30名光顾果酒货架的消费者。其三，时间和场所的决定。结合首邀者的时间安排情况，CX品牌将本次导入“政权包装促销力系数”，检验与确定产品包装的活动，安排在了一个礼拜六进行。为了尽量确保场所的真实性和可参照性，以不致过大影响活动效果，CX品牌最后选择了一间约500平方米的食品超市作为活动场所。其四，检验问卷的设计。根据“政权包装促销力系数”中的各子系数要素，CX为自己本次活动设计了一份完整的问卷。问卷的主要内容包括：·能吸引您注意的几种酒？（注意力）·您知道那几种酒是具体什么类型的酒？·它们的最大特点是什么？（产品特性明确度）·哪几种酒拿取、开启最方便？（人性程度）·您最感兴趣的果酒是哪几种？（对吸引消费者进行尝试性购买具有一定的反映价值）·现在活动已经过了的24小时，您现在还记得哪几种酒（记忆力）？要补充说明的是：为了防止一些知名品牌干扰受邀者的注意力与记忆力，影响本次活动的真实有效性，部分品牌被排除在了酒包装展示范围外。另外为了不让受邀者刻意注意某参展包装或包装中的某要素，所设计的问题事先不向受邀者透露，以使受邀者尽量保持平常购物般的心理及行为状态。其五，游戏规则的制定。让受邀者自己在活动超市寻找果酒架；果酒架前的停留时间限时一分钟。准备工作就位，活动按计划进行。活动后，经过数据统计及分析，一套以高白精磨沙玻璃为酒瓶材质，以苍山、洱海钢笔画为银灰色瓶贴主图案；品牌名与品名同样大、“100%纯梅汁酿造”字体显眼；比一般酒瓶高出约５厘米的酒包装从中无可争议地胜出。最后的数据显示：该包装的注意力系数是0.98，产品特性明确度系数是0.81，人性化系数是0.78，尝试购买率系数是0.92，记忆力系数是0.90。其系数之和，也就是最后得出的“政权包装促销力系数”高达4.39。说明：根据包装注意力、产品特性明确度等要素，在不同受调研个体中可能存在不同的强弱认识程度。这时，你需要设计不同的权重分值。如就产品明确度来说，可设定：明确1分；较明确0.6分；最重要特性明确0.5分；不明确0分等。其中非常重要的一点就是：把你产品最需要消费者注意、特性明确的地方，提炼出来，以强化针对性和在信息较为繁杂时保证重点。后来的事实证明，CX品牌的决定是对的。自CX品牌起用新包装后，在没有任何广告、促销的支持下，新包装助力CX的月销售量出现了很快的攀升。从采用新包装的第二个月之后到相当长的一段时间内，CX品牌的月销售量都一直很好地维持在60万元左右。我们可以看出，“政权包装促销力系数”并非仅适用于包装待选、待效果检验的企业，还适用于提供设计服务的广告公司；并非仅适宜于对包装促销力的预知、检验及对包装方案的取舍，还适宜于对包装进行诊断及进行针对性改进。如CX品牌认为自己的记忆力系数还不够强，可能因此影响到产品在目标消费者中间的感染力，便为自己虚拟了一段品牌历史，并在酒瓶上的挂件内容中表述了出来：相传古大理国王子段誉一日外出狩猎，兴致高昂，舍马提轻功穿林越谷，与部下失散，迷途林中。正饥渴难耐、归途难觅时，一股浓郁的梅酒香气随山风悠悠而来。段誉循酒气而行，终得出路，来到一名为“某某”的酒肆。店家盛出一海碗秉祖传秘方所酿梅酒，段誉轻啜一口，便连呼“绝酿”。言询店家，知其尚无所名，遂以酒采苍山梅、汲洱源水酿成为由，书定酒名“CX”。酒兴正浓，见一美貌侠女入邻座，似曾相识，遂邀约“CX梅酒酒中美”，那侠女不羞不涩对曰“出闺出征亦绝配”后，旋即举杯相向、回敬小王爷“青梅煮酒论英雄”，段誉惊其才貌，朗朗一笑“笑谈风花雪月情”……六、质能力品质是产品促销力能得以爆发和延续的基础，这已不容置疑。但在产品为消费者带去与其核心利益相对应的能效上，却有许多值得探讨的地方。否则的话，弱势品牌就可能陷入其中的一些误区。比如，以为产品功能越多就越有竞争力，就越易受到消费者的青睐。正是在这种思想的引导下，家电类产品的功能越来越花哨。其中的某些功能，不但消费者完全用不到，还增加了产品的操作难度和产品研制及消费支出的成本。许多的保健品、药品都成了包治百病的灵丹妙药，陡增消费者的反感与不信任，反而弄巧成拙。在下面的这个案例中，佳能和理光等企业，之所以能从施乐独大的复印机市场脱颖而出，由弱势品牌成长为强势品牌，就和对手施乐在此等方面所犯的错误有着深切的关联。众所周知，施乐是复印机的鼻祖。该公司为了领先于跟进者和阻止这些跟进者的加入，先后申请了500余项专利，并差不多包括了有关复印机产品的所有部件和关键技术。在这种背景下，对复印机市场满心期望的佳能、理光，与施乐分庭抗礼的目标似乎有些遥不可及。但在事实上，它们却最终修成了市场“正果”。因为什么？因为它们对施乐的用户开展了专门的调研，因为它们从中发现了施乐产品的核心能效存在许多未能切合或未能满足消费者核心需求的软肋。如：当时的施乐复印机由于操作过于复杂，竟然需要用户聘请专门的技师，同时这也增加了用户泄露商业机密的危险性。还施乐再强势也切切实实存在未能覆盖到的领域，有无法满足到消费需求及利益之处。如施乐复印机价格昂贵，体积大占地方，一般的个人和小公司不但难以买得起，即使能买，可能也会找不着地方安置。同时施乐给复印机增加了一个又一个功能，每一种功能都以最大利润率定价，但是，大多数消费者只需要一个简单的功能而已，所以越来越不满。要是能研制出可以解决这些问题的产品，自己岂不是既避免了和施乐直接竞争，又赢得了消费市场？是的，施乐的软肋和盲点，也就是自己打破市场秩序的切入点。佳能、理光们就是顺着这条思路，研制出了能够满足施乐所无法满足之核心消费需求的产品；具有前瞻性的细分出了小型复印机市场，推出了小型办公和家用复印机，并最终大获成功。纵观这个案例，我们可以发现弱势品牌打造自己产品能效的如下道理：（1）研究对手和消费者，从中找出对手所未能很好满足的核心消费需求，并用产品去实现它。（2）探寻强势及主要竞争对手在产品定位覆盖上的盲点或薄弱点，细分出消费群体并去满足他们的核心消费需求。（3）重点是给目标消费受众带去他们所需要的核心利益及选择。（4）产品的能效要给顾客带去尽量高的满意度，在动态调整中，以升级及创新能效的产品切合消费需求进步的脉搏。（5）要重视对消费群体的专精细分，在对他们的细分中找出潜在的核心需求，并去满足和诱导它。七、价格力合理的产品价格，是自己产品能否顺利进入市场、参与竞争、被消费者和通路成员所乐意接纳的重要因素之一。对弱势品牌来讲，从一开始就让产品定价充满促销力，亦是我们突围市场、实现市场份额和利润目标的重要工具。接下来让我们从定价的思路及表现形式谈起。综观目前的市面定价思路，主要包括如下三种方式：其一，以快速渗透市场抢占市场份额、实现薄利多销及更多的利润总额为主要目标，低价入市。其二，兼顾为自己及通路成员赢取单件产品的高利润，在促销宣传上加大投入，以高定价竞争。其三，跟随主要对手的价格采取从众跟随定价。就其具体表现而言，又主要有如下几种形式：其一，成本+预期利润（自身利润、各级通路成员的利润）的定价。这是目前最常用的一种定价形式。其二，产品的竞争能力+消费者所可能接受的心理值。其三，前两者结合的综合定价。由上可以看出，一个产品如何定价，往往都会受到企业经营思路的左右，并和其所针对的消费群体，和走高端、中端还是低端的产品定位有着直接的关系。而就其表现形式而言，除了第一种因为过于偏向企业本位、产品本位的问题而应该改变之外，其余两种形式应该说都还是可行的。但现实是，许多产品的价格及其体系都存在着这样或那样的问题。企业定价过程中的相关问题如下：（1）重视对主要竞争对手价格是多少之类的信息采集，忽略对自己产品品质、能效、包装、品牌地位（或所追求与可能达到的品牌地位）等因素进行明晰，同时缺乏和主要对手在这些方面地对比。（2）对消费者价格接受心理值有所重视，但企业本位、产品本位的惯性意识难改。如，在生产、销售及其他经营管理成本上计算得十分精明，并妄图将这些由企业内部承担的成本寄托于市场来消化，反而忽视了通过渠道规整、流程改造等内部措施来削减成本，增加产品价格的竞争力。所以许多弱势品牌的产品价格，不是太过偏离自己的品牌地位（或所追求与可能达到的品牌地位），就是难以吻合消费者所愿意支付的价格，以至影响了产品竞争力及其合理性。为尽量减免上述问题的出现，弱势品牌在制定产品价格的时候，最好：将产品力的所有竞争组合因素，如品质、能效、包装等一一进行详列，并与主要对手形成对照比较，按不同因素的权重设定分值、推敲价格。结合上述，从消费者所愿意支付的价格、通路富有竞争力的利润体系进行倒推，以确定自己最合理的利润值和价格体系，并将自己实现更大化利润总额的目标，转移到对采购、工艺流程改造、产销规模、通路流程压缩、人海战术削减、市场秩序维护等成本上的挖潜上来。
5.企业要“临危思亡”
刚刚过了两天，我正在和团队讨论再起飞公司变革启动策划的事情，突然接到再起飞董事长的电话：“再起飞公司变革要加快步伐，要尽快确定启动变革的工作。”看来，董事长又遇到了一些问题。董事长非常期待这次变革，也准备大干一场，这值得庆幸。我见过很多企业的一把手对变革只是提出了期望，并没有表现出激情，甚至没有具体的要求，被动、随波逐流的变革，后果可想而知。 当然，一把手工程也不是一把手自导自演就可以完成的，一定要上下形成合力，变革才会成功。所以，我说：“就像上次我跟你说的那样，你要把变革的必要性和压力传递下去，营造变革的氛围才行，毕竟变革的具体执行是下面的人做，至少所有的中高层管理人员要非常了解并能全力支持这次变革。”“怎么传递呢？”董事长问。“首先，要了解他们是怎么判断公司目前的运营现状的，也就是说，大家要就公司目前存在的问题及未来改进的方向达成一致。我已经设计了一套题目，可以让中高层干部做做，然后再开会宣传贯彻和统一变革思想。”我解释道。董事长很疑惑：“都问什么问题呢？”我说：“比如，问大家理解的行业环境如何？我们的竞争对手有哪些？竞争对手优劣势是什么？我们的产品特色又是什么？我们的短板在哪里？我们的机会在哪里？”董事长说：“哦，那我明白了。这个主意很好，就这么办吧。我安排人把问卷先发下去，一周后再正式启动项目。” 一周后，再起飞公司召开了由所有中高层参加的变革通气会。变革通气会的第一个环节是“总经理大奖”，后来，我才知道，再起飞公司董事长在一些重要会议上喜欢设置一些竞猜环节。董事长说：“公司从成立至今发展比较稳定，大家说说我们经营的核心原则和优势是什么？最多说三点，说对一点奖励1000元，说对三点奖励5000元。”大家沉默良久后，终于有人开始回答了：“我认为，我们的市场份额比较大是优势之一。”“我们抓住了行业发展的机会。”另外有人回答道。……董事长很疑惑：“大家不要猜啦，看来没有人能答对。很奇怪，其实，平时我都对大家说过啊，但你们还是不明白。市场份额大是优势吗？再说我们的总体份额其实并不大，只是在部分专业领域稍大而已。” 董事长拿出前几天大家填写的调查问卷说：“本来，我认为中高层对公司目前面临的一些问题都很清楚了，但调查的结果让我很吃惊。虽然我之前一直强调公司要变革，但现在看来，大家并没有准备好，还没有认识到问题的严重性，相反，还盲目乐观。比如，有一道题目是‘我们的主要竞争对手是谁？我们和他们的优劣势是什么？’只有1/3的人回答了这个问题，其他人要么没回答，要么直接注明‘因不接触市场，所以不清楚’。因为没有跑市场就不知道吗？比如，做人力资源工作，我们是否需要知道竞争对手的人力效能？做生产，我们不应该知道竞争对手的生产成本吗？做IT，我们也需要知道竞争对手使用了哪些IT手段提升运营效率啊。”“即使有人回答了，答案也是五花八门，我们平时不是一直在讲客户导向和市场导向吗？结果我们连竞争对手是谁和他们的优劣势都不清楚，我们怎么能做好？还有人这样回答，‘我认为我们的竞争对手就是比我们的市场份额更大的电子制造企业，我们必须赶上或者超越它们才能赢得先机’，还是没说清楚我们的优劣势啊。”看来，董事长对调查问卷的结果非常不满意。 董事长边说边把我的团队整理的行业相关的一些数据展示给大家：“本来，我认为应该直接启动变革项目，但现在看来还不行。很多人根本没有意识到公司目前存在问题的严重性。很多人说我们在专业领域有优势，但我们的优势在哪里？虽然近几年的销售收入一直在增长，但竞争对手的销售收入也在增长，而且比我们增长的更快。我们的产品原来有一定的优势，但现在产品同质化现象越来越严重，创新能力没有提高，一直踏步不前。大家看看，最近几年行业内里程碑式的新产品都不是我们公司研发的，我们在部分产品线上不是领先地位，而是处于被动的跟随地位。前几年，客户口碑一直不错，但现在客户投诉接连不断。我们一直自认为供应链效率有优势，大家看看这两年竞争对手的指标，比我们还好；我们也一直认为自己在营销模式方面一直走在行业前面，但看看竞争对手在央视铺天盖地的广告和营销活动，我们已经被超越了。我们不是临危思变，而是‘临危思忘’。”很多经理人对其中的数据感到震惊。这是很多成长型企业常见的现象，员工生活在过往的辉煌中，一直生活在自己的小天地里，自娱自乐，像在温水里煮的青蛙，竟然没发现整个行业已经发生了翻天覆地的变化。 强大的诺基亚从一代霸主到日落西山也不过几年的时间。今天，某个公司很难长期占据竞争优势，只有不断地应变。我突然发现，董事长对变革的理解是正确的，公司变革不是临危思变而是“临危思亡”。
  
    
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