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立于时节因缘而变通
“变通者，趣时者也”，有了前面刚柔立本的这样一个基础，有了这个本，那么你才能够讲变通。如果你本都没有立，你去讲变通，这就是属于空中楼阁。我们书院网站的龙江禅堂里，就经常有一些禅油子跑上来打机锋风、下转语，一棒子打过来、一吼吼过去，好像看起来本事都很大，实际上绝大多数人都是空口说大话，真正是没有找到自己的本。大家都在嘴上谈佛法，谈空性，谈般若，实际上却根本没有在心里面体会到它。所以学佛之人，如果是连戒定慧三学都做不到，连最基本的信愿行都没有在自己的身心中立起来，这个时候去说什么般若，说什么空性，那都是假的。我们在社会上做人，如果连仁义礼智信这些事情，这些最根本的东西你都做不到，那么显摆那些玄之又玄、妙之又妙的东西，也就毫无作用。所以说学易要立本，做其它事情，也要立本。那么，学易立本是立在什么地方？就是立在对刚柔二气、对阴阳二气的这种体会上面，在我们身上，在我们精神中要找到阴阳二气的感觉。我们上一周写了邵子的一首诗在这里，“一物其来有一身，一身还有一乾坤”，我们身上就有乾坤，就有阴阳，我们要找到它。我们从自己身上把乾坤阴阳的感觉找到了，把刚柔二气的感觉找到了，那才谈得上变通。什么是变通呢？变通就是“趣时者也”，要趣时。这个“趣”就是“趋”的意思，是一种趋向，是一种趋势，也可以说是顺从。趣时者也，就是指趋向于、顺从于时节因缘。从天地万物的变通来看，从春夏秋冬四季轮回的这样一个变化来看，春生、夏长、秋收、冬藏，每个季节有每个季节不同的特点，但是它们又是相通的，并不是说打成了毫不相关的四截，而是一个循序渐进的过程，四时是变通的。面对不同的季节，我们就要与季节相应，我们的生活、我们的工作、我们的精神状态，就应该有相应的调整，不能说是春天好，那我一年四季全都按春天的方式生活；或者说冬天雪花下得很浪漫，我穿的太空棉很舒服暖和，我一年四季都穿着棉衣。那就不行，一定要变通。夏天冰糕吃得巴适，你不能冬天下雪的时候也吃，吃了就要遭凉，身体就会出问题。所以要知变通，就只能“趋时”，不能“背时”。四川人爱说某某人“背时”，那是很厉害的骂人话，后面要是再加一个词，说你是“背时砍脑壳”，那就更恶毒了，意思是你违背了时代，要把脑袋给耍脱！总之，变通本身就是一个原则。从为人处事的角度来看，“趣时者也”，就是趋向于、顺从于这个时代。佛教中说要知道时节因缘，也是同样的道理。这个时节该做什么事情，这个因缘该做什么事情，不要强求，要把握时代的步伐，要与时俱进，该显的时候你就要显，该隐的时候你就不要显了，枪打出头鸟，一臭显你就要遭秧。古人说“穷则独善其身，达则兼善天下”，这就是“趋时”的感觉。孟子说圣人也要“趋时”啊！他说：“伯夷，圣之清者也；伊尹，圣之任者也；柳下惠，圣之和者也；孔子，圣之时者也”。圣之清，伯夷当然很清高，清高得不得了，因为改朝换代了，自己是商朝的遗民，然后就不食周粟，结果饿死在首阳山。他的气节当然很了不起，他很清高，所以说“圣之清者”就是他。伊尹呢？是商朝定基的一代名臣，也是非常了不起，能够担当天下的大任，所以是“圣之任者也”。柳下惠是“圣之和者”，柳下惠嘛，大家都晓得他有坐怀不乱的功夫，同时柳下惠在一生当中，有点像我们的邓小平一样几起几落，但是人家的心态一直没有改变，一直心平气和，所以是“圣之和者也”。当然，这一路说到孔夫子，评价实际上是最高的，他老人家是“圣之时者也”。孔夫子是真正能够把握时节因缘、把握天下大事的哦！你不要看孔夫子一辈子好像到处受排挤，到处吃不开，但是孔夫子把中华文化的这个时节因缘是牢牢把握住了。他看到中华文化的道统和法统，从上古尧舜禹汤到文武周公这一系列传承，再到自己所在的春秋时期，已经到非常危险的边缘了。孔夫子把过去的文化传统做了一个大的总结，他晓得这个东西将来是要通过自己之手流传下去的，他就知道并顺应于当时中华文化这个最大的时节因缘。所以，孔夫子的精神能够万古流芳，被后人在不同的时代永远追思、永远发扬，的确是他老人家高瞻远瞩的结果。而其他的几位圣者，像伯夷、伊尹、柳下惠这些，虽然也很了不起，但也就是流传下几个感人的故事而已，没有什么思想文化的东西传承下来。所以“圣之时者也”，这个“趣时”是非常非常重要的。易道变通的功夫，就是要在时节因缘上显现，就看你知不知时、趣不趣时。
第三节 事业理论
在《管理的实践》一书中，德鲁克另一个主要的贡献是提出了事业理论（TheTheoryofBusiness）。目标管理思想一经提出很快就发展成为革命性的管理理念，而事业理论的影响到若干年后才逐渐显现其光彩，对战略管理思想的兴起具有启发性意义。事业理论是德鲁克本人极为看重的一个思想工具。事业理论从企业理论引申而来，既然企业的目的是创造顾客，那么谁是顾客呢?围绕这个问题，德鲁克发展出了“事业理论”105。事业理论提出了这样三个基本问题：我们的事业是什么?我们的事业应该是什么?我们将来的事业是什么?这些问题的答案不是由生产者决定的，而是由顾客决定的。德鲁克在《管理的实践》中提出这三个基本问题时，事业理论已经具备雏形。此后，德鲁克在《管理：使命、责任与实务》中对这个理论进行了进一步的完善。1994年，德鲁克吸取了战略管理理论方面的新知识，在《哈佛商业评论》上以“事业理论”为题对这一思想进行了总结106，最后形成完整的事业理论，这篇文章在形式上比早期的论述更加结构化。德鲁克在这篇文章中第一次明确提出了事业理论的假设条件和适用范围，并其中借鉴了普拉哈拉德（C．Prahalad）核心能力理论的思想，使其事业理论发展成为一种成熟的战略管理理论。为了回答事业理论的三个基本问题，德鲁克提出了事业理论的三个基本假设：第一，对组织所处环境的设想，这些环境因素包括对社会及其结构、市场、顾客、技术等的设想；第二，关于组织的使命和具体任务的设想；第三，关于实现组织使命所需的核心能力的设想。德鲁克指出，只有在一定的条件下，一个组织的事业理论才是有效的。这些条件包括：首先，有关环境、使命和核心能力的设想必须符合实际；其次，关于所有这三个方面的设想必须彼此相互适应；再次，事业理论必须为整个组织的人所知道和理解；最后，事业理论必须受到不断考验，将自我变革能力植入事业理论的内核。　　事业理论帮助企业决策者系统地思考战略问题。任何组织的战略，不论制订者是否有明确的意识，都是以对环境的理解为基础的。这种理解其实是一种假设或设想，它可能是与环境的实际情况相符合，也可能是错误的猜想。使命和核心能力的有效性都以此为基础。战略本身无所谓对错，它是实践，实现了就是对的，失败了就是错的。即使在一个特定时期行之有效的战略，随着时过境迁，它所隐含的对环境的设想也会在不知不觉中脱离了实际。为了避免发生这种情况，必须要每隔一段时间对企业的战略进行重新审视。因此，事业理论也可以看作是其创新理论的前奏。　　事业理论的核心是为了明天的事业必须有计划地抛弃今天的事业。斯隆在《我在通用汽车的岁月》中表达了类似的思想，“1933年，我主张和其他可比的行业相较，汽车工业中每个单位都应该更少惯性。当我瞻望未来的时候，我发现，我们的成功或对现有地位的维持，绝对依赖于我们公司放弃某项战略的能力，它使我们能够预测到各种正在发生并将继续发生的激烈变化，并使我们能够及时应付。”通用汽车抱着这样的理念，准确预测到汽车市场在20世纪20年代的变化，预测到战时生产与和平时期生产的变化，不仅成功度过转折时期，而且每经历一次变化更加前进一步。在20世纪20年代中期，福特还在努力地沉浸在“T”形车幻想中不能自拔时，斯隆领导的通用汽车公司就提出了“年度车型”战略，以每年推出新车型的承诺逼迫自己主动放弃旧车型，无论它曾经多么成功。事业理论使许多著名企业的管理者受到启发，站在潮流之先，以前瞻性的战略思维引导企业获得成功。不仅通用电气公司根据这一理念设计的“数一数二”战略取得了极大成功107，戴尔公司也深受事业理论的影响，“分析戴尔成功的原因，我们发现，其成功主要得益于该公司出色的经营理论，可以说，戴尔的成功完美地诠释了德鲁克的经营理论”108。1980年，杰克·韦尔奇担任首席执行官（CEO）之时，通用电气公司（GeneralElectrics，以下简称GE）是一个经营正常财务状况良好的公司，财富500强中排名第10。由于公司多年来实行多元化战略，公司的经营范围涉及从洗碗机到飞机引擎、从冰箱到油田的庞杂业务领域。这些业务各有各的行业特点和发展规律，韦尔奇感到整个公司难以形成明确统一的战略。他上任不久拜访了德鲁克，德鲁克向他提了一个问题：如果你当初没有进入某个领域，你现在还打算进去吗?韦尔奇沿着这个思路来思考公司的各种业务，最终提出一个简单明了的战略：“数一数二，整顿、出售或者关闭”，意思是说只有在行业中居于数一数二地位的业务才予以保留并集中精力发展壮大之，对于其他业务则整顿、出售乃至关闭。这个目标很简单，但是要将它灌输给全部42个战略经营单位却极不容易，韦尔奇花费了极大心血与这些部门沟通。随着数一数二战略目标的实施，业务的断然出售和对公司的大范围整顿，整个公司充满了混乱、焦虑和困惑。在5年的时间里，大约1/4的员工离开公司，总人数约11.8万人。韦尔奇这时还要火上浇油，他投资数7500万美元在总部修建健身中心、宾馆和会议中心，并将管理中心修葺一新。杰克每天面对质问，他的解释是：花这些钱与业务紧缩两者是一致的，是为了实现公司的目标。韦尔奇在2000年退休。在他执掌GE的20年里，他使GE的市值达到4500亿美元，增长30多倍，公司在财富500强的排名上升到第2位。GE是第一家在主流业务还很健康和赢利的情况下开始太规模进行调整以增强自身竞争力的大公司。这与克莱斯勒和IBM的情况完全不同，克莱斯勒在政府的担保下苦苦挣扎以避免破产的命运，IBM公司在20世纪90年代初也不得不在危机中重振。20世纪80年代初期，尽管GE表面上经营状况还好，实际上面临着潜在的危机，美国经济处于衰退状态，通货膨胀严重，来自日本的竞争形势严峻。美国企业面临着一个战略转型时期，一个以多元化战略为标志的持续增长时期即将结束，企业界信奉的“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”已经过时，取而代之的信念是“只有偏执狂才能生存”。德鲁克一直在警告企业家，尤其是那些正沉浸在成功中的企业家，注意市场风向的变化，要想继续成功，就要经常审视并主动调整战略。德鲁克的警告促使韦尔奇最早注意到了这种变化，第一个采取了断然行动，使GE避免了衰退而从成功走向更加成功。这不禁令人想到华佗的故事。华佗医术高明，曾经为关公刮骨疗毒。人们称颂他医术神妙，他却说，我们兄弟三人都以行医为业，我是其中医术最差的。我的二哥在病人刚起病时就能确诊，所以他的名声只有方圆十里之内的人知道。我的大哥是在病人还没有感觉到症状时就能防患未然，所以只有附近乡邻知道他的名字。我则往往是在病人到了垂危时出手救人，所以大家都知道我。其实，我的医术是最差的。正因为如此，韦尔奇在20世纪80年代中期被评为“最强硬老板”，而到他功成身退之时，却赢得“全球第一CEO”的美誉。戴尔公司的总裁迈克尔·戴尔与韦尔奇相比，可说是美国新一代商界精英。戴尔也在实践中体验到了事业理论的力量。在戴尔创立之前，长期以来，计算机制造厂商都是通过经销商来销售电脑，连IBM也是如此。这种经营模式提供的是标准化配置的电脑，难以满足消费者的个性化需求。戴尔认为，这种间接销售模式是建立在顾客对自己的需求一无所知的假设之上的，而这个假设已经过时了，而今天的很多顾客是与电脑一起长大的，而且顾客会越来越有知识，也会有更高的要求。如果自己的假设成立，电脑行业就存在尚未满足的巨大需求。那么，要建立一个什么样的企业才能满足这个需求呢?戴尔提出了企业的使命：改进电脑购买/销售流程，把电脑直接销售给顾客，将中间环节的利润回馈给顾客。这时，恰逢英特尔公司推出486芯片，借此东风戴尔比IBM领先一步制造出更好的电脑。并且凭借直销方式，在电脑行业牢牢站稳脚跟。按照戴尔的话说，关于行业的假设以及戴尔公司将要做什么，是戴尔电脑公司诞生的核心概念。戴尔十分清楚，公司要想基业常青，必须建立起实现使命所需的核心能力。直销给顾客创造了最大价值，但它并不是核心竞争能力，核心能力存在于具有竞争优势的价值链，确切说是低成本配件供应与装配运作体系。通过综合价值链管理，将产品成本降到最低，对顾客需求能够快速、及时、准确地做出反应，从而支持直销战略。戴尔在如今这个不断变化的世界里保持这个优势的价值，还需要不断审视自己的经营理论。在对企业的组织环境和使命做出准确假设的基础上，判断自己的经营决策是否偏离了核心能力。　　正如德鲁克指出的那样，任何一种战略在实施至多20年以后就会过时，任何一个理论在有效运用多年之后也会变得不合时宜。通用汽车公司的管理层一直坚持斯隆管理哲学，到20世纪80年代将斯隆的遗产享用完毕时，同样不得不经历艰难的变革。

6.3 ​ 研发体系改进之道

企业研发体系改进是一项系统化工作，它是由一系列紧密衔接的活动所组成，表6-3展现了完整的改进过程和典型方法。表6-3企业研发体系改进阶段目标主要活动工具与方法交付成果诊断全面、准确地掌握研发体系的现状和主要业务问题确定改进目标合理目标的三个标准改进目标的约束矩阵《研发体系改进目标》研发体系调研信息收集：发放问卷、调研访谈、阅读文档、收集度量数据、小组研讨、工作观摩问题分析：根源分析法、标杆对比法、代入法、问题归并法、优先级排序法、类比法《研发体系调研报告》设计提出解决思路，制定完整的解决方案解决方案设计方案设计的五个基本原则《研发体系解决方案》、相关管理机制等制定完整机制产品开发流程设计产品规划流程设计研发项目管理制度设计技术评审制度设计研发组织结构设计研发绩效管理机制设计……完善完善并形成合格的解决方案回顾工作目标优化后的《研发体系解决方案》检查典型缺点解决方案的四个关键特征方案有效性的经典问题发现问题缺口问题挖掘四步法干系人分析矩阵优化解决方案优选解决方案方案优选模型推行将解决方案付诸实践，并获得预期效果方案试点运行解决方案的典型推行过程典型风险与应对措施更新后的研发体系和实施效果方案全面推行之所以采取明确而严谨的过程去实施研发改进，其根本原因在于研发体系本身的重要性和体系改进的复杂性。改进方案在实践过程中，将不可避免地遇到意外事件，比如外部环境和机遇的改变、企业内部的重大变革、主要干系人的意愿变化等，这些事件增加了改进方案落实的不确定性。尽管改进工作并非能够精确地筹划和落实，但是从总体趋势而言，“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”。如果没有对改进方案和改进工作提出高质量，甚至苛刻的要求，则改进工作的真实效果难以预期。时代发展对企业，乃至企业研发体系不断提出新的挑战，研发改进也需要与时俱进，以贴近企业实际情况、卓有成效的方式去迎接这种挑战。本书对研发体系及其改进实践提出了创新观点，致力于搭建一座衔接企业当前研发体系与改进目标之间的桥梁，以一种逻辑严谨、积极稳妥的方式去开展改进工作，提升其成功率和实施效果。我们对研发体系改进的整个过程已经了然于胸，接下来的问题就是选择什么时机去启动改进工作才能收获更大价值？图6-12展现了华为研发体系的变革历程。我们不难从中发现，每个改进阶段都具有明确的目的性，针对当前阶段的主要业务问题或者能力提升需求去发起改进项目，并且都是在先前改进成果的基础上而获得进步。图6-12华为研发体系的变革历程另外，我们也需要看到，华为内部数以万计的业务骨干是这场伟大变革的实践者，正是他们的艰巨付出，促使核心业务能力和技术积累获得持续提升，为变革事业奠定了坚实的基础，推动研发体系变革不断结出丰硕的成果。当企业战略对研发体系提出了崭新要求、产品方向发生了重大调整、研发体系中四大要素失衡以致影响业务的有效开展时，标志着研发体系需要做出适应性改进。无论企业规模大小、在行业中处于何等地位，概莫能外。改进者需要对此趋势具有前瞻性的判断，当主要矛盾正在形成，却并未严重到拖累研发体系正常运作时，就是适当的体系改进机会窗口。时机选择过晚，迫在眉睫的业务危机将会令企业无暇顾及改进工作；时机选择过早，则会由于目标不明确、缺乏改进意愿而令改进收益难以显现。伴随着企业发展的全过程，研发体系一直在不断发生着变化。作为研发体系改进者，需要适时判断出主要矛盾和改进方向，采取进取和务实的姿态去推动研发体系不断演进，充分释放效率，使之成为企业发展的重要基石。本章要点1.​ 研发体系改进是一个紧密衔接的完整过程，一般是以项目形式运作。2.​ 本章提供了多种缩短研发周期的典型方法，使用时需要根据企业的管理实践做出取舍。3.​ 关键性人才是确保研发体系高效运转的基础，人才培养的关键就是通过实践去历练，而不是仅仅满足于理论学习。4.​ 改进工作应该促使核心业务能力和技术积累的不断提升，收效才能明显而持续。5.​ 企业战略调整、产品方向发生重大变化、研发体系中要素之间严重失衡，这些都标志着研发体系需要改进。6.​ 对研发体系前瞻性的判断，有利于选择合适的改进时机。
兵有常法，即避实击虚；兵无常势，要因敌而变
原文：夫兵形象水，：水之行，避高而趋下；，兵之胜，形避实而击虚；。水因地而制流行，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形无恒形。，能因敌变化而取胜者，谓之神。故"五行"无恒常胜, "四时"无常位，日有短长，月有死生。【详解类引】这段是对虚实篇的总结，孙子喜欢用比喻的方式做全篇的总结，形篇，他用深谷决积水来比喻；势篇，他以高山滚石来比喻；讲奇正，他以猛禽扑食、张弩发机来比喻；讲虚实，他用以石击卵来比喻；这里他用兵形象水来作比喻，总结虚实篇。这段传世本与竹简本文字差异很大，竹简本辞句比较合理，故本书采用竹简本内容。传世本原文如下，可供参考：夫兵形象水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚。水因敌而之流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者谓之神。夫兵形象水：水之行，避高而趋下；兵之胜，避实而击虚。夫兵形象水，水之形，避高而趋下，兵之形，避实而击虚。张预注解说：“水趋下则顺，兵击虚则利。”作战的方式要像水一样，要遵照规律来行事，水的规律是避开高处而向下奔流，作战的规律，是避实击虚。兵法的基本原则就是避实而击虚，虚破则实损；避强而击弱，弱亡则强消。也就是说，先打敌人虚的部分、弱的部分，一旦突破口攻破之后，则实的部分、强的部分，也就没有那么强了，都会因为找到了突破口而发生改变。这里需要注意的是，这里所说的军事力量上的虚实，不仅仅是兵力上的多寡，还包含了士气的高低，吏卒的勇怯，战斗力的强弱，管理上的治乱，军队的饥饱和劳逸，将帅的谋略，战斗准备的程度，地形条件是否有利等因素。耗掉敌人的士气，制造敌人内部的混乱，让敌人饥饿，让敌人疲劳也是避实击虚的战法。水因地而制流行，兵因敌而制胜。制行，是改变流动方向。水不能决定自己的流向，依赖于外部环境，所以，水怎么流动，取决于地形、地势，地形决定了它奔流的方向。张预注解说：“方圆斜直，因地而成形。”用兵则要根据敌情来决定用什么方案制胜。李筌注解说：“不因敌之势，我何以制胜？夫轻兵不能持久，守之必败；重兵挑之必出。怒兵辱之，强兵缓之，将骄宜卑之，将贪则利之，将疑则反间之，故因敌而制胜。”手里的资源牌不一样，对手不一样，打法自然不一样，照搬书本，或者学习成功案例，要掌握其精髓，而不可只模仿其“形”。拿破仑一世曾被称为欧洲的战神，他的战略战术总的来说是攻势作战。第一次世界大战前，法军就一直模仿拿破仑的用兵方法，把攻击视为“万能”，提出了“除攻击外不知其他”的思想，而一战时，正处于机关枪时代，这种武器在守势中可以发挥火力，所以法军在一战刚一开始，这种战法就碰壁。好在法军快速调整战法，才未能让四十万德军攻克克凡尔登要塞。而这种成功，又让法国在二战时迷信守势，缺乏对攻击战术的正视，他们讲全部希望寄托在马其诺防线上，梦想再复制出一个新的“凡尔登保卫战”，结果造成了亡国的悲剧。故兵无常势，无恒形。能因敌变化而取胜者，谓之神故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。梅尧臣注解说：“应敌为势。随而变化，微不可测。”敌人在变化，我就要因敌而变，兵没有固定的方式态势，也没有不变的作战模式，就像水没有固定的形态一样，能够根据敌人的变化来制胜调整“战势”和作战模式，那才叫用兵如神。用兵的常识是，顺应、利用战场情势的变化，制造虚实之势，实现我专而敌分，以实击虚的战场态势。因此，前文讲的如何调动敌人，如何掌握战场主动权，都是常法，懂得权变，才能获得真正的胜利。王皙注解时说的比较细，他说：“兵有常理，而无常势；水有常性，而无常形。并有常理者，就是击虚；无常势者，就是因敌以应对他。水有常性者，就是从高往下流；无常形者，就是因地以制之，遇到方的水就是方的，遇到圆的水就是圆的。夫兵势有变，则虽败卒，尚复可使击胜兵，何况用的是精锐乎？”用兵的基本原则就是，无论战场形势如何变化，都要考虑如何用我之实击敌之虚。至于怎么做到，怎么调动敌人，让敌人的实变成虚，那需要根据敌情变化而调整方案，没有固定的方式。孙子也是强调，避实击虚的先决条件就是审敌虚实，因敌而变。故"五行"无常胜, "四时"无常位，日有短长，月有死生。所以啊，五行，即金、木、水、火、土，相生相克，没有哪个是固定常胜的；春夏秋冬，四季更替，没有哪个季节是固定不移的；昼有长短，月有圆缺。孙子用五行、四季、日有长短、月有圆缺来打比方，也是强调一切都在发展变化之中，没有固定的方式，要因时、因地、因敌而变化。【虚实篇营销之用】
四级文件××-04-056供应商价格履历表
供应商价格履历表
二、品牌年轻化，卖萌卖上瘾
面对高举“年青一代的选择”大旗，可口可乐终于在营销上狠狠的突破了一把，它推出了中国区新包装，包装标签包括“闺蜜，室友，氧气美女，喵星人，白富美，天然呆，高富帅，邻家女孩，纯爷们，有为青年，文艺青年，小萝莉，积极分子，粉丝，月光族”等等，几乎涵盖了近几年中国的所有网络流行语，真可谓是“大叔会卖萌，挡也挡不住”。（如图4-3所示）。图4-3可口可乐卖萌标签
第六节会招工具的准备
抱着成就员工的心态去带队伍
针对数量众多的“苗子”和普通员工，以什么样的方式和手段能培养他（她）们不断成长呢？答案并非是我们想象的一些不寻常的活动，比如魔鬼训练、团队建设、脱产MBA、定期轮岗、名师培训、内部竞赛，等等。当然，这些活动有作用，但起不到最关键的作用。培养出更多有成效的干部最重要的是两个特定的理念和一种管理结构：第一个特定的理念是抱着成就员工的心态去带队伍。1990年，柳传志在联想的员工大会上讲话，表示要在世纪末之前给联想员工解决住房问题，让每个人都有一套房子。讲完了之后，柳传志还故意顿了一下，颇觉志得意满，他认为下面一听肯定是雷鸣般的掌声，肯定是欢呼雀跃，没想到下面完全没反应——为什么呢？所有人都不信！众所周知，1990年以前国人住房情况非常紧张，说拥有一套自己的房子，尤其是年轻人拥有一套住房几乎是不可想象的事情。那时候即使是好国企，分房也要论资排辈、年复一年地排队，很多人一家三代八九口人挤在一间小房子里。柳传志说给所有的员工都解决住房，在当时是不可想象的事情，因此所有人都当他是忽悠——员工用沉默来回答这个激情澎湃的想法！柳传志的家当时住在东交民巷12平米的小平房里面，一家七口人住了很多年。小平房上面是石棉瓦，冬天冷，夏天热，按柳传志的说法是“大自然的阳光雨露我们都能充分享受”。这样的房子今天的年轻人觉得不可想象，但柳传志也不觉得苦，为什么不觉得苦？因为有比较，柳传志家隔壁住的是周晓兰，中科院计算所的老员工、联想11人元老之一。周晓兰比柳传志早工作八年，住的也是12平米的小平房。到了1992年，柳传志真的让这套想法付诸实现，当时联想一共弄到了72套房子，都是不错的房子，有一些房子是三居室，百姓俗话叫三间一套，在当时是顶级的住宅。当时联想员工有400人左右，没法做到每人一套，他让王平生制定了一个特别的方案——公司做担保，员工向银行贷款，用工资分期还款——也就是说不是福利分房，而是我们今天非常熟悉的按揭商品房。这件事难度非常大，中国当时就没有用于个人消费的商业贷款。柳传志和王平生用了很多办法，最终由建设银行向人民银行上报，获得特批。同时，由于当时员工一年的工资只有几千元，而三居室的房子一套将近二十万，还起来有很大困难，联想公司就用公司资本做担保，非常明确地告诉银行，如果员工还不起，由公司来还！因为不是福利分房，而是买房，最后除了个别像王平生这样年纪稍大一点的人之外，选择买房的都是20多岁的年轻人。在分房会上柳传志说：“我看了买房人的名单，都是20多岁的年轻人，我是又羡慕又嫉妒！”大家哄堂大笑，他接着说：“倪总（倪光南）是国家著名科学家，在1986年的时候才分上了三间一套的房子，倪总那一年46岁。陈大猷老师（柳传志的老师）也是分了三间一套的房子，当时去给老师陈大猷收拾房间的时候，就觉得那个房间简直和皇宫一样……30岁左右的年轻人住进三间一套房，我可从来没听说过。”这并不是一个轻易的决定。在1992年年初，联想遭遇巨大危机，一场黑色风暴席卷而来——国际PC厂商大举杀入中国，“国内市场变为国外市场”——联想为此开了十二天的“龙泉会议”来定对策。即使遇到这么大危机，柳传志仍然要保证给员工最好的福利。这个福利不是一般的福利，它是当时中国人最希望拿到的福利，后来的神州数码董事局主席，当时的市场部经理郭为有这么一句话：“如果老柳真能帮我把这个房子的问题解决了，我这一辈子就给他了！”。72家房客，72个年轻人，杨元庆当年27岁，郭为28岁，李岚才24岁。这样的一批人，实际上最后成了联想的核心中坚力量。无论联想遇到什么困难，这拨人都不离不弃，奋勇向前。除了这件事，从八几年开始，联想一再绕过国家僵化的一些法律法规，给员工发工资、发奖金、发福利，为什么要这么做？因为柳传志要成就员工，第一要做的就是给他们实实在在的经济利益，让他们有成就感，让他们在同龄人中有很强的尊严和成就感。否则的话，领导力再强可能都是虚的（华为团队强大的原因之一也是如此，2019年，华为员工平均工资、薪金和福利总计69万元，超过了一些上市企业高管）。联想就是这样不断地去给自己员工最好的物质回报。联想的工资改革、薪酬制度改革，从90年开始一直到2001年就没有停过。特别要说的是，联想筹划多年的员工持股会让大部分联想员工都成为联想股东，分享了公司的发展成果。仅仅到这个地步依然不够，2001年之后，柳传志淡出一线，联想分为以杨元庆担纲的联想集团和以郭为担纲的神州数码集团，“成就员工”之心明显淡化，后面几年接连爆出的“联想不是家”等新闻、高层团队集体出走就是明证，而整体业绩的屡屡下滑则是由此带来的恶果。2017年，格力的董明珠同样说要给员工解决住房问题，比如说没结婚的可能给一居室，结了婚的给50平米的二居室，只要在格力一直干，这个房子就不收回。董明珠说这个话以前，有一些顶级的企业也在这么做，包括阿里、腾讯、京东，都提出来给够资格的员工提供无息贷款，让他们去买房，去买车，提高他们的生活品质。这是很不错的管理行为，但是，如果从成就员工的角度来看，这些企业比柳传志时代的联想要差得多。要把人视为资源，而不是视为成本。只有抱着成就员工的心态去经营企业、去带队伍，人力资源才会给企业以充分的回报。老子云：夫唯不争，故天下莫能与之争。
第二节 自建渠道与借力使力
一、自建渠道的利弊天福茗茶目前是中国最大的茶叶公司，天福茗茶的渠道基本上都是自建的。也许会有一些企业认为，自建渠道是成功的关键。事实不然，自建渠道有利有弊，得综合分析才能决定。自建渠道的好处有以下两点：第一，产品毛利较高。企业自建渠道，从生产、批发到零售所有的流通环节都掌握在自己手中，所有渠道环节的利润也都在自己手中，产品的毛利率会比较高。这样企业在做品牌推广的时候可以拿出更的费用。毛利高了，企业的一些硬件、软件条件也可以更好些。第二，渠道容易管理。自建渠道因为所有的人、财、物都在企业自己的控制范围内，所以管理起来更容易，企业的营销策略执行起来也更方便，执行力也会更强。不管是专卖店还是流通渠道，都会相对容易。自建渠道的弊端有以下两点；第一，渠道投入成本高。自建渠道初始成本非常高，以开设专卖店为例，如果企业自建一家专卖店，前期投入的资金包括门店租金、装修费、产品占用资金、人员工资、门店开设所需的各种证件费用等，一次性投入的费用较高，一个比较理想的结果是一年左右把前期投资收回来，但是投资的真正盈利得在一年之了。如果企业资金实力不够，那自建渠道将是极大的一个资金负担。第二，组织能力要求高。因规模扩大、网点增加、人员增多，自建渠道对企业的组织能力要求也就提高了。资金使用的有效性、人员配备的合理性、渠道网点之间的配合性、总部与网点之间的衔接，这种组织关系的复杂程度会更高，对企业来说管理的要求也更高了。而现在中国茶叶企业大多数还处于管理水平比较落后的阶段，这种管理难度对企业来说是一个很大的挑战。二、合作渠道的利弊某著名茶叶企业有很多合作网点，它发展到现在的规模，这些合作网点功不可没。合作渠道的利弊与自建渠道基本相反的。合作渠道有以下两大优势：第一，发展速度快。合作渠道大部分工作都是由加盟商去做的，企业要做的事情非常少。从一家专卖店来看，企业要做的事情就是准备好产品，给加盟商提供装修标准图纸，确定区域内的营销策略，而加盟商需要做的工作有准备店面、装修、进货、招聘人员、办证等。正因为多数工作都有加盟商做了，所以企业开拓市场的速度就非常快。如果说企业一个月可以开两家店的话，那么采用合作加盟的形式一个月就理论上可以达到数十家甚至上百家店。第二，资金回笼快。利用加盟商的资源，企业不需要投入市场基础费用，同时还可以快速回笼产品费用，企业资金周转速度加快。通常企业合作渠道资金周转率是自建渠道的几倍，企业的现金流提高了，市场灵活性也会更高。合作渠道以下两大劣势：第一，管理难度大。合作渠道本身的合作就是建立在利益基础之上，这种合作基础本身就不太牢固，要处理好这种关系，管理难度很大。一般来说，如果加盟商可以通过合作取得很高的经济利益，那么管理难度相对会小一些，如果合作不能确保获得很好的利益，那么“大难临头各自飞”，企业就很难约束加盟商的行为了。茶叶行业虽然有很好的发展趋势，但是同样也面临很强的竞争环境，不管哪一个品牌，是强还是弱，这种合作都很难保证预期收益，所以在这种环境下，对加盟商的管理难度会比较大。第二，产品利润率低。对于加盟商来说，利益是考虑的第一要素，而且市场的很多基础费用都是由加盟商支付的，所以企业必然要将大部分利润让给加盟商，对企业来说自己的整体利润率就降低了。三、合适才是最好的分析了自建渠道和合作渠道各自的优劣势，能更清楚地看出自建渠道和合作渠道的异同。但是对企业来说，还是很难通过这种分析来确定自己的企业采取什么样的渠道模式。其实不管是自建渠道还是合作渠道，本身没有好坏、对错之分，别人成功的方式不一定适合自己，别人不用的方式也未必就不适合。以目前主流的专卖店渠道为例，我们可以通过以下五个原则去判断。第一，前期自营。在企业运作的前期，一定要自营。因为企业刚开始运作市场的时候，对于市场的情况还不太熟悉，自己的产品是否适合市场需求、产品的定价是否合适、包装消费者是否喜欢、专卖店管理体系是否科学合理，这些都没有得到市场的验证。企业如果不通过自营去发现市场的需求，第一时间做出反应，企业则无法做大做强。如果企业不通过自营专卖店去实验和规范门店管理，那么就算自己的产品能得到很好的市场认可，在渠道管理方面也会是一片混乱，也不可能有好的发展。第二，重点自营。所谓重点自营是找重点市场做自营。在运作市场的时候，一定要找到核心的战略市场。这种核心战略市场可以占据品牌制高点，有强烈的区域辐射能力。例如一个茶叶企业，想要开拓四川的市场，那么应该在成都有自营的渠道。当然，重点自营并非是指这个区域内所有的网点都要自营，而是要在重点市场建立品牌辐射点，以自营网点去影响这个区域的其他合作伙伴，以点带面，带动整个市场良性发展。第三，合资共赢。在一些比较重要的区域，而企业又没有那么强的实力去运作市场的时候，茶叶企业可以采用合资的方式进行市场运作。这种方式是在其他行业验证过、比较有效的方法，如家电业的格力、奶业的蒙牛，都是这种方式的受益者，茶叶行业也可以采用。合资可以整合企业的营销能力、管理能力、专业人才，加上合作者的资金、当地优势资源，强强联合，会有很好的效果。第四，全面覆盖。渠道的主要功能是方便消费者购买。从这个角度来看，渠道的覆盖面越广越好。渠道不仅在区域内要全面覆盖，同时类型也要尽可能多样化，例如在开专卖店的同时要寻找合适的流通经销商，考虑进入当地的商超渠道，还可以跟进电子商务，开拓网络渠道。渠道要尽可能全面覆盖。第五，避免冲突。在多渠道运营的时候要考虑渠道冲突的问题。专卖店和流通经销商的产品是否是一样的，它们在产品销售过程中的价格控制是怎样的，会不会有冲突？如果有冲突的话应该怎么解决？如果企业多渠道运作的话，最好是渠道分产品来运作，这样互相之间起冲突的可能性会更小些。另外，如果茶叶企业只做专卖店渠道，那么也不是越密越好，每个门店都有一定的覆盖范围，如果把门店开得太密，会造成门店之间的不良竞争，这对企业的发展是不利的。所以在渠道运营的时候一定不能忘记避免渠道之间的冲突。
华为BLM：从战略到执行
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月21日周三晚19：30 专家：牛俊伟，企业教练、企业变革和组织能力管理顾问、实战派专家在战略管理、运营管理、人力资源管理、咨询和教练领域深耕三十余年，除了担任多家上市公司的董事、常务副总裁职务，还为海尔集团、中集集团、青岛啤酒、中广核集团等等三十余家企业提供过管理咨询服务。 华为BLM：从战略到执行一、BLM模型的本质与核心定位（一）超越传统战略工具牛俊伟老师明确指出，将BLM定义为“企业战略管理工具”存在局限性。强调，BLM的全称是“业务领先模型（BusinessLeadershipModel）”，其核心目标是通过“领先的战略”与“领先的执行”的有机结合，推动企业实现持续的业务领先。这一模型突破了传统战略工具仅聚焦战略规划的局限，将战略设计、解码、执行以及领导力、组织文化等要素纳入统一框架，形成了一个覆盖企业全业务链条的系统化管理体系。（二）独特的起源与发展脉络与源自商学院理论或咨询公司实践的传统工具不同，BLM诞生于企业的实战需求。1997年，IBM在郭士纳的领导下，为解决战略与执行脱节的问题，基于《创新跃迁》中的“一致性模型”，联合哈佛商学院进行改良。郭士纳认为，战略仅是方向，执行力才是企业的核心竞争力，因此BLM从诞生之初就强调战略与执行的一体化，注重通过结构化工具确保战略落地。这种“从企业中来，到企业中去”的起源，使BLM更具实战性和企业适配性。二、BLM模型与传统战略模式的差异（一）时代背景下的战略挑战在不确定性成为常态的当下，传统战略模式的弊端日益凸显。牛老师指出，过去企业常将战略规划视为高层的“头脑”工作，执行则由中层作为“四肢”落实，这种割裂在环境剧烈变化时导致战略迅速失效。例如，银行业在数字化转型中，传统存贷业务模式面临颠覆，而传统战略工具无法应对无现金化、客户需求迭代等新挑战。（二）BLM的适应性优势BLM通过“战略与执行一体化”的设计，打破了传统的层级割裂。在华为、海尔等企业的实践中，战略规划、解码、执行均由中高层团队共同参与，形成闭环管理。以乔布斯为例，其在苹果的角色既涉及产品战略规划，又深度参与技术路线执行，体现了BLM全链条参与的特点。这种模式在ICT、智能制造等快速变化的行业中尤为有效，而传统行业（如啤酒、烟草）因技术路线稳定，对BLM的需求较低。三、BLM模型的核心框架与关键要素（一）双差分析：战略起点BLM以“差距分析”为起点，包括“业绩差距”和“机会差距”。业绩差距是现有结果与预期目标的差异，通常可通过优化执行解决；机会差距则是现有能力与潜在市场机会的差距，需要通过创新开拓。在海尔的咨询项目中，子公司对“机会差距”的定义成为战略洞察的关键挑战，凸显了双差分析在识别企业发展瓶颈中的重要性。（二）战略设计模块1.市场洞察：牛老师强调，市场洞察是战略设计的基础，需分析客户需求、竞争态势、技术趋势等要素。华为在引入BLM时，发现原模型的市场洞察模块单薄，遂将IBM的“MM流程（五看三定）”融入，形成了更具实操性的市场分析框架。2.业务设计：涵盖客户选择、价值主张、盈利模式等要素。以华为海外营销体系为例，其从单纯产品销售转向“市场洞察+客户需求引导”的业务设计，通过BLM提升了前线团队的战略视野。3.创新焦点：牛老师将创新焦点分为十个等级，企业需根据自身能力定位创新层级。海尔某子公司在从20亿向50亿突破时，因创新焦点能力停留在3-4级，面临资源与能力不足的瓶颈，凸显了创新焦点与企业能力匹配的重要性。（三）战略解码与执行1.战略解码：牛老师提出“四澄清”方法论，即澄清目标、关键任务、资源、绩效考核指标。在书中的案例中，通过将集团目标分解为产品、市场、资源配置的具体任务，确保战略可落地。她强调，解码不是简单的指标分解，而是通过跨部门协作（如战略规划团队与人力资源、财经团队）将战略语言转化为执行语言。2.执行体系构建：BLM的执行模块包括正式组织、人才、流程与文化氛围。正式组织需根据关键任务调整结构，如某智能设备企业进入AI领域时，从职能式组织转向“职能+项目”的矩阵式结构；人才管理需通过“干部梯队建设”解决能力缺口，华为通过四版“干部九条”的迭代，构建了适应业务发展的人才体系；文化氛围需与任务适配，如研发创新业务需包容失败的文化，而运营业务则强调严谨高效。（四）领导力与价值观牛老师强调，领导力是BLM的核心变量，其本质是通过“构建共识、市场洞察、战略解码、资源配置”等环节，确保战略与执行的一致性。华为在BLM中增加“领导力”模块，要求高层团队深度参与战略全流程，避免“两张皮”问题。价值观则是企业的底层根基，如华为“以客户为中心”的价值观贯穿战略始终，而文化氛围则是价值观在具体任务中的动态适配。四、领导力：BLM模型的灵魂驱动（一）领导力的本质与模型定位牛俊伟老师强调，领导力是BLM模型的“灵魂变量”，其核心作用在于确保战略与执行的全流程闭环管理。与传统认知中“领导力是天生禀赋”不同，BLM提出领导力是可通过系统学习掌握的能力体系。她指出，BLM模型为领导力发展提供了清晰路径——从市场洞察、战略设计到解码执行的14个关键环节，构成了管理者能力提升的阶梯。（二）领导力的核心能力维度1.共识构建能力牛老师在解析华为案例时提到，企业需通过BLM建立“统一的战略语言”。例如，华为要求中高层干部必须掌握BLM方法论，用相同的工具、模板和汇报逻辑进行战略沟通，避免“各说各话”的管理割裂。这种共识构建不仅限于高层，还需通过培训将BLM下沉至一线团队，形成“全员对战略的共同理解”。2.市场洞察与战略设计能力领导力的关键体现之一是“前瞻性地定义机会差距”。在海尔咨询项目中，牛老师团队发现，子公司高层需突破传统业务视角，运用BLM的“双差分析”识别潜在市场机会。3.战略解码与资源调配能力牛老师提出，战略解码的核心是“将战略语言转化为执行语言”，这要求领导者具备跨部门协同与资源适配能力。以华为引入BEM模型为例，高层需将抽象的战略目标分解为可执行的“关键任务链”，并匹配相应的人力、财务资源。例如，在海外市场拓展中，华为通过BLM明确“市场洞察-产品定制-渠道建设”的关键任务，同时为前线团队配置“本地化人才+技术支持小组”，确保战略落地。4.组织一致性管理能力BLM要求领导者持续诊断“正式组织、人才、流程、文化”与关键任务的适配性。牛老师以某智能设备企业为例，其在进入AI领域时，因未调整职能式组织架构，导致跨部门协作低效。对此，领导者需推动组织变革，建立“项目制小组”与职能部门的协同机制，同时调整绩效考核指标，将“创新试错容忍度”纳入文化氛围建设。（三）领导力的成长路径牛老师通过美的集团方洪波的案例指出，领导力并非天生，而是通过持续学习与实践积累的结果。方洪波从企业内刊编辑起步，通过市场、销售、事业部管理等多岗位历练，逐步掌握BLM模型中的战略思维、资源管理等能力，最终带领美的从1千亿迈向4千亿。牛老师建议，管理者可通过“三阶段成长法”提升领导力：1.工具层学习：掌握BLM的核心框架（如双差分析、四澄清解码），理解战略与执行的逻辑关系；2.流程层实践：在具体项目中运用BLM，参与从规划到复盘的全流程，积累跨部门协作经验；3.文化层融合：将BLM的“一致性思维”融入企业管理哲学，推动组织形成“战略即执行”的文化共识。五、BLM模型的企业实践案例（一）华为：从引入到创新的标杆华为是国内最早引入BLM的企业，通过三个阶段的创新使其本土化：1.工具融合：将IBM的BLM流程融入市场洞察，引入BEM模型强化战略解码，形成“BLM+BEM”的复合框架。2.闭环管理：通过“差距分析-战略设计-解码-执行-复盘”的闭环，解决了战略与执行脱节的问题。2019年后，BLM成为华为中层以上干部的统一管理语言，推动其在制裁下实现业务持续增长。3.领导力嵌入：将领导力作为模型的核心要素，要求高管团队参与战略全链条，形成“全员共识”的执行文化。（二）海尔：咨询实践中的挑战与突破在海尔某上市公司的咨询项目中，牛老师团队面临两大挑战：1.机会差距定义：子公司需突破传统业务边界，定义未来市场的机会差距，这要求团队具备战略洞察与资源预判能力。2.创新焦点能力提升：从3-4级向5级创新跃升时，面临技术、人才、资源的多重缺口。通过“四澄清”解码与干部梯队建设，逐步构建创新所需的组织能力。六、BLM模型的应用现状与挑战（一）国内企业应用趋势牛老师观察到，2021年起，国内上市公司及细分领域龙头企业呈现“BLM替代传统战略工具”的趋势，企业开始重视战略与执行的一体化管理，总裁级高管深度参与战略全流程成为常态。（二）常见问题与瓶颈1.解码与执行薄弱：多数企业仅将BLM用于战略规划（左半部分），忽视解码与执行（右半部分），导致“规划是规划，执行是执行”。牛老师指出，战略解码需包含关键任务、资源配置、组织适配等要素，而非简单生成考核指标。2.一致性管理缺失：企业常忽视“正式组织、人才、流程、文化”与关键任务的一致性诊断，如某企业在推进新业务时，未调整职能式组织架构，导致跨部门协作低效。3.工具应用僵化：部分企业机械套用模型，未结合自身业务创新。华为的成功经验表明，BLM需通过“微创新”（如融入本土流程工具）实现落地。七、读者提问与专家解答（一）模型适用性问题l David提问：银行业（尤其是城商行）能否使用BLM？l 牛老师解答：银行业正经历从硬件到软件的颠覆性变革，传统战略工具无法应对无现金化、低利率等新挑战，BLM是非常适合的创新工具。但因未参与城商行内部运营咨询，建议结合自身业务复杂度探索。l 褚提问：小企业是否适用BLM？l 牛老师解答：员工少于100人、产品单一的小企业无需使用BLM，因其战略与执行天然一体；规模亿元以上、多业务并行的企业，BLM可应对管理复杂度。（二）模型细节问题l David追问：战略解码如何结合战略地图？l 牛老师解答：战略地图可作为解码的总览工具，但缺乏资源维度。建议用“四澄清”落实关键任务与资源匹配，战略地图仅作辅助。l 越过山峰提问：正式组织与人才包含哪些子要素？l 牛老师解答：人才模块核心是“干部梯队建设”，需通过人才盘点工具识别能力缺口，结合招聘与内部培养构建梯队。华为的“干部九条”四版迭代是典型案例。（三）概念辨析问题l 褚提问：价值观与文化氛围是否重叠？l 牛老师解答：价值观是企业不变的底层根基（如“以客户为中心”），文化氛围则需根据关键任务动态调整（如运营业务需严谨，研发业务需包容），二者分属“不变”与“可变”层面。八、专家新书推荐：《从战略到执行，就用BLM》（一）写给中国成长型企业的实战指南本书聚焦中国2000万-百亿级企业的管理痛点，解决"大公司方法论水土不服"的问题。牛俊伟老师基于多年咨询服务、数百场培训的经验，提炼出适合资源有限型企业的BLM应用路径： l 工具简化：针对成长型管理能力薄弱的现状，将BLM模型的复杂工具（如BEM战略解码）简化为"目标-任务-资源-指标"四要素法，配套"一致性诊断工具"，帮助企业快速定位执行力短板。l 理论通俗化：以“业务领先模型”为核心定义，用“战略是方向，执行是能力”等通俗表述解析复杂概念。提炼出“双差分析-战略设计-解码-执行-领导力”的完整操作链条，旨在帮助企业管理者掌握从战略构思到落地的全流程方法论。l 成长阶梯化：针对个人管理者，提出“从基层到高层的领导力成长路径”，将BLM要素转化为可训练的管理能力（如市场洞察、资源配置）。l 案例本土化：深度解析华为“BLM+BEM”融合实践、海尔创新焦点突破等本土案例，贴近中国企业管理语境。（二）读者价值l 企业管理者：掌握应对业务复杂度的系统化工具，避免战略与执行脱节，提升组织竞争力。l 咨询从业者：获取BLM本土化落地的方法论与案例库，优化咨询服务框架。l 职场进阶者：通过BLM模型构建战略思维，提升跨部门协作与资源整合能力，加速职业成长。 结语BLM模型的价值不仅在于提供一套管理工具，更在于倡导“战略即执行，执行即战略”的一体化思维。在不确定性加剧的商业环境中，企业唯有通过BLM的系统化框架，将战略构思转化为组织能力，方能实现持续的业务领先。牛俊伟老师的理论与实践探索，为中国企业提供了一条从“知易行难”到“知行合一”的管理升级路径，而《从战略到执行，就用BLM》一书则是这一路径的实操指南，值得每一位致力于提升组织效能的管理者深入研读。
　　(一)
较之传统的西方哲学，现代西方哲学出现了一系列新的性质和特征。依笔者之见，撮其枢要，这些新的性质和特征可概括为现代西方哲学的四种具有根本性和普泛性的理论转向。
第三节 营销型经营单元核算体系设计
考虑到快消行业的销售特性，我们在营销型经营单元核算设计时，没有采用每天核算经营成果的方式。鉴于历史数据不足等原因，在导入初期我们的核算周期为月度，以后逐步缩短核算周期到每周。下面举例说明分公司级营销型经营单元的核算方案。1．核算设计核算工作根本，是准确界定经营单元的核算内容。我们在设计W集团时，将其定位为：创造价值=销售价格*销售数量-采购成本-人工成本-各项费用。它本质上是剔除出了各项费用和人工成本后的利润增加值，这种核算方式下的核算结果容易被基层员工理解。为了避免定价问题可能导致的运营困难，营销型经营单元核算体系的设计思路与生产型经营单元相同，也采用了利润增加值的核算方式来对各经营单元的经营成果进行核算，同时以“效益提升”为目标导向促使各经营单元提升运营效率。通过分别测算经营单元今年当期与去年同期实现的利润总额，二者差额对比，获得本期经营利润增加情况。经营单元的本周创造价值=累计价销售收入-产品总成本-累计当期市场性费用-累计行政性费用-累计人工成本-去年同期当期利润-周初累计创造价值经营单元产品总成本，由财务中心负责按照经营单元的所辖经销商当期销售产品实际成本进行核算。市场性费用是指经营单元市场运作过程中产生的各项费用，主要包括各促销类、客情类等各营销型经营单元可以自由支配的变动费用。为了避免市场投入费用的重复核算，要求各经营单元按照渠道经销商为单位进行此项费用的归集，即经销商属于哪个经营单元、市场投入就归集到哪个经营单元。渠道商的固定返利和集团层面统筹的各类公关费、广告费、产品研发费等营销型经营单元无法自由支配的费用，不属于市场性费用。2．核算实施第一，财务中心负责根据去年同期经营单元产品销售、产品成本、市场投入、行政人力费用等，核算确定去年同期利润额；第二，财务中心按照同样方式确定月初累计利润增加值，然后分别核算产品销售额、产品成本、市场投入、人员工资、差旅费用、运输与装卸费等；第三，每月初，由财务中心、人行中心负责提供产品销售、产品成本、市场投入、行政费用等数据，各经营单元自行核算当月度利润增加值，相关部门进行复核；第四，持续提升经营成果。经营单元的经营目的是实现销售额最大化同时费用最小化，提高“利润增加值”，主要采用有以下四种途径：努力进行市场拓展提高销售额；进行高效、精准的市场投入，最大限度降低低效投入，杜绝无效投入；最大限度优化产品结构，提高单品盈利能力；最大限度节约、降低其他行政费用。表6-2《W集团___创造价值核算表》（营销型）日期项目***经营单元班次品名销售指导价数量金额销售收入A采购成本B费用合计C行政性费用D公摊折旧费d1水电费用d2办公费d3装卸运费d4房租费d5市场性费用E市场投入e1人工成本F人工费f1社保险费金f2差旅费f3创造价值（利润总额G=A-B-D-E-F去年同期利润H本周创造价值L=G-H
  
    
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