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（三）策略方法
（1）主动参与、请教。不懂正是学习的机会，我们要从思想上转变，认为自己是来学习的，然后去请教周围的同事。在咨询行业最大的好处就是可以学到不同行业的东西，我们应该庆幸有这样的机会。新人融入公司也是这样，最开始也是学习。为什么案例中的张C不愿意这么做呢？因为新人是零起点，而张C是高起点，知道的就说，不知道的也不问。张C要改变这种心态，到任何一个项目当中都要抱有学习的心态，也就是空杯心态。（2）积极发言表达。既然公司让你参与项目，你就不用担心说错。即使你说错了，大家也知道你是新来的，熟悉项目的人也完全可以把你说错的话挽救回来，所以不用害怕说错。（3）力所能及多做事。做点自己认为能做的事情，哪怕写一份通知、一份文件都可以。哪怕是从最小的事情开始做也是有意义的，因为这些小事总要有人去做，你多做也不为过，然后不知不觉中就融入了。总之不要摆出一副我只负责这个部分，别的不管的姿态。其实在团队中，最可贵的是互补。所以要主动找事情做，跟客户多接触、多学习，时间久了你也就融入了。比如笔者原来的一个同事赵C刚刚毕业没有多久，在项目中很难发挥作用，于是就做点项目费用管理等简单的事情，也能很快融入团队，并得到了大家的认可。赵C做的一些事情请见表1-1、表1-2。表1-1上海出租车明细乘车时间乘车人所在城市实收/实付（元）票张数备注2012年10月28日熊亚柱上海271从高铁站打车回家2012年10月28日毛B上海581从高铁站打车回家2012年11月8日赵C上海141打车到地铁站2012年11月15日赵C上海141从地铁站打车回家2012年11月8日贾××上海301打车到地铁站2012年11月8日毛B上海531打车到地铁站2012年11月15日贾××上海402从石狮回上海，坐磁悬浮列出回家2012年11月15日贾××上海331打车回家表1-2用餐费用明细用餐时间用餐人类型所在城市金额（元）发票张数备注2012年10月8日何×、王×、海×、林×、赵C晚餐上海3861去客户总部，在上海机场与何老师一起吃饭2012年10月13日熊×、毛B、林×、赵C、陈C、市场部总监王×晚餐佛山4509客户总部，与客户一起吃饭2012年10月18日贾××、赵C、客户市场部总监王总、区域经理陈C午餐北京1991项目组请客户市场部总监王总、区域经理陈C吃饭，在徽菜馆
（三）将产品作为IP形象
产品是用户价值的直接载体，也是品牌与用户发生情感连接的实体纽带。用户对一个品牌的深度认知与感受，通常来自产品的使用体验。产品也可以视为一种媒体，用来承载品牌意欲传达的内容信息，甚至产品形式本身（内容物、包装等）便可作为品牌符号的呈现。很多经典产品甚至已经成为某种社会文化载体，进入大众的公共记忆。1886年，可口可乐诞生于美国乔治亚州的亚特兰大，为了区别于市面上大量的模仿者，可口可乐公司决定开发一款独一无二的玻璃瓶，最终一款从可可豆的形状和轮廓中汲取灵感的瓶型设计被采纳，于是就有了广为大众熟知“百年摩登弧形瓶”。作为全球饮料第一品牌和美国文化的标志性符号，可口可乐弧形瓶一度登上美国《时代周刊》封面，并出现在艺术家们的作品中。波普艺术大师安迪·沃霍尔曾多次在他的现代绘画作品中以可口可乐弧形瓶为创作题材，其系列作品《绿色的可口可乐瓶子》成为波普艺术的代表作品被称颂。作为一个名副其实的IP化品牌，可口可乐的核心形象载体，正是其产品本身。安迪沃霍尔的《可口可乐》系列是波普艺术的代表作品之一有着百年历史的饼干品牌“奥利奥”，是卡夫食品旗下的明星产品，也是巧克力夹心饼干的代名词。作为一个经典品牌，奥利奥最令人一见难忘的是它那独有的黑白夹心式产品设计，以及饼干上精雕细琢的图案纹理。在多年的宣传推广中，奥利奥推出的主角一直是它的产品本身，巧妙的利用饼干形状和颜色等进行创意，从“100周年”系列海报，到“饼干会打碟”，到各种与牛奶搭配的CP创意等。2019年，在流量大剧《权利的游戏》最后一季开播之际，奥利奥动用了2750块饼干，还原了《权游》的经典动画片头，在网友的一片赞叹声中刷屏。不久之后，奥利奥又联合当红IP故宫再次放出大招，用10600块饼干建造了一个“能吃的故宫”，将其标志性的黑白夹心巧妙的融入了中国风……用奥利奥饼干创作的故宫可口可乐，奥利奥，M&M，乃至卫龙辣条、老干妈等等，但凡在市场上广为流传，具备了流行符号意义的产品，本身就是话题聚集和大众谈资所在，可以作为品牌IP的标志性形象载体，赋予持续的人格化演绎。
三、挖掘“非顾客”的核心在于核心价值定位
要想让“非顾客”转变成为“顾客”，使品类能够扩大在消费者中的渗透率，还是要跳出产品的物理属性层面，基于用途精准地提炼出独特的核心价值定位。笔者对“核心价值定位”的定义就是：“使品牌或产品在消费者心智中建立独特的价值认知。”这个定义与特劳特的“定位”有所不同，其包含两层含义：其一，一个产品或者品牌必须具有独特的核心价值，能够满足消费者的核心需求。其二，这个核心价值能够在消费者心智中占据一个独特的位置，能够与竞争品牌形成明显的差异化。由此一来，“核心价值定位”就在产品或品牌与消费者心智之间找到了一个完美的平衡，避免了过分偏向产品自身或者消费者心智，既不是“有产品、无认知”，也不是“有认知、无价值”，这样的定位才具有生命力！以海天为例，为草菇老抽提炼的核心价值定位就是“几滴就上色、久煮不变黑”，这个定位非常精准，而且完全能够做到，并非是个噱头。所以，海天在将草菇老抽牢牢印入消费者的心智时，也将老抽品类的核心价值明确了，推动其他区域消费者对于老抽品类的接受。味事达则推出了味极鲜酱油，其氨基酸态氮达到了1.2g/100ml，着重强调的是“高鲜”，相较生抽而言风味更加突出，甚至在家庭消费中可以替代味精和鸡精，由此受到了消费者的青睐。在其带动之下，东古一品鲜、欣和六月鲜等高鲜酱油都相继诞生，推动了生抽、高鲜酱油在家庭消费市场的渗透率。厨邦酱油从另一个角度提炼出了“晒足180天”，以此与配制酱油划清界限，这个核心价值定位深深地触动了消费者，凸显了广东酱油的工艺特色，也得到了其他区域消费者的认可。在这些领导品牌的成功经营下，珠三角地区的传统老抽、生抽及后来的味极鲜酱油，就这样从广东走向了全国，原来那些广东酱油的“非顾客”，如今都成了老抽、生抽和味极鲜酱油的拥趸，这些功劳都得益于领导品牌对酱油核心价值的独特定位。企业将焦点放到核心价值定位上，有助于跳出“产品视角”的陷阱。许多企业都将产品当作目的，这完全搞反了，产品绝不是目的，它只是一个手段。这么说对于一些产品至上的企业来说很难接受，但这就是事实，产品只是载体，是消费者满足需求、实现价值的一个载体。美国广告大师爱玛·赫伊拉曾说：“不要卖牛排，而要卖烤牛排的嗞嗞声。”《营销想象力》的作者莱维特教授也说过：“人们要的不是钉子，而是墙上的孔。”试看这两个诉求：“这款老抽品质最好，色泽鲜艳、酱香突出、滋味鲜美醇厚、鲜咸甜适口”VS“几滴就上色，久煮不变黑”。请问消费者会如何选择？前者是大多数酱油品牌通用的诉求，后者则是海天草菇老抽的诉求，大家明白差异在哪里了吗？前者只是诉求产品本身的特性，与消费者有什么关系吗？没有，海天草菇老抽则直指消费者使用老抽要实现的最核心价值，那就是使菜肴容易上色好看不变黑，其着眼点不在于产品，而在于消费者使用后的结果。所以，创新大师克莱顿·克里斯坦森就说：“消费者购买产品的根本目的就是为了完成一项任务。”他在《创新者的解答》中举了奶昔的例子：通常奶昔经营者关注的重点就是如何把奶昔做得更香、增加味道、提高品质及降低价格等，但产品的改进并没有显著地增加产品的销量和利润，真实的情况是，这并不是消费者关注的重点，消费者之所以购买奶昔并非是为了使自己健康，而是为了“消磨时光”。原来的做法完全找错了方向，而一个错误的方向无法得出一个正确的答案！这才是症结所在，“把产品做好比什么都重要”错在没有将焦点放在消费者身上，没有从消费者要利用产品去完成什么样的重要任务上。德鲁克告诉我们，一定要问对正确的问题，问题错了，后面的解答就全错了。从酱油品类的发展历程来看，就是一个不断扩展消费者任务的过程。早期的酱油并没有这样做，但是后来从沿用粤式酱油对老抽和生抽的叫法就开始界定任务了，老抽用来上色，生抽用来调鲜，再后来更是与烹饪某道菜肴有关，由此出现了李锦记蒸鱼豉油和加加面条鲜。这种关注消费者任务的做法完全是对传统酱油品类的颠覆性革新，由此大大推动了整个行业的市场容量。食醋品类作为渗透率较高的一个调味品类，却没有获得更大的市场容量，根源在于整个行业都未能从消费者的任务上进行深度思考。从产品的角度看，现在主流的食醋仅仅只是突出产品自身的特点，陈醋、老陈醋、山西老陈醋、香醋、镇江香醋、白醋、米醋等，消费者的任务在哪里呢？当然，现在也有饺子醋、蟹醋、凉拌醋这样能够体现消费者任务的产品，但不是主流，也没有成为醋企的核心产品，自然无法有效影响消费者，最终导致整个食醋行业的市场容量远远未能打开。为什么不少企业都接受了“把产品做好比什么都重要”这种说法？因为“懒”！他们就是在用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰。因为没有意识且缺乏专业去洞察消费者需要完成的抽象的任务，所以只能将希望寄托在把产品做好上，相对来说容易，有明确的产品标准、产品工艺和设备，也有别人家的产品参考，也可以请到专业院校及研究机构提供帮助，这一切都很明确、很具象，容易看得懂，所以也最容易接受。但容易的往往是个坑，“好产品”就是这样的坑。产品本身不会产生机会，顾客任务则能够！德鲁克告诉我们，所有的经营成果都在于外部，也就是市场，产生于内部的都是成本。也就是说，产品产生的价值才是成果，而产品本身只是成本。仅仅从产品本身来看，你怎么知道它会得到顾客的认可呢？从这个角度入手，不就是“先战而后求胜”了吗？怪不得成功产品产生的概率是那么低！然而，当我们深入思考顾客到底有哪些需要完成的任务时，机会已经蕴含其中了。正确的逻辑一定是需求在先，产品在后，这样做才可能实现“先胜而后求战”，可惜很多企业都把这个逻辑搞反了。在产品同质化的环境中，不懂顾客而只知道做好产品，成功的概率就如同让一个文学教授直接做生意。真正的好产品必须给消费者提供一个清晰的理由：到底能够帮助用户完成什么重要任务，而且只能用一句话。这个标准去衡量，恐怕绝大多数企业的产品都不合格。很多企业能够说出自己产品的若干优点，原料、配方、工艺、营养、品质、环境、性价比……跟消费者没有关系！那么多的生抽，为什么一定要买你的？那么多的陈醋，为什么一定要买你的？那么多的辣酱，为什么一定要买你的？那么多的料酒，为什么要买你的？你们说了一大堆，到底能够给我带来什么帮助？从产品的意义看，当前大部分产品都不能吸引消费者，对企业销售产生贡献的更多是依靠渠道，这里只能买到这几个产品，消费者也只能从中选择了，用下来不错就持续用。在这种状况下，即便产品卖得不错，企业也不知道为什么。关注顾客任务的意义在于挖掘非顾客，也就是现在还没有产生消费的新顾客。以前常说的一个小故事，一个推销员到一个岛上去推销鞋子，发现当地居民都光着脚，不穿鞋子，于回去报告这里没有机会，这种逻辑就是完全错误的。如果大家都穿鞋子，增长的机会就不大，只有存在没有消费的非顾客，才是一片巨大的蓝海。这种机会只有从洞察顾客需要完成的任务来提炼。再有一个故事能够说明这一点，就是如何将梳子卖给和尚。如果从产品的角度来看，根本就不存在这种机会，但是要从顾客完成的任务来洞察，那么至少存在三种机会：疏通头皮血脉、帮助香客梳头、开光之后做纪念，这种脑洞打开的思维完全是来自顾客需求而非产品自身。举一个例子：鸡粉如何提升市场容量？现在鸡味调味料主要存在三种品类：鸡精、鸡粉和鸡汁。其中，鸡精和鸡粉的形态差不多，都是固体粉末或晶体状。鸡粉的市场容量要远远小于鸡精，如何提升呢？解决这个问题的关键就是想一想顾客用鸡精来完成什么任务，鸡粉又是来完成什么任务。实际上，许多顾客根本分不清鸡精和鸡粉的区别，也搞不清什么情况下应该用鸡精，什么情况下应该用鸡粉。所以，企业应该巧妙地进行引导，上海至汇战略咨询机构在服务广东百味佳味业时就洞察到，消费者使用鸡粉要完成的重要任务就是使菜肴“鸡肉原香更浓更持久且耐蒸煮”，这是鸡精做不到的，因为鸡精中的鸡肉成分很少，其功能主要在于提鲜而非增香，只有从任务入手才有可能使鸡粉实现增长。大多数鸡粉企业都是从鸡粉的品质、原料、工艺等方面进行诉求，可消费者仍然不明白为什么要使用鸡粉，这就是整个鸡粉品类市场容量始终做不大的根源！越是具象的就越有局限，越是抽象的就越是本质。产品是前者，价值就是后者，而价值就是要帮助顾客完成重要任务。企业真的需要多做一些抽象的思考，让自己的脑子多活动没有坏处，顺便还能够把产品做成功。

17.​ 合同能否签订3年

情景再现：经销商对公司各方面都比较满意，考虑到稳健经营，提出和公司经销协议签订多年，以便更好的做计划：如果一年合作期的话，我怕真金白银的花了，你们又找了其他人来合作。情景分析：经销商这样提议，说明他已经开始考虑如何投入，怎么推广产品，但怕自己投入后，市场有了起色，厂家又会换代理商。1、经销商虽然是买进卖出，但要想做大市场，也需要投入，包括时间、金钱、物力、人力等，而且，一个品牌打开销路，需要一两年，甚至更多，经销商怕自己的投入打水漂；2、厂家每年都会调整经销商的销量，甚至鞭打快牛，签订多年，在销量上，就不好轻易上调；3、有能力的经销商，会统筹考虑市场的推广节奏，从而安排好资金、人员的调配，一年的经销周期，确实比较短。解决要点：1、启动一个市场，确实需要大的投入，对厂商都一样，可以这么说，品牌是厂家的，市场是商家的，谁都离不开谁，只有双方投入，才能更好的打开市场；2、企业要做大做强，不进则退，所以，很多厂家每年都不断的提高经销商的销售任务，这对经销商来说，压力确实越来越大，甚至为了完成任务，而不得不囤货、窜货；3、开发新客户的成本，是老客户的5倍以上，虽然不一定有这么夸张，但只要老客户说得过去，一般情况下，厂家是不会轻易放弃老客户的，只有对一些不积极主动的客户，才会痛下决心。遵守公司规定，但也要让经销商放心，市场是共同开发的，只要彼此努力，双方是能长期合作的。异议解答：1、十分感谢某总的认可，提出签三年合同的客户很少，您也是想更稳健的经营，其实，从我们厂家角度来说，我们更希望市场稳定，毕竟换合作伙伴，会丢失销量。只要您努力，我们就会大力支持，和签约年限没有关系。我们当前更应该考虑的是，我们的“5天引爆市场”方案怎么尽快落地。赞同客户的想法，但表明公司的支持，和签约年限没有关系，用落实方案，来让客户尽快行动起来。2、您的提法我理解，毕竟一个新品牌推广初期，投入不菲，签约期限越长，对您的保障也就越大，可您也知道，我们这个行业在不断发展变化，即使签约3年4年，如果任务没有达成，还是没有保障的。要想长期稳健的经营，只有不断的进步。我们公司，为经销商拟定有不同阶段的发展策略，制定合理的销售任务，并提供不同的支持。赞同经销商的想法，但用客观事实说明：厂商长久合作的基础，还是目标达成。3、某总的担心，我是理解的，您怕努力之后，万一续签合同时有变动，自己的投入就浪费了，自己栽树，别人乘凉，这个担忧，没有必要的，我们合同里也说了：同等条件下，甚至相差不大的情况下，您优先，而且，每年的销售任务增长量，我们在初期是递增50%，对新品牌来说，这个目标是合理的，毕竟，行业每年自然增长率都是10%以上，超过300万后，是双方共同商议。可以说，您的顾虑，我们已经都考虑过了的。解开客户的心结，从合同角度告诉客户，任务不会漫天要价，客户还有优先续约权。应对雷区：1、3年？我们公司从来不签的。如果你公司是“壳多美”，才能这样强势。2、有什么担忧的，反正老客户有优先续约权。从客户角度来说，优先权，不代表能继续签约合作，这样说，让客户还是无法放心。3、只要您做的好，合作当然是长期的了。这个“好”是没有标准的，客户依旧不知道长期经营的参考依据。
3.试工会被认定劳动关系吗？
【案例】一家公司电话约小张到公司来试工，小张上午8点左右到达了公司，一直工作到当天晚上8点左右才从公司回家。小张在回家途中不幸发生了交通事故，经抢救无效死亡，家属认为小张下班途中发生了交通事故，并且在事故当中并没有负主要的责任，应当属于是工伤。但是公司却认为双方是试工不存在劳动关系，出于人道主义的考虑，公司也愿意承担部分的责任，但是小张不属于工伤。最终双方对簿公堂，经过仲裁一审二审，二审法院认为小张接到公司工作人员的电话通知去试工。虽然双方没有签订书面的劳动合同，但是小张按照公司的安排从事了相应的工作，因此双方形成了事实劳动关系。即使小张是在试工阶段，但是试工的目的也是双方互相了解互相选择的过程。这个过程实际上就是法律意义上的试用期。【解读】根据法律规定，试用期包括在劳动合同期限内，因此即使是试工，也应当认定双方存在劳动关系。在实践当中，经常有些企业在招聘员工的过程当中加入试工的环节。一方面，是因为招聘的客观需要，有些岗位确实需要对应聘者的技能进行实地检测，比如一些驾驶员机械操作类岗位；另一方面，是因为企业想通过试工测试应聘者是否能够吃苦耐劳，是否能够适应工作的环境，是否能够胜任工作，以实现招聘准确性，降低员工离职率，进而节省成本。从法律的角度来看，目前虽然对于试工在法律上并没有明确的规定，但在司法实践中由此引发的争议非常有可能会被认定为事实劳动关系，从而给企业带来相应的责任和义务。【怎么办】这个案例也是提醒企业应当慎重安排求职者试工，因为一般试工行为会被认定为实施劳动关系。如果确实因为招聘岗位的客观需要试工，那么企业在安排试工的时候也应当注意安全措施，比如给予必要的操作安全提示告知，或者安排熟练的员工给予试工人员现场的指导和协助等等。【相关法规政策】《劳动合同法》第七条用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。用人单位应当建立职工名册备查。第十条建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立。第十九条劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。《工伤保险条例》第十四条　职工有下列情形之一的，应当认定为工伤：（一）在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；（二）工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；（三）在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；（四）患职业病的；（五）因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的；（六）在上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故或者城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的；（七）法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。
五、文化氛围与高层引领的关键作用 时间1：23:20
（一）流程文化的培育路径1、变革共识的构建借鉴华为"变革冲土"理念，通过三轮动作达成共识：l 理念导入：高管团队带头学习《流程型组织建设白皮书》，撰写学习心得并公示l 场景研讨：组织跨部门"流程痛点WORKSHOP"，用真实案例激发改进意愿l 试点验证：选取3个部门开展流程优化试点，用成功案例增强信心2、行为准则的明确制定"流程执行三原则"：l 有流程按流程办，如"报销必须附电子发票截图"l 流程不合理先执行再建议，如"先按现行采购流程审批，同步提交优化建议至流程管理部"l 无流程按文化标准办，如"紧急采购场景按'性价比优先、风险可控'原则执行"（二）高层管理者的示范效应1、以身作则的执行表率高管需严格遵守流程，如某集团CEO在"费用报销流程"中，即使是500元的招待费，也完整填写"客户拜访目的""达成成果"等字段，审批时间从不超过24小时，为全员树立榜样。2、规则修改的合规性引领如需修改流程，需通过正式机制而非个人意志：l 提出修改申请：向流程管理委员会提交《流程变更申请表》l 影响评估：流程管理部组织跨部门评估修改对上下游的影响l 试点验证：在小范围试点3个月，收集数据验证效果l 正式发布：通过OA系统发布新版流程，同步开展培训
第五章科创板持续监管制度
《科创板上市公司持续监管办法（试行）》和《上海证券交易所科创板股票上市规则》针对企业在科创板发行股票、存托凭证及其衍生品，以及上市后的持续督导、公司治理、信息披露、股份减持、重大资产重组、股权激励、退市等方面做出了具体规定。
（一）初创公司如何稳健快速地增长到5000万元
SaaS商业模式最难的其实是每年的市场化模式都要随着业务的增长而改变。所谓连滚带爬往前跑，奔跑中换引擎。拿5000万元这个坎来说，往上再翻一倍就是一个亿，在初创公司里面就是跑出来了，接下来人才和资本都会有汇聚效应，管理上的主要工作是体系建设的细化、效率的提升。但是大的基础在5000万元这里打扎实了，一个亿往上就是海阔天空。但是500万~5000万元，其实经历了三个不同的增长阶段，销售管理执行上各有重心。如果你的企业在这个区间，必须注意。1.年收入500万元年收入500万元差不多标志着初创公司完成了从0到1的积累，对产品市场契合度有了一定的认知，开始有了第一批十几家大B客户，或者几百小B客户，上千终端用户。最佳客户画像开始清晰。虽然销售绝大多数仍需要通过创始人达成，或者产品依靠大量人工介入转化，业绩极其不稳定，但是跑道存在，大方向向上的趋势也可以确立。我们的经验是，公司需要在接下来的12个月内将业绩增长3倍，即1500万元左右。这个速度在细分市场才可能成为领军企业，为将来与行业的第二名、第三名进一步拉开距离打好基础。这个节点，通常创始人会考虑引进第一批职业销售人员，以期快速增长业绩。这通常也是创始人犯的第一个错误。正确的做法是在引进销售之前初步解决客户流失和营销获客问题。客户流失率的降低意味着收入和现金流的改善，同时通过产品升级进一步打磨最佳客户的画像，为营销获客产生稳定的销售漏斗打好基础。同时，创始人要考虑帮助新加入的销售人员解决获客问题。一般情况下创始人都有个人IP，有对的朋友圈，寻找商机似乎没有什么问题，但是放在一线销售人员身上可能就是问题。使前端获客和后端客户成功的问题大致做到可控，创始人才能着手引入第一批销售人员。2.年收入500万~1500万元500万~1500万元是销售模式的第一次转型。必须做到：（1）主要业务层级商业模式的确定。（2）最佳客户画像的确定。（3）主要获客渠道的确定。（4）客户流失控制在可以接受水平。（5）首批销售人员趋于稳定。接下来如何达到5000万元有两条道路。如果第一次转型执行得好，可能公司第一年就能超过1500万元。那么第二年是否能够再增长3倍，直接达到5000万元的水平？有这个可能性，如果跑道足够好，政策非常给力。这种增长需要细分市场本身快速增长，可能基于一轮比较大的融资，必须执行一套完全正确的增长模式。如果不是市场压力大，我并不建议把步子迈得那么大。因为从1500万元到5000万元需要经过两个阶段，大致两年的转型，以3000万元为间隔。3.年收入1500万~3000万元1500万~3000万元需要解决的问题包括：（1）稳定的销售VP或者合伙人。（2）客户成功的初步体系化，有效解决客户流失和如何长大的问题。（3）获客体系的多样化和初步标准化。（4）初步的销售流程、打法、套路的标准化。4.年收入3000万元以上超过3000万元的公司一般员工人数会过百，甚至几百人。组织架构可能围绕产品事业部，或者按照功能展开。员工人数的增加让分工协作和精细化运营成为可能。这个阶段公司需要集中解决：（1）主要产品不同业务层级的商业化体系的设计和执行。（2）独立的运营岗位：获客、销售和客户成功。（3）详细务实的标准化流程、打法和套路。（4）统一的业务仪表盘。（5）新产品的商业化路径。（6）新行业新区域的扩张方法。快速超越5000万元这个坎，你可能就是细分行业老大。基础打扎实你会发现之后超过一个亿并不是难事。再往上走这套体系就会有血有肉，同时不断通过细节的打磨长出新的肌肉。这样你的业务基础就是稳固的，可以放心地开疆拓土、招兵买马。一套务实的科学销售体系并不会降低你的发展速度。相反，它会是业务增长的保证。
四、微信营销第四个目标：诱发客户咨询
这是一个比较重要、高级的目标，通过社会化营销，企业希望关注到企业广告、产品、内容的粉丝和用户能够产生咨询量。咨询就意味着对企业品牌、产品产生了兴趣，而这种兴趣有可能转化为销售。我们做社会化营销最核心、最关键的一步就是第四步，即我们在做推广、在做宣传、在做营销的时候，能不能引起粉丝的兴趣，诱发她们咨询？所以我们每一次的策划活动，无论是线上的还是线下的，无论是在微信里面的，还是在微信之外的互联网里面的，还是线下的店铺里面，还是店铺之外的三公里营销等，我们的宣传页、落地页的目的就是诱发流量产生咨询。这一点企业要特别关注。第四个目标和过去单纯做公众号内容完全不一样了，诱发咨询式的内容、文案、宣传是一种更高级的需求，这种需求是和销售转化联系在一起的，这才是企业做公众号运营的正确姿势！根据我们的测试，诱发咨询的内容阅读量未必非常高，所以企业一味地学个人自媒体追求阅读量、粉丝量，是完全错误的。个人自媒体是要做粉丝量，做阅读量，最终是靠广告变现，但是他的内容对于企业来讲，带来的客户咨询量往往不高。而且这些阅读量带来的粉丝未必是我们潜在的客户，很难把她们完全的转化为我们的客户。因此以成交为导向的这种诱发咨询式的内容，就是我们创意文案，就是我们创意内容。今天企业已经看到，单纯的自媒体玩法，是没法给企业带来真正的品牌传播和资源销量。
（一）行为经济学中的“心理账户”
心理账户是行为经济学中的一个重要概念，任何消费者在消费行为过程中都有一根隐形的基准线。例如买一件T恤应该在100~199元，买一双鞋子应该在299~499元，再贵可能不会考虑，再便宜或许也不会考虑。    用户消费水平受制于“心理账户管理”，用户消费多少，直接决定平台客单价。大概率事件永远有小概率例外的存在。个体用户在做决策时虽然有基准线的制约，但往往会受到一些外在因素的影响而违背经济运算法则，也就是我们所说的非理性消费行为。1.情感权重打破心理账户平衡性情感包装是基于已有的交际关系，并且找到价值点做提升。有一个稳固的交互关系，再搭配一个适合的节日/事件做氛围包装和增值服务，并且这个增值服务不应该是这个商品所享有。这笔交易看似不平衡，但用户却非常乐意接受。    促销结合是一个灵活性较强的应用场景，利用氛围浓重的促销节日，天然就有情感基础造势。例如中秋节，定制化组合家人团圆礼包、朋友相聚礼包、送礼必备礼包等，根据交际关系差异定制商品组合。一方面拉动整体订单的客单交易金额；另一方面高低频的商品结合可以推动低动销商品的流转，改善商品结构。2.情感包装不是道德绑架，需要高度合理化道德绑架的本质是站在公众化认知的制高点提出不切实际的标准要求，给周围的人带来强大的心理压力。情感包装是前提，不是结果。作为平台方，我们能做的是利用情感引导用户下单，而非单纯的为情怀买单而得不到任何实用价值。    情侣经济是一个很好的切入点，第二单半价、520会员充值卡、满额即赠……通过情感引导用户消费，并且消费后可以产生更多的增值服务，这个过程都需要合理化。
四级文件××-04-134产品审核记录表
产品审核记录表
一、组织是一个有机生命体
组织如同一个有机生命体，随着机体的演化而不断成长。其中，推动组织发展的核心要素，就是组织的价值理念体系，就如同大脑在有机生命体演化中所起的作用。所有企业从成立之初开始，其最基本的命题就是活下去，并永续经营。作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人的寿命和能力无关，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果企业发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。日本在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时，发表过一份白皮书，其中有这样一段话，阐述日本经济发展的三个要素：第一是精神；第二是法规；第三是资本。这三个要素的比重：精神占50%；法规占40%；资本占10%。
  
    
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