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（一）目标分解
促销目标请做到数字化、可衡量、可达成、目的导向、时间性的原则（SMART原则）。如表3-3，所示促销目标分解到每个产品、每阶段（月、周、天等），甚至每个人身上。让每个人背上目标，配合人员激励措施，最大化激发人员积极性。表3-3促销目标预算分解注意，销量小的小众产品，预估促销量时要谨慎，不可放开生产备货，否则，一旦出现促销量不理想，就会积压很长时间。而对于量大的主力产品，则可以放开备货，即便销售不理想，日常回转也足够了，不会形成大量积压。将原来的经验销量和现在要求的增长率列出来，结合制定的目标，证明是目标难度可行的，并与团队做好沟通。促销执行过程中，每天公布每个人实际的销售数据，根据实际的增长情况，尤其要注意利用标杆数据的作用，鼓励团队勇于达成。
二、StEDE cube实施步骤
整个评价过程分为四个部分，如表3-1所示。表3-1StEDEcube评价过程（一）被评价工位现场巡视首先，评价员需要对评价工位进行360度巡视，巡视要求如下：（1）整体工位5S状况是否混乱，例如：工位材料是否有标识、所有材料是否按指定区域摆放好。（2）对应作业指导书及样品是否展现出来？（3）机台运作是否正常？（4）作业员的操作是否流畅？通过360度全面观察生产工位，找出一些较显着的差异并进行记录。这个方法早在20世纪30年代的丰田公司运用，时任丰田公司的车间主任大野耐一先生，在每次招聘新的基层干部就会用这种方式检查应聘人员的能力与水平。应聘人员通常会被他邀请到一个车间通道的中间，然后他在过道的中间用粉笔画一个圈，应聘人员两脚站在圈中间，身体360度慢慢旋转，两眼仔细观察生产现场，两手如实记录现场问题点。大野先生当时的标准要求是：5分钟必须写出30个问题点，无论问题的大小都可以记录。如果超过时间未写完30个问题点或延期完成均视为面试不合格。（二）standard生产工艺参数检查第一步，检查工艺参数是否有标准。标准要求如下：（1）适宜性：工艺参数标准是否适宜。例如：《标准工艺参数卡》中所标示的参数无法监视测量。评价判定结果分为OK和NOK，如果工艺卡中的参数无法进行监视与测量，说明生产工艺卡不适宜，直接判定NOK。（2）充分性：我们可以理解成标准的完整性。例如：现场评价发现较多的关键参数并未纳入《标准工艺参数卡》，如何检查工艺参数卡是否完整呢？我们可以让供应商提供此产品或类似产品的《特殊特性清单》，在此清单中可以找到产品实现的每个过程的关键特性。如果《标准工艺参数卡》不完整，评价员直接判定NOK。（3）有效性：过程参数公差是否有效，例如：注塑过程中，《标准成型工艺卡》中要求前模模温80+/-10度，评价员要求将模温下调到下限70度时，此时产品发现黏模现象，我们称此为无效参数。因为参数并未得到验证。所以评价员可直接判定NOK。第二步，Deproyed当第一步生产参数已被确认无异常后，评价员需进行下一步评价，即参数是否被适时监视与测量。很多企业现场都有标准要求，但是每次检查并未发现监视与测量记录。这样，所谓标准将变成一张白纸。所以，评价员在检查监视与测量记录的同时，需与机台实际显示相比对，看是否存在差异。其评价结果分为三种：第1类：OK，评价员发现实际参数检查与标准相符合。第2类：NOK，评价员发现实际机台参数与标准不相符。第3类：ConditionalOK，翻译成中文就是条件接受，例如：注塑成型实际模具温度测量，评价员现场发现模具温度测试值只有一个，经询问作业员只测量模仁的中间一个点，虽然测量值在标准要求范围内，但实际再测量模仁的四个角发现有一个角温度超出公差要求或者接近规格上下限。这种情况称之为条件OK，主要因为缺少执行标准而导致执行结果偏离规格要求。第三步，Enfored标准参数的强化检查。中小企业总在抱怨标准无法“落地”，不能被作业员落实与执行。管理层都认为有了标准及培训，员工就会按标准执行。但实际情况与我们想象的完全不一样。事实证明，中小企业较多的员工为了能争取多一点的休息时间，就会想出很多办法应对管理者的要求。例如：参数每隔两个小时需要进行监视与测量，有的作业员直接抄上一次的参数，并对其做轻微调整与修改。如模具温度两小时前测试记录为80度，他将修改成81度。所以，在执行的最后一步增加强化中，强化主要由作业员的直接上司来完成，通过作业员对实际参数点检并再次确认其参数点检的有效性。
第七章 德鲁克的奥地利学术传统
按照德鲁克自己的说法，他所接受的学术训练是政治学和经济学。他的这一学术背景很少受到后来者的关注和研究，但他的学术背景的确带给他宽广的观察视野和理论洞察力。德鲁克不仅开创了管理学社会实践的思想和方法，而且在社会、经济与政治等方面有许多建树，这与德鲁克的欧洲学术传统和浓厚的奥地利背景有极大的关系。德鲁克生于奥地利，长于奥地利，德鲁克本人与同时代的奥地利学者有非常深的交往，他在哲学背景、思维方式、方法论等方面与欧洲哲学渊源和奥地利学术传统一脉相传，甚至他到美国六十余年依然是奥国乡音不改，表现出极强的奥地利渊源与情结。
古典医学与身体
近年来西方的中国古典医学研究，生物医学视角已不再有主导性。取而代之的，是研究者更关注某些重要观念如何在医疗行为中被实践，749从性别进路考掘医籍中的两性关系即为一例。750此处本文关注的是将医籍内容和思想史重要命题如气、脉等相互参照、对比的相关成果。751夏德安（DonaldJohnHarper）教授认为，湖北张家山出土医籍《引书》中的「天地犹橐钥」一语和《老子》第五章的「橐钥」、「守中」之说有关，但较诸《老子》将其作为单纯的哲学概念，前者则有具体的生理学和工夫论基础。作者认为医书中的「橐钥」并非受到《老子》影响，相反地，其形成可能在《老子》之前。该书的橐、钥，指涉人体的胸腹、肛门两个部位，凭借闭气和缩缸，气在体内运动，如同风箱的拉动过程。752就医学的角度而论，相较于西方解剖学以对尸体的目验作为养成手段，学科进展倚赖于视觉要素，许小丽（ElisabethHsu）教授则认为中国古典医学的特征是医者对活体的触诊。伴随此现象而来的结果有三：第一，与痛觉有关的复合字被施用于身体的某些部位。其次，与脉象有关，用以描述触诊所得结果的字大量出现。第三，原本通过腹腔诊察以说明脏器症状的字汇，逐渐被使用在对皮肤与肌肉状况的描述。753许教授认为，马王堆出土的《脉书》中，将特定的病症、死候分别对应于循行人体的十一条脉道，这在当时是种新的病因学。而脉字从何进入医学语汇中，被用以形容人体的某些部份？作者列出了西方学界的两种不同说法：何志国（HeZhiguo）和罗维前（VivienneLo）等人研究了四川绵阳双包山出土汉代黑色木俑，指称俑体上的红色漆线，可能即是脉的具象化。脉是从工夫论中被发现，并和宇宙论相联系，而非养生或病理学观念下的产物。另一种说法则由R.F.Bridgman提出，认为中国古典医学中的脉道是经由对人体痛点的连结而建立，这个观点为许教授赞成。754由于痛点无法单凭视觉发现，因此秦汉时期的医者必须使用触诊、语言、听觉和患者互动，以便展开诊疗。作者根据《史记．扁鹊仓公列传》和出土医籍，说明切、循、案、按、探是古方家探查脉的几种途径。然而脉并非一开始就和内脏相关联。一直到淳于意（B.C.205-150）的二十五个医案中，才明确记载脉道与心、肝等内脏相连，为气通行之走道，医者按脉以察验患者体内之气。755除了脉之外，腹部亦是触诊的部位，因为气有时会滞塞于腹部。淳于意的医案即载：患者某有腹满之疾，淳于意以此为气之倒乱、郁积，以针刺而泻之。根据习见的说法，风常被认为是致病的原因，许小丽教授在另一篇文章对此字有仔细的分梳。756就文献学而言，风字的使用早于气。在工夫的身体与医疗的身体中，这两个字的使用逐渐分化。在秦汉时期，气逐渐用来指涉体内之气，风则用来指体外之气。大抵而言，透过稳定的呼吸步骤，体内之气可使心神宁定。风的用法则和外在环境有关，例如丰饶、生殖意象的风、雨天候，或是与邪祟、鬼等超自然存在有关。她引述Messner和Chen两位教授的研究，说明在先秦时期，心疾的成因是热病，但自唐以后，转而将风病视为导致心疾的因素。757数术观念在医疗行为中的实践，可见罗维前教授对《黄帝虾蟆经》的讨论。《虾蟆经》在中国早佚，今日所见为从日本传回，成书年代亦难以明确断定。758作者指出，该经叙述「人气」每日根据月之盈亏，在体内不同之处移动，为用针禁忌之处。人气之动犹如天子居明堂或太一行九宫，将宇宙、帝国、人体秩序相对应。759该书强调医者用针当避病患人气所在之经脉，作者引用席文（NathanSivin）教授的研究，指称该书很可能曾经是道教内部的密传。760并佐以图像数据，说明除了该书内容与敦煌医籍有多处相似。作者据此推测，《虾蟆经》的「随月生毁避灸判法」并不是单独的针灸禁忌，背后可能牵涉到更广大的养生、房中禁忌系统。
3.股权回购价格如何约定？
股东退股权时，往往会因为回购价格如何确定而产生争议，导致股东很难顺利地行使退股权后再退出公司。对股权回购价格可以约定：1.在公司成立之初《出资协议》中约定回购价格。对回购价格的计算方式进行详细约定。2.在《公司章程》中约定回购价格。包括合理价格的计算方法，以用于保障在公司重大变更时少数异议股东在无人受让股权情形下仍有退出公司的途径，同时也避免公司僵局的恶化，影响公司的长期治理。3.尽量避免采用静态的固定价格。因为公司在发展的过程中，公司资产经常会发生变动，如果预定了一个固定的价格，那么在公司资产快速增值或者贬值时，采用—个无法调整的固定价格显然会对股东或者公司一方不公平。4.采用动态的股权回购价格计算方法。可按公司净资产或者评估价进行实时调整，但是同时约定—个最低回购价格，以保障股东的最基本的利益得以实现。强制回购适用于过错退出，常为折价回购，也可采用1元回购。一般回购价格以溢价回购和平价回购为主。几种常见的回购价格有四种：1.原来购买价格；2.净资产溢价回购，比如溢价10%。3.参照公司最近一轮融资估值的折扣价，比如估值的10%～20%来设定。4.无过错退出的未成熟部分股权，按照获售时对应股权的出资额返还，或对应出资额按照银行利率的个倍数进行补偿（可考虑控制在3倍以内)。【做小结】我们在做股权回购时，提前要跟合伙人约定好股权回购的条件与价格，一定要根据公司发展的阶段，进行动态股权回购，灵活支付，而且要及时收回剩余的表决权。俗话说“好聚好散”，对于离开公司的股东，如果他不能按协议退回股权，就要他赔偿高额的违约金。
（五）生产部统筹二级文件
程序文件××-02-06生产过程控制程序生产过程控制程序Productioncoursecontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-06/A0制订部门：生产部
问题三：渠道抢夺、渠道冲突越战越滥
渠道是企业的生命线，但是，由于企业在渠道上的管理缺乏战略眼光，缺乏战术规划，缺少实效执行，导致渠道千疮百孔。并且，企业界营销渠道的建设竞争愈演愈烈，营销渠道再也不是人们简单理解的一级经销商、二级经销商和专卖店了，它的花样越来越多，越来越让人眼花缭乱。现在经销商抱怨最多的就是各种各样的渠道冲突，因为大家几乎都有因处理失当而遭受大小损失的痛苦回忆。那么经销商应如何认识渠道冲突，进而有效应对渠道冲突呢？本章将来解答。
四级文件××-04-091零件提交保证书PSW零件提交保证书PSW
编号：××-04-091/A0
三、马克斯·韦伯纵横谈
马克斯·韦伯是一个天才式的人物，也是一个让人难以完全理解的人物。对他的学术贡献，至今仍然众说纷纭。韦伯这个人对于社会学来说，就像牛顿对于物理学同等重要。社会学家科瑟（LewisA.Coser）评价说：“韦伯以永不停息的斗争为代价获得了清晰透彻的认识。很少有人达到他那样的深度。他介入许多事务，从斗争脱身时常常身上带伤，有时甚至被打垮。但是他带来的是对人和社会的深刻了解，这对下几代的学者和政治家来说是一份丰富的财宝。他对社会行动中的磨难、悲剧以及偶尔的成功的超脱的关注，使他成为社会分析的科学和艺术的至今无人能及的大师。”（刘易斯·科瑟：《社会学思想名家——历史背景和社会背景下的思想》，石人译，中国社会科学出版社1990年版，第284页）韦伯的学术领域，首先立足于对当时德国经济社会问题的经验研究，其次是扩展为对西方社会转变的历史研究，再次是引申到对西方与非西方社会的比较研究。这种研究，几乎体现了一种要把人类社会的所有奥秘都揭示开来的勇气；相应的研究成果，统统被后人视为理论经典。韦伯所讨论的问题，并非抽象的理论，而是对社会转变的因果诠释。韦伯的价值，其实不在于抽象理论的建构，而在于启发人们对社会现实的关怀、思考与理解。
五、课程体系
课程来源分为很多种类，有企业自主开发的、有整体向专业培训公司采购的版权课程，也有网络的内容。在实际运作中，建议企业要逐渐形成自身的课程体系，这是你的核心竞争力。课程是宝贵的智力资产，课程体系做得好，用不同的老师都可以进行标准化交付，不会因为人才的流失就造成课程的失传。（1）岗位培训大纲对应课程开发达成率指标定义：岗位培训大纲对应课程的开发完成率。判断标准：理想状态岗位培训大纲对应课程的开发完成率≥90%；一般要求做到岗位培训大纲对应课程的开发完成率≥60%。建设指引：完整的课程开发计划；由专人负责岗位培训大纲对应的课程开发工作，并根据实际业务发展的需要做出有计划的修订和调整。涉及资源：课程开发专业人员配置；课程开发专业能力提升；明确完整的课程开发计划；课程开发过程的实施，监控及交付。（2）标准课程的占比（五/七件套）指标定义：标准课程的占比（五/七件套）。判断标准：理想状态标准课程的占比（五/七件套）≥30%；一般要求做到标准课程的占比（五/七件套）≥10%。建设指引：完整的标准课程开发计划；由专人负责标准课程的开发，并根据实际业务发展的需要做出有计划的修订和调整。涉及资源：标准课程开发专业人员配置；开发标准课程的专业能力提升；明确完整的标准课程开发计划；标准课程开发过程的实施，监控及交付。（3）培训方式种类指标定义：培训方式多样性，包括但不限于面授、在岗培训、在岗实践、网络学习、自学等。判断标准：≥5种。建设指引：多样的培训呈现形式展示，系统的培训组织与实施记录，根据实际业务发展的需要做出有计划的补充、调整和修订档案。积极使用E-learning学习平台，组织开发网络课件，提高E-learning在培训评估中的占比。鼓励E-learning的课程开发，优化教员管理制度中的激励措施。建议但不限于组织拆书帮、读书分享会，增加书籍采购预算，丰富自学形式。涉及资源：多样及多环境培训资源展示，内外部多样学习环境的对标参照；网络专项人员配置；明确配套的开发计划与实现成果。（4）网络课程的占比指标定义：网络课程开发的比例。判断标准：一般要求做到90%≥网络课程占比≥10%。建设指引：完善的网络课程的内部营销、推广与课程升级工作，完整的网络课程开发计划；由专人负责网络课程的开发，并根据实际业务发展的需要做出有计划的修订和调整。涉及资源：内外部在线学习环境的参照；网络课程开发各项专业人员配置；明确完整的网络课程开发计划；网络课程开发过程的实施，监控及交付。
第二节 经营会计的逻辑和主要工作
阿米巴经营会计的工作是有逻辑关联的，只有系统地完成了这些工作，才可能最终形成阿米巴经营报表。一、阿米巴经营会计逻辑阿米巴经营会计的相关逻辑，对于落地阿米巴经营模式至关重要。我们通过图1-1便可直观地了解经营会计工作内容的相关逻辑。图1-1经营会计的相关逻辑从图1-2可以看出，我们从阿米巴报表的生成来倒推阿米巴经营会计到底应该做哪些工作？它们之间是什么逻辑关系？1.经营报表=实绩-目标这个很容易理解，也就是说衡量一个巴的经营状况好坏的方法，是将实际业绩对照预测的目标。如果实际业绩超过预测的目标，就是好的，反之，就是不足的，而不是将实际业绩简单地对照上一周期的业绩，比如今年同去年比，即使有进步，但也未必能够说明这个巴的经营状况良好。这是一个很重要的原则。柏明顿咨询项目中有一家做塑料注塑件的，其中有一个改性塑料巴，2014年对外销售改性塑料收入2.13亿元，对内收入3.35亿元，合计5.48亿元，净利润率为9%，即净利润为0.49亿元。2015年定的目标是销售收入7.2亿元，利润率10%，即利润为0.72亿元。结果，2015年的销售收入为6.68亿元，利润率只有9.27%，即利润为0.62亿元。如果以2015年的业绩对照2014年而言，无论是销售收入还是利润率、净利润都远远超过了2014年，应该是很好的，但这个巴的年终考核却没有达标，为什么？很简单，因为对照的标准是2015年的目标，而不是2014年实绩。除了以销售收入、利润、利润率作为对比维度之外，还可以用投资回报率、净资产收益率等作为标准。稻盛和夫特别强调以单位时间的附加值作为标准，当然也可以，但我的经验是不一定只有这一个维度。2.实绩=收入-支出，目标=收入-支出实绩是指事后核算出来的真实结果，而目标只是事前预测的结果。3.收入=内部收入+外部收入一个经营性质的阿米巴，有时是可以对外销售产品或服务的。甚至如果阿米巴模式推行得好，从理论上讲，每个巴都可以对外经营，除非是你公司的核心技术、核心商业机密。比如，人力资源部即可以对内招聘，也可以成立猎头公司对外，核心是不能把自己公司的人才外借到外边去谋利。比如，上例中说到的改性塑料巴，它即对内也对外，但不能把我们改性塑料的配方销售给内部客户的同行。4.支出=巴内支出+分摊费用每个巴肯定都有人、财、物的费用，这部分全部计入巴的经营成本。上级单位可能是职能部门，由于没有独立的收入，而且其服务都是对内、对下的，那么他们的费用当然应该由下属的经营单元来承担，比如战略部、审计部等。至于分摊的维度，可以按营业收入、利润、人头数、使用面积等多个维度。分摊时要注意“逐级分摊”这个概念，比如总经办的费用分摊到生产巴和销售巴，销售巴又分为南区、北区两个二级巴，那么这两个二级的分摊就来自总经办、营销副总办。5.价格=定价方法×交易规则这个在后边会重点介绍，此处略。6.科目就是建立各阿米巴的财务科目，一定要界定清楚，否则，阿米巴的经营结果就计算不出来，或者不准确。比如两台同样的设备，A巴使用的已经折旧完毕，理论上从财务的角度来说，它的成本为0元；而B巴使用的那台设备是刚购进的，当然有折旧的成本。可是这两台设备其实目前运行得都非常良好，日后一定时期内并不排除A巴的这台需要大维修，甚至要重新更换，那么这就需要界定科目与成本计算的标准了，否则就不公平。二、阿米巴经营会计提升财务层级企业已经传统会计（核算会计）向阿米巴会计（经营会计）升级。阿米巴所追求的“销售最大化、费用最小化、利润最大化”，与传统财务目标趋于一致，但在目标属性、过程管理和员工积极性等方面，又有其特别之处，如图1-2所示。图1-2传统会计（核算会计）向阿米巴会计（经营会计）升级（一）传统会计（核算会计）的主要方法会计核算也称会计反映，是以货币为主要计量尺度，对会计主体的资金运动进行的反映。它主要是指对会计主体已经发生或已经完成的经济活动进行的事后核算，也就是会计工作中记账、算账、报账的总称。合理地组织会计核算形式是做好会计工作的一个重要条件，对于保证会计工作质量，提高会计工作效率，正确、及时地编制会计报表，满足相关会计信息使用者的需求具有重要意义。会计核算方法主要包括以下七种：1.会计核算设置会计科目设置会计科目是对会计对象的具体内容分类进行核算的方法。所谓会计科目，就是对会计对象的具体内容进行分类核算的项目。设置会计科目就是在设计会计制度时事先规定这些项目，然后根据这些项目在账簿中开立账户，分类、连续记录各项经济业务，反映由于各经济业务的发生而引起的各会计要素的增减变动情况和结果，为经济管理提供各种类型的会计指标。2.会计核算复式记账复式记账是与单式记账相对称的一种记账方法。这种方法的特点是对每一项经济业务都要以相等的金额，同时记入两个或两个以上的有关账户。通过账户的对应关系，可以了解有关经济业务的来龙去脉；通过账户的平衡关系，可以检查有关业务的记录是否正确。3.会计核算填制和审核凭证会计凭证是记录经济业务、明确经济责任的书面证明，是登记账簿的依据，必须经过会计部门和有关部门的审核。只有经过审核并认为正确无误的会计凭证，才能作为记账的根据。填制和审核会计凭证，不仅为经济管理提供真实可靠的数据资料，也是实行会计监督的一个重要方面。4.登记账簿账簿是用来全面、连续、系统地记录各项经济业务的簿籍，是保存会计数据资料的重要工具。登记账簿就是将会计凭证记录的经纪业务，序时、分类地记入有关簿籍中设置的各个账户。登记账簿必须以凭证为依据，并定期进行结账、对账，以便为编制会计报表提供完整而有系统的会计数据。5.会计核算成本计算成本计算是指在生产经营过程中，按照一定对象归集和分配发生的各种费用支出，已确定该对象的总成本和单位成本的一种专门方法。通过成本计算，可以确定材料的采购成本、产品的生产成本和销售成本，可以反映和监督生产经营过程中发生的各项费用是否节约或超支，并据以确定企业经营盈亏。6.会计核算财产清查财产清查是指通过盘点实物、核对账目，保持账实相符的一种方法。通过财产清查，可以查明各项财产物资和货币资金的保管和使用情况，以及往来款项的结算情况，监督各类财产物资的安全与合理使用。在清查中如发现财产物资和货币资金的实有数与账面结存数额不一致，应及时查明原因，通过一定审批手续进行处理，并调整账簿记录，使账面数额与实存数额保持一致，以保证会计核算资料的正确性和真实性。7.会计核算编制会计报表会计报表是根据账簿记录定期编制的、总括反映企业和行政事业单位特定时点（月末、季末、年末）和一定时期（月、季、年）财务状况、经营成果及成本费用等的书面文件。会计报表提供的资料，不仅是分析考核财务成本计划和预算执行情况及编制下期财务成本计划和预算的重要依据，也是进行经济决策和国民经济综合平衡工作必要的参考资料。会计报表上述各种会计核算方法相互联系、密切配合，构成了一个完整的方法体系。在会计核算方法体系中，就其工作程序和工作过程来说，主要是三个环节：填制和审核凭证、登记账簿和编制会计报表。在一个会计期间，所发生的经济业务，都要通过这三个环节进行会计处理，将大量的经济业务转换为系统的会计信息。这个转换过程，即从填制和审核凭证到登记账簿，直至编出会计报表周而复始的变化过程，就是一般称谓的会计循环。其基本内容是：经济业务发生后，经办人员要填制或取得原始凭证，经会计人员审核整理后，按照设置的会计科目，运用复式记账法，编制记账凭证，并据以登记账簿；要依据凭证和账簿记录对生产经营过程中发生的各项费用进行成本计算，并依据财产清查对账簿记录加以核实，在保证账实相符的基础上，定期编制会计报表。（二）阿米巴会计（经营会计）的主要工作阿米巴经营会计的工作是有逻辑关联的，只有系统地完成了这些工作，才可能最终形成阿米巴经营报表。阿米巴经营的关键不在于企业管理的制度有多么完美，而在于各项指标是否非常通俗易懂，便于各方基于量化的数字就很容易达成一致的认识。柏明顿咨询团队根据管理咨询实践，归纳出了经营会计的主要工作，如图1-3所示：图1-3经营会计的主要工作1．会计科目阿米巴会计科目，即与本阿米巴经营活动有关的人员、经费、设备、场所、利息、税金等都应该包含在阿米巴的总成本中——因为巴长就是老板！阿米巴经营会计需重新进行组合科目，一般只分成两大类：日常费用和分摊费用。第一类日常费用是阿米巴组织日常产生的费用，能即时记入阿米巴组织的费用，此费用在数量和时间上应有一定的要求。如时间跨度大或金额过高，也会采用分摊的方式进行费用记入。第二类是分摊费用，包括总部各职能部门的费用、上级阿米巴组织的费用等。2．费用分摊公共费用分摊是指将各阿米巴之间的共同费用进行分摊，便于各生产成本的科学计算。阿米巴经营模式是由各个阿米巴自主经营、独立核算的模式。企业在生产经营的过程中，需要将公共费用分摊到各个阿米巴，将不能明确费用归属、不易直接计量费用数值、费用数值对经营结果影响较大、阿米巴却又从中获益的公共费用由多个获益阿米巴按一定的规则共同分担。3．内部定价定价是经营之本，定价体现经营头脑。每一个阿米巴都是一个小的利润中心，所有阿米巴都负有核算责任。每个阿米巴的领导人都必须负责本巴的定价，考察每一种产品的核算，在正确的经营理念指导下，实现利润最大化。内部定价考验每一位阿米巴负责人的经营智慧。4．交易规则阿米巴内部交易，是指产品下个环节的阿米巴从前一环节阿米巴购买半成品，进行加工，然后卖给下个环节的阿米巴。在工作由“交付”变成“交易”前提下，阿米巴组织划分成各小单元后，建立各阿米巴单元间的交易规则便成了一个必不可少的任务。5．目标预算年度经营目标，是从企业的长期战略目标出发，在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的公司下一年度各种经营活动所要取得的结果。年度经营目标是企业经营思想的具体化。费用预算则是建立在业务计划和目标的基础上，业务计划和目标在分解后形成阿米巴单元的重点工作。6．经营报表阿米巴经营报表，是阿米巴单元日常进行经营管理过程中，衡量阿米巴单元的各项经营性指标的报表。阿米巴经营报表的科目格式设置比较简单，报表使用者容易理解，也能比较清楚地反应阿米巴组织的全部收入总额和费用总额，让每一位员工都对阿米巴的收入、费用和利润能够足够重视。7．激励数据没有激励，你做不好阿米巴。阿米巴经营激励，主要通过薪酬设计、奖金设计、股权激励三个方面进行。三、阿米巴会计与传统会计的比较（一）与传统财务报表分析相比阿米巴会计在使用和提高经营利润上，更为密切结合实际，发挥了具体作用，如表1-2所示。表1-2传统报表与阿米巴报表的比较（二）传统成本管理模式相比关注既定目标的达成，体现为员工从上至下被动接受。阿米巴会计不仅重视成本，更加兼顾收入和质量；不仅要守住成本底线，更是主动出击，发挥所有人的主动性，减少一切时间和成本的浪费，从而尽可能扩大出货量，如表1-3所示。表1-3传统成本管理与阿米巴成本管理的比较（三）与传统的绩效考核相比评定阿米巴绩效，把各种繁杂的指标量化到盈利结果上来，如表1-4所示。表1-4传统绩效管理与阿米巴绩效管理比较四、阿米巴经营会计的问题和改进虽然在中国已有很多阿米巴经营的成功案例，但是阿米巴毕竟是诞生于日本的一种经营模式，仍需与中国国情相结合，并存在实践问题和运用难的问题。（1）没有统一的公司目标和良好的文化氛围阿米巴有自己的一套哲学文化，成员之间是一种和谐的大家庭关系。阿米巴组织划分和经营会计，既是对阿米巴的组织划分和评定绩效的依据，更是将员工利益和公司利益进行有机结合，发挥出阿米巴组织利益链的连锁反应。如果没有形成和谐的大家庭关系，大家为各自绩效工作，相互竞争，相互扯后腿，尤其是如果各个阿米巴组织没有统一的目标和方针，那么公司内部的协调机制被分割的支离破碎，那就无法完成公司的使命。因此在阿米巴实施之前，要通过各级培训巩固认识，使成员之间形成和谐大家庭关系，建立阿米巴经营模式的运行基础；通过对经营会计的反复学习，让员工明确自己创造的价值，当家做主，真正参与经营，并要从企业战略出发，充分将阿米巴经营与长期战略目标相结合，才能指导各级阿米巴组织的方向和动力。（2）阿米巴经营会计的难点和重点：内部交易价格阿米巴的定价是推行阿米巴重要的一环，也是众多企业在推行阿米巴过程最为头疼的问题。企业部门常因定价不公导致争吵不断，因此各阿米巴组织之间必须要形成公平的内部交易价格，综合自身条件、行业特点、市场价格、生产能力、产能效率等因素，使用售价还原成本法对每一个环节和工序进行模拟，决定价格。（3）如何建立精细化的独立核算会计体系要成立独立核算的阿米巴组织，必须能够准确统计阿米巴组织中的所有支出。对可以直接归属于阿米巴的成本核算比较简单，例如燃油、水电、折旧费、维修、材料等。对于无形资产、相关资源等间接成本，需合理分摊，核算较为困难。对于公司整体成本，例如财务利息成本、行政人事辅助成本、发生诉讼费用、赔偿费用等，更需根据阿米巴组织中工序环节的特点，制定合理的分配、分摊制度，以确定费用分摊的透明、合理、公正。
附件常见销售岗位
常见销售岗位对于企业而言，业务范围越多样化，业务规模越大，销售过程越复杂，需要的不同销售岗位就越多。不同企业会根据自身需要，为销售岗位设定特定名称。例如，有的企业将销售人员统称为业务开发代表，有的企业将销售人员称为客户关注专家。为使销售薪酬激励设计保持一致的基准，我们列出了10个常见销售岗位，以及它们的定义和主要职责。这并不是一份完整的销售岗位列表和岗位职责描述。岗位名称也会因企业和行业不同而变化。1.​ 一线销售代表2.​ 客户经理3.​ 业务发展代表4.​ 内部销售代表5.​ 外部销售代表6.​ 大客户经理7.​ 客户成功经理8.​ 渠道销售代表9.​ 销售工程师10.​ 销售团队负责人一线销售代表(FieldSalesRepresentative)一线销售人员发现潜在客户，了解客户需求，与客户达成交易，在所负责的销售区域内实现业绩和利润最大化。一线销售人员需要积极主动地拜访潜在客户，与他们建立信任关系，将他们转变为长期客户，带来未来可持续的重复业务。一线销售代表的主要职责包括：​ 制定详细的销售计划和活动。​ 寻找新的潜在客户。​ 管理整个销售周期，直至完成交易。​ 管理销售预算。​ 与客户一起解决潜在问题。客户经理(AccountManager)客户经理是企业与其现有客户之间的直接纽带，管理客户组合，确保业务取得长期成功。他们专注发展积极客户关系和处理客户需求。客户经理管理日常事务和确保客户满意度，通过重复销售、追加销售和交叉销售来增加收入。他们的工作还包括利用现有客户网络创造新的销售。客户经理的主要职责包括：​ 与客户建立并保持持久的关系。​ 提升客户的满意度和体验。​ 管理客户预算。​ 确保重复销售。​ 有效地提高追加销售和交叉销售。虽然一线销售人员和客户经理听起来像是同一个职位，但实际上他们完全不同。简单地说，一线销售人员专注获得新客户和新销售收入。客户经理专注耕耘现有客户，通过重复销售和扩大销售来增加销售收入。这两个岗位都属于销售职能，负责创收。在很多企业，这两个岗位是重合的。业务发展代表(BusinessDevelopmentRepresentative)业务发展代表，也称销售开发代表，负责研究、寻找和确认潜在客户，为企业带来新客户和新商机。业务发展代表通常不直接完成交易，确定潜在客户合格时，他们会将销售机会转交给一线销售代表或客户经理。业务发展代表的主要职责包括：​ 调查研究潜在客户，发现客户的兴趣和需求。​ 培养客户了解企业产品或服务的兴趣。​ 推荐合格的潜在客户，为企业带来新的业务。内部销售代表(InsideSalesRepresentative)内部销售代表通过接听电话，回复邮件等方式回答客户询问、解决客户投诉、帮助现有客户及推荐产品或服务。内部销售代表不直接销售产品和服务。有些企业，内部销售代表与客户服务代表的职责是重叠的。内部销售代的主要职责包括：​ 通过电话、邮件、社交媒体等回复客户咨询。​ 协助现有客户提出和处理投诉。​ 推荐产品或服务。​ 为一线销售代表或客户经理安排与潜在客户见面。外部销售代表(OutsideSalesRepresentative)外部销售代表通过电话、邮件或社交媒体主动联系潜在客户推销产品或服务，建立和维护客户群，处理客户咨询和问题。电话销售人员是日常生活最常见的外部销售人员。外部销售代表与一线销售代表的最大区别在于，前者在办公室通过电话或社交媒体完成工作，后者大部分时间需要与客户面对面地互动。外部销售代表的主要职责包括：​ 与潜在的客户联系销售产品或服务。​ 维护现有的客户关系。​ 跟进销售线索，进一步推进销售流程。​ 回答客户的何询问和投诉。大客户经理(KeyAccountManager)大客户经理负责与对企业业绩有举足轻重作用的高价值的客户建立长期关系，通过确保这些客户对提供的服务感到满意来增加企业的收入。大客户经理的主要职责包括：​ 与高价值客户建立并维护关键关系。​ 深入了解关键客户的需求和要求，定制解决方案。​ 在既定期限内完成每个关键客户的业务目标。​ 对关键客户提供支持，处理和解决问题或投诉。客户成功经理（CustomerSuccessManager）客户成功经理通过全程指导、咨询和服务提供最佳客户体验，支持客户从潜在销售客户过渡到活跃客户，与客户建立密切的长期客户关系，提升客户忠诚度和保留率。在一些企业，客户成功经理和客户服务经理的职位是重合的。事实上，客户服务经理提供传统意义的服务和支持，为销售团队提供支持。客户成功经理注重客户保留和客户生命周期价值，因而被视作销售团队的一部分。客户成功经理的主要职责包括：​ 与客户互动，指导客户更好地使用产品和服务。​ 与相同的客户保持联系，提供个性化支持和帮助。​ 解决客户对产品和服务的任何需求或问题。​ 实施客户支持和服务政策、程序，提高客户的体验和满意度。渠道销售代表(ChannelSalesRepresentative)渠道销售代表通过分销商、代理商等第三方合作伙伴向最终用户销售产品。一些企业没有内部或专门的销售人员为最终客户提供产品或服务，而是通过第三方渠道合作伙伴销售。一些企业可能会实施渠道销售战略，通过销售团队的直接销售和第三方的间接销售来实现业务增长。合作伙伴销售产品或服务可以提供广泛的覆盖范围，为业务增长提供巨大的杠杆作用。渠道销售代表的主要职责包括：​ 管理渠道合作伙伴完成销售目标。​ 获取客户的想法，帮助渠道合作伙伴有效销售。​ 帮助代理商培养销售人员和教育最终用户。销售工程师(SalesEngineer)销售工程师，有时候也称为销售技术工程师或产品专家，多见于销售高度复杂的技术产品或解决方案的企业。销售工程师通常是专门从事销售的专业技术人员，在销售过程中提供技术和工程支持，回答客户的技术问题并进行产品演示，制定销售方案和合同的技术部分。销售工程师的主要职责包括：​ 确定客户的技术需求，提供技术和工程支持。​ 回答客户深入的产品问题，帮助其从技术方面做出购买决策。​ 负责销售方案和合同的技术部分。销售团队负责人(SalesLeader)销售团队负责人，包括销售经理、区域销售经理、销售总监、销售副总裁等。销售团队负责人，主要负责制定销售团队的销售战略，管理销售流程，带领销售团队取得成功。在许多企业，销售团队负责人会参与实际销售。销售团队负责人的主要职责包括：​ 制定销售策略。​ 确定销售团队的目标。​ 预测和制定销售配额。​ 激励销售团队实现目标。​ 负责销售团队的日常管理。
  
    
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