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确立五行体性
《洪范》的五行理论，如上所讲，首先是确立了五行和数的关系。紧接着第二段，就是要确立五行的体性。我们说五行是五种物质元素，这五种物质元素分别具有什么样的属性呢？我们看下面的原文：“水曰润下，火曰炎上，木曰曲直，金曰从革，土爰稼穑”。这里的“爰”字，实际和前面的“曰”是一个意思，只不过古人用另外一个同义字来代替。毕竟古文简练，用字就少，如果还有重复用字，就显得太没有文采了。这几句自成一段，就简单地概括了五行的体性。那么，水最根本的属性是什么？“水曰润下”。大家注意，“润下”可不是一个词啊！“润”是“润”，“下”是“下”，两层意思。首先，水的第一个特点就是“润”，有水的地方就会润。我们这两天在广东感觉很明显，海风一吹过来，即使是冬天还是有比较润的感觉。但是到了黄河以北去，那个干燥就太明显了，冬天人的嘴唇经常都会干裂起皮。水之性，首先是“润”，其中也暗含了“湿”、“寒”在里面。“湿”的感觉和“润”还稍有差别。“湿”是纯粹的潮湿状态，没有任何感情色彩。有水就湿，水分重潮湿感就重，这是一定的。但是，“润”就不一样啊，古人用这个“润”字，包含了很丰富、温馨的感情色彩。“润”就是滋润，万物生命的滋养，靠的就是水了，所以很亲切、很温润。毛泽东字润之，这个字的感觉就很不一样啦！以前唱“东方红太阳升，中国出了个毛泽东”，他字“润之”，对东方有润，能润泽滋养，怪不得当年中国人把他崇拜得跟神似的。那么，水还有一个特点，就是“寒”。这两天夏历都十一月了，我们洗冷水脸、洗冷水澡，可能就有点吃力了。当然，原文还讲了一个“下”字。水是要往下的，是活性的，是可以流动，俗语道：“人往高处走，水往低处流。”这些都是水的特点。说到这里，我们可以放到自身上去体会一下。每一个人都有五行人格，如果是属于哪个类型的人，就对照看一看自己的性格，是不是与之对应？在座的五行属水之人，有没有上面这些性格特点啊？“火曰炎上”，火的特性就是“炎”，如果再细分一下，可以分为“炎、热、上、燎、燥”。炎，是火焰熊熊燃烧的样子；热，是火给我们带来的体感；上，是火焰燃烧的方向；燎，有时候明明还没有接触到火焰，但是呢，火焰的热力也把周围的柴草点燃了，这就称之为“燎”。还有“燥”，火能燥物，比如我们生病上火了，体内就会有燥气，表现出来的症状，往往就是舌头起泡、脸上长疙瘩、口干舌燥之类。这就是人体的燥气起来了，也是火的特性使然。“木曰曲直”，木之特性，最重要的就是“曲直”。如果是一棵活着的树木，你看树枝能弯、能直，有这样的柔韧性。另外，木还有生长性。一棵小树栽在地上，虽然平常看起来好像没有动，实际上三五年、十来年以后，它就长成大树了。所以，木有一种自然的生长性，同时，这种生长性又伴随着稳定性。正因为木有这样的特性，对我们人来说就太有用了，就能够被人削制成器，用刀、斧头、锯子等工具把它加工成我们需要的东西。所以木性跟人是很亲近的，是五行里面很有亲和力的元素。“金曰从革”，金之特性，首先就是“刚”，有了刚硬度才有“锋”，刚硬锋利就能产生变革的力量，就有一种变化的力量在里面。“革”的原义是皮革，需要割削皮毛以后，方能成革，所以又引申为革削、断掉、变革。所谓的革命，就是把命给你革削、断掉。“金曰从革”，就是要顺从、服从于变革，金乃西方肃杀之气，谁敢不从？另外，金还能够被镕化，能够根据人的意志铸炼成器。这个“镕”的特点，也使其有“铸金从人”之义。上面这些就是属金的特点。最后说一说土性。“土爰稼穑”，稼，主要指种植，在土里面下一个种子以后，土里就能生长庄稼，所以土性本身有生殖的含义，能够生长万物。在《易经》八卦里，坤卦属土，坤为地母，就有母性的生殖力在其中。穑，就是收获，也有收藏的意思，它既能够生长又能够收藏，所以土世界的作用是非常大。在五行之中，土性最为深厚、淳实，其作用也最大。按四季配五行之说，木配春，火配夏，金配秋，水配冬，唯有土生万物，所以流行于四季长夏，为木火金水之载体。总之，五行之体性，得其正者为吉，失其正者为凶。这就是说，不管是人也好，还是一年四季也好，你是什么五行属性，就要体现五行属性的正性，要符合前面讲的五行各自的特点。如果一个时代、一个季节的属性，和它本应该表现出来的特点不一致，这就叫不得其正。不得其正就不好啦！比如说冬天应该冷，冬天属水，水性寒嘛，应该冷，但如果今年是暖冬，那今后这一年就不好过了，灾害就会很多，人的疾病也会多，农作物的收成也成问题。这个就叫不得五行之正。如果得了五行之正，一年四季春生夏长、秋收冬藏，该什么时节就是什么属性，那么全年就很吉祥。大家如果把阴阳五行这些特点研究透彻的话，你再去看人，真的不用让他把八字报过来。你只需看他的长相、性格、举止，八九不离十就能猜出他是哪个属性的人，并且对他性格上的优缺点也能够一目了然。
一、导致销量下滑的11个昏招
春节后各公司第一天上班，大多是开会。公司的目的是拜年、收心、聚气、鼓气。公司员工呢？新老大员们，要谈规划、树雄心、定考核、表决心、立军令状。当然，会议结束后，公司的、小团伙的酒桌上，再煮酒论一次英雄。可是，立下军令状，2017年就一定会比2016年好吗？过去两年的数据已经显示，2015年、2016年，大多数品类的整体销量增长都在放缓，甚至已经连续两年出现“数量增长的封顶”，即行业龙头企业率先“总销量下滑”；2016年年底到2017年年初的目标达成率只有50%，环比增长率是负数。老大都在下滑，都实现不了增长目标，对于大多数第二、第三集团的企业，凭什么去保证2017年能扭转乾坤呢？在这种背景下，不要说军令状不是保障，那些什么模式创新、管理创新、预算规划等，也恐怕是官样文章。治疗头痛的方法，不一定是在头上做手术，但无论是从哪里入手，不能将治头痛偷换成治脚气。也就是说，开出的药方还得是治疗头痛。同理，诊治增长乏力的方法，必须是解决销量下滑的病根，而不是变成组织管理，或KPI考核方法的选择。企业当前要解决的是，认清销量下滑的真实原因，特别是认识到自己的昏招，才能找到解决下滑、重启增长的方法，这样的并力一向、鼓舞士气，才有可能在总体形势不乐观的大背景下，走出自己的小行情。下面解析销量下滑的根本原因，尤其是导致销量下滑的昏招，企业可以对照检查，看看自己中了几招？销量下滑的根本原因，也是核心症状，只有一个：产品卖不动了。也就是说，要解剖销量下滑的根源，唯一的方法是从“产品的销量数据”，以及各种“市场表现的量化指标”里去找，不围绕销量及市场量化指标讨论销量问题，或者做官样文章。销量治百病，一涨遮百丑。可是销量下滑意味着有人要负责，每个环节都想把下滑的皮球踢给别人，摘清自己的责任。关于销量下滑的各种理由：GDP增长放缓（可惜这个理由站不住脚）、统计数据虚假、天气不好、对手也在下滑、零售网点减少（实体门店关店潮）、电商冲击、微商分流、广告预算减少、促销力度降低、新品上市太慢、财务流程官僚、产品质量下降、考核机制不合理、企业文化有问题……这类总结销量下滑原因，就是前面说的，把治头痛变成治疗脚气、胃病、心理等，总之听起来振振有词、有条有理，可都不是治头痛。老子说：言有宗，事有君。就是指，说话要有主线，做事要有头脑。不要绕来绕去，不知所云，得往事上说。一个企业，特别是占据行业前10位的品牌企业，销量下滑的根源，是自己出了昏招，主要的表现是：第一大类昏招，主导品种销量下滑。什么是主导产品？在企业销量结构里，占比超过10%品种，特别是销量占比第一的品种，就是主导品种。症状1：主导品种绝对销量下滑。所有总销量的下滑，首先表现为销量占比第一的品种下滑。除此之外，主导品种下滑还有三个附带症状：症状2：主导品种在企业内部品种贡献率的占比下降。很多人说产品结构要均衡，即不要过分依赖单一品种。还拿出个性化、定制化等趋势，证明“不要一枝独秀”的必要性，这是没玩过大规模销售的人才会说的外行话。企业的唯一目标就是打造主导品种，王老吉（加多宝）、六个核桃、飞天茅台，都是一只产品通打天下。产品多子从来不是多福，而是多负担，是增长掣肘、利润黑洞。症状3：主导品种促销频繁。如果是主导品种，特别是市场占有率高的主导品种，通常是不需要促销的金牛产品，而不是需要经常促销才能推动销售的明星产品。主导品种经常促销，通常是下滑的信号。症状4：主导品种毛利下降。很多人都接受这个暗示：销量大，必然毛利会下降，因为渠道、终端为了争夺顾客，都会主动降低毛利空间。这是销售里最常见到的思维定式，但这种观点是错的。毛利下降的真实原因是管理意志松懈，与前面对总量下滑、占比下滑、频繁促销习以为常一样，是最终导致销量下滑势不可挡的昏招之一。毛利下降的根本原因是两个：一是没有使用“定价策略”去主动“调节”（说调情也可以）市场，比如不敢涨价，却习惯降价；二是对渠道价值链各环节的合理毛利缺乏统筹规划。上面四个错误只要犯了一个，就等于让主导品种走上了“缓慢死亡”通道。当四个错误都犯了的时候，接下来的就是兵败如山倒，不可收拾。第二大类昏招，新品“三振乏力”。现象里已经有本质的答案：大企业总是不推出新品，小企业总是新品迭出。这是举极左与极右，反映市场规律的本质。成功的新品卖出规模，就是改朝换代，就是重新分配市场江山的座次（品牌结构），比如洋河蓝色经典，但大部分新品都是昙花一现，算是潇洒走一回，或者以战术时间换战略空间。因此，在销量下滑的第二级昏招里，新品黑洞是需要关注的要点，也有三个症状：症状5：新品置换了老品销量。当主导产品销量增长乏力的时候，很多企业不去解决主导品种的问题，却试图用推出与主导品种近似（价格、品质、渠道等）新品去提振销量，而且作为年度营销的重点、倾斜预算等。这是用治疗脚气代替治疗头痛，结果往往是：新品增量抵不上老品下滑的销量，新品ROI（投入产出比）倒挂，新品的销量可能还没有费用多。症状6：推出低价新品。很多企业把推出低价新品当作抢夺市场份额的撒手锏。我们可以看到，低价如何要能成功，只在一种情况下成立，即低价是一种战略行为，其战略目标在产品的“资源链”上可以形成垄断，从而有效打击对手。这种低价产品才会成功。否则，低价只会抢夺自己主动品种的销量，包括损害自家品牌的价值定位。症状7：新品回头率低。新品的两个鬼门关：一是上市时的爆点，包括创意及营销资源的投入力度；二是自然回头率。普遍关注的是新品的第一道关口，这个也是合理的，但新品真正的考验是第二关。为什么过去两年，那么多爆款昙花一现，那么对新品，创业者也没有成就一个真正的爆品（小米除外）？无他，自然回头率太低。这是新品三振乏力的问题，对于行业领先企业来说，这是导致销量下滑，包括产品更新换代青黄不接的根本原因。第三大类昏招，运营系统落后。落后包含两个方面：一是专业度不够；二是反应速度落后于时代。具体体现在以下四个方面：症状8：终端占有率下降，具体说是终端的七率指标趋差。反映终端管理效果的是“七率指标”，我称之为“非常6+1”，即外部市场表现六率：网点覆盖率、专销率（第一陈列率）、销量份额占有率、产品组合率、生动化陈列布置率、业务员拜访频率，加一个内部终端效益审计指标：投入产出率（ROI，终端盈利率）。症状9：电商乱价。电商乱价并不是指电商产品影响消费者够买，而是乱了渠道商的价盘，这才是电商价格管理的核心。消费者并不会因为在餐馆喝一瓶售价10元的可口可乐，就不在超市用2~3元买可口可乐，或者影响他在你网上以1.8元一罐包邮一箱。所以，线上与线下，产品零售价格管理并不是管理消费者，而是要考虑如何协调渠道商。很多企业因小失大，因为电商的低价影响到产品的渠道价盘，这是一个长期危险的昏招。症状10：品牌诉求平庸。不知是什么原因，最近3年，企业在购买创意服务上越来越平庸。导致大量的说明书式广告，而缺少了让人眼前一亮的bigidea（大创意）。大创意绝不是靠媒介投放，大创意就是靠创意本身的撬动力。比如统一小时光面馆的系列微电影，这是可以创建起一个新品、新品牌的大创意。症状11：营销套路老化。在今天这个时代，所谓套路老化就是指：对电商的机会、社群电商的机会、微商的机会、社会化新传播媒体（微博、微信、公众号、APP）的机会，缺乏清晰的发展战略。言有宗，事有君。凡事必有主次、先后、因果，上述昏招，是按照重要性顺序降序排列，第一、第二大类的昏招最关键，是导致销量下滑的根本原因。我想强调的是，放在“三个世界”大背景下，营销的战场、方法的确发生了很多革命性的变化，但有一个基本规则没有改变：销量是抢来的。站在年头，我给2017年的企业提供四条抢销量的建议：第一，关注自然回头率。不管是老产品还是新产品，都要特别关注这个指标，这个指标里有提示销量的所有答案。第二，开启场景激活式营销。场景激活，就是要将线上、线下、社群、门店、电商、微商等销售力量进行打通、贯通。激活场景，就是激活品牌，就是激活销量。第三，对战斗力团队下重注。比、学、赶、超，传、帮、带、训，“团队战斗力八字诀”依然有效。重奖之下必有勇夫，赏其先得，两条激发士气的简单法门必须大胆使用。对于冠军团队，要下重注，要重奖到让没有拿到冠军奖的人心惊肉跳。第四，发动销售战役。抢销量就是要走在对手的前面，致人而不致于人，才能斗乱而不乱，跟在对手的后面打，已经落了下风。用新武器，比如VR红包、小程序发动销售战役，实现低成本的线下到线上联动，都是事半功倍的做法。春节圆满收官，投入真正的战斗吧。
8.在模拟运行中确定绩效考核基准分
规范化管理的企业绩效考核通过大多数员工收入增加、大多数员工积极性提高，从而达到企业利润增长的目的。我在很多文章中也讲“三个提高（提高员工收入、提高员工积极性、提高企业利润）”，“三增”是从愿望出发讲的，“三提高”是从达到目的角度讲的，二者意思完全一致。从“三个提高”的角度出发，绩效考核基准分就应该定在大多数员工都能够达到的分位。大多数员工能够达到的分位不是讨论的结果，而是模拟的结果；不是事后确定，而是事先确定。也就是说，绩效考核基准分的确定原则、确定方法、计算公式必须事先在绩效管理制度中做出明确规定，模拟绩效考核时间结束后，统计被考核对象的模拟绩效考核得分，按照公式计算出结果就行了。其实，绩效考核基准分是绩效管理体系建设的基本内容，而不是绩效考核中发生的问题。我主导咨询的企业在设计绩效管理体系包括制定绩效考核方案时，就已经确定了绩效考核基准分的计算方法，而且“大多数员工”也准确定义为“90%的员工”，或者“85%的员工”，或者“95%的员工”。如何定义“大多数员工”因企业而异，我的观点是“大多数员工”应该在企业被考核员工总数的85%~95%，具体分位需要根据企业薪酬战略、行业特点、人员规模、员工结构确定。比如以稳定员工队伍为主，则宜定在90%以上；要淘汰人员的则宜定在90%以下，具体定义只能视企业的具体情况而定。绩效考核基准分的计算依据只能是模拟绩效考核的员工得分，一般企业模拟绩效考核至少三个月，最多六个月。模拟时间较短则无法掌握企业员工的履职状况，模拟时间过长（不与员工收入挂钩）则容易降低员工信任感。模拟时间也必须事先在制度中明确规定。绩效考核基准分直接决定员工绩效工资的高低，只能事先在制度中明确规定，而不应该在模拟结果出现之后讨论。确定绩效考核基准分，准确地讲应该是计算绩效考核基准分。比如某企业绩效管理制度中这样规定：“本制度的出发点是以企业90%的被考核员工能够获得更多收入、企业绩效不断提升为目的，因此，事先假定各岗位员工绩效考核得分为100分，则企业绩效考核基准分为三个月模拟考核90%的员工能够达到的分数。”该企业绩效考核基准分计算公式如下：企业绩效考核基准分=（模拟第一个月90%员工达到的分数+模拟第二个月90%员工达到的分数+模拟第三个月90%员工达到的分数）/3为什么不让大多数员工的得分低于基准分呢？——这是我在咨询实践中常常被问到的话题。绩效考核得分低于基准分就意味着绩效工资减少，就意味着员工收入降低。试想一个以降低员工收入为目的的绩效考核会给企业带来什么样的后果？如果企业实行绩效管理而致使大多数员工收入减少，再怎么努力，都不能增加收入，员工如何会保持持久的动力？员工没有成就感，能不导致工作效率降低？收入减少必然会引发家人不满，是不是会导致员工离职？员工无心工作，更遑论绩效改善？我通过对中外企业实施绩效管理失败原因的分析发现，错误的绩效管理理念必然导致绩效管理的失败。凡以节省工资成本为目的的绩效考核多数都是失败的，不能调动企业大多数员工的积极性的管理方式、管理制度必然名存实亡。当然，凡事皆有例外，如果你的企业员工收入高居行业榜首，用减法的方式去考核也无不可。让大多数员工通过绩效考核增加收入，从而调动大多数员工的工作积极性，让大多数员工保持持续的动力，才能使企业始终充满旺盛的活力。
76.不要只做“语文题”，还要做“数学题”
TD集团为了拓展医药行业，收购了一家中型医药企业，业务涉及医药的研发、生产与销售。集团在组织上新设立了医药事业部，并从集团派了程明担任该事业部的总经理，而几位副总经理都是从被收购的企业选拔的，这家医药企业的原HR依芸也成了医药事业部的HRBP。最近该医药企业即将上市一批新药，为了加强对新药的推广力度，企业招聘了二十多位销售代表。因为这批新的销售代表在企业文化认同、销售意识、技能等方面存在不足，同时缺少绩效目标的牵引，依芸与销售部主管杨琛沟通后，拟定了一个销售代表的管理方案，并向总经理程明汇报。在事业部经营管理例会上，依芸陈述了方案的内容，包括对销售代表群体目前存在的差距分析，以及未来的工作方向与策略。依芸花了不少时间准备了这个方案，而且和杨琛做了好几次沟通与修改，内容比较翔实，一共有二十多页PPT，依芸讲完后，意犹未尽，在等着程明总的“点赞”。程明听后说：“看得出你们用心思考了，但是我没有看到想要的东西。我要的是数学题，而不是语文题。”依芸一听就懵了，其他在座的业务主管也有点意外，现场霎时安静了下来，大家只听到身旁的人微微的呼吸声。程明接着说：“因为整个材料里都充满了定性的分析，有很多概念、问题、思路，但是没有数字。我向来认为有数据才有发言权，你们要用数据来引导出结论，用数据来说服我。“你们提出销售代表群体的差距，比如经验不足、技能不足，能不能用数学的方式推导出来。一共有多少人；男女各多少人；没有工作经验、1~2年工作经验、3~5年工作经验、5年以上工作经验的分别有多少人；他们的年龄、专业、原来所属行业的结构是什么样的；在招聘入职的专业笔试中，他们的分数情况如何等。“在未来工作计划里，你们要给他们做培训，培训人数是多少、分为几个阶段、有几门课程、有哪几个讲师、什么时间完成、培训的效果用什么指标来衡量。”依芸听了有点汗颜，因为整个材料中确实没有一个数据，都是文字说明和一些逻辑图，确实是很纯粹的“语文题”。程明环视了一下四周：“以后你们给我汇报的时候要记住我要数学题、不要语文题，只有数学题才能落地执行，语文题只适合坐而论道。”程明又对还站在台前的依芸说：“对于HRBP来说，也要学会用数据说话，不仅包括人力资源的数据，还要逐步在业务数据与人力资源数据之间架起桥梁，有数据才能在与业务部门沟通中有对话权，有数据才能呈现出价值。”依芸连连点头，心里想：“今天的这堂课的影响太深刻了，也许会影响自己的一生。”
自序 道德经：从文本到普世价值
服务是什么
在产品同质化的时代，服务越来越成为企业的核心竞争力，服务让产品变得不一样，服务的差异化彰显了产品的价值与品牌。服务是由内心而发的真情实意的表达过程。1​ 服务是无形产品；2​ 服务是有形产品；3​ 服务是关系产品；4​ 服务是增值产品；5​ 服务是标准；6​ 服务是流程；7​ 服务是语言；8​ 服务是神态；9​ 服务是内心；10​ 服务是体验；11​ 服务是感受；12​ 服务是惊喜；13​ 服务是意外；14​ 服务是感动；15​ 服务是口碑；16​ 服务是过程；17​ 服务是故事；18​ 服务是满足；19​ 服务是细节；20​ 服务是文化。
2.6.2生成每一种物料可行的交付策略
该阶段的分析主要是物料的计划模式，物料采购批量和安全库存/提前期的物料的采购计划可以依据销售预测、锁定的生产主计划、物料的历史使用均值、客户订单、最大量/最小量等模式制订。采用哪种模式主要是基于成品的订单交期和供应商交期。（1）消费品制造商消费品制造商由于采用备库制交付模式，基于销售预测。如果销售给出的预测展望期比内部制造周期加物料采购周期长，则采用基于成品预测分解BOM的模式；如果销售给的预测展望期比内部制造周期加物料采购周期短，则采用物料的历史使用均值两种模式。（2）合成材料制造商如果消费品制造商给的订单交付周期非常长，可以接到客户订单再采购物料，组织生产。在流程行业这种情况只有新品试制时，一般客户都不会等这么长时间。这种模式常见于机械装备行业。如果消费品制造商给的订单周期很短，例如要求48小时发货，那么合成材料供应商就必须采用备库制生产，此时物料或者采用基于主生产计划的模式或者基于历史用量备库。最常见的模式是接到消费品制造商的订单后组织生产，此时的关键是如何组织物料保证生产计划安排时有物料。这时物料可以分为通用物料和专用物料。产品的通用性较强的通用物料可以基于历史周用量；专用性强的物料只能通过预测，是很头疼的管理难点，只能通过数据分析得出结论。（3）物料采购策略第一，物料的通用性分析。物料的通用性分析可以基于BOM进行成品和物料的需求矩阵分析。例如下面的香精就可认为是专用物料，而大豆油可以认为是通用物料。详细的采购计划会在采购计划一章展开。表2-32物料-成品需求矩阵单位：公斤物料物料10031004100510061007100810091010香精斑兰香精0.002　　　　　　　　牛奶香精　　　0.001　　　　　芒果香精　　　0.002　　　　　奶酪香精　0.002　　　　　　　牛奶香精　　0.001　　0.001　　油大豆油0.010.200.160.330.020.270.260.01　甘油0.020.090.090.07　0.080.07　　甘油2　0.09　　0.03　　0.02　黄油　0.030.03　0.020.020.03　　无盐黄奶　0.030.03　0.02　　　第二，物料的采购批量。采购批量主要从三个角度：供应商要求的最小起订量，例如整车、整托、整包；总成本（包括订货成本、入库成本、运输成本、仓储库位成本、资金占用成本）；潜在呆滞的风险。供应商要求的最小起订量：基本上每种产品都是整包出售，一些供应商会要求每个品种按整托采购，一些供应商会要求整车采购，有些供应商会要求整车采购，但可以多个产品拼车。这些一般都写在商务合同中。这是由物料的单价和周均物流量决定的。总成本最优：这里的总成本最优类似于成品的经济生产批量模型，采购也有经济采购批量模型。潜在呆滞风险：很多物料是专用物料，一旦客户需求变化，很容易成为呆滞物料，所以必须控制采购批量。第三，物料的安全库存或安全提前期。物料的安全库存是用来覆盖计划与实际需求之间的差异。有四种安全库存：数量安全库存、天数安全库存、安全提前期、批量安全库存。​ 批量安全库存是指因为采购批量较大，因此可以覆盖一定量的需求波动，此处不详细讨论。​ 数量安全库存：是指在ERP中以数量维护的安全库存，通常对于低需求、波动大的产品会采用该模式。​ 天数安全库存：通常设定为安全库存天数，一般是1周/2周的整周数需求。​ 安全提前期：是指在排产的需求的几天前要求采购到货，用以覆盖生产计划可能的调整。这个阶段的工作完成后，生成下面的物料采购策略表，每种物料逐个分析。因为设定了安全库存和采购批量，结合物料的包装数据，就可以测算出每种产品的占用储位。这个表在汽车行业叫PFEP，PlanForEveryPart。如表2-33所示。表2-33物料采购策略表本章小结：供应链运营规划的目的是确定每一个成品的交付周期、交付模式、产品生产周期，生产批量；确定每一种物料的采购模式、采购周期，完成这一步后，进入了供应链管理改善的第三层（业务流程）和第四层（关键KNOWHOW点）的改善内容。
　　附录一：中国哲学身体观研究的三个向度123
近年来国内外学术界关于中国哲学身体观的研究，综述性文章主要有三篇：先有中国台湾学者黄俊杰所著《中国思想史中“身体观”研究的新视野》，后有大陆周与沉《中国身体观研究述评》，再有大陆李清良《中国身体观与中国问题——兼评周与沉身体：思想与修行》。观此三文，黄文展现了学者对中国传统哲学中“身体”的三种定位，即：作为思维方法的“身体”、作为精神修养之呈现的身体、作为政治权力展现场所的身体。125周文从比较文化、医学、道德、政治等四个角度对中国身体观研究进行了概括。126而李文则提到了中国身体观问题化过程的四个阶段：西方学界对身体问题的最早关注、日本学界首先将中国身体观纳入研究视野、台湾学界与西方汉学界的深入探讨，以及中国大陆学界接受西方、日本与中国台湾学者的影响而反思中国当代身体观的建设。127这对学术界关于中国哲学中身体观问题的研究现状，提供了一个较为清晰的图谱。但对于中国哲学身体观研究的内在理路和最新成果，研究还鲜有涉及，分析还略显不足（比如近年来西安交通大学张再林教授、中山大学陈立胜等，在中国哲学身体观方面有大量深入独到的研究）。基于此，本文将具体讨论中国哲学身体观研究升温的学理背景，目前对中国哲学身体观研究的几个向度，以及中国哲学身体观研究的发展前景问题。
发掘图腾理念，讲好品牌故事
每个图腾品牌都应有自己的图腾理念，每个图腾品牌都应有自己的价值神话，每个图腾品牌都应有一个永恒的故事，讲述着品牌更深刻的文化与理念。每一次的新产品、新服务的发布都会成为一个故事中扣动心弦、吸引人心的篇章，而这个故事就像一部伟大的神话，永远也讲不完，而且故事的主人公最好让用户感觉是他们自己。伟大的理念瞄准新问题、提出问题、定义问题，让问题达成共识，然后解决问题，理念让你成为答案，相信你一定有解决方案。
16.4.3面对项目方敷衍审计的三个套路
程迎春我们处在一个收购成风的年代，在各类收购业务中，中介机构扮演着重要的角色。面对被尽调单位的各色人种，我们成天在收购的大戏中上演斗智斗勇的桥段。总结近年来做过的项目，被收购方的惯用三招：压缩时间、拖延、干扰工作。先说压缩时间，从委托方找到我们时开始，我们得到的信息就是项目时间非常紧张，被收购方只有哪几天有空。然后项目团队在约定的时间集中到被收购方的现场，被收购方第一次会谈时会强调时间非常紧张：我们的项目主要经手人是某总，他几天后要出国；想收购这个项目的人排着队，你们走后还有一波人进场。面对此情此景，此时我们不用慌，一切按程序来，没有充分尽调，肯定出不了报告，让委托方去争取时间。再说拖延，虽然资料清单早早就给了，但是被收购方的办事人员要么隔三岔五请假；要么其他公务繁忙，不准备资料；去查征信报告需要提供法人身份证原件，而法人前几天不方便；要么虽然资料准备好了，但是要层层审批，就是拖着不给资料。此时别无他法，找委托方协调，但是还需明白阎王易见，小鬼难缠的道理，一定要硬的不行来软的，各种和办事人员套近乎、拉家常，表现出己方的公正，搞好了关系也可以对收购标的、收购目的等了解得更彻底。最后说说干扰工作，我们有一个项目尽调时，被收购方的一位同志一直陪着我们，找我们瞎聊天、各种套近乎，给我们各种暗示不要太辛苦、注意休息，还提供另一个中介机构的尽调报告，建议我们抄抄就行了，后来才知道这个人是中间人，在这个项目里拿成交额1%的佣金，而这个交易标的高达17亿。记住一句话：无事献殷勤，非奸即盗。面对这种人，要么当他是空气，要么直接怒怼，否则后患无穷。其实收购时的各种专业问题、鉴定是否造假等就足够头痛了，如果收购方再各种方式挤兑时间、拖延、干扰，真心压力很大，容易出错，因此，快施展三十六计吧！【作者小传】程迎春，大华会计师事务所（特殊普通合伙）授薪合伙人，注册会计师，曾在大型制造业从事企业管理，后转行至会计师事务所，近年来专注于房地产行业的并购，主要服务于万达、中南等地产公司，另外服务于多个并购基金。
第19章 深度营销的队伍建设
深度营销模式将市场竞争优势建立在营销价值链系统协同效率的基础上，具体表现在：依靠优秀的营销队伍有组织的努力，为渠道和客户提供全方位的经营指导和助销支持等服务，以获得协同和配合，同时，由于市场的不可预测性，也要求营销队伍保持快速的响应能力，以便及时调整市场策略，从而保持动态的领先优势。所以，营销队伍往往是深度营销模式成功导入和发挥效能的关键。一、营销队伍现状和问题分析（一）农资行业营销队伍的一般状态在2006年之前，农资行业大多处于高增长的发展阶段，行业“供小于求”，大多数农资企业营销人员都是“草莽”出身。由于行业竞争不算激烈，大多处于“卖货”而非“营销”状态，专业的销售和推广策略与方法用处不大，或者说也用不着。在这样的环境下，经验丰富的“业务油子”做得顺风顺水。同时，也染上了不能适应2008年后巨变的市场环境，更不适应深度营销精耕细作市场的坏毛病。第一，紧盯顾客的毛病，找借口。销量不高，没有完成目标，最直接、最简单的方式就是找客户不配合、不主推产品、“移情别恋”等借口，甚至编造其他厂家如何支持经销商。孰不知在散、乱、广的农资行业，增长的机会还是很大的。只要产品不太差，讲方法、肯干就会有好结果。所以，在很多不太知名的农资企业，通常都会看到一个现象，总有几名业务人员做得非常出色，在区域市场的表现比很多名牌厂家都好。第二，盯住价格与优惠条件，不找方法。拿价格和资源换取经销商打款，这是“老业务油子”的惯用套路。做市场一定要有资源，但是，绝不仅是价格。单纯依靠价格优势做市场长久不了。公司要鼓励营销人员要资源，但不是“会哭的孩子有奶吃”，要“会哭又会长的孩子才有奶吃”。一定要营销人员带着目标、拿着方法、承诺成果要资源。第三，仅会用嘴忽悠，不会用手干事。对顾客花言巧语、死磨硬缠甚至博得同情等方式，只为打款，打款之后，立马像“断了线的风筝”一样没有了踪影。跑终端，我不去；搞活动，我不懂；做宣传，我不动！对此，经销商的态度很明确——产品和品牌是你们的，除非我看好产品，除非你给钱，否则，你不养，我更不养。（二）营销队伍能力不足的原因很多企业都抱怨人才队伍学历低、素质低，同样，也有很多企业评价大学生眼高、手低不中用。由此看来，营销队伍能力不单是素质和学历问题。管理泰斗彼得•德鲁克也说过：“企业大多数员工都是普通的。选拔员工固然重要，但是，如何管理员工更重要。”我认为农资行业营销队伍能力不足、态度不端正有以下几个原因。第一，重销售目标达成，轻业绩持久性，轻组织和管理体系建设，使员工不能在有组织状态下成长和工作。大多数农资行业的企业，包括很多大企业有一个普遍的特点就是市场部的功能很弱，营销人力资源管理职能要么并归到综合管理部门，要么就是有一两个人算算工资和提成等。营销队伍也认为除了定价和收款政策之外，后台对具体销售工作也没有什么大用处。在这种情况下，营销队伍基本上处于“散养“状态，自然是干部长不正、员工长不好。第二，目标管理失效，有效的绩效牵引不足，队伍优胜劣汰管理低效甚至缺失。很多企业老板都愿意设定“跳高式”的目标，内心或潜意识认为目标设定的高，即使达不到，也会有一个比较好的结果，同时，也可以控制薪酬水平，即使调整目标，也在自己的掌控之中。殊不知员工在看不到达成目标的期望之前，就已经放弃、气馁了，不再找方法、不再努力了，结果就是执行力差。另外，目标管理失效必然导致员工优胜劣汰的机制低效，进而也更加突显出能力和素质问题了。第三，在学习和培训上，流于形式，缺乏与企业实践的有效对接，培训实效性差。课堂学、教场练、战场上实践，这是培养优秀的战士的一般路径，但是，在企业员工培训提升上恰恰忘了这一点。很多企业培训和实践“两层皮”，大多数员工对企业花大价钱组织的培训不买账，或者是听着心动回去依然不行动，或者行动有限。二、营造保持高绩效意愿和能力的组织环境从上述分析中可以看出，企业老板的价值观、组织和管理模式是大前提、是决定性的。没有适宜的组织环境，就是再优秀的员工也很难成为合适的员工。在农资行业很多规模较大的企业，尤其是民营企业，家电、饮料等成熟行业的职业经理人很难生存，农业专业毕业的大学生存活率低，原因就在于此。总体来说，营造保持高绩效意愿和能力的组织环境核心就取决于老板和组织。（一）端正老板的价值观每个企业的创始人、决策人——老板都有自己的价值观和企业经营理念，都有自己的独特性，但是，很多对企业发展和员工成长是不利的，要慎重考虑。以我个人的看法，以下四点是比较重要的。第一，采用“爬楼梯式”而非“跳高式”的目标管理和激励牵引方式。高压的“跳高式”的目标管理方式可能会成功，也确实有很多企业做得不错，但是，负面影响太多，做的不持久、失败的企业很多。以我多年的咨询经验，做得太过头的“跳高式”目标管理方式的企业大多数做不长久、做不大，人才队伍也缺乏稳定。“爬楼梯式”目标管理方式，效果有点像“温水煮青蛙”，没有太多意识，就已经完成了甚至远远超过既定的各级目标，例如，基本目标、理想目标、挑战目标等。当然，在设定目标时，级别越高的目标激励越大，严重低于基本目标的一定要淘汰。这种目标设定方式，会促使员工主动想方法、找技巧，因为，很容易看出付出的回报。很多老板担心“爬楼梯式”的目标设定低了，员工没有尽力。这很好解决，高级目标的“胡萝卜”稍微大一些（高级目标都超过基础预算目标，奖励的比例都是相对小的），再加上“末尾淘汰”或“末尾排名”就可以了。第二，公平、公正、公开的人才胜出和淘汰机制。企业如何能打造出职业化营销队伍，公平、公正、公开的人才胜出和淘汰机制是最关键、最重要的。基层员工选拔比较好操作，以纯粹的业绩指标论“英雄”，但是，带队伍的中、高层营销干部选拔可能稍微难一些。但是，也应该坚持“三公”，只不过要对工作方式、方法以及带队伍风格作定性的评估。一般来说，基于业绩，公开竞聘是落实“三公”机制和培育“三公”文化很好的方式。但是，很多老板都是“三公”文化的倡导者，同时，也是最大的破坏者——个人意愿凌驾于制度之上。第三，问题导向和工作计划性的习惯和风格。让世界跨国通讯巨头寝食难安的深圳华为总裁任正非曾说：“一个不记录的公司不会有什么好结果。”很多草根、草莽出身的农资企业老板恰恰不愿意记录，只愿意讲，甚至认为员工没有自己想得多、讲得好。开会没有记录；出了问题，对问题缘由、解决方案不做记录；有了目标，对目标达成的计划也不做记录（没有成文）。这样做只能造成“没人追究得过且过”、“死人开药方”的结果，员工没有思考力，缺乏行动力。第四，改变过多直接插手具体业务的方式。很多搞经营出身、一手打拼出来的老板很容易犯的毛病就是过多直接插手具体业务。很多企业是“老板一思考，员工大脑就关机”。久而久之，员工包括很多高级干部就很少思考了、不思考了，要么是能力退化了，要么觉得干得不舒服就撤了。撤了的原因基本上是老板是不应该错的，老板说错了你也不应该做错，否则，就是失职。老板要通过目标、计划和执行评估来监管，总之，必须让员工思考、主动行动。（二）调整组织模式或管理机制从组织模式来说，实施深度营销可以采取有机性组织模式和专业化组织模式。这两种组织模式可以有效指引员工主动思考、有效执行，并以此有效成长。具体要点参见《中国农资》2010年第9期《深度营销组织模式设计与实务》相关内容。关于管理机制建设上，最关键的就是围绕深度营销展开的各项过程指标的责、权、利得到相应的落实，具体来说要点如下。第一，确定职能、职责和核心业务流程。很多人可能对此不以为然，甚至觉得这与队伍能力和素质提升关系不大，有点跑题。恰恰相反，我认为这是队伍执行力差、能力差的深层原因。清晰的部门职能、岗位职责和核心业务流程背后是有效的工具和方法、确定的工作目标和内容。具象性强的工作比较易理解，例如，订单处理、计划制定，不会做就找具体工具和方法；终端网络不会有效布局，就要找产品或品牌区隔、终端分类的工具和方法。具象性差的工作也一样，例如，做平面设计、做推广文案，做不好可以找别人学、找机构帮忙，就能解决问题了，个人能力也会得到有效提升。第二，有效的绩效考核和激励措施。首先，基于合理目标责任确立不同薪酬模式，一般来说，针对“爬楼梯式”目标管理方式，基础目标、理想目标、挑战目标的激励程度依次加大，完成基础目标只能得到基础的薪酬水平。形象地说，完成基础目标职能能保证“不很饿”，完成理想目标才会“吃饱”，完成挑战目标才会“吃好”。目标的设定要有公理——一致的设定原则，不搞特殊化，否则，目标的激励就会走形，群体效应会减弱，起不到互相攀比着做的更好的效果。为了促进公司内部有效协同、知识与经验有效共享，可以设定基于团队效率的激励机制，例如，个人绩效占80%，公司绩效占20%；后台奖金与业绩目标达成率挂钩，目标达成率越高，奖励越大。当然，为了避免搭车情况，个人绩效成绩比较低的业务员不参与奖励评比等。还可以组合运用培训、表彰、晋升、奖品等其他激励手段，提高激励效果。这里重点强调一点，考核和激励重在事前，就是为了做好达成业绩目标的过程。第三，将队伍建设作为各级干部的考评、激励的内容。虽然队伍建设的内容比较容易理解，但是，衡量指标很难做到相对准确的数量化、具体化，因为，人的感情、立场、价值观等都会对结果的判断产生重大影响导致认识上有差异。虽然员工流失率、员工满意度可以作为评估带队伍能力的指标，但是，其中的偏颇之处太多，并且和财务业绩指标关联间接、变数大，也不合适，或者权重比较小也没作用，因此，一般来说，不太适合将队伍建设作为绩效指标，尤其是和薪酬挂钩。选拔优秀人才，培养“种子选手”对公司来说至关重要的，尤其是深度营销需要精细的管理工作、精准的策略制定，没有优秀的干部是做不成的，那么，不作为考评内容怎样落实各级干部队伍建设的责任呢？最简单的方式就是把培养合适的干部作为提拔的基本资格之一。例如，想被提拔的大区经理，必须举荐2~3名候选人作为区域经理负责人，并考评合格。队伍建设最有效、最直接的方式就是让优秀的员工不断承担更大的责任，所谓“机会牵引人才成长”，当然，激励一定要跟上。三、员工个人技能和素质提升的途径和举措（一）营销干部的技能和素质提升的途径和举措一般来说，营销干部都要从优秀的业务员中选拔出来，有“攻城野战”之功的营销干部职业寿命才会长、才坐得稳。精耕细作的深度营销要求各级营销干部要成为有效的规划者、管理者和领导者，这也是营销干部成长必须跨越的三个障碍。第一，由具体执行者向整体规划者的转变。对于一线的营销干部来说，从基层营销员跨越到干部岗位，首先要从执行者向规划者转变，例如，全盘规划区域市场、分析主要竞争对手和应对要点、制定精准的营销策略、统筹与调配资源符合预算目标等。这些内容，基层业务人员可能或者说可以只知道其然，但是，营销干部必须要知道其所以然，并且通过基层业务人员获得基础信息，独立思考、做出判断和系统规划。第二，由业务能手向有效管理者的转变。很多营销干部自己干行，教别人、带着别人干就不行了，即使当干部了，也被誉为“大业务员”。这其中不仅受意识、性格等因素影响，缺少必要的管理知识、工具和方法也是常见的因素。例如，实施目标管理、分解和制定计划、指导和督查工作、评估和沟通绩效、组织团队协作、以会议促进团队有效沟通和解决问题等。因此，新提拔的营销干部必须做好基本管理工具和方法的培训，并且指定成熟的、优秀的干部帮带，尤其是直接上级有不可推卸的带领责任。第三，成为有影响力的领导者。很多营销干部，尤其是新干部普遍都是“野牛型”的领导风格——控制欲望强，单独干，甚至独断专型，“一人入林百鸟无声”。这样的干部带出来的队伍通常只能走顺境，干部自己也不能出大错，否则，很容易军心涣散。这样的干部干得也累，因为，团队中没有人思考，即使思考了也不愿意说。因此，新干部要逐步向“雁群型”领导风格转变——发挥团队成员在各专业领域、不同问题处理上的优势，实现团队作战。例如，有的营销人员比较擅长与经销商沟通，有的营销人员比较擅长讲解植保知识，有的营销人员的终端活动搞得好，那么，相应的工作组织和学习，甚至培训工作就由他们做。让员工有成就感是管理员工的最高境界，也是最有效的带队伍方法。（二）基层员工的技能和素质提升的途径和举措第一，强化“带一个方案出去，带一个报告回来”的管理机制。深度营销强调渠道线、推广线工作的有效执行，要求业务人员深入终端、市场开展工作，因此，深度营销模式强调业务员要“早上带一个方案出去，晚上带一个报告回来”。许多企业的业务员一天有效工作时间也就3~4个小时，终端拜访也是走马观花，帮客户解决不了任何问题，时间长了整个队伍就松懈下来了，毫无执行力可言。改正的措施是：业务员的每天客户巡访计划应包括计划拜访的客户及区域、巡访路线、时间安排、主要项目或目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、处理客户投诉、订货等）以及相应的方案等内容。在每日工作结束后，要将出勤状况、洽谈结果、客户投诉的处理情况、货款回收或订货计划、竞品信息、客户意见、最新动态、巡访心得等工作做反馈和记录，接受区域经理检查。这样业务员每天的销售工作都将处在被管理的状态，真正做到“带一个方案出去，带一个报告回来”。初期，大多数营销人员都会不适应，所以不要急于求成。可以先不做日报，从周报做起，让队伍逐步适应。先粗放，后精细，这也符合管理的一般规律。第二，绩效过程监督和指导。从目标下达、计划制定到过程实施，这是落实基层员工执行力、落实中层管理干部的管理责任的根本举措，从而才能及时发现问题、解决问题，使各级员工和干部处于有组织的培养和工作状态。绩效管理强调直接的管理权、决定权（人事权除外，只有直接的建议权，决定权在上级），间接的督导权。第三，贴近具体工作的行情、市场、策略等方面的培训。最近几年，化肥、农药等行业需求波动无常，这些都给一线营销人员带来了更大的挑战。不熟悉行情，就不能讲解清楚政策，也就不能说服经销商配合工作；不熟悉作物用肥、用药习惯，就不能引导经销商和终端进货，更谈不上引导农民了。结束语营销队伍建设涉及的内容比较多、比较细，本章只是阐述了主要的思路和要点，工具、方法等具体内容择文再述。
小结：成为孩子的知心朋友
相信所有家长都有这样一份心愿：成为孩子的知心朋友。因为天然的血缘关系，以及孩子在婴幼儿时期对父母本能的信任，这份心愿本应该是水到渠成的，可是，由于很多家长无法或者不知道如何放下自己的执拗，无意间就与孩子产生了很多的隔阂。随着隔阂的累积，最终衍变成家长与孩子之间沟通、交流的巨大障碍和鸿沟，直到最后有可能转化为极为糟糕的亲子关系，使得家长和孩子双方都遭受莫名其妙的、难以言说的伤害和痛苦。既然家长渴望成为孩子的知心朋友，那就应该了解并掌握孩子愿意把家长当作知心朋友的典型表现。从孩子成长过程中的几个关键维度考量，大致可以参考以下情形进行判断和确认：（1）功课学习层面。——无论具体的成绩和分数如何，孩子都能够主动或者没有顾忌地如实向家长汇报，尤其是成绩不够理想的时候，无需担心家长产生过激反应。——能够主动或者愿意与家长一起制定或者分享学习目标，并提出合理的、需要家长支持配合的相关要求。——能够主动或者愿意与家长一起分享在学习过程中的心得体会。——能够主动或者愿意向家长如实汇报课堂学习的状态和表现。（2）人际关系层面。——能够主动或者愿意告诉家长自己与同学相处的大致情形。——能够主动或者愿意告诉家长与同学产生过的摩擦或者矛盾，并分享自己的处理方法和情绪状态。——能够主动或者愿意向家长表述对某些人和事的好恶。——能够主动或者愿意与家长分享同学之间发生的趣事。（3）兴趣爱好与课外活动层面。——能够主动或者愿意向家长清楚地表述自己的兴趣，不必担心遭遇家长的阻拦或者干涉。——能够主动或者愿意向家长发出陪同或者参与某些活动的信号。——能够放心大胆地阅读与功课本身没有太大关系的课外书籍，不必担心家长的阻拦或者指责。——有勇气向家长提出参与某些含有一定潜在风险的挑战性活动，不必担心家长的阻拦。（4）与家长的亲子关系层面。——不需要为了讨好家长，故意压抑自己的情绪。——能够主动或者愿意告诉家长自己遭遇的委屈，不必担心家长进行空洞无聊的长篇说教。——丢失或者遗漏钱物，能够主动或者愿意如是告诉家长，不必担心遭遇家长的指责和上纲上线的批评。——能够主动或者愿意与家长分享除了功课之外的其他心愿和想法。——能够大方、坦然、自信地向他人介绍家长。——愿意与家长一起分担家务劳动。——能够积极、主动地与家长一起建立并履行亲子仪式。——敢于向家长提出不同的意见或者看法，并且指出家长的缺点和错误，不必担心遭遇家长的责骂。参考上述罗列的相关指标，估计有些家长会认为，要让孩子做到这些非常困难；也有些家长会认为，这些本来就是孩子应该做的。表面上看，是两种截然不同的反应，但是从意识和认知角度分析，其本质都是一样的——其根源都在于家长的执拗——很多家长会执拗地坚持以下认知：——孩子是我生的，我有权对孩子做出我认为好的安排。——我为了孩子愿意付出一切，孩子的任何回报都是应该的。——孩子还小不懂事，为了孩子的未来着想，我必须替他做主。——我什么没有尝试过，孩子怎么可能会比我懂得更多？——孩子就应该替父母争光争气，否则要孩子有什么意义……作者不想再罗列下去了。如果家长能够注意到，隔三岔五就有媒体披露的那些发生在父母和孩子之间的惨剧，如果家长能够稍微克制一下自己的感性情绪，从更理性的角度，更加冷静地了解、分析这些惨剧背后的众多因素，有一个重要因素必定无法回避或者忽视，那就是父母在孩子成长过程中的教育方式和方法出现了严重的问题，而所有方式、方法背后的支撑和驱动，都必然受制于家长的意识和认知理念。换个角度说，如果家长真心想成为孩子的知心朋友，请放下那些认知上的执拗，尝试从理性出发，从更多维的层次、更广阔的视野、更长远的目光，认真审视并重建自己与孩子之间的关系认知，继而逐步改善自己与孩子之间的互动模式，调整教育、引导孩子成长的方式、方法。正所谓：父母天然爱孩子，此爱可叫鬼神泣；倘若认知有偏差，方法方式必有疑；一味付出横干涉，莫怪孩子违心意；重建互信弃执拗，互动无碍两相宜。所以，作者还是愿意相信：你可以成为孩子的知心朋友！
  
    
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