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第四节 招商的商务谈判
通过市场开发前期开展的对经销商的信息搜集、考察和经销商拜访等一系列工作，业务员对市场有了全面的了解，对于经销商的人选也有了初步的判定，这就意味着市场开发工作将进入实质阶段——和经销商谈判。为了达成一致，促成企业和经销商的合作，达成双方认同的缔约，业务员在和经销商谈判时要做好以下工作。
二、QCC的起源与发展
QCC活动起源于20世纪50年代的日本，当时第一个注册登记的是日本电工公社松山搬运机QCC小组。在日本，每年的十一月被定为全国“质量管理小组月”。在这个月里，日本大力促进和强调质量控制和质量管理小组活动。自从石川馨教授于1963年组织了第一次QCC大会后，每年大约有200场质量管理小组大会在日本召开，参加的人数超过五万，提交的质量管理小组报告四千份以上。在日本科学家和工程师协会登记注册的质量管理小组数目超过了一百万个。每个质量管理小组每年平均会提出七十份改善建议。未在日本科学家和工程师协会注册登记的公司数目可能是已登记的质量管理小组数目的三倍。正是这种质量管理小组活动推动日本成了一个质量大国。1962年，日本首创了QC小组，并把广泛开展QC小组活动作为全面质量管理的一项重要工作。之后，在韩国、泰国、中国、马来西亚、美国等70多个国家和地区也开展了这一活动。中国取名为QC小组，新加坡称之为品管圈，中国台湾地区称之为品质圈QCC，还有一些国家地区称之为质量小组、改进小组等。
第一节测训一体化，找准人才发展关键
案例：某游戏公司快速发展中面临的管理人员发展问题一、案例背景M公司是一间正在快速发展的游戏企业，凭借优秀的游戏软件俘获了众多用户，业务不断扩大，除了软件产品，还勇敢地进军硬件领域。随着公司业务的不断扩张和发展，员工队伍不断扩大，也日益显现出一些问题。互联网企业的管理人员大部分是从表现优秀的技术人员中擢升上来了，M公司也不例外。业务要不断发展，只有实力过硬的个人是不够的，团队的整体生产力才是最为重要的，要让团队都高绩效地跑起来，需要优秀的管理人员。这些技术员从个人贡献者到项目组负责人，或摇身一变成为了经理级别的管理者，他们作为管理人员的不足之处开始暴露，企业以往采用的领导力提升项目效果不尽人意。总结起来，M公司面临的人才发展困境有三个方面：1、企业快速发展过程中人才补充的速度与质量的平衡M公司业务快速扩张，为跟上公司发展的速度，员工数量必然膨胀，也意味着需要比以往更多的管理者。要快速补充管理人员的位置，除了外部招聘，内部提拔员工是M公司采取的主要方式。然而，这些被提拔上来的管理人员，在领导力方面还存在许多需要提升的地方。2、专业技术能力与软性领导力的平衡技术人员出身的管理人员存在一个共同的问题，就是非常看重专业技术能力，而忽略了软性领导力的重要性。他们很注重在专业方面的修炼，认为自身需要具备优秀的专业技能，才能带领好同样是专业性很强的团队。在公司以往的领导力培训项目中，管理人员普遍积极性不高。虽然专业能力非常重要，但管理人员需要注意保持其与软性领导力的平衡关系。3、面授培训课程的可应用性不强M公司以往也为管理人员购买了一些领导力提升的课程，培训后HR邀请参加的管理人员填写课程满意度和有效性的调研问卷，将近50%的参与者表示培训内容与实际工作——他们在管理工作中面对的问题不相符，可应用性不强。这与培训课程欠缺针对性有关，没有从本企业管理人员的实际情况出发，只是盲目教授领导力的知识和技巧，无法帮助他们改善问题。针对以上三大困境，M公司意识到需要构建全方位的、有针对性的人才发展和培养机制，帮助这些管理人员克服转型困难的问题，帮助他们顺利过渡为优秀的管理者，这是企业扩张发展中的重要一步。二、人才发展方案M公司寻求外部专业顾问的协助，制定了帮助35名中层管理人员发展的“测+训一体化”方案。图7.1.1“测+训一体化”方案首先在这些中层管理人员中开展测评，使用的测评工具是大五人格职业测评，通过科学的测评结果揭示管理人员的性格和能力特点，帮助他们了解自己，并找到自身的优劣势。完成测评后，拿到报告的管理人员对自己有了大概的印象，但要更加深入地认识自己，M公司决定选择自我觉察工作坊帮助管理人员踏出成长的第一步。自我觉察工作坊是根据人才发展3A理论开发的课程，通过讲解案例、互动游戏等多种形式进行，帮助参加者加深自我认识，激发管理者在软性领导力方面自我提升的积极性。再由专业的第三方顾问结合测评结果与实际工作，提供更个性化的一对一反馈，强化个人的自我认知，有针对性地提升能力弱项，同时也能更好地激发这些管理人员自我提升的积极性。最后一步是制定科学、可落地的培训发展计划并执行。基于管理人员的测评结果，明确他们的劣势能力、需要发展的能力各种各样，但时间和资源是有限的，因此要结合企业的业务发展现状、行业现状，按优先级别、紧迫程度、难易程度划分需要提升的能力，据此制定培训发展计划。7-2-1理论认为，70%的经验来自工作中的学习，把学到的知识应用到工作中，边实践边学习边总结，在实践中不断调整，形成可靠的经验与技能。调研表明管理者认为过往使用过的培训方式中行动学习是最有效的方法之一。因此，依据测评结果制定培训发展计划时，决定以行动学习为主要培训方式提升管理人员的待发展能力。
（三）信息披露流程图
图1-1董事会流程
生产例会流程图
生产例会流程图
四级文件××-04-035年设备保养计划
年设备保养计划日期：
四、慢病管理
在分级诊疗大政策的推动下，越来越多的慢性病将会转向基层医疗机构和零售药店。慢性病是慢性非传染性疾病的简称，是相对于感染性疾病和急性病而提出来的一组疾病的总称，主要是指高血压、心脑血管疾病、糖尿病、精神及神经性疾病等。慢性病一般为常见病、多发病；具有多种因素共同致病（多因一果）；一种危险因素引起多种疾病（一因多果）；相互关联、一体多病等特点。慢性病不构成传染、具有长期积累形成疾病形态损害的疾病的总称。一旦防治不及，会造成经济、生命等方面的危害。慢性病的危害主要是造成脑、心、肾等重要脏器的损害，易造成伤残，影响劳动能力和生活质量，且医疗费用极其昂贵，增加了社会和家庭的经济负担。对于慢性病，为什么国家政策倡导基层首诊，因为对于慢性病的防治放在患者就近的医疗机构，主要有以下几个原因：1、有利于提高患者的及时复查率。在患者所在社区进行，就近原则，医疗机构能够及时的建立患者档案，及时掌握病情的变化，及时提醒患者按时复查，这是提高慢病管理质量的关键；2、提高患者的规则服药率，因为开什么药是医生的权利，而吃不吃却完全掌握在患者手里，如何督促患者按时定量服药是慢病管理的又一个关键点；3、如何鼓励患者参与，提高有效控制率。慢性病多是终身性疾病，在漫长的管理过程中，要想提高管理质量就必须得到患者的理解和配合。通过教会患者自己测量血压、测血糖等方法，把患者拉进来，一起商讨治疗方案、康复计划，让患者直接参加疾病的管理、治疗和疗效评价。针对慢性病的这几个需要，就对慢病管理在零售市场提供了更多的机会，如何做好慢病管理，主要的方法有：1，维护与保留现有患者；2，如何提醒患者按疗程服用，因为通过疗程用药，能够明显的提升临床治愈率；3，对患者进行赠药，一次性购买三个月给予一定的促销活动，提升患者按时服药的积极性；4，培育健康管理师进行支持，提供一对一的空中服务。慢病管理对于患者的管理，不仅要开源，还要节流。也就是说在开发新患者，吸纳新会员的同时，一定要留住老患者，确保已有病人不丢失的前提下，再来争取新病人。慢病管理对患者的管理需要遵循：“以服务为导向，以产品为前提，慢病管理首先要从细分市场开始，逐步细分患者人群，才能成功的细分市场类型”。慢病管理是一个长期的持续的发展趋势，药企可以自己成立健康管理中心，提供检测，检验，治疗等系统的服务。也可以分病种协助零售连锁成立健康管理中心，比如糖尿病健康管理中心，高血压健康管理中心，肝病健康管理中心等。也可以将执业药师组织起来，成立项目服务小组，或者成立客服中心，搭建咨询平台来给患者提供专业的一对一服务。同时，慢性病作为长期服药的疾病，建议在零售药店更换大包装进行销售，给患者和店员宣传按疗程使用的学术推广观念，让患者和销售人员逐渐接受慢性病需要长期服药治疗的理念，大包装不仅服用方便，主要是有利于避免中途停药现象的发生，减轻病情的二次恶化。以高血压疾病的患者为例，如果持续稳定的服用降压药，则血压和血管的张力相对稳定。如果一旦发现症状减轻之后中途停药，则会对血管的张力造成伤害，就和橡皮筋一样，突然拉的很紧，张弛无度，久而久之则会使得血管失去弹性，造成病情恶化。对于慢性病而言，需要坚持的学术推广理念是：“长疗程，足剂量，大包装，坚持用”。也顺便认识两个不正确的服药理念，在中国人的传统理念中，是药三分毒，一旦症状有轻微的改善则立即停药，这是不对的，尤其对于慢性病应当坚决摒弃这种错误的观念；或者觉得症状减轻以后将药片掰开吃，减少剂量，这种服用方法也是不可取的。
成功案例六-2：积分管理制度
一、原始积分所有人的原始积分为0。二、加分项三、扣分项参见体系内审及5S可视化管理稽核表、经营计划稽核表、改善方案、攻关方案、实施方案。四、评审①每月或每周进行得分排名（A、B积分表），并张贴在公司公告栏。②50分就可兑换价值100元的礼品，100分就可兑换价值200元的礼品，以此类推。③每个月中旬在行政部兑换礼品。④每个员工有两张表，A积分表是兑换物质奖励，兑换完就销分，可清零。B积分表是精神奖励，不扣分、不清零，累积到离职那一天清零。⑤当B积分达到500分或倍数（500分的倍数吗）时，可评审升职或提升工资。成功案例六-3收料动作控制卡成功案例六-3作业动作控制卡各部门收料动作控制卡焊接作业动作控制卡
24.“3个问题”助你控制局面
惯性思维，给人带来了很多局限。与其这么说，不如直白的说：“很多人都困在“正常的/理所当然”的逻辑中出不来”。甚至在出不来的情况下还不停地钻牛角尖，失去了思考和提问的能力。他们会觉得：“因为”后面的答案肯定是“所以”！很少人会反过来想一下，为什么要这么做？这么做会带来什么正、负面的影响？然后再去采取相应匹配的行动。我经常会遇到有其他部门的同事找我说：“我领导对这个事情是这么跟我说，是这么交待我去做的。我来找你的目的就是想跟你对接一下我们接下来的合作方式”。每当我听完他们的表述后我就都会问3个问题：“请问需要我做什么？请问你的方案是什么？请问你需要解决什么问题、达成什么目的？”这几个问题也常常自己问自己。一般情况下，这三个问题下来，如果他是回答不出来或回答的不流畅的，说明他只是在简单的执行领导指令，顺着领导的指令去想一些“匹配”的解决方法，这些方法是不是可行的、是不是跟公司现在的实际状况相吻合、是不是能解决当前的问题，都没有彻底想明白。这么做下来，他会遇到很多阻碍，甚至会出现“做了无效果，都是苦劳，甚至浪费人力财力物力”的结果。总助作为跟别人沟通的对象或者作为上级领导跟别人去沟通，我都会去对对方向我提出的问题或要求思考。同样的，对于老板跟我提的任何一个想法，我都会反问他或反问自己：“基于什么状态下提出的问题？这个问题是不是我们当前的主要问题？这个问题会牵扯到什么相关联的事情出来？这个问题我应该用什么方式去执行？.......”这些充分想清楚、弄明白后，我才会去出方案。在跟别人沟通问题/方案前，我会把这里面的一切相关系的问题、别人可能会提出的疑问，提前想好、做好时刻回复的准备。只有这样，你的思路才会更开拓，才不会用“因为......所以........”来局限自己的思维。我是用这种方式去给小伙们“赋能”，同样的，我也会用这种思维去处理老板给我下达的任何一个任务，以确保老板的意思我能精准地GET到核心点，并且出的点子/方案都能高效的解决问题。其实这种方式，跟现在大家在说的“批判性”思维如出一辙，都是通过“会问问题”来达到知晓问题的根本原因，进而制定出相对应的策略。领导有时候也会无意中提了自己的一个点子给到你，但不是每个他提的点子都是要你去实现或操作的。任何一个时刻，我们都要用这种思维去做分析，才能做下一步行动，并且行动前，尽可能地策划周全。这样，你才不会被这3个问题“问倒”。
十一、数据库营销模式和直复营销模式
1.数据库营销模式现在很多制药企业都在说数据库营销，基本上是雷声大雨点小，很多企业可能连数据是什么，在哪里寻找都不清楚，更谈不上做数据库营销。对制药企业来说，数据库营销就是通过在医院、CDC、社区等获得相关疾病的消费者数据，分析这些数据的可用性，进行数据跟踪，为潜在的消费者提供专业的用药指导、疾病康复指导、疾病预防、疾病饮食等服务，让患者能够认知制药企业的品牌、产品和协作终端，从而能够长期的购买制药企业的药品或者其他产品，并形成对制药企业的长期的忠诚度。制药企业数据库营销，需要制药企业构建医生团队、呼叫中心和对接患者体系（网站、APP、QQ群，邮件、电话、微信、微信群），这样可以让患者持续通过制药企业的体系与制药企业进行互动，从而长期从制药企业获得更好的用药体验和疾病康复指导。在医药行业，数据库可以通过系列手段深挖有效客户数据、真实的患者疾病和用药信息，最终形成庞大的患者数据量，从而形成产品销售的一种慢性病用药的长期模式。数据库营销需要获得患者的用药和疾病数据，这要求制药企业能够打开获得数据的路径，获得患者数据后，还要对患者数据进行整理、分析和整合，形成有效数据。在获得有效数据后，要通过专业的呼叫中心系统，有针对性的进行沟通，如果制药企业有更好的传播处理，就要把潜在患者导入到制药企业的传播路径中来，让潜在患者知道制药企业的品牌、产品和服务内容。当潜在患者能通过制药企业的传播路径获得更多的有价值的服务后，就会逐步信任制药企业的品牌和产品，从而产生购买的欲望。数据库营销在医药行业竞争中，可以抢走竞争对手的客户。通过数据库分析，可以知晓患者和竞争对手的业务联系，可以知道患者对竞争对手的产品的购买和使用情况。这样就可以通过针对性的竞争策略改变营销模式，提供更好的购药、药品使用体验和更好的增值服务，最终从竞争对手那里抢夺客户。通过数据库，可以令制药企业的营销更加具有针对性，更能获得客户的认可，更能让销售渠道多样化、成本最小化和效果最大化。现在外资药企正加快速度布局患者数据库营销。未来，数据库营销必将成为一些制药企业的竞争利器，而这种竞争利器一旦形成，就很难被竞争对手超越，最终数据库营销会成为一些有竞争实力的核心竞争力。2.直复营销模式直复营销（DirectMarketing），是以互联网为基础的营销模式。通过互联网、电话、邮件、QQ群、微信群等媒介向数据客户发布产品信息，以期患者能够购买产品，从而盈利的营销模式。简单说就是直接向目标客户传递产品信息，形成购买后，想尽办法刺激目标客户重复购买的营销模式。美国直复营销协会（DMA）定义为：“直复市场营销是一种互动的营销系统，运用一种或多种广告媒介在任意地点产生可衡量的反应或交易。”直复营销在一定程度上费用降低了、效率提高了。梯瓦制药的营销模式其实就是数据库营销+整体解决方案营销+直复营销模式的综合运用。所以梯瓦制药能够有上千万的长期用药患者群，这些患者群长期购买和使用梯瓦制药提供的仿制药产品，不再去购买价格高昂的专利药或者原研药品。直复营销模式至今在国内制药企业应用较少，外资制药企业应用较多，但是国内的医药电商平台采用的基本就是直复营销的模式。医药电商的直复营销做的是非常浅层的，仅仅是做了“直”的部分，而没有做最有价值的“复”的部分，所以医药电商做的都很一般，这其实也和国家关于医药电商的相关政策有关系。由于直复营销直接面对目标群体，砍掉了中间环节，从而降低了产品的价格，也让企业获得了更多的利益。同时顾客通过远程连接，就可以获得想要的药品或者其他产品，客户的成本几乎为零。在医药行业，直复营销模式需要通过一定渠道和患者形成连接，没连接就很难形成直复营销。因此在直复营销中，怎样连接消费者非常重要。现在互联网的诸多技术极大地推动了直复营销的发展，尤其是新媒体。比如微信群、快手等手机端。在采用传统营销模式的制药企业逐渐丧失竞争力，其拓展的产品如慢性病用药、保健品、保健食品、家用医疗器械等难以形成规模时，直复营销就成为制药企业非常好的选择。某制药企业发展保健品业务多年都没有形成规模，始终在几百万徘徊。鼎臣咨询项目介入后，开始对某制药企业的保健品、化妆品进行详细的分析和研究，最终确定了极大产品群，作为某制药企业发力的关键点。帮助某制药企业构建了网上销售平台、微信群、QQ群等直接和客户的对接系统。鼎臣咨询从某些渠道获得了某两类慢性病患者的数据：化妆品的购买数据和其他数据，通过整合分析后，某制药企业和客户直接对接系统逐步把有效潜在客户群向平台吸引。某制药企业先采用直接邮购赠送试用装的方法，让潜在客户获得产品的应用体验，再以打折的方式让潜在客户以较低的价格购买正品。潜在客户在试用某制药企业试用品获得良好的产品体验后，很多都会继续购买正品。当某制药企业产品恢复原价，可以赠送部分其他试用产品的方式来持续黏结客户。某制药企业针对不同的消费者，提供了较为丰富的产品目录，并辅以详细的使用说明和产品简介，定期向客户赠送试用装。对于不上网的潜在客户，某制药企业通过电话的方式和客户建立联系，也是先通过直接邮寄试用装和目录的方式黏结客户。某制药企业同时建立了30多人的专业呼叫中心团队，经常就一些客户通过电话、网络、手机端的问题电话远程指导使用药品，并借助电话给予更多增值服务和赠品，让客户喜欢接听某制药企业的电话，甚至盼望某制药企业的电话。为了让客户相信某制药企业的产品是正规、有名气、有品牌的产品，某制药企业在网络视频和电视上投放了少量广告，一方面吸引更多的消费者，一方面向已经购买产品的消费者证明他们购买的产品是正规的大品牌产品。运行一段时间后，某制药企业的相关产品销售从几百万达到了2000多万，而包括赠品在内的成本是800多万，其中还包括给鼎臣咨询的服务费用。总结：直复营销是制药企业做慢性病用药、保健品、保健食品和家用医疗器械的竞争利器，这种模式可以在不惊动任何竞争对手，也不需要支付更多成本的情况下形成良好的销售。如果某制药企业在全国各地有自己的销售门店，效果可能会更好。
（八）帮助分销商成长
有些经销商对分销商的价值主要体现在帮助分销商成长，让分销商每年上一个台阶发展壮大。不要担心分销商的成长会威胁到自己，如果分销商发展了，经销商的发展就更大了。如果分销商的发展真的超过了自己，就要反思自己哪里出了问题。　　跟随你能够赚钱是分销商最朴素的愿望，如果跟随你既能够赚钱又能够获得成长，则每个分销商都会愿意跟随你。许多分销商对于成长的看法不尽相同，但只要你能帮助他们规范团队管理、梳理产品、优化网点和送货，甚至在恰当的时候为他在厂家面前说些好话，争取一两个好的产品由其代理，他的成长就对你有很强的依赖性的，他怎能不死心塌地地为你卖命？　　对分销商的掌控也是一种相互需要，你们之间的紧密关系有时就是你们在厂家面前争取权利的利器，这样的掌控越多，关系越融洽，你们能够争取到的权利也就越大。因此，帮助分销商成长在某种意义上就是在帮助自己成长！　　掌控分销商就是在掌控一种资源，当前期的消费培育工作告一段落时，当产品的拐点已经出现时，我们需要的就是分销商帮助我们尽快实现拐点后的市场井喷，以最快速度抢占市场的份额，形成产品旺销，弥补前期打市场时预支的亏损。
二、从家电行业价格战看定制行业
我们先跳出定制行业，从诸多成熟行业发动价格战的历史来分析价格战的主要成因：（1）价格战一般发生在产能过剩和有高库存压力的行业。因为产能过剩和库存压力，产品越是放在仓库，越是不值钱，早处理一天首货款就能早回一天，就少损失一天。中国家电行业30年发展历史经历过五次价格战，主要原因就是大品牌面临产能过剩与库存压力，必须通过发动价格战来减少库存，减轻损失。而对于定制行业，一线品牌基本完成全国布局，二三线品牌还在不断进行全国产能布局，所以整个行业还没有出现产能过剩。另外，定制行业按单生产的C2B模式，让定制厂家很少有库存压力，所以也没有发动价格战的动因。（2）市场达到饱和才会发动价格战。如果市场蛋糕已经不变了，而分蛋糕的人还在增多，那么行业就会通过价格战进行洗牌，把中、小、差品牌淘汰出局，让分蛋糕的人变少。而实际情况是，定制行业每年平均的增长率都在30%以上，即使是体量相对很大的行业大佬们，仍然保持着30%的年增长率，行业远远没有达到饱和，价格战还不是清理门户的首先武器。（3）技术革新速度快的行业价格战爆发的可能性更大。如家电行业的彩电与3C行业的手机，都是技术革新、技术迭代非常快速的行业，如果你在新技术来临时，还有一堆老技术产品的库存，那就离死亡不远了。所以，对于技术革新快的行业，企业在新技术迭代时，必须壮士断腕，否则就会自尝苦果。而定制行业虽然是互联网技术深度介入的行业，但其技术更新速度远不如家电、手机行业，其基础材质、基本板材一般几十年不变，不像彩电行业，短短20年内就经历显像管、背投、等离子、液晶四代技术革新。（4）标准化程度高的行业容易爆发价格战。家电与手机之所以容易爆发价格战，就是标准化程度非常高，可比性非常强，很容易落入同质化的陷阱。而定制行业在功能、风格、艺术、服务、品牌上，都能形成差异化，从而避免了赤裸裸的价格战。（5）由于消费升级的到来，消费者对价格越来越不敏感，对品牌越来越敏感。家电行业，特别是2000年前早期的彩电行业，之所以爆发价格战，是因为当时消费者购买能力不高，产品与可支配收入之比还很高，消费者对价格比较敏感，厂家用价格战以吸引很多消费者，迅速扩大自己的市场份额。而随着近几年消费升级的到来，消费者对价格的敏感度降低，对品质、品牌的要求越来越高，光靠价格很难吸引与打动消费者。（6）高关注、高频次的消费产品消费者更容易关注价格。由于定制产品是低关注、低频次消费的耐用大件消费品，一生大多数人只买一次或几次，所以对厂家的价格战并不关注。而且，中国人普遍对家最舍得投钱，只要是好的品牌，好的品质，消费者是愿意买单的，这也某种程度上削弱了价格战的效果。（7）对零售终端的零售价格掌控度高的行业，价格战容易执行到位。家电行业的价格战之所以能执行到位，是因为绝大部分的终端都是厂家直控的，销售柜台上都是厂家的促销员，是厂家负责发工资的员工，厂家要求降价，柜台促销员一定能执行到位。而定制家居的卖场是收租模式，对终端零售价格没有把控能力，厂家采取的代理经销商制也导致终端最终价格的控制权不在厂家，而在经销商手里。经销商可以阳奉阴违，一线品牌厂家在与经销商博弈中虽然占主导权，但也不能100%控制经销商。（8）通过价格战来形成竞争壁垒，构筑竞争护城河。最典型的就是小米的产品，如手环、充电器等，小米已经把性价比与供应链做到极致了，价格也是成本性定价，利润微薄到竞争对手进入已经无利可图，从而实现对行业的掠夺性垄断。而定制行业由于分散度高，市场点状化分布，产品很难标准化，消费者很难进行横向对比。如果用小米的打法，效果会大打折扣，杀敌一千，自损八百，厂家也就没有强烈的主动意愿发动价格战。
  
    
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