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第八章 数字化班组实现全能型班组转型升级
第六讲 定制行业，离智能化有多远
近几年来，大数据、人工智能成为热得不能再热的词。互联网最被大家熟知的BAT，本质上都是基于人工智能和大数据的企业。你在百度上输入任何一个关键字，不到一秒的时间，它就能把全网相关的信息推送给你，这完全是超出人的想象的一种服务，只有靠机器才能做到。表面上看，淘宝只是一个网站，但它最核心的其实是一个巨大的搜索和推荐引擎，让每一个人都能得到个性化的服务。每天上亿人在淘宝挑商品、做买卖，这些个性化的服务如果都由人来完成，那么淘宝雇再多的人也忙不过来。越来越多的场景只有靠机器、靠人工智能才能完成这些海量的个性化服务。淘宝的核心推荐引擎就是人工智能的运用，它由很多种复杂的算法糅合在一起，每天进行海量数据的自动处理，完成淘宝对消费者提供的千人千面的体验和服务。
二、销售端：运营柔性与新技术共舞
在销售端，各零售商之间的竞争也从未停歇。除了已相对成熟的线上、移动端及其他终端屏幕的销售渠道外，欧美许多零售商还积极结合社交媒体、热门APP，乃至网红直播等模式，进行商品的分销。不过，这些不同的销售渠道，看似都是实体渠道的线上补充，但由于不同渠道端口的运营维护系统各不相同，因此实际运营模式也就各不相同。比如，某些百货与时尚自媒体大号联合开展化妆品团购、定制业务，商场需要解决的不仅仅是商品销售、物流、支付环节问题，还需要与自媒体渠道进行直播主题策划、顾客互动管控等，这与传统线上销售模式完全不同。与国内电商企业一样，欧美这些进行全渠道经营的零售企业，一般都拥有自己的IT团队，他们不但负责构建与维护IT系统，同时也负责收集跟踪全球最新最炫的零售技术与创新体验，如虚拟试衣间、电子货架、VR购物，等等。当前，中国的实体零售企业的IT团队基本还处于企业信息系统的维护及基本的数据分析层面，还不完全具备自建运营管理系统、自主开发电商、APP平台乃至H5页面开发等能力。虽然不少零售企业尝试通过投资控股技术公司等的方式获取相应技术，但与国外领先的零售企业相比，中国实体零售企业的IT之路还任重而道远。
二、构建柔性化的班组学习方式
针对当前公司班组及员工的学习模式及现状，电力公司培训中心项目组在新型学习方式开发与实施过程中，构建适应柔性化、扁平化、无边界组织的学习方式，形成班组学习与员工学习的共同体，突出以自主、合作、探究为核心理念，相对于过去的“被动、机械学习”提出高质量的“行动学习”，相对于过去的“个体学习”提出“合作小组行动学习”，相对于过去的“接收学习”提出“探究学习”，最终形成灵活性更强微课式学习、结合情境分析的案例学习、基于柔性组织的行动学习和基于能源互联网+的混合式学习，并将多种学习方式进行系统地梳理与甄别，确立学习方式的统一实施标准，保证学习效果。总体思路如图所示：图3-1电力公司学习方式变革总体思路
一、招商加盟全流程说明
招商加盟全流程如下：1、​ （1）连锁企业一旦确定招商项目，需要进行大量的前期宣传和推广工作，这是精准获取目标客户的前提。在进行广告投放的前期准备过程中，企业要分析招商项目的潜在加盟商的年龄、性别、职业、地域、性格、目的等加盟特征，并根据这些特征进行精准的画像描述，通过热线电话、网络推广、媒体机构等渠道获取客户信息，由客户数据专员对客户信息进行统计、梳理，并分配给招商经理和招商专员等相关人员。2、​ （2）招商人员需要根据客户信息与潜在加盟商进行电话沟通、交流，对来自不同渠道的客户进行筛选。一般而言，首先要摸清潜在加盟商的资金状况。如果潜在加盟商没有资金实力，就将其排除。如果潜在加盟商具备资金实力，招商人员可以根据具体情况阐述几个项目优势，与潜在加盟商预约下次通话时间。根据几次电话交流的情况确定意向加盟商人选名单，并分批次邀请意向加盟商来公司总部考察项目。3、​ （3）招商人员要提前做好准备，安排意向客户的邀约考察工作。意向客户来公司总部考察之前，招商人员需要告知客户注意事项，根据天气变化情况提示客户适宜穿着的服装，确认客户的订票信息，安排接站，熟悉客户考察公司总部的流程，等等。招商人员需要详细计划，周密部署，圆满完成接待任务。从接到意向客户的那一刻起，招商工作就已经拉开序幕，接站司机也代表着连锁企业的形象，所以在跟客户简单对话的过程中，接站司机也要谨言慎行，而这需要进行专门的培训。客户到达企业总部后，招商经理负责接待客户，并带其参观公司总部，招商经理要根据参观流程，将参观的各个环节按照规定的顺序逐步展示给客户，在参观过程中，招商经理需要展示项目的优点、亮点，并准备好相关合同，随时准备签约。4、​ （4）招商经理与客户沟通，要迅速确定客户是否有签约意向。如果客户有签约意向，招商经理需要抓住时机，及时与客户签订《加盟商意向合作协议书》，收取加盟意向保证金，达成初步加盟意向协议。签订《加盟商意向合作协议书》是潜在加盟商转化为意向加盟商的关键一步，接下来招商经理需要及时跟进加盟商的培训、辅助及辅导工作。我们在这里需要强调一点：在收取意向保证金后，招商经理在这份《加盟商意向合作协议书》中必须明确规定开店周期，督促加盟商重视项目的进展情况。如果加盟商未能按照约定期限开店，就视为违约，意向保证金不予退还，冲抵相关培训费用。5、​ （5）一旦签订《加盟商意向合作协议书》，招商经理就需要协同营建部启动客户项目营建工作，包括客户项目选址、项目启动相关培训工作等。比如新店选址、办理营业执照、针对所在区域消费人群进行市场调研、摸清竞争对手的情况，等等。需要重点说明的是，招商经理要协助客户成立新店开业项目组，详细安排开店的所有工作，制定项目工作甘特图（开店倒计时工作表），每天跟进，检查工作进度，督促员工完成工作，如果员工未能及时完成工作，需要说明原因，并且在随后1～2天内抓紧时间完成工作，不能影响整体进度，耽误开店。6、​ （6）新店开业项目组对所选的2～3个备选店面进行考察、评估、审核，对店面面积、位置、内部空间规划、动线设计等进行初步评估，确定是否与客户签订物业租赁合同。当门店选址完成后，按照项目工作甘特图开展后续工作，比如门店内部空间设计规划、装修、设备配置，等等。7、​ （7）连锁企业的招商人员与加盟商签订加盟合同，这标志着连锁企业作为盟主与加盟商正式成为特许经营合作关系，也是双方全力合作，让开店工作顺利开展的发端。加盟商在正式签订加盟合同的3日内（或双方约定的时间内）支付加盟金、保证金等费用。8、​ （8）招商人员除了与企业财务部门人员沟通，确认加盟商支付的相关费用是否到账，还要跟进财务工作，让财务人员开具相关费用收据或发票，及时交给加盟商。此外，招商人员要将加盟商的相关资料收集存档，并移交给营建部，进入开店的后续支持、协助等工作环节。
三、制定相关制度和实施办法
企业制定了计划后，接着要明确实施方法和相关制度。◆​ 推行组织人员和现场管理者要掌握6S实施办法；◆​ 制定企业“要”与“不要”的基准◆​ 制定考核标准和考核方式◆​ 制定6S管理的奖惩办法◆​ 实施中其他相关规定在实施过程中，会遇到很多意想不到的困难。员工的不理解、某些领导的不支持、或者说支持力度和行动不够、指导的方法受阻、判断的基准难把握等等。遇到这些种种情况时，我们需要的是学习和摸索。当然，对于企业，尤其国有企业来说，最重要的、也是最关键的，还是企业最高领导的重视和支持。只要有了这个关键条件，下面的人才真正有动力和精力去认真学习和实践。
第一节 顾客购买决策过程分析
只要从事与零售相关工作的人，没有人不知道三率的：进店率、成交率和回头率。在三率里面，首先是客户的进店率，如果没有足够的进店率，连销售的机会都没有。但是我们现在遇到的问题就是进店人数的大幅度减少，很多经销商老板都抱怨生意越来越难做，进店的客户寥寥无几。为什么进店客户这么少？在回答这个问题以前，我们先来了解一下客户的购买决策模型。
59.消除我执，才能在管理中消除对立和矛盾
欧博提倡的稽核虽然是反复查查反复，盯着人、逮着人不放，但在稽核检查时我们还是要断执着心。这句话很容易使人误解，我的意思是，不执着但要坚持。我们有些项目稽核检查出问题恰恰就是执着心造成的。企业的人不懂得稽核是坚持不是执着。他们把稽核当成我找你茬、我要发现你的问题、我要针对你。总是我-我-我，这就是执着。稽核中把那个“我”字去掉，就是不执着。在稽核检查中如果你的这种执着心很重，就是在帮倒忙，因为你会把企业查得鸡飞狗跳，把各部门查得怨声载道，他们都会跟稽核部门唱反调。这不是我们希望看到的，所以企业稽核人员和稽核部门都要理解稽核不能执着地做的含义：这个执着是指什么？指执着于我见，在稽核中不要执着于我见。不执着于“我见”是指不要从自我的主观意志出发，而要从帮助别人和履行职责的角度出发。看一看我们欧博公司内部的稽核运作。欧博公司稽核部每天对欧博正在咨询辅导的各个项目都有常规检查。但稽核部绝不是跟欧博驻厂项目组作对的部门。不是因为项目组长的身份特殊，而是他们觉得稽核部是为了查出他的错漏，他的问题，然后帮他改正和解决。所以我们的项目组没有跟稽核部这边天天搞对抗，更没有天天投诉稽核部，尽管稽核部天天都要查项目的运作情况。反过来，就稽核部发现的问题，我会和欧博驻厂项目组长沟通，也会在周一的例会上进行分析并给予相应指导，对项目的一些做法进行调整。项目组长在以后的工作中会发现这样做对他有利，业绩上去了成绩出来了，他们当然高兴。所以我们一定要知道，稽核的本质是帮而不是整，这样就能减少“我执”。我们还要树立这样一个观念：即做稽核不是我要查你，是事要查你。那个事情该我做，它要我查你，我被这个事情赶着走。每一次去查别人的时候，如果你有这样一种感觉：今天这个工作是我该做的，不是我要查你，是事要查你。这样也能减少我执。因为这是一件事情在主导一切。这件事情包涵了我，也包括了你，我们都得做。把一件事情放到前面，把一件事情放到上面，把一件事情顶在头上，所有的人都在这个事情当中扮演各自的角色，不要把自己凌驾于这个事情之上，我们就不执着了。执着和坚持有什么区别？你看执着的“执”字，左边一个提手旁，右边是一把刀。手拿一把刀，要费很大劲，所以,要放下这把刀，把执着变坚持。执着和坚持很类似。把执着变坚持，怎么变？放下屠刀。但放下屠刀有的时候不一定就立地成佛，因为一放下来可能什么都没有了：业绩没有了，工作也乱套了，那就麻烦了。放下屠刀怎么才能成佛呢？从执着变成坚持，这中间有一个非常重要的转换器，这个转换器就是一套做事的系统，要靠一套系统起作用。如果做事有一套系统支撑，我们每个人每天做事还用得着那么费劲地拿一把刀吗？没有必要！每个人就是每天做他该做的事而已。他正常做很轻松地做，业绩就出来了。 如果没有这一套系统，那么就只有靠人盯人。人盯人就难免要执着，就难免会产生对立和矛盾。所以我们要明白从执着变成坚持的关键,是让我们每一个人的工作都变得井井有条。该做什么大家清清楚楚，每天正常地反反复复地做，这叫坚持，不叫执着。很多老板就不懂得靠把事情理顺，然后持续做成习惯来解决问题。他总觉得理清事情很麻烦，就想靠我压你、你压他、他压其他人，最后形成一个压力的链条来管理人和事。这是行不通的，这个人压人的链条一定导致执着，一定是你找我的毛病，我找你的毛病。如果我们不是人和人一个链条，而是人和事、事和人一个链条，人和人之间用事情隔开，人-事-人就好办了，就不会执着对立了。因为人和人在一起就容易执着对立，人和事在一起就不会有什么对立。所以要让人与人的矛盾减少，就要把人与人中间的这个事搞得非常细致并且井井有条。然后按部就班地做。按部就班地做，没有一个人会觉得自己在执着，只是正常做事而已。认真细致的讨论是断掉执着、避免对立和矛盾的真正保障。如果我们打的是糊涂仗，那最后肯定走两个极端：第一是执着对立，第二是放弃管理。要么吵吵闹闹，要么谁都不管，管理就一塌糊涂、乌烟瘴气。
一、宋朝历史上最强的军队
宋朝有“轻武重文”的国策，宋朝一直以来被认为是军事实力最弱的王朝之一。北宋与南宋都是亡于外敌的手中，不过在两宋之际，却出现了一支战斗力超强的军队，它就是岳家军。岳家军为什么这么强？主要有几个原因：第1宋朝岳家军有雄厚的军费支持。在两宋之际，正好是募兵制盛行的时期。军队的后勤保障是由国家来提供，北宋时期军费的开支就高达上亿白银。南宋时岳飞的岳家军是最强大的，他手下的“背嵬军”则是精锐中的精锐，这支部队代表了“岳家军”的精华。岳家军全盛时期十多万人，从将军到士兵，待遇都是非常优厚的。背嵬军总共是有八千多的骑兵，无论是战斗实力还是武器装备，都领先于同时期的很多军队。背嵬军直接装备了两万多匹战马，每个骑兵的维护就要100多两白银。单单是维护背嵬军，军费再加上犒赏的钱财就是一笔天文数字。第2有功将士的犒赏十分丰厚。岳家军是整个南宋倾尽全国的力量支持出来的。朝廷拨给岳家军的钱，基本都可以落到士兵的手上。朝廷在平日要维持岳家军，就需要提供充足的军费，在战争时期，还要专门负责岳家军有功将士的犒赏。岳家军北伐成功，朝廷一次性就犒赏了三十七万五千贯，而一次北伐朝廷总共就支出将近百万贯军费。作为将领，岳飞屡次建战功，也得到了丰厚的赏赐。除了在各地的田产，他每月工资就高达六千贯。他将自己的这些钱财大部分都投入到岳家军的建设中，他把自己的私田交给佃户们来耕种，从中收取钱财来充作军费。除了宋朝廷下发的军费，岳飞也让手下的心腹来经营一些其他的产业，通过自营这些商业活动来给军队挣军费，各项生意每年就能有157万贯入账。在战争中还通过缴获，得到了大量的钱财。岳家军的军费充实，有了良好的后勤保障，对将士有着吸引力的赏赐奖励制度，加上将领士兵的同心同德，岳家军才能如此强大。
第八章品牌、产品营销与私域运营
第一篇FMEA详解
第三节 德鲁克在中国的影响
　推崇德鲁克的企业家中，张瑞敏可算一个很好的代表，他不但自己仔细研读并且热心地向读者推介德鲁克的著作，还将德鲁克思想和中国传统价值观相结合推行了一系列创新战略。　　1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂（海尔公司的前身）厂长。张瑞敏兼收并蓄、自成一家，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔管理模式。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到每个人都面向市场的SST市场链管理，海尔公司在张瑞敏领导下不断地创新，由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为实现了国际化经营的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度283。　　为今天海尔公司的成功奠定基础的OEC管理法（Overall，Everything，Everyday，Everyone，ControlandClear，简称OEC），是在学习、吸收和发展国内外先进管理理论和优秀做法的基础上创造出来的，它最核心的理论渊源就是德鲁克的目标管理思想284。　　张瑞敏谈到第一次读德鲁克的书时，感到冲击最大的一句话就是“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”这句话在20世纪80年代确实很令人费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。张瑞敏细细琢磨才体会出道理所在：那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但企业需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。有效管理就是要防患于未然，将例外管理变成例行管理。从1984—1992年，张瑞敏8年磨一剑，专心只做冰箱，创立并完善了OEC管理法，为日后海尔起飞打下了坚实基础。　　OEC管理法在目标管理的基础上更进了一步，借鉴了日本企业的做法，通过永不停止的改善和提高以实现更高的目标，做到“日事日毕，日清日高”。它不仅仅将企业的总体目标层层分解到最末端的执行单位，而且根据企业的实际情况，将每项工作的任务目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围。每天下班前根据目标对工作完成的情况“日清”，将日清的结果与其本人的奖罚激励挂钩，形成了目标、日清、激励三者间的良性循环。通过推行OEC管理法，使一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂不仅迅速扭亏为盈，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效、无序的问题。　　海尔起飞之前锻造了一对强健的羽翼，一只翅膀是OEC管理法，它的推行使得企业实现了内部管理精细化；另一只翅膀是服务，在产品供不应求的卖方市场条件下，海尔就坚定不移地推行了五星级服务，实践了“顾客即企业”的理念。海尔公司在20世纪90年代末以来实施的流程再造超越了OEC管理法注重内部管理的局限，更为彻底地体现了服务顾客的理念。海尔在1998年开始了以信息技术平台为支持的流程再造。在组织再造上，就是变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。而在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。　　那么，为什么在近年来中国管理学界对德鲁克产生了如此浓厚的兴趣呢?一千个人可能有一千种喜爱《红楼梦》的理由，也许每个人聆听德鲁克的原因和方式不尽相同，但就管理学发展来讲起码有两个深层次的原因，一方面是德鲁克激起了中国管理学界对于管理学学科性质的反思；另一方面是德鲁克的治学风范对当前学术风气的触动。　　德鲁克确立了管理学作为一门人文艺术的学科定位，引发了我们对管理学学科性质的反思。德鲁克一方面将管理学与传统人文学科相联结，从哲学、史学、社会学、政治学与经济学等多种学科汲取营养，赋予管理学以深厚的人文精神。另一方面德鲁克又从组织的角度展开对社会秩序的研究，使管理学从其他学科中独立出来，成为一门独立的新学科，并为管理领域的其他工具性学科的发展提供了一个生长的环境。长期以来，我们将管理学视为一门工具性学科，视为提高生产率的手段，视为组织建设的技术，而忽视了管理学作为一门学科的基本范式的构建，从而使之处于一种尴尬的地位,在一些重要的研究基金的学科分类体系中都没有将管理学作为一个独立的类别。德鲁克提供了一个以组织管理为核心的自由而和谐的社会秩序的参照系，即通过良好的管理建立起和谐的企业制度并以此为基础建立公民社会。在德鲁克看来，现代社会是一个组织化的社会，无论是即将过去的工业社会还是正在到来的知识社会，都有其代表性的组织和代表性的群体。在工业社会里，大型工商企业是其代表性组织，企业雇员是这个社会的代表性群体。在知识社会里，除了大型企业之外，一些有影响力的非营利组织日益成为社会的代表性机构，知识工作者群体成为这个时代的代表性群体。也许这些组织和这些群体在数量上并非占大多数，但是它们不仅代表了生产力发展的方向，更重要的是它们因此而必须充任社会主流价值观的代表者，树立伦理标准，负起社会责任。尽管在改革开放近30年来，中国取得了举世瞩目的经济成就，已经成为世界第二大经济体。但是，我们依旧处于历史性的困惑之中：中国的企业甚至是一些居于行业领导地位的企业并没有成为社会的代表性和领导性机构，反而肆无忌惮地侵害个人和社会利益，掠夺自然资源，破坏商业伦理，而无法承担倡导时代主流价值的责任，无法赢得社会的尊重与信任。对这个问题的求解可能是德鲁克思想近年来在中国升温的一个重要原因。　　然而，德鲁克提供的这个以美国价值观为基准的参照系并不是标准答案，它所描述的是一个与我们习惯的思维方式和我们传统的价值体系不同的体系。这个体系也许并不是我们将要到达的彼岸，也不是我们能够到达的彼岸。因此，对中国而言，德鲁克的思想体系与其说是一个参照系，不如说是一个对照系。近年来以企业文化为代表的管理思想的传播，使人们逐渐认识到管理的多元化是与文化的多元化紧密联系在一起的。管理学的多元化是说管理理论中的基本原则在运用于不同国家的企业时必须严格考查其适用条件，日本企业学习德鲁克管理思想的经验证明了这一点。我国企业在借鉴德鲁克管理思想时，结合本国实际越多，本国文化和价值观运用的越多，学习的效果就越好，就越有希望发展出中国的管理学。在体制改革的过程中，我们逐渐认识到，一个组织所能采取的管理制度与管理方法植根于组织所处的外部环境，植根于一个社会的文化传统和价值观的。制度是冰尖，文化是冰山。通过制度创新来促进经济增长的关键不是求取制度的形式，而是催生其内在的制度精神。所谓“好的市场经济”与“坏的市场经济”，并不在于有无市场，有无交易，甚至不在于有无完善的市场法律，而在于有无健全的市场伦理和财富伦理285。然而，将“冰尖”与“冰山”融为一体的工作并不容易，“在中国社会转型过程中，制度建设与传统文化之间的高度紧张始终困扰着中国理论工作者。其间的重要原因之一，就是忽略了这样一些问题：第一，西方现代化的各种制度与支撑它们的知识和信念之间的紧密关系；第二，中国还在逐渐构建的制度与中国传统文化之间的紧张关系；第三，如何通过制度性安排来为正在建设的各种制度提供它们所必须的价值基础，化解二者之间的紧张关系。”286各行各业的人们对于这种价值基础的寻求一直存在着。即使在投机最猖獗的领域，对于制度良心的存在主义式追问也从未泯灭，一位证券机构的操盘手在自曝证券市场的黑幕之后，居然说：钱亏了，可以再赚回来。但我们的青春失去了，就永远回不来了。我们在这么美好的青春时光里都干了些什么?在一个赌场里赌博?我们的孩子会不会拿着中科创业、银广夏的报道对我们说，爸爸，你的工作是不是和他们一样?为了我们的孩子不再遭受我们这样的痛苦，为了他们能够在一个真正的市场中展现他们的才华，即使需要我们做出牺牲，我们也义不容辞。　　管理伦理的重建过程是一个系统工程。在这个过程中，理论工作者将扮演理论研究者和思想供给者的角色。这个角色必不可少，但从某种意义上来说，这只是辅助性角色。真正的主角是实践者，最终是实践者在现实环境中阐释这些观念，并身体力行之。在一个政府主导的改革进程中，政府无疑扮演重要的角色，不仅是实践者，还是倡导者、审查者和监督者。但是，改革发展到今天，政府已经不再是全能政府。如果由政府一力承担这个责任，不仅政府将不堪重负，更为严重的是，其他部门将会以此为由推脱责任，不能树立起承担社会责任的意识，也缺乏动力构建自我控制自我负责的机制。这实际上也正是今天企业和其他组织缺乏社会责任感的重要原因。因此，各类组织应是传达和代表这个价值体系的主要载体，而管理者是承担这个使命的核心群体，以管理实践为导向的管理学应将伦理原则与管理工具结合起来，才能帮助管理实践者做到这一点。也就是说，尽管基本价值观的内容可能与德鲁克的主张有所不同，但管理学在其中的任务是相同的。　　德鲁克的研究方法尤其值得管理学理论工作者学习。在我国理论研究和实践领域，长期以来存在“科研与生产两张皮”的现象，不仅在自然科学领域如此，在社会科学领域也不例外。在管理学领域，在研究的问题、理论内容以及研究方法等方面，脱离实际的情况十分严重。德鲁克注重实践的思想和方法对我国管理学界是一个极大的触动，随着德鲁克管理思想在我国的传播和研究的进一步深入，将对中国管理学的发展吹进一股清新的风气，使得中国管理理论研究兴起一种真正从实践出发为实践服务的新风尚。　　首先是学习问题导向型的研究方式。中国是管理学领域的后来者，在引进西方理论的同时，也可能会引入一些“伪问题”，也就是说别人研究什么问题我们就跟着研究什么问题，而不是去研究实践中真正需要解决的问题。在社会科学领域，许多问题在不同国家即便是以同样的概念来表述，其内涵也大不相同，这样的例子很多。以知识经济为例，这个概念近年来在中国陡然升温，但知识经济是发达国家进入后工业社会或信息社会之后的事情，对于中国这个尚未完成工业化的国家来说，与知识经济有关的问题的性质与发达国家相比是有很大差异的。还比如，“新公共管理”也是一个近年来流行的概念，然而“新公共管理的各个要素是矛盾的，而且在各国是不断变化的。在任何情况下，这一术语更多地被运用于学术上而非实践中。”287各国根据自己的需要对这些概念进行了有针对性的阐释。　　近年来，我国出现了一大批经验研究者，在经验研究领域取得了很大进展。这些研究的对象既包括成功经验也包括失败教训，但是，并没有形成系统的理论。许多研究对实践经验的事实描述多，理性分析少，注重管理技术，忽视管理理论。经验研究需要在理论框架和分析工具方面达成共识，研究成果才能借鉴和继承，否则我们将无法穿越经验的丛林。过多未经提炼的经验只会加重研究者的工作负担，妨碍研究者相互之间的交流与继承。德鲁克在开始研究之前在相关学科领域的研究已经使他确立了自己的管理哲学，在开始管理学研究时他不仅阅尽当时管理著作，而且在管理分析技术方面用足了工夫，因此，他才能创立起自己的理论体系。所以经验研究者必须要有深厚的理论素养，掌握有效的研究方法，才能在实践和理论之间建立起桥梁。经济学在方法论上比管理学成熟得多，然而经济学家仍不满足，“完全坦率地说，在训练现代经济学家方面，经济学方法论没占什么地位。这一切也许在改变，在经济学的科学地位自我满足了多年以后，越来越多的经济学家开始自问他们究竟在做些什么这样的更深刻的问题。”288现在，是所有管理学研究者自问这个问题的时候了。　　德鲁克最令人钦佩的是他乐于做一个旁观者的精神与气质。近年来，学术研究领域反腐败之声不绝于耳，但抄袭侵权之风却愈演愈烈，学术“泡沫”越来越多，不合理的科研管理体制固然要承担应负的责任289，但学者的职业操守也是一个重要原因。社会科学的研究者不能回避价值问题，价值倾向会影响他选择研究什么问题，甚至会影响他的研究结论，旁观者也不例外。区别在于，旁观者所坚持的价值观遵从理性和良知的指引，而不是受个人或者群体利益的驱动。在后一种情况下，研究者变成了利益相关者，成为其自身或所属某个群体利益的代言人。在中国现代化的进程中，应和着进步发展政策的意识形态化，中国社会科学也得到了相当程度的发展。但是值得注意的是，这种发展所具有的最为重要的特征便是社会科学知识为某种社会秩序及其制度类型添赋“正当性”的进程日益加速290。倘若学者放弃职业荣誉感和社会责任感，无节制地追求学术“高产”，而学界又按照产量来给研究者分配资源，从而形成一种封闭性的循环，那么研究成果就失去了作为“社会科学”的意义，成为毫无意义的学术泡沫。　　在这样的背景下，德鲁克坚持以管理实践为导向，为实践者服务，以管理的有效性为宗旨，不为学界的评价而挂怀，这种旁观者的独立和自信使他显得如此与众不同，也为我辈学者树立了榜样。
  
    
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