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1.慢性盆腔炎专业解决方案
清轩是W药店的店员，一个阴雨天，一位女士进店，清轩上前迎接，女士问：“妇科药在哪边？”清轩带顾客到妇科用药货架区，那位女士便说：“谢谢你，我自己看一下！”清轩接待过不少类似的顾客，懂得顾客此时需要的只是“静一下”，所以清轩说道：“好的，没问题，需要帮忙的时候招呼我一声哦。”随后就在离顾客一段距离的货架边上整理商品。那位女士看了一会后，有些犹豫，问了一声：“这两种药有什么区别吗？”清轩赶忙走过去，原来顾客正拿着妇炎康片与花红片，清轩说道：“这两种药都是用于妇科炎症的，如慢性盆腔炎等，您是怎么不舒服？”顾客说道：“没错，我就是有慢性盆腔炎，又发了……”经过交流后，顾客拿了两个疗程的花红片，另外，清轩也建议其服用天然VC+蛋白质粉，提高身体抵抗力，同时告知顾客平时要适当锻炼，增强体质，还要避免便秘，因为便秘会加重盆腔充血，等等。结账时，顾客向清轩致谢道：“你挺懂得这方面问题的，谢谢你！”清轩笑了笑。因慢性盆腔炎到店的顾客可以说是比较多的，而且顾客多如清轩在这里引导的这位女士一样，对自己的疾病略有了解。那慢性盆腔炎到底是什么样的一种疾病呢？怎么来的？为什么易反复？作为药店人又该如何给予顾客专业的帮助呢？下面我们一一来破解。盆腔炎（PID）是女性上生殖道的一组炎症病变的统称，其中子宫炎包括子宫内膜炎、子宫肌炎，附件炎包括输卵管炎、卵巢炎、盆腔腹膜炎等，常可同时并存，分为急、慢性两种，炎症累及范围和临床表现有轻重不同，但防治原则一致。不过，急性盆腔炎未彻底治疗时，易转为慢性。引起盆腔炎的病因有多种，其中包括分娩、流产及生殖道手术等无菌操作不严，也包括个人生活、经期或产褥期不卫生，人工宫内节育器（俗称“上环”）也会增加盆腔炎的发病率，等等。从致病微生物来看，外源性多为传播性疾病的病原体，如沙眼衣原体，淋病奈瑟菌等。内源性病原体中，需氧菌及兼性厌氧菌多为金黄色葡萄球菌、溶血性链球菌、大肠埃希菌、厌氧菌为脆弱类杆菌等。急性盆腔炎临床表现轻者可无症状或有轻微症状，常见症状为下腹痛与阴道分泌物增多（多为脓性，有臭味），腹痛为持续性，活动后加重。重者有发热甚至高热，头痛、食欲缺乏，可伴有泌尿系统疾病如尿频、尿急、尿痛等。如未得到及时正确的诊治，可转为慢性盆腔炎。值得一提的是，盆腔炎性疾病后不孕发生率为20%~30%，异位妊娠发生率也高。一般来说，顾客如果是急性发病，多数会去医院看，事实上，如果我们在门店接待到急性盆腔炎患者，特别是情况差，有发热者应及时建议顾客到医院去治疗。不过，多数到门店来的顾客是慢性盆腔炎患者，虽然顾客常自己有些“数”，但是，我们在导购时，基础的问询不能少，如怎么不舒服？多长时间了？用过些什么药？用药后怎么样？有药物过敏史吗？等等，问清情况是对顾客负责任的一种表现，顾客的满意度也会更高。慢性盆腔炎的专业应对方案是怎样的呢？（1）对因抗感染治疗。盆腔炎治疗中，医院里主要是用抗生素药物治疗，必要时会考虑手术。抗感染治疗以三代头孢合用甲硝唑或是喹诺酮类药物+甲硝唑为常规方案。（2）中药治疗。可以给予清热解毒、燥湿止带、袪瘀止痛、理气活血类的中成药，如妇炎康片、花红片、妇科千金片、金鸡胶囊、金刚藤胶囊等，视情况选其一即可，但是需要注意疗程给药。在销售中，能记住常用药物的疗程盒数也是赢得顾客信任与为顾客提供专业化方案不可或缺的本领。同时要提醒顾客在服用前再仔细看一下说明书，特别是注意事项栏等。（3）局部外用治疗。在导购时，可以根据顾客的情况推荐中成药洗剂或栓剂等产品。（4）理疗。对于有慢性盆腔炎的顾客来说，适当理疗是有帮助的，一些中医馆妇科设有理疗，便是缘于此。（5）一般建议。顾客到店，交流中，我们应建议顾客不适期间尽量卧床休息，取半卧位。饮食中，应以高蛋白质（如蛋、奶、豆、禽与鱼肉类食物等）、富含维生素（新鲜蔬菜与水果等）食物为主，并建议顾客多饮水。从心理上，我们应帮助顾客解除思想顾虑与精神压抑，正确对待疾病。（6）营养素建议。在销售中，我们完全可以向盆腔炎顾客建议服用天然VC、蛋白质粉提高抵抗力，也可以建议服用素有“天然抗生素”之称的大蒜素（无臭味型更佳）与蜂胶（具有增强免疫、抗氧化的作用）等，当然，基础的女士多维与螺旋藻也可推荐。慢性盆腔炎为妇科常见病之一，也是门店导购中药店人要掌握解决方案的一种疾病，看起来很简单，但其实，一个专业的解决方案里面，容纳了医学/中医、药学/中药、营养、心理、销售技巧等多方面知识，这也可以说是优秀药店同事的核心优势。换而言之，就是一流药店的核心竞争力！
四、手机行业大单品策略趋势和核心成功要素启示
1.认清手机行业核心发展趋势（1）线上/线下手机销售情况如图7-21所示。图7-21线上/线下手机销售情况（2）手机原材料成本趋势如图7-22所示。图7-22手机原材料成本趋势（3）未来发展需要全球竞争。在全球智能手机增长停滞的2016年，以华为、小米、OPPO、VIVO为代表的国产手机依然保持强势的增长，还是来源于国内市场的红利，一旦各种“风口”过去，红利消散，届时国产手机又拿什么和三星苹果一较高下呢？只有打开了全球市场的大门，那才真正是华为、小米、OPPO、VIVO挑战三星苹果的时候。（4）手机新零售趋势：消费升级+购买行为o+o。国智能手机市场快速增长的一大原因则是消费者对消费升级的诉求。消费不再单纯地追求“跑分除以价格”的性价比模式，转而支持追求能体现其品位的产品。IDC给出的原因是，用户对于智能手机购买与使用的诉求已经发生改变，不再是高性价比，而是满足时尚化的智能工具，以及能够体现其个人品位与身份特征的品牌手机。这或许也是一直追求高性价比小米下滑的主因。洞察用户需求、品牌升级、精品战略将成为主流厂商赢得新用户的三大手段。2018年，预计立足线下、依托互联网结合，整合资源实现全域营销的“新零售”模式将在手机市场遍地开花，而这也是实现手机品牌再创造和再升级、改变零售方式的最直接和有效的方法。（5）国内市场已经形成T型格局。ZDC数据显示，2017年中国手机市场上参与竞争的厂商数量有118家，较2016年的134家减少了16家，竞争激烈程度可见一斑整体来看，2017年中国手机市场品牌格局更加集中，T型格局已经形成，前五品牌累计占据近七成的用户关注度。其中，华为以18.45%的关注比例位居榜首，OPPO、Vivo分别以13.61%、12.98%的关注比例排在第二位、第三位。苹果获得第四位，但关注比例与排在第三位的Vivo相差不大，落后0.54%。三星以11.43%的关注比例位居第五。荣耀以7.36%的关注比例领跑第二阵营。T型格局下，第一阵营品牌竞争激烈程度前所未有。第二阵营以后的品牌成长空间被严重压缩，生存压力倍增。2．如何正确认识和避免打造大单品的误区误区一：大单品的“产品推销模式”VS“战略单品模式”。产品推销模式的弊端是以低价产品为主，以量取胜，打造“爆款”；重视产品基本功能，忽略品牌附加价值。而战略单品运营模式的优势是以品牌和战略单品为核心，同时兼顾销量和影响力。其实可以看出华为和OPPO、VIVO的大单品系列，无一不是与其品牌相联系、相互作用，同时带动其他系列的提升。误区二：不要把鸡蛋放在同一个篮子里。不做大单品策略的企业可能会说：“不要把鸡蛋放在同一个篮子里。我多做几种产品，能降低风险，东方不亮西方亮。”这只是一种投机的心态，而做企业应该用一种竞争的心态。如果要战胜对手，在思想上，就要“战战兢兢，如履薄冰”；在行动上，必须要“全力以赴，破釜沉舟”。试想，一家企业如果倾尽全力打造一款产品，做到极致，仍然做不好，无法赢得市场的认可，那分散资源，同时推几款产品，如何能保证都是最佳产品？又凭什么保障销售成功呢？估计只能凭运气了。其实大单品也是产品，只要是产品，就必然符合产品生命周期理论，有其导入、增长、成熟、衰退的过程，不可能一直期望某只大单品像“永动机”一样持续成长、源源不断，而是像管理产品生命周期一样，导入新的、升级的大单品。3．顺应趋势的手机大单品策略的核心成功要素（1）准确把握阶段性关键竞争要素，精准定位。战略单品要做大，需要为战略单品量身定做营销模式。营销模式的制定不能凭空想象，也不能照搬别的企业甚至是同行对手的成功经验，而是应该依靠对产业结构、消费趋势的洞察，准确把握本阶段的关键竞争要素来最终制定：承接品牌升级、销量突破；换机时代主流消费群体。（2）结合消费者的差异化产品和推广传播创新，形成一定壁垒。需要抓住不同消费群体的基本功能述求，不管是快速充电、照相质量、音质等方面。同时，结合手机行业特性，嫁接互联网思维的消费者推广传播。在产品全生命周期内，充分与消费者互动，进行设计、更新。同时，利用口碑推广、饥饿营销等互联网方式推广。从外部情况看新的红利也在酝酿之中，2020年5G商用，必然会带来新一轮换机潮，物联网和人工智能的突破，或许继续扩大手机的边界，带来创新红利。（3）手机产品发展趋势：精品路线替代机海潮，体系作战追求持续的单品突破。​ 以量取胜的机海战术在过去几年曾出现过数次回潮，不过从现在的趋势来看，这种广撒网荒蛮圈地的方式在换机市场已经彻底失效，品牌数量大增和需求的饱和倒逼厂商走精品和品牌集约化路线。​ 互联网手机品牌的倒闭加速产业洗牌，用户对产品的关注度开始集中于固定品牌，也加速了小品牌和产品的消失，诸如华为、荣耀、魅族等品牌逐步完成了产品的系列化，无论是高端还是中低端产品都在有序进行版本迭代，产品发布的规范化让数量进一步“瘦身”，也有利于品牌对单品集中曝光。​ 创新永远是手机单品突破策略的核心：2017年是手机AI年，各手机厂商都会强调人工智能如何在手机中体现，但在做好软件创新的同时手机的ID设计也同样重要。任何手机厂商都有机会分一杯羹，只要你能提供令人眼前一亮的创新，并能够提供充足的供应量，消费者永远都会为真正的价值创新买单。4．手机行业大单品策略对营销创新的启示（1）企业成长最佳战略路径是大单品打造策略。企业在成长之路上，真正“做强”比“做大”更重要，但是关于如何做强，却众说纷纭，最佳的发展战略是单品战略，集中资源打“歼灭战”；打造一款最具潜力的产品，迅速占领市场，迅速赢得领先地位，并获得利润。这才是中小企业的成功之道。实施大单品策略取得成功的企业遇到困境恰恰是大单品发展得不够、没有形成大单品群造成的。如果中小型企业分散资源，同时做几种产品，甚至几个品牌，那很可能会导致每个产品都做成“半拉子工程”，迟迟得不到利润，最后资源枯竭而败下阵来。（2）o+o模式下，线下渠道的支撑对大单品策略的实施必不可少。线下渠道仍然被推崇。OPPO、VIVO十几年的深耕已经带来了丰厚的果实，各种厂商也开始追随其模式。如实力最强的华为启动了“千县计划”；尝到线下甜头的还有金立，其在全国已经建立8万个合作网点、10万个专区，今年一跃跻身到线下份额第四的位置；曾经造就“线上神话”的小米，也开始大力推广自己的米家品牌，2016年年底全国将新建60个米家体验店，并宣称在2020年前开出至少1000家零售店；魅族方面，则接受了天音通信2亿元的投资，也开始了大举进军线下的步伐；荣耀、360等厂商也曾对搜狐科技表示，将线上线下结合，不走纯电商模式。（3）极致大单品策略，首先是产品思维的改变。互联网时代经营的核心，是用户的口碑,而口碑产生的充分条件，是要把单品做到极致，让单品的价值超过用户预期，好到大家愿意口口相传。只有完成了口口相传，才能最终实现单品爆发，把单品做到海量。一个品牌的产生，其基本路径是品类创新产品——战略单品——做大战略单品——大单品品牌成为品类代表性品牌——大单品决胜——百年品牌。正如OPPO研发出超级闪充、Vivo拿出顶级Hi-Fi模块和前置2000万像素双摄像头、华为自研处理器和用上徕卡镜头。其实在企业发展的初期，由于各种资源都有限，最佳的战略其实是单品战略。就是坚持主推单一产品、单一包装、单一品牌、单一卖点、单一广告语，在消费者心中建立单一、清晰、巩固的品牌形象。这是中小型企业最低成本、最高效率的成功之道。（4）大单品策略突破是为了形成有效的产品组合，从而突破品牌的号召力。大单品相当于企业产品群这一联合舰队的核心战舰航空母舰，其他小产品群则相当于驱逐舰、护卫舰、巡洋舰等辅助舰船。但虽为辅助却也决计少不得，假使除母舰以外的舰只均是素质低劣，不堪一击，则航母再厉害也终归无用，因为其他舰船会扯其后腿。实施大单品策略取得成功的企业遇到困境恰恰是大单品发展得不够，没有形成大单品群造成的。 （5）聚焦核心消费群定位，覆盖主流价格带。当发展到一定阶段的时候，都会出现高、中高、中、中低、低等各种不同的价格带。在这众多的价格带中，有一个价格带往往是销售规模最大的，我们把它叫作行业的主流价格带，或者叫主流市场。针对该主流市场，可以从销量和品牌上实现双突破。华为、金立、OPPO、VIVO的大单品系列都是顺应中国消费者趋势（从填补空白到换机时代、从低端到中高端）。（6）基于客户价值倍增的大单品性价比策略。让大单品性价比更高，可以大大提升其竞争力，有利于快速做大。这种性价比，不一定是价格，只要超越顾客期望，可以向消费者提供额外的价值。满足各消费群体需求的不断延伸。如手机的基本功能以外的快充、拍照；消费者购买角度提供便捷，如线下随处体验、购买；能够充分获取产品相关信息。或者使得消费者能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
第七章人才培养：人才能力提升解决方案
企业对人才培养的重视已经不言而喻，业务战略为人才培养指明方向，培养出来的高质量人才支撑目标达成，百年基业，人才为本，关键人才更是重中之重，可以说已经是大家的共识。本书“人才发展飞轮”模型的目的之一也是助力内部人才供应链的建设，从战略出发，在做完人才盘点分类后，要弥补人才队伍的差距，转换提升人才动能，人才培养模块是非常重要的一环。
二、招商团队的组织架构的建设
招商团队的组织架构首先是定战略：明确招商团队的战略目标和行动纲领，明确岗位中各个人员的职能和工作规范。（1）确定中长远目标，细分区域目标，形成系统的方案和时间排期。（2）确定实现目标的总体战线和阶段，形成具体的工具动作，建立持续的专业技能培训体系，落实与追踪工作情况。（3）以岗位责任制为核心考核制度，制定目前的目标，签署责任状。（4）结合当地市场的实际情况，确立采取什么方式进行战术动作的分解，　（5）要完善和落实考评和激励机制，在实施中如何进行调整，激发团队的战斗力和工作热情。（6）合理分工，明确岗位职责，分清厂商各自的义务和责任，共同运作市场。　（7）加强团队文化建设，强化执行力文化的推进。
（一）医药招商模式起源
我国的药品供销关系改革是在1990年之后，而在之前的漫长时间段内，一直属于计划经济管理，由国有企业垄断，进行三级包销，并对出厂价、批发价、零售价进行了政府定价。随着市场经济推进，政府取消了统购包销和按级调拨，医药商业推向了市场，药品价格逐步放开，此举一定程度上促进了药品价格的提高，释放出药品流通过程中足够的操作空间，随之迎来了药品行业的黄金十年。而在这期间，由原国有批发站剥离出来的人员开始了新的使命，利用原有的业务关系网络进行医药产品的区域经销，通过信息不对称来赚取差价，这些人便成为最早的代理商的组成人员。一边是充分解放了生产力的制药工业；另一边是现成的网络渠道拥有者，很多没有计划组建自营网络的，以及通过竞争获取生存空间的工业开始进行底价大包，许诺区域经销权，进行招商，完成产品流转嫁接，从而实现使用价值到价值的让渡。
六、事务作业方面的问题
表3-20事务作业方面的问题表No.存在的现象（问题）后果1重复抄写人工浪费2签字及确认程序过多人工浪费、效率低3部门间文件传递慢效率低4文件停滞、滞留时间长效率低5找文件时间多而长效率低6重要数据需要时才计算效率低7文件多而重复效率低8文件保管时间不明或过长效率低、占用空间大9复印、发行多效率低10文件不明造成不必要咨询效率低11文件表格样式不规范效率低12文件与实际工作不符合效率低或引起不良品13个人持有文件多，未共享效率低和浪费
二、流程分层与分类
（一）流程分层借鉴华为公司的经验，自上而下将企业流程分成0~5级，具体说明如表2-1所示。表2-1流程分层层级名称定义备注0流程总览​ 是公司所有流程的总体框架，按照战略/业务/支撑（或运作/使能/支撑）流程进行分类体现战略和商业模式1E2E流程（流程类）​ 从客户端来，回到客户端去，完整面向客户价值创造的流程集合​ 体现公司业务模式和价值链的特点体现业务方向和洞察力2流程组​ 根据业务情况来描述E2E流程中某一价值链环节的不同场景（如客户细分、产品细分等重要区别来划分业务场景）及支持流程​ 流程组内部的业务运作逻辑是相似的、强相关的，而流程组之间的关系相对简单3流程​ 是被重复执行、逻辑上相互关联的一组业务活动序列，将明确的输入转换成明确的输出，从而实现为客户创造和向客户交付价值（产品服务）的目的用于落实方针政策和管控要求，回答what to do的问题4子流程及活动​ 子流程：是流程的一种，是更大流程的一部分，如必要且可能，流程可以进一步分解为更小粒度的子流程​ 活动：将流程分解成落实到角色执行单元，实现人员的专业分工体现了具体做事情的能力，回答how to do 的问题5任务​ 活动的一部分，即子活动，将活动进一步分解的目的在于便于理解与执行（二）流程分类根据业务场景将流程进行分类，有利于采取不同的策略与设计来满足客户的需求，提升服务竞争力与管理效率。业务场景细化业务模型的运行逻辑，是依据业务逻辑，客观、真实地描述业务实际运行情况，从而定位、暴露和显性化问题。在流程设计十步法中会详细介绍如何开展业务场景分析。完成流程业务场景识别后，流程分类设计的方式：完成业务场景组合，并确定流程需要分成哪几类？在哪个层级进行分类，一级、二级、三级、四级还是五级？按照“高阶共享、底层差异”的原则，建议将差异化设计放在三级、四级、五级。
二、第一层觉知：公司整体执行力分析
（一）公司整体执行力差：项目组进驻以后，通过与管理人员、总经理、董事长的沟通及现场实际失控点的调研发现，公司有人管事，无人理事的现象非常严重。：有人管事，无人理事是什么意思？：就是看起来好像什么事情都有人管，但一件事情具体做得怎么样，做到什么程度了，做得到不到位，却又没有人关注了，没有人理了。没有人从头到尾跟进这件事情。：管只是一个表象。但最终并没有人去真正关心、了解、关注事情的最终结果以及它的整个过程。：对。第二，公司成立了十余年，企业管理人员失去了创业时的激情，很多事情要老板亲自抓才能抓到位，老板、总经理不过问的事，就执行不到位。：这是个普遍现象。：对，这个就是我们欧博经常讲的，它是一种领导式的管理。：就是什么事情都要老板亲自来抓，老板不抓，老总不抓，可能就没有人去管。是吧？即便我们说一说，管一管，也是说说而已，很难到位。：对。第三，公司整体执行力差，各部门之间的沟通不到位，没有相互问责的意识。比如，老师跟管理人员访谈的时候，他们也经常反馈一个问题：本来是上一个部门、上一个工序没把事情做好，影响本工序或者本部门的工作了，但大家只能抱怨，没有一个相应的制约方式。很多时候大家碍于同事关系和面子，就不去追究、批评了，毕竟大家都相处了这么多年了，最后问题往往就不了了之了。（二）SC公司管理模式是领导式管理：我认为SC公司存在的三点问题说明了企业的一个现象，就是企业的管理总的说是一种领导式的管理，特别是第二点最明显，就是说这个公司的管理模式是从上到下。：是层级式的。：对，这也是企业的一个常规性的管理模式，老板管老总，老总管副总，副总管厂长，厂长管经理，经理管主任，主任管班长，班长管员工，企业的管理架构一般都是层级式的，叫领导式管理，这是很正常的。你认为这种非常普遍也非常常规的管理方式有什么不足呢？：它的不足就是领导没有办法做到管理事情的细节。：为什么这种管理方式不利于管到细节呢？：我以仓库发料这个事为例，说一说为什么领导式管理无法深入细节。仓库发料到不到位，每一次有没有错发，发了之后有没有在已发料单上面签名确认等，这些都是仓库工作的细节，如果是层级式管理或者领导式管理的话，那领导就要进行检查、制约。：仓库主管要时时盯着每个人了。：对，他就要时时刻刻盯着每一个仓管员。：我们做SS公司这个项目的时候，这公司有32个仓管员。假如一个仓库主管盯32个仓管员，检查他们每天的发料动作有没有做到位，表单有没有认真填写，物料来了有没有及时进行账务卡更新，他怎么做得到呀？：对，他不可能做得到，他的精力肯定是不够的。：每个领导都管很多人，如果全部靠这种领导式管理，管理很难做好。就拿仓管来说，恐怕仓库管理就很难做好了，实际上我们看到的事实也是这样。很多企业仓库账物卡的准确率非常低，有的企业的账物卡三项指标的相符率竟然是零。什么意思呢？就是往往东西有那么多，账上显示却没那么多；或者账上显示有那么多，卡上显示又没那么多；总之，账、物、卡这三个指标、三个数据都相符非常难。这是些很死板的事情，只要我们做就能做到位。为什么没做到位？就是在做的过程当中没有人监督仓管员造成的。：对。有时候物料来了，不及时更新；有时候车间把料领走了，也不及时在账上进行调整。：所以，靠一个领导盯着，领导不可能盯得住那么多人，不可能盯得住这么多人所做的每一件事。领导式管理势必造成管理的粗放，因为仅靠领导管理，很难把事情的管控落到细节。那为什么我们提出的横向控制就能够弥补这方面的不足呢？：这要从企业里面人与事的各自特点来说。从组织架构图上，我们能很清楚地看到刚刚教授讲的这种层级式管理或者领导式管理的职位关系，能看到谁归谁管，谁管着谁。：上下关系很清晰。：对。但是企业里面的事情并不都是这样上下发生的，更多的是横向发生的。：也就是说，人的关系首先是上下级关系，谁是谁的下属，谁是谁的上司。有人说，我这个企业的人际关系太复杂了，我搞不清的，你再搞不清，上下级关系总清楚吧？：对，你被谁管着你还是清楚的。：对。你的老板是谁，你的领导是谁，你的直接领导是谁你总该知道，而你下面有多少人，就是你的直接下属有多少人，你也应该知道。这说明人与人的关系是上下发生，而事与事的关系呢，它是一种什么样的发生方式？：是横向发生的。：你能具体解释一下这个“横向发生”吗？：就拿采购物料为例，正常来说采购要买什么，买多少，是由物控部门来决定的。物控部门把物料需求计划，把物料请购单给到采购部门，让采购去买。：实际上，在很多企业采购和物控是两个分开的部门，采购部是采购部，计划部是计划部，而物控属于计划部（PMC）。它们不一定是上下关系。是不是？：对，它们是平行的关系。：在有的企业里它们是上下关系，但在大多数企业它们是平行关系。也就是说，由计划部的物控员给采购人员下达物料需求计划，老板、老总不可能直接给采购员下命令，要他每天买什么物料，可能大宗物料老板、老总会介入，一般常规性的物料都是计划部直接给采购部下达指令。采购部的事情实际上是计划部推动的，是平行部门在推动它的执行。还有呢？：还是拿采购为例。采购单下去后，采购的物料有没有及时回厂仓库是最清楚的，仓库要对采购物料回来的时间进行查看。：这很简单，采购把物料买回来后，肯定不是先交给老板。：对，肯定是先交给横向部门，交给仓库。：指挥你的是你的平行部门，最后接收你的工作成果的也是你的平行部门，并不是你的上司。对不对？：对，并不是你的上司。：还有呢？：再比如，来料到了之后，来料的品质合不合格，品管部要对来料进行检验。：也就是说，对采购回来的物料进行把关也是平行部门的事。物料合不合格跟老板、老总没关系，物料的检验是平行部门来做的，把关也是平行部门的事，检查合格了物料就给到仓库。仓库和品质部是平行部门，品质部和采购部是平行部门，这一系列的事情都是在平行部门之间发生的。不管是工作指令还是物料的实际流动，都是在平行部门之间发生，是不是？那么，仓库的物料给谁呀？：给车间。：也是给它的平行部门。仓库收到料以后不把物料交给老总、老板，不给他的上司也不给他的下属，而是给平行部门发出去。所以你看这一系列的事情，不管是工作指令还是物料的流动，就等于是信息流和物料流，都是在平行部门之间横向流动的。是不是？：对。：实际上企业主要有两个流，一个是物料流，另一个是管理指令的传递，即信息流。而物料流、信息流主要都在平行部门之间发生。我们再看是谁下计划给物控，计划部内部的动作又是怎样推动的。：计划部门的计划员将生产计划给到物控员，物控员根据生产计划制定物料需求计划。：他们也是两个平行岗位。：对，也是两个平行岗位。：物控员的事情是计划员推动的，也是平行岗位推动的，那么计划员的工作又是谁推动的呢？：由销售部门来推动。：计划部门实际上又是由销售部门来推动的，不可能每一个单都是老板接。当然有很多企业是老板在接单，但是就算老板接单，跟进客户、落实客户的每一个细节还是业务部门在做。如果所有的单都是老板接，说明这个企业很小，正常的企业还是平行部门在做。实际上这一系列的事情完全都在平行部门之间走，并不是上下走。人的关系是上下发生的，事的关系是横向发生的，在平行部门之间发生，平行岗位之间发生。所以，如果企业只有一个上下管控的关系，那就会管得住人管不住事。我们在很多企业都看到这种现象：表面上企业的人都老老实实的。为什么？因为不管怎么样，上下式的管理还是存在的。：领导不可能不认识他的下级。：领导不可能没有下属，下属也不可能没有上司领导，再差的企业，这种上下的管理方式一定存在。只是有的管得很严，有的管得很松，但不管怎么样，再糟的中小企业，这种领导式的管理都存在，也都在起作用，要不然企业就垮掉了。我们也看到，在这种领导式管理模式之下，事情的管理就非常糟糕，甚至很多年产值几十亿元的企业也是如此——表面上事情有人管，实际上又没有人真正理这些事。：对，没有人跟进这些事情。：这说明什么呢？说明这种垂直式的管理只能粗略地解决问题的一个方面，就是人这个方面。：管人这个方面。：靠垂直式的管理来管事就会有很大缺陷。其实，就算是管人，也只是表面上的管。表面上他不跟你吵架，不跟你对抗，但是他有没有真正按你说的做呢？你把人招进来，不是为了让他当奴才，不是为了让他听话而已，而是为了让他做事。你管不住他的事，管住人也是个假象。我们到很多企业调研，老板很自信，说自己企业里面的人都老老实实，但这种老实一点意义都没有。：那都是假象。：他把事情做得怎么样你都不清楚，你安排他的事情他基本上都不按你的要求做。这并不是老板有没有权威或者员工素质方面的问题，而是管控方式出了问题。你只靠垂直式管理，你只靠领导式管理，而不懂得顺着事情的发生发展的脉络建立横向管控的体系，就一定管不住事，最终连人都没管好。这是一定。（三）确定推行横向管控：针对SC公司存在的问题，项目组与总经理确认重点推行横向问责。：横向管控，是让业务部去管计划部，让计划部去管采购部，让采购部去管品质部吗？说实话，这些都是横向部门，大家都是平级的，级别都是一样的。你说大家都归老总管，大家心甘情愿。但这个部门跟另外一个部门产生管理关系他们能接受吗？：如果是人跟人产生管理关系就会有问题。比如让品管部的人去管采购部的人当然会有问题，但如果我们只管理事，采购部的物料来料不合格，这件事情已发生了，品管部就有权追究采购部的责任，这是没有问题的。：这是合情合理的。要是不追究你的责任，那谁来追究你的责任？物料品质合不合格难道还要老板亲自来看？那当然是品质部帮你看了，当然是相关部门来管这件事了。也就是说，相关部门管的是你的事，而不是你部门的人，把人和事要分开来管，对不对？所以，我们欧博提出人事分离。：正因为如此，所以，我们开展横向问责必须要有一个前提，就是我们必须有相关的标准或者制度，必须有明确的文件规定。为什么呢？就像刚刚教授讲的，横向部门之间没有上下级关系，没有人对人的管理。既然是管事，那么怎么管就一定要有个标准。：它没有人对人管理的这种权限。：对，它是没有这种权限的。：上级管下级，不管怎么样，我都有权利管你，因为你是我的下属。管理的方式，我可以这样定也可那样定，我管你总在我的权限范围之内。这跟父母管孩子是一样的，如果哪个孩子认为父母管自己得拿个规定、制度出来，那我认为在中国式的管理方式下，孩子是要挨揍的。为什么？因为在中国式的管理方式中，人们认为上管下是天经地义的。所以，在领导式的管理模式之下，企业对制度的需求，对规定的需求，对标准的需求相对不是那么迫切。这实际上也是很多企业做制度管理、标准化管理、流程式管理做得那么困难的原因。只要企业走的还是领导式管理的模式，还是垂直式的管理方式，那企业本身对这种制度的需求就不强烈。为什么在企业里面，往往违反制度，违反规定，违反流程的是老板、老总或是领导。因为他们认为管下属是天经地义的，不需要搞什么制度，搞什么文件规定来约束自己，他们只希望流程制度去约束下属。但遵守约定和接受约束本是一种文化，老板、领导不带头形成这种文化，这种文化就形成不了，最终大家就都不遵守制度。所以，如果企业一直是这种从上到下的垂直的领导式管理，那么制度化管理必然就很难落地。：领导认为自己平时在工作中不需要这些东西。而且很多老板认为企业的流程化管理或者标准化管理做不好是因为企业本身的流程制度不是很完善。：他认为是标准本身的原因，是制度本身的原因。：对，但其实根本就不是这个原因，而是老板要首先按照流程、制度、标准去做事情，他首先要遵守这些东西。：一方面是领导、老板、老总要遵守这些流程文件，要遵守这些制度规定，但可能更重要的是，企业的管理模式要从这种纯粹的领导式管理、垂直式管理演变成领导式管理与横向管理的结合。也就是说，既有纵向管理又有横向管理。因为横向管理的时候，部门与部门之间没有天然的上下级关系，这个时候如果你没有流程文件做管理的依据，管理动作就无法实施。比如品质部门对采购部门实施横向管理，如果你没有详细的文件规定，采购部门可能就不会把品质部门放在眼里；如果有文件规定，规定品质部门来检验你的东西，什么时间检验，怎么样检验，那么品质部行使这个检验权就天经地义。包括计划部的物控员指挥采购部的时候，如果有文件规定，他指挥你是完全按文件做，是天经地义的——很简单，我只是在执行规定而已。也许我奈何不了你这个人，但这个事我有权利管，因为文件这样规定了。：对，我们要认识到，在这种流程式、标准化的管理过程当中，各个部门的权利不来源于纵向管理的身份。：不是来源于身份。：对，而是流程制度本身赋予部门这样的权利，各部门的权利来源于我们的流程制度。：这也告诉我们，企业在什么情况下才能进行制度管理、流程管理？只有当很多部门、很多岗位的权利必须从这个制度里面延伸出来的时候，必须依赖于这个制度、这个规定的时候。制度规定成了权利的来源，这个时候制度、流程文件、规定才能实施。为什么？因为有人维护。比如在一个计划管控的作业流程里，物控员应该做什么，采购员应该做什么，规定得很详细了，那么物控员必然要维护这个制度。因为没有这个制度，物控员说什么都没有用，甚至他的存在都是多余。：他说什么采购都可以不听。：对，所以他自然要维护。像品质检验，如果没有相应的流程文件，品管员的权利也就没有来源，他又怎么实施他的检验权呢？所以只有大量实施横向管控的时候，这些流程文件、制度、规定才能落地，因为有人需要。：有人在用。：对，有人需要这些文件、制度、规定给他提供权利。如果只靠领导在做管理的话，制度管理理论上来讲可能需要，但实际上并不需要，因为领导有他的身份就可以了。
一、产品功效优先策略
消费动机首先是求实或者利名，违背了这个策略的营销一般很难成功。因此，市场营销活动排在第一位的质量策略要有一个功效好或者有面子的产品，要将产品的求实功效和名利视为影响营销效果的第一因素，优先考虑产品的质量及功效优化，满足消费者的虚荣心。
三、从宜家的成功看SAAS产品通关的七种武器
吴冬梅云诣网络创始人1843年，宜家家居创建于瑞典，在此后的70多年间，宜家在全球50多个国家设立了300多家连锁商店，年销售收入超过100亿欧元，成为全球最大的家居用品零售商。与上一代家具制造商不同，宜家最突出的产品定位是“可以灵活组装的家具”，通过彻底改变产品的设计思路及生产流程，贩卖具备高度适应力的家具，在大幅降低物流及服务成本的同时，满足了不同地区和居住环境的消费需要，并且因亲民的价格和人性服务，使得节约美学成为一种时尚。过去若干年，SaaS产品在国内市场方兴未艾，逐步遍及OA、CRM、HR等多个领域，同时也在和用户的亲密接触中经历了多维的考验。从产品的角度看，SaaS管理软件的核心，是构建高度可配置的产品并保持良好的客户体验。其中的挑战和乐趣与设计生产宜家家居非常类似。尽管交付的还是家居，但从设计、售卖到交付的理念都有了巨大的变化。
4.4质量管理体系及其过程
4.4.1组织应按照本标准的要求，建立、实施、保持和持续改进质量管理体系，包括所需过程及其相互作用。组织应确定质量管理体系所需的过程及其在整个组织内的应用，且应：（1）确定这些过程所需的输人和期望的输出。（2）确定这些过程的顺序和相互作用。（3）确定和应用所需的准则和方法（包括监视、测量和相关绩效指标），以确保这些过程的运行和有效控制。（4）确定并确保获得这些过程所需的资源。（5）规定与这些过程相关的责任和权限。（6）按照6.1的要求确定风险和机遇。（7）评价这些过程，实施所需的变更，以确保实现这些过程的预期结果。（8）改进过程和质量管理体系。【理解】（1）整个质量体系文件要按过程方法来策划，第一步要识别公司有哪些过程.主要是三大类：COP客户导向过程、MP管理过程和SP支持过程，并要形成文件。（2）要明确过程的顺序与先后过程，要有一个过程顺序及关系图并形成文件。（3）乌龟图。过程关系图一般放在质量手册中。（4）整个质量体系是建立在风险管理基础上的，所以质量体系策划前，先要进行风险分析。风险包括过程的风险，还要包含内外环境风险、经营风险。详细参见第六章。（5）审核时要提供的资料有乌龟图、过程关系图。图5-6某公司过程关系4.4.1.1产品和过程的一致性组织由责任明确产品和过程的一致性，包括服务件及其外包已达到所有的顾客、法律和监管要求。4.4.1.1.1产品安全组织应为产品安全相关的产品和制造过程的管理形成文件化的过程，包括但不限于：识别法定和监管有关的产品安全要求。通知顾客上述要求。顾客要求的识别。设计FMEA的特殊审批。识别产品安全特性。从产品生产和制造的角度识别和控制与安全相关的特性。特别批准的控制计划和过程FMEA。定义反应计划。定义职责、定义升级过程和信息流，包括最高管理层和顾客通知。有关人员参与产品安全相关程序的具体培训。产品和过程的变化，应在实施前予以批准，包括对产品安全性的潜在影响进行评估和产品更改。关于产品安全性的要求，包括顾客指定的来源。至少保证在整个供应链中的可追溯性。针对新产品介绍的经验教训。4.4.1.2外包过程组织选择将影响产品符合要求的任何过程外包，应对质量管理体系中任何这样的过程确定控制的类型和程度，并确保外包过程、产品和服务符合要求。4.4.2在必要的程度上，组织应：保持形成文件的信息以支持过程运行；保留确认其过程按策划进行的形成文件的信息。【理解】（1）产品和过程的一致性，包括尺寸、材料、供应商、功能性能、可靠性、工艺流程和工艺参数，如果上述规范要进行任何变更都必须满足客户和法律法规要求，严禁擅自变更。如果要变更，要根据客户要求报告给客户，并得到客户同意。如果有强制性认证的产品，必须上报认证机构。一致性审核通过年度产品审核和过程审核来进行。（2）审核时，审核人员将比对工程图、材料规范及供应商、控制计划、作业标准、工艺流程图与实际操作的一致性。如发现异常，将判定为严重不符合。（3）如果生产的产品为汽车安全件，针对安全件要形成管理制度，包括安全件的设计、FMEA分析、承认、试产、客户批准、强制性认证、生产过程控制、标记、标示、变更、异常的反应计划和可追溯性。（4）外包可指过程外包或工艺外包，过程外包主要有产品测试、仪器校准、运输、设计等。工艺外包主要有表面处理、慢走丝、贴片等。公司要识别外包过程，并策划在体系文件中。如果外包活动少，可和采购过程归为同一个过程，不必单独形成一个过程。（5）常见不符合项：①擅自变更材料供应商。②擅自变更工艺参数。③委外校正，检测没有。格供应商管理。④产品安全件没有识别及特殊管理。⑤是否有外包过程，在质量手册中没有描述清楚。（6）审核时要提供的资料：①产品审核一套资料。②合格供应商清单。③供应商考核评价记录。④供应商现场审核一套记录。⑤供应商资料如营业执照。⑥ISO证书等。图5-7某公司委外加工过程乌龟图图5-8委外加工管理流程某公司产品安全性管理制度1．目的识别产品和过程的安全性，保证过程和产品的安全性，可靠地避免故障。2．适用范围适用于顾客和本公司确认的涉及安全性的产品/过程控制。3．职责3.1技检部负责产品安全性策划、识别。3.2生产车间负责对涉及产品安全性的产品/过程进行标识和控制。3.3综合部负责产品安全性方面的培训。3.4销售部负责对有关产品安全性事宜与顾客联络，并负责制订产品安全性应急计划。4．工作程序4.1产品安全性策划和识别产品风险。4.1.1技检部负责将销售部提供的顾客所有资料进行核查，确定顾客提供的资料中有无涉及产品安全性的特殊性要求。4.1.2技检部负责将涉及产品安全性的特殊特性要求作为顾客的特殊要求在产品图上做“★”标记，并记录于《顾客特殊要求一览表》。4.1.3在进行产品开发和过程策划时，生产部、技检部、针对产品安全性项目采用尽可能先进工艺技术和检测手段，以保证产品的安全性。4.1.4项目小组在产品开发和过程策划时必须进行FMEA分析、材料试验等识别潜在风险，所有可能风险和采用措施均须记录在FMEA分析报告、控制计划和相应作业指导书中。4.2人员资格和培训4.2.1综合部负责有关产品安全性方面培训，使产品安全责任原则在企业内众所周知，员工应了解：产品安全性的含义；对产品安全性控制的意义；公司所有涉及产品安全性的技术、管理文件的规定等信息。4.2.2综合部负责所有涉及产品安全性方面工作人员的培训资料的保存和归档。4.3生产过程控制4.3.1由技检部对影响产品安全性的过程进行能力验证，要求在批量认可/生产件时：批准前，Cpk≥1.33；批量生产6个月后，Cpk≥1.67，过程能力不足时需进行100%检验。4.3.2对涉及产品安全性项目的测试设备，按《实验室管理程序》规定，精度应与公差范围相适应，并定期进行校验和保养，一年至少进行一次测量系统分析（以下简称MSA）测定其能力。4.3.3按《仓库管理程序》，在贮存时须保证先进先出原则，对使用期限有规定的产品须在产品标识上作说明并遵照执行。4.34由生产部按安全文明生产措施生产，并负责监督检查，确保生产过程中的人身、财产安全。4.3.5由供销部制订所有涉及产品安全性的零件/产品的应急计划（补救和追回流入市场产品、限制损失），应急计划须考虑产品风险情况，且在接受订单时与顾客商定或根据顾客的规范来确定。当发现发出产品有不合格时启动应急计划。4.4存档范围在发生涉及产品安全性质量问题时，为了证明本公司过程控制正常而使责任转移或减轻责任，必须提供必要的过程控制记录，以作担保。对所有涉及产品安全性的文件和记录须进行存档、标识和保存。4.4.1存档范围生产工艺文件（过程流程图、FMEA分析报告、控制计划、作业指导书）；检验流程计划、检验指导书、检验记录、试验规程、测试报告等；过程能力报告、控制图；检测设备校准报告、MSA分析报告；人员培训/资格记录和人员能力证明（如视力检查）；确认必须保存的安全数据表格；涉及产品安全性的各种管理标准、工艺规范。4.4.2涉及的安全性方面记录应从产品不再生产时开始保存15年，并对涉及产品安全性项目的内容按指定符号“E”标识。4.4.3存档可用书面、胶片和磁盘等多种方式，确保信息保存可靠和查阅方便，检验资料要根据生产过程按批号归档保存。4.5供方控制4.5.1供销部在向供方采购时，核实在采购合同、质量协议、技术协议中是否明确了该供方提供产品/服务涉及的具体产品安全性项目，控制要求和因供方原因造成可能承担产品责任，在编制采购资料时须明确以上内容。4.5.2在进货检验和供方评审时，须注意核查供方是否执行采购文件。5.相关/引出程序、文件记录5.1相关/引出程序：《产品防护管理程序》《制造过程管理程序》。5.2相关/引出文件：《产品标识和可追溯性管理办法》。5.3质量记录：《顾客特殊要求一览表》。6．本程序更改一览表略图5-9产品责任流程图
八、提案格式
提案格式（加上前面所述的一系列描述附在其后），如图6-16所示。图6-16提案格式
  
    
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