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二、访前准备：拜访目标设定
每天拜访前，都要对当天的目标做一个设定，有目标工作的指向才会明确，拜访效率才能更高效。（1）销售目标：金额、销量等（可能需要具体到单品）。（2）分销目标：具体到客户，具体到单品。（3）陈列调整目标：哪家客户要调整什么陈列，主货架？特殊陈列？提前做好物料等准备。（4）活动沟通与其他沟通：与哪个客户重点沟通具体的活动安排等。
第一节 市场的真相
不做市场研究，就会成为大话狂或者成为无知者。调味品谁在洗牌，实际上和你想的不一样。一、市场份额调味品行业现在被越来越多的资本看中，好像有肥肉可吃，也好像是有点钱就可以进来，动不动就宣称要洗牌，或是称调味品业没有老大，其实这只不过是自我安慰的话语，好像在说，这个行业没有老大的，明天老大就是我了。最经典的大话：“调味品业没有老大，国内最大的酱油厂只占4%的份额”。“4%”原出处，是早些年国内最大的酱油厂海天的老总庞康总经理在接受记者采访时讲出来的，庞总一向低调，从来就不想让海天置于大众的评议之下，我推测，他当时的想法就是，把海天的调子放低，不要引起更多的竞争者把矛头对准海天，而真实的情况绝不是这个样子，一线品牌在核心区域的市场真实市场占有率，其实大大超过国际标准“垄断”所指的市场占有率数字。市场份额，并不能以平均来计算，调味品这个行业区域性很强，大家在全国各个区域里面的力量分布不均衡，由于行业的零散性，门槛低，以至于中国每一个县，至少有一家调味品生产厂。这样一想，这个所谓的其余“96%”的市场份额，并不好占，因为那些也许根本不是竞争者，这个96%包括了散装酱油、袋装酱油等等，这些酱油的制造商根本没法同业内一线制造商相抗衡，如果他们愿意，大制造商们随时可以通过价格方面的策略，把整体市场份额拉到10%，甚至更多。但是那样的意义并不大，大制造商还是要盈利，大家看到了大制造商的市场份额只是总份额的4%，可否看到，在大制造商占据的这个产品档次层面上，他们的市场占有率有多大？没有研究就没有发言权。作为调味品行业的顶级营销机构，我们与国内知名市场调研究机构合作，在调味品行业的研究已经超过十年，研究数据表明，在中高档酱油领域里面，海天在很多个省里面的市场占有率超过40%，一些市场占有率甚至超过50%，那些袋装酱油、散装酱油，低档酱油这时候又有什么计算的价值呢？只要人家愿意，随时可以通过就地设厂，或是兼并，把这一个市场份额拿下来。人家讲调味品业内没有老大，只是想引开业界的注意力，同时吸引一点有实力的竞争者进来，一起把市场做大，老大是谁，业内清清楚楚。还有一些企业，发展综合业务，把其他非调味品行业的销售额计算到总销售额里面，之后拿来到调味品行业的企业里面来做排名，这样自己的排名就排到前面去，宣称自己已经是调味品行业的前十名了，殊不知这样一来，正好成了别人的活靶子，实在可惜得很。调味品现在全年有多少的产量？其中这些产量中酱油产品多少是每500毫升的零售价在4.5元以上的？全国有多少家酱油生产厂家？鸡精鸡粉在目前三大巨头割据市场的情况下，是否还有突破的可能？调味酱市场空间到底在哪里？复合调味料市场前景究竟中何？如何调整区域市场策略影响全局生意……作为调味品企业的管理人员，你有很多需要沉下去思考的问题，因此，工作重点是放在嘴上，还是放在脚下，已经没有多少时间可以犹豫了。这些业外的人士根本没法想得到，很多的大的品牌，在某些区域市场，市场占有率是压倒性的垄断性占领，如果公司战略还没有想清楚，如何与巨头们竞争呢？二、行业洗牌从1997年到现在的15年间，有很多人喊过行业洗牌的口号。天才的王军一联合其他三个好朋友，成立了长沙四小龙商贸公司，完成了区域经销商的洗牌，之后发起百龙商贸，号召全国47家的重量级调味品经销商组成，不仅调味品业，整个快速消费品业都给震动了，如今怎么样？董事长、总经理、职业精英，现究何人？氯丙醇洗牌了没有？没有！苏丹红洗牌了没有？没有！行业标准洗牌了没有？没有！铁酱油洗牌了没有？某些企业急功近利，想通过标准来改变调味品的市场格局，来洗牌，成功了没有？不仅没有，反而使自己更加被动。当年放下狂言的某跨国公司调用大笔资金，想通过酱油洗牌，洗牌了没有？没有！现如今市场上的地位一天不如一天，连酱油也没法生产下去了，只好转做其他产品。成功的依然成功，失败的更加失败。与之对应的，加加酱油通过广告拉动市场，改变了华中地区的市场格局；味事达酱油通过阵地战改变了华南地区的市场格局；李锦记通过产品的高品质和精准的活动，改变了调味品要大量生产才能获利的格局；一些民营小厂也通过自身的努力，不仅改变了自己的命运，也成功地形成了小气候，例如中山一企业通过坚持餐饮推广、产品创新，在个别品类上改变了跨国公司左右市场的格局；东莞一企业通过与经销商进行资本联合，在久攻不下的市场设分厂，成功改变了外拓困难的格局。所以，沉稳才是王道。做调味品，你先得会看牌，才能去洗牌。洗牌之前，还是要摸牌啊！这就是做市场研究的价值。
第三十九章 若民恒且不畏死，奈何以杀惧之也？
（通行本第七十四章）　　若民恒且不畏死，奈何以杀惧之也？使民恒且畏死，而为畸者得而杀之，夫孰敢矣？若民恒且必畏死，则恒有司杀者。夫代司杀者杀，是谓代大匠斫。夫代大匠斫，则希不伤其手。
周一清单
做一下兰西奥尼的量表，带着团队开会讨论一次“好团队和差劲团队”的区别。-​ 召集一次“裸心会”（或起一个其他名字），观察它对团队协作的影响。-​ 在部门/团队内部组织一次鱼缸会议，观察它对团队工作状态的影响。
第三节 绩效考核体系
决定考核内容以后，接下来就要设立考核体系。KPI有两种：一种是可以用数字量化的，另一种是无法用数字量化的。好比说一个女孩要找结婚对象，未来的另一半条件有些是硬指标，可以量化，例如学历、房子、车子、存款等，有些是软指标，无法量化，例如长相、感觉等。定量KPI指标包括所有的销售目标，也就是财务目标和市场目标，例如销售金额、销售数量、目标或预测比例、新增客户数量等；还包括销售活动，例如对潜在客户和现有客户每周拜访次数、方案提议的数量、产品演示次数等；定性的KPI包括销售技巧、知识和工作态度。对销售人员进行销售额考核，要把销量分为“存量”和“增量”两部分才是比较科学的做法。“存量”是去年同期的销量，是市场基础决定的，不是业务员当期工作决定的，是维护市场的结果。“增量”是当期业务员有效工作的结果，是业务员真正的销量。业务员在某市场去年的销售额是450万元，今年的销售额是700万元，则今年的销售“存量”是450万元，“增量”是700-450=250万元。在设定量化考核指标时就要考虑“存量”与“增量”的“含金量”不同，我们要加大销售“增量”的比重，因为“存量”只是保住了去年的销量，“增量”是提升的销量，它需要做出巨大的努力才能获得，因此在设计量化指标上就有讲究。对项目销售的业务员而言，当项目周期很长，销售结果无法在评估的周期内实现的时候，可以将销售漏斗表中的容量指标和流动指标作为量化KPI指标。漏斗中的项目数量、项目总额、预计总额、项目新增是容量指标。流动指标包括进展（率）、流失（率）、停滞（率）、成功（率）；进展意味着项目的流程在向前一个里程碑推进的数量，流失意味着项目丢失的数量；停滞是项目在原地踏步没有任何进展，成功（率）当然是项目成功的数量，而进展（率）、流失（率）、停滞（率）、成功（率）则是可以横向比较的数字。可以把团队的平均水平作为销售人员的合格线，例如团队平均流失率是20%，也就是说10个项目只能丢2个，大于这个数字就是不合格，小于这个数字就是优秀。也可以用行业的平均水平或标杆企业作为衡量的标准。华为对销售人员的评估之一就是销售人员能否成功邀约客户的高层领导到华为公司来参观，哪怕没有签单，都可以折算70%的销售结果。而定性的KPI的评估是不准确的，跟评估人的情感有很大关系，对被评估人很难做到客观公正，导致销售经理和下属在以后的绩效面谈中产生矛盾。所以，定性的KPI能够量化的尽可能量化，例如判断业务员的销售知识可以通过考试获得的成绩，判断其自我组织和计划能力可以通过是否及时提交销售报告和报告质量来评估。不能完全量化的也要部分量化，例如评估沟通能力，可以细化成以下定级分数。（1）0分：不能清晰的表达自己的思想和想法。（2）1分：能较清晰的表达自己的思想和想法。（3）2分：有一定的说服能力。（4）3分：能有效地化解矛盾。（5）4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通。因为定性指标有人情的成分，因此在实际考核中，真正评估出现不合格的结果是很少的。例如当你说下属工作态度不合格的时候，是有一定的风险的，有可能会出现冲突，销售经理有时候也不愿意做这个恶人。但是当所有的评估结果都是合格的时候，基本上就失去了绩效评估的意义。因此，定性指标考核有一种做法是：去除中间等级，保持简单明了，采用两元素评级：可接受的/不可接受的、非常满意/有待提高、达标/不达标。另外，也有建议去掉总体评价，总体评价不太准确，对每个KPI进行评价，有利于采用两元素评级的使用。为了保证最后的评估结果误差最小，不能量化的部分在所有的KPI项目中所占的比重要尽量小一些，以保证绩效评估的客观和公正。定量指标和定性指标区域销售经理考核表（实例）KPI考评项目项目内容描述计划实际完成率考评得分数据来源40销售计划完成率实际销售额/计划销售额450万元495万元110%44财务部20回款率实际回款率/计划回款率421万元400万元95%19财务部10利润率销售利润/销售额20%19%95%9．5财务部10销售费用发生率销售费用/实收款19%21%-10%9财务部5新产品拓展任务实际新产品销售额/计划额80万元75万元94%4．6销售部5例行报告完成率周报、月报、报告60份，有相应价值60份有价值60份有价值100%5销售部5信息平台管理客户档案、市场信息反馈，有相当价值1000个有价值950个有价值95%5销售部市场部5团队建设内部纪律、组织气氛、员工满意度优良80%4销售部人事部%总分   100．1 备注：各项得分=KPI指标×完成率。先由销售总监沟通后填期初计划，期末根据数据进行考核，两次执行。考核分出来后，销售总监再与其进行沟通。销售人员考核表（实例）KPI考评项目项目内容描述计划实际完成率考评得分数据来源40销售计划完成率实际销售额/计划销售额    财务部20回款率实际回款率/计划回款率    财务部10市场占有率累计销售额/市场总容量    财务部10销售费用发生率销售费用/实收款    财务部5活动量有效性成交量/活动量    销售部5例行报告完成率周报、月报、报告60份，有相应价值    销售部5信息平台管理客户档案、市场信息反馈，有相当价值    市场部5客户满意度客户和内部员工满意度    销售区域%总分     备注：各项得分=KPI指标×完成率。先由销售经理沟通后填期初计划，期末根据数据进行考核，两次执行。考核分出来后，销售经理再与其进行沟通。
1.1IT项目的需求来源广泛
我们都知道，如果在建筑领域，项目管理只需要关注和研究建筑领域的相关知识和需求，在汽车制造领域同样如此。但是在IT行业，几乎涉及国民经济和社会各行各业，几乎所有领域都能够和信息技术相结合而构成信息化项目，如同互联网渗透人们的生产生活，IT项目几乎遍布各行各业。IT可以支持多种业务需求的发展，比如最常见的市场要求、经营需要、管理需要、环境需求、用户需求、法律法规要求、政策引导、技术发展等，都可以通过信息技术项目达成目的，甚至很多时候只能通过IT项目完成。但由于IT项目涉及几乎所有的经济领域，因此很难形成有针对性的规范和标准，这无疑增加了项目管理的难度。
五、输出点活动备选管理
对输出点门店的经营环境进行分析归类管理，比如店门前空旷场地、门店氛围、消费人群流动、老板个性等进行综合判定，筛选出适合厂家开展各种小型促销活动的门店，用不同的颜色或者特殊符号，如五角星、米字号等标识出来。在计划开展活动时，只要打开输出点门店档案表格，按照条件搜索相应门店，就可以快速查找到符合参加活动的输出点门店及其数量，然后确认选定计划需要的门店数量即可。比如需要做端架陈列活动，把有端架的门店提取出来；需要做外场小型售卖赠送促销，只需要从存档里搜索符合外场小型活动的门店并提取数据，管理方便快捷，工作效率自然就高。
四级文件××-04-121模具日常保养记录
模具日常保养记录××-04-121/A0
第四节 快递服务公司示例
第二节文化落地在人事上
文化落地是一个长期的组织变革过程，是一个与经营紧密结合的过程，是一个以点突破、见利见效的过程。企业文化建设没有截然分明的始点与终点，而是循环往复的过程。企业文化的生成和发展过程是非线性的，文化建设的逻辑上也没有截然分明的始点和终点，但有两个要素是密切互动的：其一为“观念”，其一为“行动”。企业文化建设的难点在于管理者对企业文化价值观的认同和守护。企业文化建设的重点是确立统一的管理语言，提升组织协同能力和组织系统效率。另外，企业文化建设过程也是企业培养管理者的过程。管理者培养的难点不仅在于提升能力，而在于其对企业价值观的认同与忠诚。“德才兼备，以德为先”这个德就是企业的核心价值理念，管理者必须是企业文化的践行者和捍卫者。企业文化落地的根本途径，就是紧扣文化标准，演绎出管理者行为准则、管理者任职资格，用在管理者的储备、选拔聘用、考核评价、学习培训上！
公司里到底该不该用亲戚
对于初创业的小公司来说，招聘人才比较困难，自身条件摆在这儿，没有梧桐树怎能引来金凤凰啊。加上此时公司管理不是很规范，规章制度也不健全，各方面漏洞不少，这一阶段对于老板来说员工的忠诚可能比能力还重要。有没有一种员工既不在乎工资待遇又任劳任怨忠诚可靠？想来想去似乎只有自己的爹妈老婆大姑小叔了。所以小公司夫妻店很多，小公司里亲戚朋友很多，对于刚起步的公司，这些都是在所难免的。对于亲戚的管理不是一般人能做好的，在这个问题上，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界五百强，对我的小公司没什么兴趣。公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，个把亲戚还能影响公司发展？因此我爽快地答应了。表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我父母经常向我抱怨。过了一段时间，公司为家远的员工租了宿舍，我顺势将表弟也安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应了公司环境，而且在部门里业务完成得很好，奖金提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己与老板的亲戚关系，对同事吆五喝六，对部门经理主管也时常顶撞，公司其他员工非常不满，但碍于表弟的特殊身份没人敢管。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。从此麻烦开始了。表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂他们在说什么。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他经常散布说公司管理层之间有矛盾，他是我也就是老板这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了很长一段时间，问题才反映到我这来。公司对待挣黑钱之类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟认真谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黑活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管可真是养虎为患了，公司员工如果都像表弟一样干，那可就离关门不远了，我还指望公司做强做大，让和我一起创业的股东能买房买车老有所依呢。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙成员陆续请出了公司，公司业务为此震荡长达半年之久。而表弟的父母也打电话来数落我半天，认为我太看重钱财，表弟不就是私下挣了点钱吗，都是亲戚，何必那么计较，弄得我无话可说。曾经听过一位公司老总讲他在公司做大做强后如何对待公司里的亲戚：他的五六个亲戚在他创业时出钱出力不计得失帮他干，但公司做大后亲戚却跟不上公司发展步调，而且大都占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，自己做老板；岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，学成后再帮其在其他大公司找工作。此法一出，这一棘手问题顺利解决。高！确实，如果没有高超的管理手段，亲戚朋友能不用还是不用吧，否则恐怕最后亲戚朋友也没得做了。
三级文件××-03-39目标实现方案
目标实现方案
  
    
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