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第四章 建设五大平台实现班组建设组织转型
对于生命体班组建设有三大转变，从末端业务执行单元转向前端价值创造单元；从劳动密集型组织转向科技和知识驱动型组织；从专业精细化分工转向一专多能、高效协同化。基于生命体班组运行的新型组织系统的核心特征将体现在：开放的组织平台+最小任务单元的复合型班组+模块化并联的组织流程。企业平台的概念，最初是作为商业模式的术语进入到管理实践领域。早期的平台组织出现在产业价值链的重组过程中，尤其是近十年来，互联网和高科技巨头快速崛起，包括亚马逊、苹果、Facebook、阿里巴巴、腾讯等一批明星企业成为其中的代表。国外著名企业像耐克的NIKE+，通用电气的Predix平台，飞利浦的HealthSuite平台，国内企业像宝钢建设的欧冶云商平台，不只是为宝钢服务，而是全产业链的开放式平台，包括钢厂、钢贸商、加工商、物流商等，平台除了提供撮合交易服务，还提供物流、加工、金融等服务；海尔建设的U+智能家居平台接入了不同品牌的家居产品，消费者通过一款APP就可以操作不同品牌的众多家电产品。从平台化管理模式出现至今的十几年发展历程来看，是一个从技术平台化到模式平台化再到组织平台化的过程，这也体现了组织数字化、边界柔性化、结构扁平化、流程客户化等组织变革的相关特征。平台化不仅仅是将传统的客户线性价值链转化为多方价值网络，为客户创造价值；而且是如何协调平台上诸多关系，规范企业员工以及企业平台参与成员之间的良性互动，实现平台上所有参与方和建设者能够创造更大价值，分享更大价值。未来，电力公司的战略使命在于能源互联网的建设，在这一重要使命的落实过程中，组织末端班组系统建设发挥着重要的任务支撑和落地功能。从电力公司的班组建设的定位未来看，核心在于以企业与职工共同成长为前提，实现新技术与业务融合，并着力打造价值创造、资源优化、智慧作业、创新创效、职工成长的平台目标。因此，从业务要求和组织发展趋势，组织建设必然呈现平台化组织发展趋势，可以分为数据型平台组织、资源型平台组织、知识型平台组织、协同型平台组织和创新型平台组织等内容。
第25节市场工作应避免的几个误区
从业务员到区域经理，从基层到管理层，这是大多数区域经理职业生涯的发展轨迹，作为一名区域经理要使自己从一个成功走向另一个成功，在市场工作中必须要避免以下误区。 误区一：只重感觉、不重研究很多时候区域经理总是将自己的工作归结于忙，没有时间去一线市场做必要的调查和研究，在需要了解市场情况的时候，往往只是坐在办公室听下属的汇报，根据下属的汇报情况结合自己的市场经验凭感觉判断市场，并根据这个判断进行决策；更有甚者，有些区域经理由于在一个市场上待的时间较长，认为自己区域市场的那些东西都在自己的脑子里，认为研究市场是企业营销总监和那帮没事干的人做的事，对市场研究不重视，全凭感觉做事，想怎么做就怎么做。没有调查就没有发言权。市场的发展瞬息万变，市场的情况和竞争对手的发展也时刻在变，如果区域经理只是坐在办公室里不深入市场一线了解市场的第一手资料，不研究市场，全靠听下属汇报，靠拍脑袋、凭感觉去做决策，这是对市场不负责任的做法，所做的决策到底如何可想而知，最后的结果不言而喻。 误区二：不下市场、高高在上很多区域经理上任初期，总是很认真负责，经常深入市场和手下人一起努力，时间长了、情况熟了，觉得自己已经很了解这个市场了，就不再深入市场一线，将市场工作全部交给下属打理，自己每日很是悠闲，美其名曰放权。但是市场是时刻变化的，今天适合市场的策略可能明天就不适合了，今天的竞争态势可能由于竞争对手的原因而变得非常糟糕，时刻关注市场变动和竞争对手的市场策略，及时进行必要的调整，这才是市场发展的王道。而要做到这一点就要求区域经理不能高高在上，必须深入市场一线，这样才能及时发现问题。 误区三：只知签字、不去评估对基层人员的报告或市场促销政策等相关材料，很多区域经理，只是在做同样的一件事情，要么不批要么是大笔一挥，轻易地做出决定。对报告内容和细节问题不去过问，对于报告执行的可行性和结果不做必要的评估，最后的结果就是要么丧失市场机会，要么浪费了市场资源却达不到预期效果。 误区四：只看报表、不做分析看报表应该是区域经理的基本功，一个优秀的区域经理不仅可以从报表中看出问题的端倪，同时也可以在报表中发现市场的机会。但是很多区域经理在看报表时，只注重销售额或销售量上的数字，关注的只是任务的完成率。任务完成得好固然可喜，而任务完成得不好，他就会要大发雷霆。对于报表数字背后的原因不愿意做分析，没有去分析销量完成或者没有完成的真实原因。是哪个品项的问题，还是哪个市场的问题？所有人员都如此还是极个别人的原因？不能很好地建议和指导自己的下属。 误区五：只要结果、不管过程销售用数字说话，这是很多企业对销售人员和销售部门的要求，因此很多区域经理对下属往往以同样的要求为标准，只要结果、不管过程。在管理中以结果为导向，不注重了解下属在市场中的工作过程，只是关注市场销售任务完成的最终结果，谁的任务完成得好，谁就好。而对于市场任务不能很好的完成的营销人员不管你的市场情况如何，也不管你的工作多么努力，你的方法是否正确，一概予以否决，结果造成业务人员在工作中为了短期目标的实现而拼命地压货或者进行不必要的市场投入的短视行为，结果是市场短时间内上量，最终却留下了一大堆的烂摊子难以收拾。只有好的过程才会有好的结果，区域经理在关注结果的同时必须时刻关注基层营销人员的工作过程，这样才能通过对过程的管理，取得自己想要的长期目标。 误区六：只会奖惩、不会指导很多区域经理在对待下属的销售业绩时，片面地认为只要奖金到位下属就会完成任务，因此在工作中只会简单地采取不是对就是错的管理方式。下属业绩上不去时，就会采用大棒的形式进行惩罚，动辄扣除奖金、减少提成、不给报销费用，甚至克扣下属福利；而下属业绩好就会给点利益性的奖励。这样做的结果是下属没有任何进步，完不成任务的还是完不成任务，区域经理作为一名基层管理人员，有一项主要的工作内容就是指导下属。因此，面对无法完成业绩或失败的下属时，区域经理应该和下属一起分析原因，给予下属必要的指导和帮助；面对下属成功时也要帮助下属分析总结，以便于下属今后把成功的要素发扬广大。这样整个团队才能实现逐步提高的目标。　 误区七：只顾上面、不顾下面作为一名区域经理，在走向领导岗位后，不可避免地要和更多、更高的管理者打交道，有些区域经理因为职位的问题或者个人原因，在走向领导岗位后，忘记了一个营销人的本份，在工作中只是一味地应承上级领导的要求，对于能达到或者不能达到的目标，做不切实际的要求，不从客观条件出发，不考虑下面人员的死活只为了博得上级领导的欢颜。对于一些无法完成和不切实际的任务大包大揽，结果却造成基层销售人员无法完成，极大地损害了销售人员的利益，也打击了他们的工作积极性，导致销售人员被迫辞职或跳槽，自己也成了一个光杆司令。 误区八：只会自己干、不会指挥干很多区域经理因为自己取得过辉煌的业绩而升为区域经理，但当上区域经理后还是以前的做法，依然把自己当成是业务员，凡事亲力亲为，不会也不知道怎么指挥下属干活，一个人在市场上拼搏，整日自己忙得要死，而下属闲得要死，结果是市场没有太大的起色。一个合格的区域经理应该首先是一个能带队伍的管理者，其次才是业务精英。自己得教会手下人成为精英。如果只是一个人奋斗，没有很好的管理和指挥下属，下属就不能提高能力，团队就没有凝聚力和战斗力。因此，领导能力在区域市场的竞争中远远要比业务能力重要，区域经理不仅要会自己干也要学会指挥下属干。 误区九：只讲道理、不做表率“这个工作应该这样办”、“那个事情应该这样解决”、“这个方案需要那样执行”、“作为一个营销人员要如何如何”，每当下属提出问题或者寻求帮助时，区域经理总是用一套一套的大道理和方法来告诉自己的下属要怎么做，但是却从不愿意带领下属去执行，认为自己作为管理者给下属讲讲道理、讲讲方法就万事大吉，让下属去干，就可以达到自己的目的了。但是，只讲道理不做表率会让很多结果与预期目标事与愿违。我们说榜样的力量是无穷的，区域经理作为一名管理者，要想在工作做中出成绩，必须依靠全体下属的努力工作，而要取得这种结果自己必须要做好表率作用，带领下属团结拼搏，同甘共苦，遇到困难自己必须身先士卒，当好模范和表率，只有这样才能得到下属的拥护和爱戴，才能凝聚团队的力量，向着目标前进。 误区十：只做承诺、不去兑现一些区域经理为了达成销售目标，总是会给基层营销人员承诺一些奖励措施或者市场上政策的支持，但是，等到结果达成或者基层营销人员需要区域经理真正给予支持或者兑现承诺时，区域经理们总是以各种借口推脱，不去履行自己的承诺。结果，基层人员对区域经理的信任度大打折扣，在以后的工作中对于区域经理的承诺不当一回事，大大降低了区域经理的威信和公信力，也造成一线营销人员工作上的被动局面，从而导致营销人员工作缺乏积极性，出现应付工作的局面。小提示：认识误区的目的在于避免重蹈覆辙。
一、整合营销传播的原则
1.主题聚焦原则整合营销传播的主题、内容、资源，聚焦品牌价值主张和产品推广（招牌产品、利润产品和新品），全年活动形式可以多样，但主题要一贯持续。
第七章 精益思维如何提升企业凝聚力
三、确立你的卖点
当我们已经锁定了买家，我们的营销正式开始。此时，虽然买家也许已经认可我们提供的产品是他所需要的，但在买家眼中，我们依然只是他众多选择中的一个。虽然每一类产品都能解决某个需求，但每一个需求的满足却未必只能通过一类产品来实现；而且就在这一类产品中，买家还会因自己的偏好，在选择时产生许多不同的倾向。比如对于“饿”这个需求，“自助餐”、“火锅”、“寿司”等不同类的产品都提供了自己的解决方案；哪怕只在“火锅”这一类产品中，买家也会因为自己对“服务好”、“环境舒服”、“价格便宜”等不同方面的偏好来做不同的选择。这众多的买家偏好，就产生了众多的、狭窄的细分市场。如果希望营销更有效，我们必须分析买家的众多偏好，然后从对应的细分市场中找到自己的位置——我们的产品具有什么特殊性（或者说，我们希望用户认为我们的产品具有什么特殊性），因此可以更好地满足哪种买家的偏好？我们必须彰显出我们相比于其他同行更具优势的地方，比如能为他带来什么额外的利益、解决什么原本难以解决的问题，我们才有可能成为最终那个被选择的卖家。只有与别人不同的地方，才能让我们的广告爬出同质化的泥淖。更重要的是，我们的买家们面对的早已是一个传播过度的世界，但每个人大脑能处理的信息是有限的。为了防御海量的传播，人们会下意识地筛选和排斥大量信息，而只接受最简单的、与之前知识和经验相一致的信息。因此，我们必须“削尖”信息，摈弃所有不重要的、模糊的部分，才有可能使核心信息真正被他们接受。一言以蔽之，有差异要上，没有差异制造差异也要上。当然，如果你已经有同行难以效仿和承诺的优势，事情反而简单了——只要咬死了这一点、变着花样展示，再辅以大量案例或数据证明就可以了。在这里，我们更想讨论的是，如果面对产品区别点不那么明显的情况，我们可以怎么“强化差异”、甚至“制造差异”？1.​ 品牌定位“品牌定位”这个概念，由艾·里斯和杰克·特劳特在其所共同撰述的营销学名著《定位》中提出。他们强调，在目前的市场竞争中，获胜的关键已经不是曾经的生产力、产品或渠道，而是产品品牌能否在顾客的心智中占据“数一数二”的位置。依据定位理论，如果现有品类的竞争已经非常激烈，或同质化严重，或已有竞争对手非常强势地占据了这一定位，最优的对策绝不是迎难而上、去抢这个已经被占领的定位，而是避其锋芒、通过独特的定位开创一个新的品类，然后在新品类中做到“数一数二”。其具体做法，可以归纳为“四步工作法”：第一步，分析主要的竞争对手是谁，竞争对手的定位价值在哪里；第二步，避开竞争对手的定位，或利用其定位中的弱点，确立自己品牌的优势定位；第三步，为这一定位寻找可靠的证明；第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，并进行大力的广告传播，将这一定位植入顾客的心智。对于这套方法，《定位》一书里已经提到过很多经典案例。比如德国的贝克啤酒在准备打入美国市场时，美国市场当时最知名的德国啤酒其实是卢云堡。如果想宣称自己“德国正宗”，这个绝佳的位置早已经被人占了。而最终，贝克啤酒给自己找到的定位是：“您已经喝过了在美国最受欢迎的德国啤酒，现在来尝尝在德国最受欢迎的德国啤酒吧！”这个定位不仅非常容易进入消费者的认知中，而且确实一下子给贝克啤酒开辟出一个全新的空间，与卢云堡啤酒分庭抗礼。即使贝克啤酒本身什么也没有变，只是改变了消费者对它的认知，就足以带来巨大的市场效应。定位理论的确是营销学的圣经，但在实际工作中也并非总是有机会用。这套操作不仅仅是对网站策划有要求，更是对整个公司的市场策略有要求，而且必须长期坚持和贯彻才能真正起到市场效应。如果是制造企业的老板自己在市场宣传方面就有着宏伟计划，并把外贸网站看作是其中的一环，那么充分利用定位理论，必然是事半功倍；但如果只是受委托的某个广告公司在负责网站的制作，网站策划人员很难争取到甲方公司这么全方位的配合。所以，接下来会介绍两种“退而求其次”的办法，营销力和效果肯定比不上品牌定位，但可以争取与大多数的普通同行拉开差距，在网站制作时也更容易获得各方认可、更容易被执行。2.​ 提炼焦点这个办法很实用也很简单，就是从这家公司自己已有的、对核心产品的特点介绍入手，挑一个最值得说的点，然后以它为核心来展开营销。这个营销点可以是自己最有优势的点，或者最符合我们最主要的那一部分目标买家需求的点，甚至可以只是最有话可说的点。你可以在脑海中想象一个先聚焦、再放大的动作——其实我们展现给对方看的还是同一张图画，但是把对方的目光全部引到了这张图画上最惊艳的那一笔上。比如毛绒玩具，基本属于劳动密集行业，没什么技术含量；但由于大多是给儿童使用的，安全性是重中之重。那么，我们就完全可以从这一点入手，在广告上给买家们掰开了揉碎了讲我们是怎么控制产品安全的。从面料质量到缝合强度，从金属检测到偶氮检测，先讲这方面的安全有多么重要，如果没控制好会对儿童带来多大的风险，然后说我们做得多么到位，因此您可以放心——即使全行业都是这么干的，这样做也会让许多并不完全清楚玩具制造流程的买家感觉到“原来如此”，从而对你产生第一步的信任和认可。别人没你说得到位、没你说得完整、甚至是没你说得真诚恳切，你就占得了优势。通过有意识的营销，你公司的形象忽然具体起来，从一个普通的毛绒玩具公司变成一个“非常注重安全和质量的”毛绒玩具公司。类似的做法很容易推而广之。比如说，在塑料包装膜行业中“专注于提供高阻隔性能的复合包装膜”，在工业管件行业中“专注于为恶劣工况提供特殊合金管件”，在门窗行业中“擅长于防火门窗的生产”，等等。哪怕是看起来更普通一些的，比如“完全按需定制的某产品”，“某行业的交钥匙解决方案”，“某行业的一站式采购”等等，也不是不可以考虑的“焦点”。不过，想要让这个焦点发挥最大的作用，除了喊口号之外，有两点一定要做到：一是这个点背后确实能对应某种非常重要的需求，最好是有明确的需求场景和参照物，能让买家自然而然把自己代入你所预设的那一种需求场景中。如果只是空洞的形容词，或者与实际需求脱节，那么就算写得再有煽动力也不会真的起作用，这个是你在设计营销焦点的时候就首先要考虑的。二是你必须给出足够支撑这个结论成立的证据，甚至整个广告营销内容都应该以这个营销焦点为核心来展开。比如，光说“高性能的XX产品”就没有意义，除非你指明具体是什么性能、相比普通的产品到底有什么实际的好处，然后在产品介绍、应用介绍、客户案例甚至公司介绍里，都对这一个点做不同角度的介绍：这里说清原理，这里列举具体应用和好处，那里举出实际应用案例，顺便告诉大家这方面我们已经做了十多年了。你完全可以把你的广告slogan当作一个论文命题，你论证的层次越丰富、证据越充分，就越成功。反之，如果你优美的口号背后没有事实或数据支撑，吸引人后又不能取信于人，那就是得不偿失。相对来说，这算是可操作性比较高的一种方式。不管什么产品，不管什么公司，不存在横看竖看都找不出一个营销点的情况；而只要你找到了，并且用心地去挖掘它、展示它，就已经把你的战场从整个行业集中到了你相对更有优势的领域，你将得到更大的胜算。3.​ 比较优势如果一时还真找不到自己有什么适合拿出来大书特书的优势，我们就需要换一个角度来思考了。一个公司的“优势”，往往是通过某种比较得出的结论。而很多东西本身究竟是优是劣，其实仅仅取决于你选择比较的对象和角度。在这一点上，无论是老公司、新公司、大公司、小公司，都要有自信——要说拥有“绝对优势”的公司，只怕全世界也没有几家；但要说“比较优势”的话，每个公司都能找到自己独特的商业价值。我们用最普遍的例子来说明这个道理：如果你是工厂，你可以强调自己的产品从原材料、生产加工、装配、再到检测，都是自己完成的，所以你（相比贸易公司）能更好地控制产品质量和生产成本、有能力接大批量的订单、满足更灵活的定制要求、实现更及时的交货等等。如果你是贸易公司，你同样可以强调你有齐全的供应链，你的背后是做不同产品的多个工厂，从设备、配件到耗材，买家通过你就能一站式买齐所有他需要的东西，而且小批量或大批量订单都是允许的（不像找工厂定制时必须接受高起订量），可以降低对方的初始投资压力，等等。此外还有很多例子，比如你的产品质量好、工艺精细，那么价格便宜就是我的优势；你的产品做得多而全，那么按需定制就是我的优势；你产品的功能非常专业，那么通用性强就是我产品的优势。总而言之，世间的规则十分巧妙公平，一种优势的对立面必然是另一种优势，只要角度找得对，总能让你容身。当然，反应快的读者可能已经在想：这种方式不过是一分为二嘛，即使我知道供应链齐全是一种优势，但我这个行业里供应链齐全的外贸公司同样是多如牛毛，又有什么实际帮助呢？这种想法完全正确，但我们需要理解一点：我们做网站，并没有必要强求一个完完全全人无我有的优势，至少没有必要因为这个优势“不够独特”就直接舍弃它、干脆不写优势。有的优势，即使很多同行都有，但别人没说、你说了，而且说得透彻、说得专业，你就已经是赢家。当你对你的比较优势进行深入、细化的介绍时，能让那些在需求上真正与你相匹配的买家，更清楚地了解了你能为他带来什么利益。这同样是可贵的胜利。
第二节 为什么德国和日本的家装这么火
笔者有一个爱好就是周游世界，同时也在调研世界上不同国家的家居装饰。笔者情有独钟的和目前风靡大众的风格相吻合，即以德国和北欧为代表的欧洲包豪斯简约现代风格和以日本为代表的亚洲和式风格。它们有一个共同特点是：将材料、功能、装饰进行了完美的结合，也许能给我们行业提供良好的借鉴。
六、结构化面试的实施
结构化面试的一般流程1.结构化面试的开始面试应该在一个友好的气氛中开始。应试者在开始面试时都会比较紧张或拘谨，面试考官热情的欢迎和寒暄可以帮助应试者缓解紧张。寒暄过后，要对整个面试过程做一个说明和介绍。在介绍面试情况的时候，尽量避免用一些专业术语，而要用应试者听得懂的表述。2.询问一些背景性问题通过询问应试者有关其学习、工作经历的问题，既可以使应试者得到放松，也可以使面试官提前了解并对应试者产生一个总体印象。3.结构化面试的主体部分在“热身”过后，正式进入结构化面试的主体部分。面试考官针对每项胜任特征，按照事先设计的面试程序和问题，进行提问和追问，做好观察和记录，直至确定已经收集到足够的信息，可以判断应试者的胜任特征。面试考官如何记录：·在面试记录表上做记录·让应试者知道你在做记录，但看不到写什么·不要犹豫不定，左涂右改·面试后在下一位应试者进来前整理记录如果应试者说完你还未记完，可用短时间记完。·可用缩写以保证速度·切不可当场下结论4.面试结束阶段
加法
除并购某个企业以外，还包括并购研发或团队、产品文号、正在研发或上市的项目。比如，拜耳前些年从东盛手中购得“白加黑”，可以算是并购杰作；近期拜耳整体收购滇虹，也是大手笔，进展如何业内拭目以待。做加法，还可根据需要自建一些业务单元，以保证企业整体竞争优势。例如，华润在北京大型医药产业基地兴建医药产业园等。上述加法各有千秋，风险和价值都不一样，企业一定要清楚自身的资源和定位，有所取舍。一些企业一想到发展首先做的就是并购，并购当然有优势，比如快速补充产品、市场、产能和人才队伍等，但也存在弊端，比如文化磨合风险、显性和隐含的历史包袱等，很难想象一家企业能够完全依靠并购成为强大和历史悠久的企业。说到底，并购的母体必须足够强，这是完成并购及成功整合的前提。更具体而言，清楚为什么要并购；是否具备并购的资格和条件；何时并购；清楚如何整合被并购企业并有能力使之成为经营构架中的有机整体；清楚并购的风险并有恰当的资源和能力承担与化解风险。
第五节如何发展种子客户
做完客户分类贴标签，在微信朋友圈树立个人品牌后，金牌导购员还有一个重要工作，就是要不断发展种子客户、慢慢积累口碑和中高端的客户数量。具体做法分两步走：第一步，多看看新老顾客的微信朋友圈，从顾客发送的信息中，洞察发现顾客隐秘的需求。第二步，根据发现的这些需求，真诚及时地为每个客户提供力所能及的帮助，创造顾客价值。案例1：送影集有一位导购员，发现一会女性会员喜欢晒自家宝宝的各种生活照片。从顾客发的信息中，得知这会女性会员有两个宝宝，大宝是男孩，刚上幼儿园，小宝是女孩，未满周岁。导购员知道这位会员看似晒宝宝的日常，实则是在记录孩子成长的幸福瞬间，这些幸福瞬间是值得纪念的。既然顾客这么看重幸福瞬间，导购员就把这些幸福瞬间做成影集送给顾客。于是，导购员从顾客发布的照片中选了十几张下载下来，然后找到儿童摄影机构制作了一本影集。在每一张照片上还加了一些配文：这张是妹妹游泳的照片，配文是“我最喜欢游泳了”。这张是哥哥抱妹妹的照片，配文是“妹妹乖乖睡觉呀”。这几张是妹妹不同的表情照片，配文是“直接用表情迷倒你们”。影集做好以后，导购员和顾客联系，说送她一个特别的礼物。请她有时间到店铺来取。顾客很好奇，到了店铺后，接到影集并打开后，顾客真的被这份惊喜感动了，当场就购买的一枚64分的钻石。案例2：最懂我的人是你有一位导购员在翻看朋友圈的时候，发现一位女顾客发了一条令人担心的微信：活着真难！死了就到极乐世界了。这位顾客去年结婚，而且购买了钻石和三金，是外地人，是为了爱情来到这个城市的。所以，导购员对她印象很深，经常微信互动。看了这条信息，导购员很担心，去洗手间的时候，导购员给女顾客打了一个电话，关心发生了什么事情。顾客淡淡地说：“心里烦。你有什么事情吗？没有的话就挂了，我这里还有事。”导购员说：“我现在上班走不开，下班后去看你。”女顾客挂了电话，以为导购员是客气话，就没有放在心上。结果在13：30的时候，导购员真的提着水果和牛奶到了楼下，让她倍感意外。在聊天中得知，顾客刚生了一个儿子，现在因为坐月子的观念和婆婆有冲突，再加上鸡毛蒜皮的小事，闹得很不愉快。由于是外地嫁到本地，本地没有亲戚和朋友可以倾诉，就想让老公来协调，结果老公什么都听婆婆的。对于婆媳冲突要么当缩头乌龟，要么指责妻子不尊重老人。再加上女顾客奶水足，最近却乳腺阻塞，涨得很痛，所以她拉黑了老公和婆婆的微信，才发了那条伤心的微信。知道了原因，导购员就当起了调解员，私下和女顾客的婆婆和老公沟通，告诉他们顾客有抑郁甚至自杀倾向，并把微信截图给他们看。婆婆和老公吓了一跳，立即和儿媳妇坦诚沟通，化解了一场家庭危机。与此同时，导购员找到在中医院上班的亲戚，帮助女顾客疏通了乳腺，解除了生理上的疼痛。自然而然，导购员成了这个家庭的真心朋友，女顾客和婆婆都成为导购员的铁杆粉丝，不断为她介绍生意。案例3：孩子上学我来帮忙有一位导购员，看到一位大姐的求助微信。内容是孩子要上中学了，谁有某中学的关系。恰巧，导购员的弟弟在该中学当老师，于是第一时间联系了顾客，帮她为了孩子上学的事情忙前忙后，并建议大姐在学校附近购买一套新房，三个月后，这个房子就涨了一倍。大姐非常感激，说：“你就是我的福神。孩子上了重点中学，买房也赚了百万元。”你想，顾客是不是成了导购员的好朋友。这个方法是不是很简单，只要经常翻看顾客的朋友圈就会发现需求，只要你把顾客当成自己的朋友，真心关心她、力所能及地帮助他，你就会发展很多铁杆粉丝。一句话，你关系顾客的利益，顾客会关心你的生意。
1.流程、角色、部门、高层之间的关系
​ 漫画解读：这幅漫画简明扼要地阐述清楚了流程、角色、部门与高层四者之间的关系。（1）流程——价值创造。流程的价值在于围绕客户完成价值创造，这是企业应该关注的焦点。（2）角色——能力柱。在价值创造过程中，需要一些关键角色来完成，比如客户经理、商务助理、信用控制员、成本核算员、仓储管理员等。而且流程对这些角色的要求是动态变化的，增加或者减少角色，或者对角色的能力提出动态要求，这些角色实际上是完成流程运转的能力柱。（3）部门——孵化能力。根据职能合并同类项，能力柱角色可以归集到不同部门，部门主要是能力孵化器的角色。比如凡是与财经有关的角色，应收、应付、费用、资产、会计、资金管理等，都放在一个部门，有利于专业能力不断提升。同时根据需求，可以裂变一些新角色，如管理会计、工程会计等满足流程的要求。（4）高层——决策与资源驱动。公司高层无疑是决策与资源驱动者，部门调整、能力结构调整、人才引进等都需要公司高层的支持。这几者之间的逻辑关系，需要每一个企业深刻理解并践行。很多企业，谈变革首先谈组织调整，但最后效果都一般，原因与对这几个要素逻辑关系的正确理解有关。​ 延伸阅读流程+研习社（ID：BPM321GO）公众号文章《切水果了！戏说客户、流程、角色、组织、知识、机制多角恋的故事》按：很多人经常困惑于客户、流程、角色、组织、知识、机制等方面扯不清的关系，晚上去买水果，看到水果店的小伙子切水果，刀工不错，突然想以此戏说下它们之间的多角恋故事。“老板，最近咱们水果店的生意不好啊！”服务员小丽愁眉苦脸地说。王老板很疑惑：“是吗？怎么回事？”“我也很奇怪，天气这么热，就连西瓜都没前几周卖得快。”小丽说。看到有客人进来，小丽赶紧招呼客人：“买点西瓜吧，起沙的。”“我买点其他水果，西瓜就算了。”客人说：“我最近都在附近的一个西瓜摊买西瓜。”小丽很是疑惑，赶紧问：“我们这里的西瓜很好，今天刚进的货，又鲜又甜。”客人说：“这是一方面，主要是在那边买比较方便。”小丽心里嘀咕，买西瓜不就是看瓜甜不甜吗，有什么方便不方便的。根据客户的介绍，小丽抽空到附近西瓜摊看看到底怎么回事。原来，西瓜摊的阿姨把西瓜直接切好，放到保鲜盒里，插上竹签，方便顾客购买后享用。小丽赶紧把看到的一切告诉了老板。王老板一听也很惊奇，卖了那么多年西瓜，这种卖法还是头一次听说。不过，仔细想想恍然大悟，客户要的不仅仅是西瓜本身，客户真正想要的是更方便快捷地享用西瓜。对于客户而言，切水果这件事情麻烦不说，甚至还影响购买水果的欲望。王老板心想，水果店的确需要改变了，需要重新审视客户服务的边界和内涵，客户服务的流程必须调整才行。要想给客户提供更到位的服务，必须在服务流程中增加切水果环节，需要切水果的角色才行。“小丽，以后再有买西瓜的，如果客户需要，你就说我们店也可以帮客户切好。”王老板吩咐到。小丽说：“好的。”过了几天，王老板问小丽：“这几天销售如何？”小丽高兴地说：“老板，自从我们也可以提供切水果的服务后，销量倍增。”王老板说：“哦，那赶紧发一个通知，要把好的做法尽快复制推广出去，切水果要成为我们每个分店的一项标准服务才行。”“好，我这就办。”小丽说：“老板，现在越来越多的客人需要切水果，不仅仅是西瓜，包括木瓜等其他水果也需要切。原来我兼做可以，现在有些忙不过来了，我看要抽一个人专门负责切水果才行。”王老板想了想的确有道理：“那就让人力资源部门调整店面组织架构标准，通知符合条件的分店在组织架构中增设一个负责切水果及打包服务的专岗吧。”又过了两周，王老板发现，虽然各分店都已经提供了切水果的标准服务，但执行效果差异很大。王老板认为服务有了，但是如何做好？那么多分店如何同时做好？这就需要进一步提炼工作中的经验和知识才行。王老板说：“小丽，你编写一个指引文件，张贴在各分店。把你的经验细节写下来，比如在销售水果时，都要主动问一句客人是否需要切水果，而且切水果的时候要带一次性手套。也可以专门做一个如何切水果的教材，让各分店派人抽时间学习一下如何切得又快又好。”小丽也认为很有必要，说：“好，我来安排。”小丽又想到一件事情，告诉老板：“老板，我发现很多客人看到我们切水果的方法感到很惊奇，还拍照呢，很多客人都是看到邻居发的朋友圈照片过来的。”“对啊。”王老板很是感慨，一个小小的水果店服务，看来学问还真不少，“看来，还真不能单纯地看待服务。切水果不但要又快又好，还要赏心悦目，服务客人的过程也是宣传推广水果店的机会。”“谢谢你，小丽。”王老板由衷地感谢自己的店员。小丽受惊若宠：“啊！为什么？”“如果不是你主动思考，我们就不会重新认识客户，也不会及时改善服务流程，你看现在很多水果店都开始学习我们了。”王老板说。小丽一听，高兴的同时又担心起来：“那其他店都学会了怎么办？”王老板笑了笑说：“不用担心，我们的客人也不会仅仅满足于切水果，我们还可以提供榨汁、摆果盘等很多服务啊。只要我们能紧紧以客户为中心，就能随需而变，领先于行业及时创新客户服务模式和流程，并通过快速调整岗位和组织，提炼标准化流程和经验推广到各店，我们的组织能力就会变得有记忆、可积累和可复制，这才是我们的竞争力啊。”小丽似懂非懂，若有所思，心里说：听起来好复杂，水果卖得好，如果能给我加点薪水就好了。其实，王老板心中早有计划，企业发展归根结底离不开人才，眼前的店员不正是企业未来发展的基石吗？
一、梁武帝其人其政
南北朝是战乱的年代，因此军事才能尤其重要。从这个方面来说，南朝宋、齐、梁、陈四朝的开国君主，刘裕、萧道成、萧衍，陈霸先四人都有较高的军事才能，可以说是各有千秋、不分伯仲，因为他们都是依靠军功创业开国。当然，除了军事才能以外，政治智慧或曰政治谋略也很重要，如果只有征战沙场的将才，而缺乏谋划全局、统领全局的帅才，也不足以建邦开国。所以，这四朝开国君主的政治才能也都很突出，为什么这么说呢？这是因为当时能征善战的将领很多，其中也有不少人想当皇帝，但是都没有成功，就是因为这些人缺少驾驭全局的政治才能。
（七）发展部或拓展部
很多企业，特别是快速成长型企业，我们都有一个部门叫发展部，或者拓展部。一般来讲，销售额在1个亿以上，如果每年新开2到3个门店，经验值告诉我们，拓展部需要1到2个人就够了。在很多企业，特别是中小零售企业，这个部门最大的负责人就是总经理，所以一到两个人是够用的。北京物美在拓展方面确实在全国创造了一个比较好的思路，五年时间销售额从37个亿增长到190个亿，它是怎么拓展的呢？拓展部人员的编制并不多，整个人员编制也就7到8个人。按销售额190亿计算，编制无论如何也不会只有7、8个人。原因是北京物美采取整编收购的方式进行拓展。北京物美在拓展的时候经常跟各区商委、连锁公司联系，看哪些能达到收购的条件，达到条件就研究能不能对这个连锁企业或公司进行收购兼并。这个思路从2000年就开始了，以至于大家看到北京物美一连串连续性的收购动作，包括收购北京美廉美、北京崇文门菜市场、通州的商业公司、北京超市发等。现在在北京地区，只有一家京客隆还没有收购。这种以收购方式进行拓展的思路，陕西一家企业也已经悄悄地在进行，它已经瞄准了两个企业，这两个企业大概有5~6家门店，目前经营业绩并不好，正在准备进行整编收购。北京物美实际上是拓展了思路，一方面增加专门做资本运作和融资、熟悉公司收购兼并的人员，给他设立一个助手，同时聘请一个顾问，在拓展的同时还把公司兼并过来。所以北京物美在财务上有个非常大的部门叫收购兼并小组，专门帮助扩展部研究，这是一个编制之外的部分。这种整编收购的概念，会对一些快速发展的企业带来影响。
  
    
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