热门：快消品零售营销老板
（一）观念说明
项目启动会可以说是众多沟通中最高效的一种。但是请大家记住，在咨询当中，每一次的接触都不是小事情，都是展现我们专业性，达到我们想要的结果链条中的重要一环。
六、总结与展望
企业和求职者需正视当前招聘与求职的矛盾，企业应借助人才地图等工具优化招聘策略，关注人才与岗位的深度匹配；求职者应不断提升自身能力，明确职业规划，在细分领域打造优势。双方都需保持学习和适应变化的能力，以应对未来市场的挑战。识干家将通过百场直播等形式持续为管理者和职场人赋能，助力大家在职业发展道路上取得成功。
第二节适应力强的变色龙
变色龙小故事部门召开新产品包装头脑风暴，大家对于如何包装新产品展开热烈的讨论。小龙认真的倾听大家的想法，对于有确凿数据支撑的意见会非常支持。但是对于不够明朗的问题，他则不会主动发表意见。如果一定要求他发言他会说“XX说的有道理，XX说的也没有错。”一旦他觉得别人说的更正确，他也会调整自己立场，逐渐向他们觉得“更有道理”或更有话语权的一方倾斜，最后会站在“对的”那一方，并且在执行的过程中积极的配合大家。内心独白我认为在讨论中，认真倾听大家的意见，不打断任何人的发言是必要的礼貌。我只相信有足够证据支撑的观点，也许不一定能够找到最优的办法，变化会一直存在，所以只有我们灵活调整自己适应环境。反正只要支持那个最合适的方案就肯定不会出错。性格特点详解变色龙在宜人性、尽责性、外向性以及进取性四个维度均是处于中等区间，他们的性格主要特点是：变色龙顾名思义就是在各种环境下都有较强适应力的人。他们在每个维度不会展现出典型的高分特点或低分特点，会根据对方的性格特点去改变自己，因此他们能适应任何情况。他们深谙“己所不欲勿施于人”的道理，不会将自己的想法强加于人，对于他人不同观点和作风他们始终保持包容的态度。但正是因为他的兼容并蓄，可能很难表达出自己真正的意见，在外人看来，他们会显得过于多变，行为和意见缺乏一致性，让人感觉过于圆滑。思维方式变色龙在分析和决策能力方面比较倾向于“集体决策”。他们在做决策时，比较谨慎，不大会立刻阐明自己的观点，他们更乐于倾听各方意见，希望大家提供更多的证据，这正是他们思考和分析的依据。在实施决策时，他们坚信“众人拾柴火焰高”，大家共同合作可以执行得更好。但他们太过中规中矩的行为通常被认为是没有想象力，而且在实施的过程中，总期望得到周围人的支持和鼓励。沟通风格变色龙在沟通方面最大的特点依然是灵活，他们会用心揣摩接收到的信息，小心谨慎做足准备工作，再采用灵活的方式传达他们想要传达的信息要点。在交流的过程中，他们总有办法能够让对方顺利地表达自己的观点，完全不用担心他们接不上话。无论发生什么，他们总是能够跟上大家的步伐，适应动态的环境变化。他们在发言的过程中喜欢参考大家的意见，你很难在他们的发言中找到不一样的精彩。一旦形势发生变化，他们又很容易做出改变，喜欢跟着潮流走。工作中的他作为团队的领导，变色龙需要先坚信企业描绘的愿景才会热情地投入其中。他们喜欢辩论和讨论，以更好听取各方面的意见，但讨论的内容仅限于团队范围内的，范围外的部分则不会特别投入。他们会以公平为原则，如果出现与组织期待不一致的情况下，他们会很快调整自己的立场，站到组织那一边。对待下属时，他们会努力确保下属能遵照程序办事，并且能够自己根据程序明晰份内事。他们在乎属下的绩效表现，但按照他“己所不欲勿施于人”的个性，又不会过分地逼迫下属。他们会遵照已有的发展规划实施培养下属，但也不要指望他们自己主动提出新的培养方案。作为团队的成员，变色龙显得非常灵活，他们能支持各方不同的观点，对他人的想法始终保持礼貌和乐意听取的态度；他们不希望被孤立，不愿意表现得与众不同，也不愿意牵扯上有争议的问题，会尽量避免打破现状。变色龙较容易受人影响，任何事情都可能成为驱使他们采取行动的因素，在复杂多变需要灵活机动的环境下他们能够适应更快，表现得更好。工作环境偏好充满弹性的变色龙在复杂的情况下通常能够被激发出热情，因为他们可以充分展示自我调整和快速应对的优势。可以安排他们面对一个需要多种才能的情况，比如在公司的变革中让他们完成某项机动性的工作，有相应的团队给予他们支持，并且他们做出的成绩可以得到充分的赞誉和回报，这些回报不一定非常巨大，但要显得是专门为他们而设立的，增加他们的满足感。如果要求变色龙在一个孤立的环境下做事，或让其担当技术专家的角色，很容易让他们陷入消沉的状态，因为他们无法发挥他们灵活应变的优势。变色龙希望接受到上级明确的指令，但如果他们设定的角色不明朗，他们的任务也没有清晰的界定，他们就会变得很沮丧。变色龙最担心所在的组织缺乏结构，如果任务的达成只能采取极端的行为，而无法通过灵活的方式解决，他们的积极性会受到打击。如果所在的组织要求他具备特殊的创造力，也会让他们感到非常被动。管理建议作为变色龙的上级，你需要肯定他们以下两个优点：一、愿意适应环境；二、为了公司的利益而不惜付出任何的努力。他们愿意相信愿景，因此愿景是什么对他们很重要，你在和他们描述愿景时要尽可能的详细。同样，当你需要他们完成一项任务时，你应该提供尽量详实的背景资料，当你改变自己的计划需要得到他们的支持时，最好向其解释你更改的原因。考虑到他们不会过快发表自己的观点，他们会很耐心地倾听你传达的目标，但不要指望他们立刻会给你反馈或展示出极大的热情。当你为变色龙提出目标时，应当尽量具体，而且要解释这些目标如何与公司整体目标挂钩，让他们做到心中有数。如果你需要他完成一项任务，尽量避免因为前期沟通不足而让他们感觉事情突如其来。你需要注意的是，不要让变色龙们处于模棱两可或相互冲突的情况。你需要制造一个相对轻松的工作环境，在这样的环境下，你能够信任每个人都会努力交出好成绩，这里自然也包括了变色龙。你应尽量制造机会让变色龙参与团队工作，且让他们挑起一部分的重担，进而感受到你对他们的重视。但这个重担不应该过重，至少不能逼迫他们为了完成任务必须采取强硬立场或充当先锋。变色龙的确表现得从容友善，容易相处，但考虑到他们善变的特点，其实他们并不是真的那么容易被别人了解。你应该给他更多发表自己观点的机会，鼓励他参与到自己关注的议题讨论中。当他们向你寻求帮助时，你应该采取支持和辅导的方式。你需要定期给予变色龙反馈，以表示你对他们工作的关注。在反馈时你需要肯定他们的灵活性和适应性，表扬他们做出的努力和成绩。当你必须指出他们的不足指出，你最好采用温婉措辞，因为他们通常不喜欢处理冲突也不喜欢为自己强辩，同时你还需要提出建设性的建议，帮助他们避免再次犯错。变色龙能很快融入团队之中，但他们的能力也很容易被你忽视。通常他们较为谦逊，不会轻易地提起自己的工作表现以及对于未来的愿望，作为上级的你应当保持适当关注，鼓励他们找到让自己感兴趣的职业方向，同时为了实现他们的职业目标，尽量制造机会让其意识到自己的短板和不足，下功夫进行改进。
一、和合谷品牌定位
如同步步高出自于小霸王，蒙牛渊源于伊利，和合谷脱胎于日式快餐品牌吉野家，因此，在和合谷初创时期，从菜品、采购到商业布局，和合谷与吉野家极为雷同，这种打法大大缩短了和合谷自身发展的探索时间。可以说和合谷一开始就是站在巨人的肩膀上，借鉴吉野家的成功模式大大缩短了和合谷快餐盈利周期。在品牌定位方面，和合谷把“国人快餐”作为品牌定位语，此语不只是顾忌部分消费者反日的民族情绪，通过自主研发与创新，和合谷越来越远离吉野家的日本风格，有效拉开了与吉野家的市场区隔。还有和合谷中的“和合”二字来源于中国的古代的神话故事，赋予了和合谷浓厚的中国文化底蕴，这与和合谷的品牌定位“国人快餐，良心品质”相得益彰，进一步赢得市场认同。
第一节香飘飘：为什么连续四年增长停滞
香飘飘，这是一个受益于“定位”的企业，凭借“杯装奶茶领导者”的定位，香飘飘实现了从一个区域性小企业到全国知名品牌的蜕变，营业额也从数千万元快速增长到2020年的37.6亿元（2019年为39.77亿元）。实际上，在香飘飘成长的过程中，也面临过停滞徘徊的情况。2012-2015年，它的业绩始终徘徊在20亿元左右，2016年才有22.4%的增长。究其根源，是杯装冲调奶茶的市场遭遇了天花板！香飘飘的成功，在于开创了杯装奶茶这一消费形态，使消费者能够方便地享用美味的奶茶，但是后来市场环境发生了巨大变化，喜之郎集团推出优乐美奶茶重兵追击和蚕食市场，除了杯装奶茶，还推出条包奶茶进一步渗透市场，借助喜之郎在全国强大的渠道网络和强势的广告传播，优乐美的销售规模一度接近香飘飘。而杯装奶茶在这个时候也迅速发展到成熟期，市场增速减缓，香飘飘已无法通过区域和渠道的外延式扩张来实现快速增长。虽然杯装奶茶的市场容量增长受到阻碍，但是整个奶茶饮品的市场仍然在快速发展，尤其是瓶装液体奶茶的市场表现突出。统一于2009年推出PET瓶装的无菌冷灌装奶茶品牌——阿萨姆，在市场取得了极大成功。据香飘飘招股说明书披露，统一阿萨姆在无菌灌装液体奶茶市场的份额超过50%，余下的市场份额则由康师傅、麒麟、娃哈哈、三得利等知名品牌占据。统一阿萨姆即饮奶茶借助奶茶消费旺势异军突起，从2009年到2012年短短三年间就做到了近30亿元的销售额。在这种态势下，香飘飘仍然坚持杯装冲调奶茶的定位，也就是固守冲调饮品的市场边界，只能看着统一、康师傅、麒麟、娃哈哈等企业在瓶装即饮奶茶市场边界中获得快速发展。2015年，香飘飘发布了公开上市的招股说明书，其募集资金的目的之一就是建设年产10.36万吨的液体奶茶生产线。这意味着杯装冲调奶茶的市场边界受到极大的限制，所以它需要上市募集资金，初步完成建设液体奶茶规模化生产能力，通过推出液体奶茶产品来扩展市场容量，形成液体奶茶与现有杯装奶茶产品体系均衡发展的局面。这也表明香飘飘已经意识到之前犯的战略错误，为了坚守“杯装冲调奶茶”的定位而产生了市场边界的战略偏差，失去了在整个奶茶饮品市场边界成为领导者的大好机会，这是非常可惜的。实际上，香飘飘在2013年推出过瓶装液体奶茶，叫作“功夫奶茶”，在市场上昙花一现，产品的品质并不高，最终以失败告终。这可能是香飘飘高层在战略上存在分歧造成的，香飘飘仍然固守杯装冲调奶茶的定位，没有下决心将战略转向整个奶茶市场，导致瓶装液体奶茶领导者的机会最后被统一抓住。香飘飘对杯装冲调奶茶的定位有一种偏执，我们可以理解为这是一种坚持，但是当杯装冲调奶茶整个市场的增长放缓之时，当初的定位也无法继续推动企业的持续增长。当市场发展到了成熟阶段，定位的效应已不再明显，这并不是企业努力不努力的问题，而是市场发生了变化，市场变而定位不变，自然会面临业绩停滞。关于偏执和坚持，很多人的理解都存在误区。从做事的角度看，偏执和坚持是可取的，表明一个人具有将事情做成功的决心；从战略的角度看，偏执和坚持容易出现问题，往往是不可取的，香飘飘当时对于杯装冲调奶茶的偏执就是这样。香飘飘遇到的市场天花板问题，就涉及一个重要的概念——市场边界，这对企业而言是一个重大的战略问题。香飘飘当初的快速成长，并不代表它很优秀，如今香飘飘遭遇增长瓶颈，也不意味着其不优秀，引发业绩停滞的关键在于市场边界的变化。据华经网数据显示，冲泡类奶茶已步入成熟期，其规模从2014年的37亿元增至2018年的42亿元，4年CAGR仅为3.22%，行业进入寡头垄断格局，香飘飘一家独大，市占率超过60%。如果仍然在这个存量挤压的市场边界中强力拓展，绝不可能实现快速增长！选择比努力重要，如果企业选对了市场边界，就可以使自己置身于一个潜力巨大的市场；如果选错了市场边界，企业将受困于一个狭小或没有发展前途的市场，被主流趋势边缘化，甚至可能被市场淘汰。幸运的是，香飘飘已经扭转了之前的战略偏差，今天的香飘飘已经发生了很大的改变，其市场边界从之前的杯装冲泡奶茶扩展为杯装茶饮料，既包括固体冲泡产品，也包括液体即饮产品，既包括奶茶产品，也包括果汁茶产品。近几年，为香飘飘带来最大增长的产品正是杯装液体果汁茶，该产品于2018年7月推出，当年营收即超2亿元，2019年营收达8.68亿元，累计营收超10亿元，已成为10亿元级的大单品，占公司总营收近20%。
二、项目启动与准备工作
（一）项目工作计划常规募投项目在客户现场的工作时间为1个月，首要工作任务是确定募投项目，我们在项目启动之前已经完成该任务；进场后我们开始收集企业提供的基础资料和行业资料，并对资料和数据进行深度分析研究；进场后第一周内完成对公司管理层及募投项目相关负责人进行访谈，了解公司对募投项目的规划和设想；最后是报告正文内容的撰写，包括经济效益测算的内容，大概三周内完成报告初稿；报告初稿提交给券商及公司后，会结合客户的修改意见，进一步完善及修改报告并完成定稿。项目工作计划安排见表3-1项目工作计划安排表。（二）项目资料清单我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定不同的项目资料清单，主要包括公司的基本资料、募投项目的资料、经济效益测算表（研发中心类项目无需做经济效益测算）所需的基础数据。为了客户更准确的理解我们的需求，我们一般会制作一系列的资料及数据的模板供客户参考。表3-9是一般研发类型项目的常规资料清单内容。表3-9研发类型项目资料清单表序号工作内容备注说明1募投项目建设方案2土建工程及装修费用明细详见excel表格3购置设备明细（型号/品牌/数量/单价）及选型依据详见excel表格4建设期募投项目的人员配置及薪酬详见excel表格5研发方向、研发课题介绍6研发中心的组织架构图、研发流程图及文字介绍7公司近三年财务报表8公司的荣誉、资质证书、参与制定的行业标准9公司核心技术介绍、获得的专利（发明、实用新型、外观）10公司的组织结构图及其职能职责描述11公司的内部工作制度及研发管理制度12公司近三年研发经费投入状况详见excel表格13公司的组织架构图及股权结构图（三）管理层访谈提纲我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定有针对性的管理层访谈提纲。可以说，没有一个项目的访谈提纲是一模一样的，都是定制化的访谈提纲，但访谈的对象基本是固定的，主要包括董事长或总经理、财务总监、技术总监、人力资源总监、市场总监，主要通过对董事长或总经理的访谈了解公司未来发展战略和各业务发展情况、市场竞争格局、募投项目的规划及设想；通过对财务总监的访谈了解公司经营情况、财务状况；通过对技术总监的访谈了解公司的技术实力、研发情况、自主创新能力等情况；通过对人力资源总监的访谈了解公司人员结构、人才储备、团队经验等情况；通过对市场总监的访谈了解公司所处的行业发展情况、市场竞争情况、下游客户情况、公司产品核心价值等情况。一般项目的常规管理层访谈大纲内容见表3-3管理层访谈大纲内容。通过管理层访谈后，我们一般对接的是募投项目的负责人，除了对他们做详细的访谈，还需要跟他们对接提供募投项目的所有资料和数据，以及反复论证基础数据的逻辑性和数据来源。表3-10是针对募投项目负责人的访谈提纲及讨论专题。表3-10项目负责人访谈大纲内容项目负责人沟通及讨论专题1公司研发中心的发展历程2研发中心的人员结构、技术专家储备情况3研发成果、专利情况、核心技术介绍4近三年研发经费投入情况5研发中心的发展目标和研究方向6目前研发课题和未来三年研发课题介绍7募投项目确定的研发课题有哪些8行业技术发展路径图9募投项目是否符合行业的技术研发趋势10募投项目的研发课题有哪些难度，成功率多少11每个研发课题的研发经费预算
四、小企业的业务攻势，四个方面下苦工
华源电力，民营公司中的佼佼者，可电力行业基本上是国家队的天下，排在行业前几名的都是国企，有点像铁路行业，下属企业做上游部门的自家业务。面对对手的强大、内部交易，华源电力特别希望能培育出一拨善打硬仗、能打持久仗的大客户营销经理团队，这些嗷嗷叫的家伙，好比是《亮剑》中的骑兵连连长孙德胜。在王总监的眼中，小公司也能培养出强悍的大客户营销经理，除了企业文化之外，在大客户营销经理的选型、组织、激励与培训等四个方面，若能持续用心耕耘，也能培育出一大帮大客户业务好手的。1、选型方面，有一个最简单的测试办法，就是看他有没有一个超过5年的爱好，现在的水平、持续的用心，以及相关的感悟，从已知推到未知，比起空谈更为可靠。一流的中学、大学，在选拔新生上花精力最多。大客户营销团队的组建，选对人型，并做好人型的搭配，育种的大事，必得团队灵魂人物亲自担当。2、组织方面，师傅带徒弟，为新秀找到一个配型的好师傅，就能有样学样。对一个有潜力的销售人员而言，选择对上司，比选择好公司更为重要。上司的做事风范、意志品质、辅导督促，对于新人的培育与拔高，效果显著。一个好上司，育苗的价值可不低，能在职业生涯中带出数十位优秀销售人员。培育大客户营销的领军人物，业务攻势中的重要而不紧急的事项，有眼光的企业，早启动早受益。3、激励方面，提成、奖金，只作为辅助手段。认同感，当众表演，经验与案例分享，都是这些新秀们最能展示自己的舞台。新人成长，靠着点滴进步和关键时刻扛得住。赞赏他们过程中的微小亮点，并在一些不影响全局的节点上，让他们放手一试，练就胆量、磨炼意志，并改进业务能力。多给机会，多提携，销售新锐的最大福利，这比起看得见的奖金，更具有长期的激励成果。4、培训方面，不能痴迷于技巧与方法，这些东西千变万化，每个高手的做法都不同。学套路不如学规律，找到行业、区域和客户类型的业务规律，用规范、流程加以树立，然后形成有自己特色的工具库，这才是上上选。有些公司的高管，看到营销队伍战斗力差，就热心地张罗培训，缺什么就给什么嘛。可学员们，却把培训当成休息的好时机，培训效果可想而知。次数多了，培训还成了干不好工作的借口，这可就南辕北辙啦。培训，有目标，有过程，有结果。参训的销售人员，也得对症下药。干劲足、技能不够的，优先参加培训；经验多、能力不差，可销售燃点高的，唤起他们的工作成就感与责任心，则为头等大事。中小企业的老板，通常就是大客户营销高手，必须跳出自己的个性、经验与偏好，找到做好大客户业务的内在逻辑与战法，将其文字化，在每个业务会议上，加以分享。并鼓励业务新秀们，不断拿出有条理的业务模式，悉心指导。而且，还要有一个信念：说清楚跟做清爽一样重要，更多时候，说清楚比做清楚更难。光说不练的，假把式；光练不说的，傻把式。能说会做的大客户营销人员，才是好苗子，多浇水施肥，多给历练机会，长成大树的几率高过能力单一型人才。
1.流程监督是流程管理部门的事？
流程责任人签发完流程并发布后，就需要各相关业务人员按照流程严格执行流程，做到我们所谓的知行合一。如果按照麦格雷戈的Y理论来说，员工是积极对待工作的，我们要相信他们对自我的约束是能够按流程执行的，可在目前的中国实际执行情况来看，结果常常事与愿违。因此，我们要同时参照X理论认为员工对待工作是消极的，需要我们实施必要的监督手段，辅助流程的落地执行。在当下中国，有许多企业老板或业务负责人理所当然地认为流程监督是流程管理部门的职责所在，职责边界清晰，责无旁贷。有这种思想或说这种话的人可能对流程监督还没有一个全面的认识，说法有些偏颇，不可否认的是流程管理部门确实有流程监督的部分职责，但不应该是全部。为了更好地让大家理解流程监督的内涵和职责划分，下面我们就聊聊，看到底流程监督是不是流程管理部门的事。我们一般意义上理解的流程监督，仅指的就是检查流程的各相关角色有没有按流程规定的活动或模板执行，及评价执行的效果如何，即我们所指的流程执行及绩效检查，主要对流程执行的遵从度、关键控制点、流程效率和效果评估等的检查。检查的方式既可以是组建检查小组形成定期（每周/每月）检查机制，也可以从系统中直接抓取相关流程或部门的绩效数据作为基础，对于效率较差或效果不理想的，责令相关问题部门进行限期整改。通常来说，这部分工作理应是流程管理部门的日常工作。但凡都有例外，笔者就拿曾经遇到过的一个案例来说说。A公司为巩固OTD流程变革项目成果，将OTD流程执行率设为公司的年度考核指标，作为衡量公司流程管理部门工作业绩的一项重要标准。为实现年度目标，落实和分解公司指标，总部流程管理部门组织各事业部流程部门开展对本事业部OTD流程的月度执行符合及效果检查。正当各部门开始制定计划进行下一步行动时，X事业部提议本事业部今年的流程检查工作是否可以暂由内部刚成立的供应链部门承接，原因有二：其一，此任务在年初已经在事业部内部列为专项，已由BU长安排供应链部门在牵头开展日常的流程检查工作；其二，供应链部门虽为新成立部门，但从公司内/外招聘了一批优秀的领域专家，对OTD业务较为熟悉，具备一定的业务基础和经验。经协商，三方达成一致意见如下：X事业部的流程执行检查工作今年先由供应链部门主导，但总部和事业部流程管理部门协助推动检查，待明年业务熟悉后，再将此业务领域的流程执行检查工作转移至事业部流程管理部门。通过以上案例让我们明白，流程执行及检查工作一般情况下可以认为是流程管理部门的职责，但也需根据企业实际进行灵活调整。同时，广义的流程监督则还包含流程适用性审视及流程执行审计两部分内容。流程适用性审视是由各业务部门按照公司要求，每年自主对所辖业务流程开展的全面例行性审视，主要审视目前的流程是否符合企业当下及未来的业务实际，对于不切实际的需要优化修订，对于已经取消的业务需要评审作废等，并制定相应的完善行动计划。这部分职责由各业务部门自行承担，也是对业务部门最基本的要求，即写的、做得和说的保持一致。笔者曾工作过的一个公司，每年年初都会组织对全公司的流程进行一次拉网式的普查，全面审视现有流程有效性及适用性，保持流程的持续更新和优化。流程执行审计则主要由第三方审计部门，按照年度业务审计计划，采用抽查的方式进行检查。流程执行审计可以对某个业务领域的流程，也可以仅针对业务领域内的单个流程，重点是发现流程本身设计或执行过程中的问题并推行改进，一般具有较强的威慑力，各部门也比较重视。即使各相关部门都履行了流程监督的职责，但仍有一个角色对流程执行的结果负有不可推卸的责任，那便是流程责任人。流程责任人对流程文件具有绝对的立法权，同时需对流程执行的结果和质量负责，是流程执行落地的第一责任人。所以，在流程文件下发完成后，需要流程责任人协同各方监督、推动流程执行落地，共同形成尊重流程、按流程办事的企业文化氛围。说到这里，你还认为流程监督只是流程管理部门的事吗？
三、执行监控信息系统
流程执行监控是建立在有流程的基础上，当公司还没有多少像样的流程的时候，执行监控就无从谈起。流程执行监控的基础一方面要有相当数量的流程，另一方面是需要有相应的流程绩效指标体系，包括流程架构（L1-L3）对应的流程卡片承载的流程绩效指标，也包括具体的流程（L4-L6）上定义的流程绩效指标。流程执行监控指标目前主要有两个方向的：一个是看流程绩效指标表现的，通常可以通过BI系统来承载，与经营分析体系结合起来；另外一个方向是做流程挖掘（Processmining），又称为过程挖掘，是从现有事件日志中挖掘知识以发现、监控和改进实际流程的技术，通过自动化地发现、分析和揭示企业内部流程中的隐藏模式和关系，从而提供深入的业务洞察力，能够帮助企业发现潜在的瓶颈、优化流程以及提高效率。BI系统相对来说已经比较成熟，包括技术、产品等。流程挖掘的技术应用还不完全成熟，它不仅仅是一门技术，已经逐渐发展成为一个学科，既有相对完备的理论技术，又有核心算法，还有典型的应用场景。今年来，微软、SAP、IBM等巨头通过并购该领域的独角兽进入这个市场，国内也陆续出现数十家以流程挖掘为主要研究方向的公司，成为创业的风口。对于流程管理从业者来说，关注前沿技术的发展，并在适当的时机引进公司是义不容辞的责任；同时，对个人的成长与发展也是不无裨益的。
三极立而正道生
原文：“故曰：立天之道，曰阴与阳；立地之道，曰柔与刚；立人之道，曰仁与义。又曰：原始反终，故知死生之说。”这一段，是周敦颐先生对整个太极图的总结。“立天之道”，就是天极，就是所谓的天道，就是人与世界的本体，西方人称之为上帝、真主，是造物之主。在这里，周子认为对于天极，就是通过阴阳变化来体会，一阴一阳之谓道，要在这上面来找感觉。“立地之道，曰柔曰刚”，对于地道，也就是地极，要在刚与柔的变化中找体会。大地有很温柔、很温和的时候，能够生发万物、承载万物，但是如果它刚起来呢，就很吓人了。另外，在大地的组成部分中，也有原野草地、湖泊河流、良田沃野这样柔性的事物，同时也有高山巨崖、冰川沙漠、岩石矿物等刚性的事物。所以，我们要细细去体会大地的这种一刚一柔的状态，也要在我们的精神中，去找一找这种刚柔相济的感觉。“立人之道，曰仁曰义”，从仁义的角度上来体会人极，来体会作为一个人的终极目标。前面我们在讲“圣人定之中正仁义”的时候，对这个讲得很多，也讲得很清楚，这里就不再发挥了。“原始反终，故知死生之说。”这就把道家思想和儒家思想结合在一起了。道家是反的，儒家是正的，一反一正，总之不断地循环，以此也就知道生死是怎么回事了。佛教里面也经常说，要为生死而发菩提心。佛教的整个一套理论，也都是从生死这个问题上面建立起来的。传说释迦牟尼出家前，从他所居住城的四个门看到生、老、病、死这四种人，就感觉到自己作为王子，面对生老病死有什么用呢？还不是和他们一样的结果，还不如出家修行。后来出家修行得了道，解脱了生死，也创立了佛教。所以，佛教的这一整套系统，都是从“生死”二字中得来的。在这里，如果你真正明白了周敦颐先生所讲的，你明白了“太极图”的这一整套学修理论，并且能够真正身体力行，那么你的生死问题也能够得到解脱。
第6章班组的周报管理
第一节绩效考评的原则与方法
绩效考评，比较常用的叫法是绩效考核，之所以这里用评而不是核，是因为在实际操作的时候，除了要核实实际达成的业务成果，还要进行评比和排序，“评”比“核”更能准确描述实际的管理动作。绩效考评通俗的定义是采用科学的方法评定组织、个人工作任务完成的情况，衡量最终取得的成果，并将这些“成绩”反馈给组织、个人的过程。绩效考评是绩效管理的关键环节，不少人将绩效考评等同于绩效管理，虽然这是理解的误区，但也足以证明绩效考评的重要程度。一、绩效考评的意义绩效考评最终会输出一个“排行榜”，根据每个组织、每位员工的绩效表现排出先后顺序，但它的目的远远不止于此。绩效考评的意义还包括知道在哪里、知道怎么做等。知道在哪里。在设定绩效目标的时候，偏激进者可能设定一个有挑战性的目标，希望跳一跳能够得上，认为“梦想总是要有的，万一实现了呢”。而偏保守者则秉持“平平稳稳就是好”原则，期望顺其自然就能达成目标。无论是激进还是保守的目标，到绩效考评阶段，结果都已尘埃落定。绩效考评是对已发生事情的评价，它真实地反映了组织的方向、组织能力、员工能力和状态等情况，即“在哪里”，这是支撑决策的关键依据。知道怎么做。了解现状，知道“在哪里”本身不是目的，了解现状后指导未来的行动才是目的。“现状”了解清楚了，“现状”的原因也知道了，在这个基础上，便“知道怎么做”了。基于“现状”与目标之间的差距，可以判断原来的举措是否得当、是否需要修正等，知不足而后进。而有了考评结果，“赏功罚过”才有依据，在实战中跑出来的“领头羊”，也将获得更多机会。另外，绩效考评还是一个集体沟通的过程，上下级之间需要沟通，平行部门之间需要沟通，这在客观上促进相互之间的了解，为一些问题的解决提供了契机，也为未来加强合作做了很好的铺垫。二、绩效考评的原则绩效考评既不是简单地拿一个尺子量一下是三厘米还是五厘米，也不是拿一个秤称一下是三千克还是五千克，在这个过程中有一些无法准确测量的量化指标及定性指标。对于这些指标，如何评价才合适呢？需要一些基本的原则来指导。（1）​ 公开性原则。绩效考评不是某个部门或某几个人的专属权利，而是各级管理者和其团队成员共同的责任与权利，在考评的过程中每个人都应该扮演好自己的角色。除了考评的流程是公开的，考评的标准也必须是公开的，从而让每一位员工清楚什么是“好”与“坏”、知道劲儿往哪里使。公开性可以破除“神秘感”，推动公平环境的构建。（2）​ 流程化原则。绩效考评是常规的绩效管理动作，需要有延续性和连续性。延续性指的是不能今天想这样干，明天想那样干，不是不能改变做法，而是即使变也要有章可循。连续性是指按照一定的规则，在一定周期内连续不断地做，简单地说就是不能这个季度做了下个季度不做，隔三岔五地做或不做会影响员工对工作的安排。对公司来说，绩效考评是对员工工作成果的评价，如果没有流程化管理，很容易走偏、走歪，无法真正了解公司发生了什么、为什么会这样，也不清楚未来将会怎么样，更不利于采取有针对性的措施来提升绩效。流程化管理为工作规范化提供了保障，也确保了数据的准确性和完整性。可以说，流程化管理为绩效考评的可信度和有效度提供了保障。（3）​ 现实性原则。作为一种常规化的管理手段，现实性原则也是绩效考评的关键原则之一。所谓现实性指的是具体的管理动作、要求在当前的环境下是适宜的，具有可行性、实用性。对管理基础相对薄弱的企业来说，过于理想化的要求无异于空想。比如，突然要求完全纸质管理的企业在一年内实现全面数字化管理，虽然想法值得肯定，但实际上没有可落地性，违背了现实性原则，最终往往得不偿失。每个企业所处的生命周期不同，所面对的现实问题也有差异，需要选择合适的管理原则来应对复杂多变的环境。三、绩效考评的方法用什么方法来进行绩效考评不仅取决于方法本身的优势及适用性，还要看考评的对象及理念。比如，有些企业崇尚“德、勤、能、绩”，“德”是放在第一位的，那么考评的方法就要基于“德”的特性来选择；有些企业主张“不管黑猫白猫，捉住老鼠就是好猫”，那么考评的方法就要基于“绩”的特性来选择。常用的绩效考评方法有个体排序法、比较法、强制分布法、图尺度量法、关键事件法、目标值考评法、360度反馈评估法等。（1）​ 个体排序法。简单地说，该法就是根据考评人对被考评对象的印象来排序（或先打分、后排序），排序是否合理依赖于考评人本身经验及其对被考评对象的了解程度。当然，这种方法比较主观，也比较粗放。为了提高准确性，往往采用多维度加权排序的方法，如从敬业度、沟通协调能力、工作完成度等维度进行评估。同时，为每个维度赋予相应的权重，通过各个维度评分与权重相乘后求和，就能得到一个相对合理的考评结果，如表4-1所示。人数不多且信息化管理程度比较低的企业可以采用这种方法，权重栏位可以根据实际需要进行调整。（2）​ 比较法。与个体排序法类似，但比较法更直观。简单地说就是张三、李四、王五、赵六等人进行比较，分为A、B、C、D、E（或非常好、比较好、好、差、比较差）等几大类。在开始比较之前，首先要找一个比较对象，可以称之为基准值（标准员工），再将其他人跟基准值相比较，孰优孰劣，大致能分清楚，如图4-1所示。图4-1比较法需要注意的是，基准值（标准员工）不是一个人而是一类人，在比较的时候差不多的都可以归到同一类中。（3）​ 强制分布法。强制分布法是比较法的加强版，同样分为A、B、C、D、E等几个大类，不同的是，其强制要求每一大类对应一个百分比，如A类10%、B类30%等，最后每位员工都被归到其中一类，如图4-2所示。图4-2强制分布法强制分布法可以单独使用，也可以在打分之后进行强制分布，它是目前比较常见的方式之一，通过强制分布可以把头部员工跟尾部员工识别出来，激励贡献比较大的头部员工，同时对尾部员工进行绩效改进管理、轮岗或直接淘汰。（4）​ 图尺度量法。图尺度量法是比较简单且实用的方法，它的核心是针对每一个评价要素设定基准值。与个体排序法、比较法、强制分步法相比，图尺度量法更有依据、准确度更高，具体评分标准参考表4-2。（5）​ 关键事件法。关键事件法是指通过观察、记录员工在面对会对组织整体绩效产生重大积极或消极影响事件的时候的行为表现，并据此对员工进行评价。“沧海横流方显英雄本色，风高浪急更见砥柱中流”，越是关键时刻越能体现一个人的本性和价值。华为公司就采用了关键事件法来识别关键人才，是绩效考评中的加分项。（6）​ 目标值考评法。目标值考评法指的是管理者与下属共同设定一个目标值，基于目标值来考评达成的情况。比如，库存周转率的目标值是3，而实际达成2.7，则完成率为2.7÷3×100%=90%，如果转换为成绩就是90分。对于可以量化的考评指标，目标值考评法是比较理想的选择。（7）360度反馈评估法。360度反馈评估法多用于组织绩效评价及员工行为、品德评价，通俗地讲，就是由上下级、平级（上下游关联部门、员工）对其进行评价，其设计理念是收集更多信息，使评价更加客观、公正。类似的方法还有很多，在实操过程中，往往是将多个方法组合起来使用，这样可以兼顾多种不同的业务场景，效果也更好。四、绩效考评的周期对于绩效考评的周期，不同的企业差别比较大，有按月考评的，也有按季度考评的，还有半年考评一次的（一年两次，年中和年终），具体需要根据实际情况确定考评的频率。注意，绩效考评的次数并不是越多越好，通常需根据业务的性质选择合适的频率。比如，零售类、生产类等业绩反映及时的岗位，适合按月进行考评；中后台的职能部门人员，适合按季度进行考评；有些工作周期比较长的，可以每半年甚至一年考评一次。通常，企业会根据工作性质选择不同的考评周期，以便更好地支撑业务发展需要。五、绩效考评的方式美国通用电气公司（GE）的前CEO杰克·韦尔奇提出的末位淘汰法使得强制分布很流行，同时也引发了人们对另外一个问题的思考—是否每个岗位都适合这样做？这涉及绩效考评方式的问题。绩效考评有两种常见的方式，一种是绝对考评，另一种是相对考评。绝对考评是指设定一个目标值，达到这个目标即可。比如，绩效目标班车调度准确率达到99%，只要达到99%就不会有被末位淘汰的风险。通常，非竞争性的岗位、无相关可比性的岗位等适合绝对考评，如公司行政部门。对于规模比较小的公司，行政岗可能就一两个人，每年根据指标达成情况稳定在一定水平即可；如果有改善要求，设定指标推进，达到指定的目标即可。如果对这类岗位采取相对排名的方式、强制分布或末位淘汰，更替的成本会比较高。事实上，由于人数太少往往也行不通，如新人刚入职不久，便可能面临被淘汰的困境。相对考评是指在设定一个目标值时，首先设定者自己要达到这个目标值，但仅仅是达到这个值还不行，还要看处在相同岗位的同事在什么位置，同时采用强制分布及末位淘汰。通常，竞争性的岗位，如销售类适合相对考评，通过强制分布及末位淘汰的方式来牵引和激活团队。当然，规模比较大的企业可以实行这种方式，而规模比较小的企业因为没有充足的人才储备，实行起来会很困难。绩效考评的原则、方法、周期及方式都需要建立在特定的企业环境之中，受到各种因素的影响，在选择的时候需要综合考虑。同时，选择后也并不是一成不变的，需要根据企业的发展而动态调整。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载