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至道无难，惟嫌拣择
“是故，爱恶相攻而吉凶生，远近相取而悔吝生，情伪相感而利害生。凡易之情，近而不相得则凶，或害之，悔且吝。”这段内容可以讲得很深、很细，但前面已讲过，文字也比较浅显，这里就简单梳理一下。“爱恶相攻而吉凶生”，之所以产生吉凶，是因为人的爱好和憎恶，也就是喜欢什么，讨厌什么。其实这个世界上本无吉凶、本无祸福。就像我们前面举的食物链的例子，老虎、豹子要吃梅花鹿、羚羊、兔子，本来就是大自然的安排，无所谓好坏。但是我们教小孩子，说老虎那么凶恶可怕，梅花鹿那么温顺可爱，所以就有了爱恶相攻。其实，这都是人的偏好。把话说大一点，说到人最根本的问题，人的生死，也是一回事。生死本是非常自然的事，有生就有死，但一般人都是贪生怕死，好生而恶死。所以，有了这个贪生怕死的过程，遇到生，你就觉得很吉祥、有福气；遇到死，走向衰落，你就认为是祸事、是凶。所以在易道里面说得非常清楚，吉凶祸福产生的根源，就是人心的爱恶。“远近相取而悔吝生”，悔吝是介于吉凶之间的一种感觉,“悔吝生”的原因，是在于有亲有疏。远是疏远，近是亲近。你心里面对人有了远近亲疏之分，那么，悔吝就由此产生了。比如本来应该亲近的一些人，可是你把他疏远了，就会产生后悔的感觉；本来你应该疏远的人，恰恰天天和你在一起同吃同住，不是冤家不碰头，就会产生“吝”，就是非常不舒服，一天到晚心里鬼火冒。在生活中怎么避免“生悔吝”呢？那就看你怎么取？怎么舍？如果你能够跳出取舍，像禅宗三祖大师在《信心铭》中说的“至道无难，唯嫌拣择”，你只要不存拣择之心，就会很轻松、很自在地面对社会生活中的复杂局面。“情伪相感而利害生”，情是人的真情，伪是虚伪之情。真情和虚伪之情相互掺合在一起，就会有利害产生。对这一点大家都应该有所体会。如果人与人之间都是真诚相待，那么一起做事就能形成双赢，乃至于多赢，就不会有害。如果大家都是以虚伪相待，虚情假意地走到一起，做事情就会是一损俱损，对谁都没好处。只有真情、虚伪掺杂到一起，才会出现一会儿有利、一会儿有害的复杂情况。在情伪相感的情况下，这就是考验取舍功夫的时候。一般来说，一个人不可能是绝对的虚伪，也不可能是绝对真诚。你要求人人都能赤诚相见、每时每刻都保持真诚的状态，这个不现实。现实就是“情伪相感”，在这种“利害生”的情况下能够趋利避害，乃至跳出是非利害之外，才是学易之人的真功夫。“凡易之情，近而不相得则凶，或害之，悔且吝。”易道在人事之中通常的情形是什么呢？如果人和人走得很近，却不相得，不能互相信任、互相包容，而是出现了互相猜忌、相互嫉妒等情形，那事情就不妙，就会凶。这一点很好理解。如果两人不投缘，处不到一起，但互相不认识、不相干，也就不会产生不好的结果。如果两个人本来性格迥异、格格不入，根本无法相处，但命运却把你们凑到一起，这个就非常麻烦，往往是悔之晚矣！在这种情况下，“或害之”，互相都会受到伤害；“悔且吝”，又后悔又不舒服，没有一天好日子过。比如现代人的离婚率很高，夫妻之间同床异梦，各想各的，大家不能相互信任，这个家庭就会受害，而且最无辜的就是孩子。再比如历史上，皇族兄弟之间你死我活，宫廷之内斗得血淋淋的，这也是很凶险的情况。而朋友之间，如果不能相互信任，吃喝玩乐的时候还可以，但真正大事情来了，危险来了，互相揭发，互相攻击，相互出卖，这种情况也很多。总之，“近而不相得则凶”，事情就非常之糟糕，大家都会大受其伤，或凶、或害、或悔、或吝，总之没有什么好结果。
一、股权控制
（一）直接持股的股权控制从股权控制的层面上，要结合企业的发展阶段进行控制权设计，以达到控制目的。1.公司初创期首先要从股权比例上进行控制。公司内部的创始团队中要有一个核心的老大，老大的持股比例能够达到67%或者52%。在这种情况下，公司的股东都是创始团队，需要有一个主心骨，避免在前进过程中因股东意见不一致，造成沟通障碍，影响公司的发展。案例：A、B、C、D四个人成立了一家公司，做餐饮，股权各25%。其中A为主要的运营者，B、C、D三个人各有自己的事情，不参与具体的管理。公司开了两家店，A想继续开第三家店，但是另外三个股东不同意，他们不想这么冒险。A很苦恼，无论怎么协商，都达不成一致。从股权比例上来说，他不控股，若想达到控股的比例，必须联合其他两个人才能有效，可是其他三个人是统一战线，根本无法动摇。这种情况就是没有核心大股东，掌舵者也没有决策权，形成不了统一，结果一定是越干越差。2.公司稳步发展阶段这个阶段需要人才、渠道、技术等，因此更需要通过股权去吸引、留住、激励核心的人才，通过股权达成与渠道、资源、技术的紧密合作，形成利益的共同体。这个阶段就会需要对外释放一定的股权比例，在释放的过程中，尽可能保持创始股东或创始团队的股权能达到52%。这样可以保证公司在实际经营管理中，做到对战略的把控，可以不因股权的释放而受到特别大的影响。3.公司的成长期这个时期公司快速稳步发展，同时也为下一步能够上一个台阶或者步入资本市场做准备。在这个过程中，引入的外部资本方会加大稀释股权的比例，资本方的过多引入，是为了助推公司快速地走向资本市场，从资本方的逐利性来看，企业的创始人或者创始团队，就非常有必要保持对公司控制权的把握。创始人本人的股权比例至少要保证在34%及以上，确定自己的一票否决权，这样才能保证在某些环节上不至于失控。这个时候最好是创业团队的核心人员共同持股比例能达到51%。公司在任何发展阶段，都要保持创业者的基因，而不是投资者的基因，投资者往往注重利益，如果股持股比例过高，容易在战略上走偏，从而失去公司创立的本心。（二）通过多层架构达到股权控制1．有限合伙企业无论哪个阶段，先从股权比例上确定控制权是一个基本原则。在股权控制层面，核心的三条线就是上面三个阶段创始人的持股比例。股权比例的背后是控制权，而控制权的实质是股东拥有的表决权。但实际上这个是持股比例，并不是针对股权的所有权而言，在持股比例的设计上，还可以利用有限合伙企业的方式，可以保证创始股东的表决权达到对应的比例，但不一定是股权的所有权对应的持股比例，如图8-3所示。图8-3借用有限合伙企业作为持股平台的股权结构上图中的股权结构，就是利用了有限合伙企业，A从表面上看持股的股权只有45%，但他实际持有的表决权是55%。A作为有限合伙企业里的普通合伙人（执行事务合伙人），A在该合伙企业中的权利不以他持有多少合伙份额为主，因为《合伙企业法》规定，在合伙企业中只有执行事务合伙人能对外代表该合伙企业，其他有限合伙人是不能代表该合伙企业去行使权益的。因此在股权控制上，当创始人或者创始团队的股权被稀释的情况下，可以借用有限合伙企业作为持股平台，以达到控制权（表决权）的实质拥有问题。有限合伙企业分两种合伙人，普通合伙人（GP）和有限合伙人（LP），GP作为执行事务合伙人对合伙企业承担无限责任并对外代表合伙企业，LP出资完成后通常不参与合伙企业的管理。有限合伙企业作为持股平台时，其表决权均可全由合伙企业GP行使，公司创始人通过担任有限合伙持股平台GP的形式掌握合伙企业全部表决权，则可以用较少的资金投入起到控制较多股权的目的。2．AB股计划在股权控制中还有一种AB股计划，京东、小米、美团就是使用的AB股计划。其实AB股只是搭建了一种同股不同权的股权结构，主要通过章程、协议等约定的方式来执行。目前在内地还没有开放。这种一般适用于上市公司，对于非上市公司来说并不适用。对于有限责任公司来说，可以通过公司章程约定同股不同权，以达到股权比例过小，但是控制权有保证的基础。（3）​ 通过文件约定达到股权控制1.一致行动人协议1当企业的合伙人越来越多的时候，会面临股权的分散，如果股权分散，公司在引入外部投资的时候，投资人就会产生顾虑，他们会担心企业内部可能会出现股东纷争或者控制权之争，对企业来说毕竟不是好事。所以在这种情况下，就可以考虑公司的合伙人共同签属一份《一致行动人协议》，约定股东之间在某些事项上如何决策，最终不能形成统一意见的时候，以谁的意见为准。腾讯的招股书显示，公司各创始人与MIH在公司上市前分别持有公司50%的股份，双方在2004年股东协议中有一致行动人协议的约定：双方向腾讯集团各公司任命等额董事，而且在上市公司主体中双方任命的董事人数总和构成董事会的多数，从而实现了双方共同对上市公司和下属各公司的共同控制。2.投票委托权投票委托权，是指某个股东将自己持有的股权中的表决权，在全部事项或某个事项中，以书面的形式委托给另一个人，该部分的表决权由受托方进行行使，受托方的意见可以代表委托股东的意见。
13.树上的毛巾
教导子女“要倾听自己内心的声音，不要从众”，这是很领先和人性的教育。但其出发点还是让人过得更好的自私。不过，父母们主流的教育还是强调如何成功、赚钱。这其实在给孩子渗透冷酷、无情。或者说是任由孩子的冷酷、无情像野草一样滋长（从人性已经堕落了的角度说）。因此，由冷酷、无情的人操作的资本、赚钱、商业、利润，就更加冷酷、无情（本来资本、市场的本性就是毫不掩饰的自私）。不过，人们的人性在觉醒，这是一个全球化的现象和趋势（虽然我们还陷在自私的黑暗里，但是我们总是会被带着向前跑的）。因此，人们越来越关注商业及一切行为中的正义和良知。企业通过市场赚钱，然后，意识到感恩和回报。因此，我的善行不再只是去庙里捐钱（这不还是为了自己吗？），而是采取行动回报给消费者即大众。比如，尽量研究降价、降低成本的机会，开发专门给贫困人口的产品，直接将钱资助给贫困的人们，致力于参与消除不公平、贫富不均的政策的制定等。素食是慈善吗？不是（也许是赚钱的噱头。只是一种商业模式而已）。比如，很多素食馆价格非常高。欧洲某些咖啡馆的多买一份留给那些无家可归的人喝，这是善行。加拿大人在树上系上毛巾，供路人随意拿取，这是善行。真正的善行是真切地解决一个问题，哪怕问题再小。而不是给予你认为是好的东西。真正的慈悲行动应该是什么？四处宣扬善就是善行吗？我是否时刻地注意到周围的人（如公司里的同事、下属，路上遇到的那些可能会用自己产品的大众）的痛苦、纠结、焦虑、失望、悲伤、无助、恐惧？而企业的产品是直接给贫的人们开发的，它功能简单而有针对性，耐用、坚实，公司只留很低的利润，这一切的努力就是为了价格低廉。这才是商业中的慈善。颂扬善，不一定是真心的善。因为在扬善之中，往往渗透着私心。至少包含着强迫、强制。揭露问题、丑恶，才是真的善。因为能看出恶的，唯有已经是善的。就如一定是谦虚认出的骄傲，而骄傲是认不出自身的丑恶的。商业中的人性，已经成为社会的事实。
二、转型战略
医药企业一定要对国家的最新政策和市场变化重新认识、重新了解清楚，做好正确预判。有政策预判的企业，其实早在五年前就启动了转型升级战略，如今自然是春风得意。然而大多数药企没有转型意识，依旧沉浸在过去“政策红利”的温床上，实则正处在危机边缘。如某些药品价格过高、以生产辅助性用药为主的企业，“戴着镣铐跳舞”是必然结局。唯一的求生之路就是调整产品结构，重新制定产品发展战略，强化治疗性药品的储备。某些以生产注射制剂为主的药企，改剂型策略不再是“变废为宝”的良方，国家严格要求药品注射剂审评审批、开展药品注射剂再评价，口服制剂能够满足临床需求的，不批准注射制剂上市，未来有市场的改剂型方向是缓控释制剂、吸入剂、透皮制剂、植入剂、蛋白新型制剂、载体药物等技术含量高、药效佳的新型剂型。某些高定价、大空间的传统营销模式会被彻底颠覆，在两票制全面推行和营改增政策的叠加下，传统营销模式和渠道结算方式的药企面临全面转型。企业转型迫在眉睫，那些不主动战略转型，没有战略目标，管理混乱，市场反应迟缓的药企，必然会逐渐走向衰败，沦为淘汰者。而积极谋求战略转型，强化研发能力和资源掌控能力的医药企业，必然会在行业的变迁中成为强者。
做人要成功
做人要成功只会做事，难有大的成功。 一个优秀的leader，一定得学会做人。只会做事，难有大的成功。怎么叫作人成功？我理解的“做人”成功有下面几个要点：首先，要能够给别人带来价值，帮助别人成功。作为企业家，对于员工，要为他们创造实现职业理想、提升自己专业能力的环境，这样大家才会乐意为企业积极效力，使个人和企业都有正向的发展。对于客户，我们作为咨询服务商，要始终从客户的需求出发，努力帮助他们实现战略，把生意做得更好。对于合作伙伴，我们要能够在合作的过程中努力实现双方共赢，而不是仅仅局限于自己的利益。所以，不管是面对企业还是个人，从对方的角度去考虑，能够为对方做什么，带来什么价值？我们是否可以帮助他实现他想要的成功？这往往是一个良好合作开始的前提。其次，要舍得、并乐于分享、乐于吃亏。AMT的企业文化的核心即是共享，我们在企业内部创造共享的平台，员工们借此实现知识、经验的共享和交流，每个人的智慧因此得以展现，并在讨论和交流的过程中升华、提高，正向的结果带来更积极的分享。我们通过股改，近百位同事拥有公司股权，将来会有更多核心同事拥有公司股权，分享公司成长。我们面对客户、企业界的朋友也从不吝惜分享，通过AMT《前沿论丛》这本杂志和AMT Group的微信公众号不断地在推进管理知识和创新实践的分享，在与各行业朋友交流的过程中，不但共享知识，也获得更为丰富和宝贵的意见与建议。“赠人玫瑰，手有余香”，分享的结果不是失去，而是更加丰富的回报。不要斤斤计较，要乐于吃些亏。不管是内部合作还是外部合作，不要太计较得失，多让给他人一些利益，别人会记着你的好，更愿意和你合作，最终还是会赚回来的。中国那句古话“吃小亏赚大便宜”真的是非常有道理。不愿意吃小亏，做不成大事。最后，心中始终想着别人，时刻准备着去帮助别人。这是个心态的问题。不要把帮别人当成个负担。要把帮助别人当成自己的一次机会，发自内心的愿意和主动地去帮助别人。真正能够成就大事业的人，往往都是视野宏大、心胸宽广、懂得为别人着想的人。在与人打交道时，能够懂得从对方的利益去考虑问题，换位思考，尊重对方的想法和需求，懂得倾听。这些，从小的方面说，能够令我们赢得更多的朋友，而这些会帮助我们成就更多的事业。从做企业的层面上讲，这是一种惯性和素养，而绝非只是说说的口号。如果从小处都不能够为人着想，在大处上怎么能时时装着客户的需求呢？当我们发自内心地站在客户和别人的角度上思考问题，真心实意地帮助客户和他人成功的时候，我们想不成功都难！我反思，自己以前真是不会做人。这不是指道德方面有问题，而是说主要精力放在做事上。没事就不和别人联系。不愿意主动去和别人聊天交流。别人交办过来的事情能够尽心尽力去做好，但是没有主动地站在别人的角度上去考虑可以帮别人做点什么事情，可以让别人更好。如果早有此体会，并形成习惯，我们的事业会发展得更快，我们每个人的职业生涯会更加精彩！
四、媒体交流
媒体关系管理的效果直接关系到公司价值是否能够在资本市场上得到认可。在媒体关系管理中主要有两个重点，首先是大众媒体和自媒体的综合应用；其次是做好舆论危机管理。大众媒体是广大投资者获取上市公司信息的主要来源，而且一般具有专业性、权威性，可以为投资者答疑解惑，引导舆论。媒体关系管理中，除了重视大众媒体外，还要学会善用自媒体，如利用微信公众号和微博的传播作用。自媒体的信息杂乱碎片化，专业性差，信息传播容易出现管中窥豹或者指鹿为马的偏差。容易出现病毒式传播，同时传播途径圈群化，事实真相容易受意见领袖的影响。公司应该将自媒体视为面向投资者进行整合营销传播的主要渠道，建立官方微博和企业微信公众号等自媒体，将其作为公司自选信息披露的重要渠道。而且不能只是单向的信息发布，一定要在这些自媒体上和投资者进行充分的互动，将公司真实的运营状况和盈利能力等情况进行随时沟通。这样做将减少公司和投资者之间的信息不对称，有利于公司价值最大化。针对不同类型媒体，公司应该完善媒体沟通制度，将媒体进行分类管理，并在此基础上，识别需要重点沟通，影响较大的媒体，定期主动邀约等，达成良好的合作关系。对不同的媒体统一口径，避免出现信息相互矛盾的情况。同时，上市公司要建立舆论危机预防机制。既然危机难以避免，那么就应该做好危机的预防和应对工作。防患于未然，不能被动挨打，导致股价大跌。危机发生之后，上市公司可以巧妙应对，寻找四两拨千斤的切入点；最高明的是将舆论危机扼杀在摇篮之中。应对策略是做到预防、预判和预控，具体做法是：​ 研究分析行业状态、竞争对手动态，发现跨界的潜在竞争对手，目的是保护公司自己的生态环境，和具有影响力的大众媒体及自媒体建立朋友关系。​ 建立并运营官方自媒体，进行不间断的舆情监控和预警机制。​ 建立快速、真诚的危机应对机制。​ 内部协调一致，统一口径。​ 直面质疑。危机发生后企业应当第一时间作出积极、主动、耐心和认真的回应，如果采用漠视的态度回避，只会损害公司的形象和市值。因为对危机及时真实的回应，可以改变外界对危机的看法和稳定投资者情绪。
二、激发人才的创新动力，促使企业可持续发展
实施了合伙制，才能吸引和留住核心人才，核心人才是企业创新的重要保证。企业有了众多创新型人才并且能够自组团队，为经营结果负责，就会不断推动企业技术创新和管理创新，强化精益管理在此基础上，企业制定符合实际需求的可持续发展战略，培育企业自身的企业文化和精神，建立和完善符合可持续发展要求的决策体系、治理结构、经营模式和业务流程，实现可持续的投资、运营和价值链管理，为企业结构调整、转型升级和走质量效益型发展道路提供深层动力和体制保障。
第二节 如何把粉丝转化为客户
微信营销人每天像蜜蜂一样，忙忙碌碌，为了获得更多的粉丝、更多的客源。但事实上，粉丝并不等于客源，粉丝距离客源还有一万八千里。
二、什么是目标管理
美国的管理大师彼得·德鲁克提出的目标管理（ManagementByObjectives，简称为MBO）思想，给企业的管理带来深刻的影响。我国企业管理者也对目标管理倾注了极大的热情，期望借此提升企业的经营管理水平。但是，坦率地说，多数企业管理者对目标管理的理解，还停留在思想和理念的层面上，缺少实施目标管理的具体方法。更可悲的是，在各路缺乏实战经验的管理专家的演绎下，目标管理逐步异化为绩效考核……（一）目标管理的起源目标管理是一种注重业绩、成果的思想，是先由企业确定各阶段期望达到的总体目标，再由各部门携全体员工根据总目标确定各自的分目标，继而通过努力实现目标的一种管理方法。彼得·德鲁克在他的《管理的实践》一书中是这样表述目标以及目标管理的意义的：“企业的目的和任务必须转化为目标，……如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。”“期望一个经理所能取得的成就，必须来自企业目标的完成，他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量。”“组织能让平凡的人做出不平凡的事情。在一个人的世界中，能够做到的事情是非常有限的，很多人朝着同一个目标，齐心协力地努力，就能够产生相乘的效果，即1+1变成了3倍，甚至4倍。”美国是个契约社会，人们倾向于对企业中每个职务的工作进行详细的职务描述，并要求员工对所做的工作内容进行详细记录，以便考核评价……长此以往，员工仅仅停留在罗列工作内容的层面上，而不问为什么做；评价时又仅仅考察做了什么，而不问做得如何，在这种情况下，企业管理怎会得到改善和提升。由于缺乏提升的动机，员工的工作变成一种操作，日复一日的简单重复。其结果是，员工的工作难有改进，企业经营业绩的提升也难有成效。在这种背景下，强调动机（为什么做）和绩效（做得好坏）的目标管理应运而生，且备受关注。（二）目标管理的含义目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及对完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目标的一种管理方法。目标管理的目的是让员工自己管自己，变被动为主动。理论上讲，好的目标管理，将在企业运营中发挥巨大作用：（1）目标体系的建立，使个人和部门的责、权、利明确，促进分工与协作，提高工作效率和管理绩效。（2）上下级之间的沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，既避免了部门本位主义，又能集思广益。（3）通过授权、分权和自我管理，管理者的领导水平及员工素质得以提高。（4）个人对目标制定的参与，促使全体员工积极为未来做准备，避免短期行为，促进个人和企业的长远发展。（5）上下级对评价标准和目标的共同制定，有利于进行客观、公正的绩效考核，实施相应的奖惩，也便于对目标进行调整和对目标的实施进行控制。总之，良好的目标管理，既能够提高管理绩效和员工素质，又能够增强企业的凝聚力。（三）目标管理的不足目标管理自在美国诞生以来，受到人们的广泛关注。但是许多企业或其他组织在目标管理的运用上存在诸多问题。这些问题主要表现在目标管理在将之付诸实施的过程中往往流于形式，以致不能获得预期的效果。效果不好的原因主要有两个方面：一方面，尽管目标管理的思想已经深入人心，但是由于缺少实际可操作的工具和方法的支撑，不同企业演绎出的目标管理方法大相径庭，目标管理效率不高。另一方面，更多的人仅把目标管理理解为分解目标、分清责任的手段，对目标达成的过程、方法和措施关注不多，因此很难达到预期的效果。更有甚者，有些人把目标管理异化为基于目标的绩效考核。这样的做法，不仅不能帮助目标的实现，还有可能因考核的不公损害了管理效率。
6警惕用人时的错误期望
当我们遇到无法解决的问题时，最好的办法是问问自己，是不是我们对人和对事有错误的期望？如果期望是错误的，我们就会越发心切，但解决问题的可能性反而越小。而当我们调整了期望，就会心平气和地寻找真正适合我们自己、适合企业以及适合员工的办法，也就可能让问题得到解决。管理者成长的过程，就是不断根据新经历和再思考，改变自己期望的过程。一位总经理是制造行业的，他管理的公司有十几年的历史，年营业额一个多亿，500多名员工。在北京《赢在战略》的课上，易中管理学院的同事请大家在上课的时候把手机关掉。这位老总说：我来之前就把手机关掉了，因为我只要开手机，就不断有电话打进来；而打进来的电话几乎全是客户的投诉电话。我又没有办法解决，只好不开手机了。我问他问题出在哪里，他说问题出在公司的流程没有理顺上。客户打电话给他，他找销售解决，销售说问题出在工厂；他找工厂，工厂说问题出在采购；他找采购，采购说销售没有提前做好计划。最后他找了一家咨询公司，咨询公司的专家告诉他，他的问题是流程问题，只要把流程理顺了，事情就解决了。他按照专家的说法强制做了，结果不仅问题没有解决，原来跟了他很多年的几个骨干，因为受不了流程的“折磨”离他而去。另一位老总是做服务的，公司有七八年的历史，年营业额有3000多万，400多个员工。听了我在《老板学》课上讲人力资源经理的重要性，就高薪从一个大公司挖了一个专业的人力资源经理，希望这个人能解决让他头痛了很多年的问题：居高不下的员工离职率问题，员工招聘难的问题，员工晋升通道的问题，员工得不到及时培训的问题。三四个月过去了，他发现这些问题没有得到改善，反而因为他没有亲自关注更加严重了。因此他不断给新来的人力资源经理施加压力。几个月后新经理就辞职了，一切又回到从前。和第一个老总讨论后我发现，他的问题其实是自己造成的：他认为要想增加收入，只有增加产品数量；要想改善产品质量，只有自己把所有生产环节拿到公司内部来；要想利用不同地区的政策优势，只能在不同的地区开设工厂。因此，他的企业在五年内产品数量增加了三倍，人员增加了八倍，工厂从一个地方变成了两个地方，车间数量也增加了很多。他的做法让企业复杂了很多，但他和工厂的管理者管理复杂性的能力，却没有提升。我给他的建议是：削减产品，关掉一个工厂和可以外包的加工车间，而不是期望流程的改变能带来什么奇迹。第二个老总的问题其实也是自己造成的：他以为一个专业的人应该能够很快了解自己的公司，很快拿出方案，很快解决让自己头痛的问题。当他发现人事经理给他的方案，虽然头头是道但和他的公司关系不大的时候，他开始对这个人失望了。他越来越不屑一顾的口气和表情让对方压力更大，双方更少就事论事地沟通，最终人事经理只好选择离开这个公司。这是两个完全不同的行业和两件完全不同的事情，但问题的根源却是一样的，那就是管理者的期望是错误的。其中，一个是对事怀有错误期望，另一个是对人怀有错误的期望。而错误的期望会导致错误的行动，最终的结果对自己对企业都不好。我自己的经验是，管理者经常在以下这些方面有着错误的期望：1期待一个新事物能很快有结果。但事实上，凡是新的事情都不容易快。例如，新产品被客户接受、新员工发挥作用，这些通常需要一年甚至更长的磨合期。2期待用复杂的技术或管理手段，解决由复杂性带来的问题。事实上，解决复杂性的最好办法是降低复杂性，就像第一个老总的例子那样。3期待能很快改变一个人。事实上，一个人从小形成的思维方式几乎是很难改变的，性格和工作方式的改变是非常缓慢的。4期待一个员工能在自己苦口婆心的教导下很快成长。事实上，一个人的成长需要时间和机遇。成长是可能的，但成长需要时间。5期待一个不平凡的人能很快帮自己改变周围的一切。事实上，大部分管理者的宿命是和一群平凡人一起做出不平凡的事情来。6期待自己能应付一切的事情。事实上，没有一个人是超人，能自己应付一切。我们必须信任别人，必须放权，必须不断反省自己的局限。当我们遇到无法解决的问题时，最好的办法是问问自己，是不是我们对人和对事有错误的期望？如果期望是错误的，我们就会越发心切，但解决问题的可能性反而越小。而当我们调整了期望，就会心平气和地寻找真正适合我们自己、适合企业以及适合员工的办法，也就可能让问题得到解决。管理者成长的过程，就是不断根据新经历和再思考改变自己期望的过程。宋博士用人微博：◎管理是一场博弈，你依赖一个人，就别想管住这个人。为防止对个别员工的过于依赖，要将这些员工的个人经验转化为企业经验，加强标准化工作。◎别把思考都交给了电视，别把联系都交给了手机，别把双腿都交给了汽车，别把健康都交给了药丸。
（一）店铺最新动态
在店铺最新动态、昨日数据中点开次数看店铺数据概况，比较对象为诚信通同行平均水平。如图9-34所示，这些圈起来的，都是可以打开进行查看的，可以看下最近30天的走势，也可以选择月份，看展现次数、浏览情况、支付情况。图9-34店铺最新动态图9-35店铺数据概况
临观之义，或与或求
那么，“睿知”又是什么呢？前面说的“聪明”，是我们对外界的反映，“睿知”则是内心的、内在的精神活动，是指我们的内在修为。睿，是思维活跃而且敏锐；知，指智慧能够通达无碍。我们看过去的一些书信，比如晚辈写给长辈的，或者下级写给上级的，往往一提笔开头就是：“某某长者睿鉴……”这里用的“睿”，就是对对方的尊称，是一个很高的评价，是对长者智慧、能力的尊崇。睿知，不是一般的智慧能够概括得了的，是指真正的大智慧，并且具有仁慈、甚至神圣的意味在里面。我们读《史记》，读到殷纣王的时候，都知道殷纣王是历史上的暴君。那么司马迁是怎么评价他的呢？说他是“智足以拒谏”。殷纣王是很聪明、很机智的人啊！可他的聪明机智是用来拒绝大臣进谏的，哪个大臣想给他提建议、意见，他一句话就马上给你堵回去了。你本来想说不要浪费奢侈啦、不要荒淫无道啦，他马上就会说，我大造宫殿不是为了自己享受，而是为了体现天子的威严，这非常必要！我后宫有那么多的美女，也不是个人享受，而是为了使江山社稷后继有人，等等。总之，他会用很聪明机智的方式拒绝别人的进谏。但是，殷纣王的这个“智”只是世间的小智，也可以说是狡智，而不是睿智。只有把耳聪目明和内在修为结合起来，这样的人才能够达到至圣的境界，也只有这样的人才“足以有临”。《易经•杂卦传》里说：“临观之义，或与或求”。这是什么意思呢？它是说临卦的核心内涵，是和施予、给予挂钩的；而观卦的核心内涵，则是与求取、请求挂钩的。这里的“足以有临”，是指你能够君临天下。按照我们现在的理解，那就很了不得啦！当了皇帝才能称君临天下，那多威风啊！目空一切，什么都不放在眼里。实际上，《易经》里讲的“临”，是给予的意思。地泽临、风地观，这两个卦是综卦，一个是以上临下，一个是以下观上。以上临下，就是施予其下；以下观上，就是有求于上。“足以有临也”，就是指大人君子、圣贤人物，能够赐福给众人，赐福给平民百姓。为什么君子比小人高明？因为作为圣贤君子，从不索取，只是给予。这才是君临天下的真正含义。为什么凡夫要比圣人显得卑微呢？并不是本性有什么高低贵贱，凡夫和圣人本性都是一样的，但是在行为表现上就不一样。小人、凡夫表现的就是“观”，观上、观仰，就是有求于上，其行为就表现为索取、祈求于别人。“唯天下至圣，为能聪明睿知，足以有临也”，整句话就讲，只有天下至圣之人，其聪明睿知，才配得上君临天下这样的地位，天下才会太平。如果不是这样的话，一旦小人篡位，向天下人索取，那就会天下大乱。
  
    
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