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3．“预防管理”重于“问题管理”
营销管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人习惯于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。习惯于“问题管理”的管理者，他们管理特点是，哪里发生问题，就到哪里解决问题，“问题管理”属于事后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。习惯于“预防性管理”的管理者，他们的管理特点是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发生。一个营业单位的营销管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。一个习惯于“问题管理”的管理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，不管他曾经做出过多么轰轰烈烈的事，这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管理人员。最优秀的管理者总是由于他们的远见和洞察力，由于他们的调研能力，把问题消灭在萌芽之前。习惯于“预防性管理”的营销管理者，可能并没有习惯于问题性管理者那样津津乐道的故事，他们的管理经历由于预防了问题的发生而显得平平淡淡。 凡事预则立，不预则废。凡是没有做好预防性营销管理的企业，必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。要做营销管理的预防性工作，就必须加强调研，通过调研发现问题的苗头，发现问题的规律，发现可能发生的问题。一个整天坐在办公室里的营销管理人员很难做好预防管理工作，每个营销管理人员必须明白：他的工作场所在销售一线，只有深入一线才能发现真正的问题，才能提前发现问题。在生产领域，最优秀的生产管理人员最有效的管理方式是“走动管理”；在营销管理领域，最优秀的营销管理人员最有效的管理方式还是“走动管理”，即要经常到市场上去走一走，去发现问题，现场解决问题。
3.汽车行业的术语和定义
3.1基于本标准的目的，ISO9000：2015界定的术语和定义适用于本标准3.1.1控制计划（controIpIan），对控制产品所要求的系统和过程的形成文件的描述【理解】（1）控制计划，在做ISO9001质量管理体系认证时一般叫作QC工程图。做这份资料的输入是工艺流程图和FMEA，控制计划包括样品控制计划、试产控制计划、量产控制计划。新版的控制计划要加入防错及验证频率要求。样品控制计划要明确制样的工序，各道工序要控制要点，样品要检验试验项目及接收准则。试产控制计划是控制试产用的，试产时间短，数量少，特殊特性一般用PPK控制，如果有必要还要做全尺寸、全性能检测。量产控制计划是量产用的，有些产品尺寸和特性比较稳定，量产就不要检测，但在产品审核时，要做全尺寸、全性能检测。所以样品控制计划、试产控制计划、量产控制计划有不同的作用。（2）样品控制计划根据需要来做，但试产控制计划和量产控制计划必须做。试产前把试产控制计划做好，用于指导试产和试产检验。量产前把量产控制计划做好，用于量产及产品审核。试产控制计划和量产控制计划不一样，控制项目、控制方法、检查频率及容量可能就不一样。比如A尺寸是特殊特性，在试产控制计划中用PPK控制，在量产控制计划中可能用CPK来控制。【作用】控制计划是现场管理的工具、线索。有了控制计划，就明确了每道工序、每个过程的控制要点、控制方法、检验方式。有了控制计划，现场管理思路就很清晰。第二方审核及第三方审核都是拿着PFMEA和控制计划去现场审核，所有的作业指导书和检验指导书都是依据控制计划来做的。【落地】（1）让生产部、品质部、仓库部、工程部一起参与制作控制计划，先由各部门制作自己管辖范围内的控制计划草稿，然后品质部召集相关人员开会评审定稿，交给文控中心发行。（2）控制计划制作前先把PFMEA做好，控制计划也要根据风险大小来控制，以免抓不住重点。（3）控制计划做好后，要培训QC、仓管、生产管理人员、品质管理人员、包装出货人员，适时安排考试，考试结果公示，形成竞争氛围，激发员工潜能。（4）控制计划是动态的，如果有变更或品质异常，品质部要召集相关人员开会评审控制计划是否需要修改，控制计划修改后要培训相关人员。控制计划也是经验教训管理的工具。【模板】（1）三级文件××-03-46返工控制计划【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】（2）三级文件××-03-55量产控制计划【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】3.1.2有设计责任的组织（designresponsibIeorganization），有权限建立新的产品规范，或对现有产品规范进行更改的组织【理解】任何企业都有设计，工艺设计是不能删除的。如果没有工艺设计就不具备IATF16949认证的资格。设计包括两种：一种是工艺设计，需要设计BOM、作业指导书、模具工装治具、包装等；另一种是产品设计，确定产品结构尺寸公差、性能、可靠性等。3.1.3防错（errorproofing），为防止制造不合格产品而进行的产品和制造过程设计和开发【理解】（1）防错，也叫防呆，就是用机制或一种辅助装置防止人为加工错误或使用错误。例如为了防止印刷错误，设计定位孔；为了防止手机卡装错，故意切掉卡的一个角。（2）新版IATF标准要求建立一个防错的流程，包括设计、验证、使用、点检、评估有效性等。防错包括产品设计防错、工艺设计防错、纠正预防措施时防错。（3）防错的对象是人为错误。人为错误包括：①忘记。②理解错误（太快得出结论）。③辨认错误（看错）。④工人未培训。⑤主观臆断（忽略规则）。⑥疏忽（精力分散，疲劳）。⑦太慢（太迟作出判断）。⑧缺乏标准。⑨突发事件（机器不正常工作等）。（4）防错可以从三个方面来考虑：一是警示，错误的条件发生，设备就发出警报声，例如没有绑安全带，设备就发出警报声；二是控制类防错，错误的条件发生，控制条件发生作用，例如印刷线路板放反了就放不下去；三是停机类防错，错误的条件发生，设备停止作业，例如灯光不足，照相机快门就按不下去。【作用】人的精力有限，造成各种疏忽不可避免，通过培训、责骂、罚款的方式不能从根本上解决问题，只有采用防错法，从机制上消除问题。【落地】（1）新项目开发时就要进行风险识别，不管是产品设计，还是工艺设计，先识别产品使用风险和产品加工风险，然后有针对性地制定防错法。（2）防错法的培训要提前进行，所有产品研发人员、工程人员、生产管理人员、品质管理人员都要参加防错法学习。（3）如果员工有全新的方法来解决问题，公司要颁发荣誉证书，给予物质奖励，在公司宣传栏中公示。（4）在品质检讨会上，生产、品质管理人员要充分考虑防错法。那些在纠正预防措施单中只写培训，没有严格按作业指导书作业，没有实际改善动作的人员一律问责。改善必须从机制上做起，或改流程，或用防错法，或调整组织架构。【模板】（1）三级文件××-03-43防错管理规定【参见本书第二篇研发工程部统筹三级文件】（2）四级文件××-04-085防错清单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】3.1.4实验室（Iaboratory），进行检验、试验和校准的设施，其范围包括化学实验、金相测试、尺寸测量、物理电性能测试、可靠性测试等

11.​ 终端不认新牌子

情景再现：客户想引进品牌，也对你的说的方案很认同，可还是以“新品牌，价格没有什么优势，终端不太好接受。”为由，迟疑不定。情景分析：不管方案执行性多高，经销商依旧会担心价格难以接受，他们认为，价格越低越好卖，自己的利润也就更高。1、客户这样说的目的在于，用终端为借口向企业施压，希望企业给予更大的政策支持；2、一个新牌子，最怕的是价格和对手相同，终端卖熟不卖生，如果产品没有特色，经销商确实难以推动；3、做市场需要的是比较优势，客户设定的竞争对手，可能和我们认为的不一样。解决要点：1、讨价还价才是买货人，每个经销商都希望自己获得更好的价格、政策、支持，品牌这么多，他可以不急不慢的选择，却忘了市场的淡旺季；2、客户对你介绍的产品优势、政策支持还有一定疑虑，是骡子是马，需要实地检验；3、在很多情况下，我们通过和竞品比较的技巧说服了客户认同产品的价格，但是竞品在市场上已有一定的基础和销量，客户认为向终端推广我方产品难度太大，担心无法把市场做起来；4、把产品的优势，结合当地市场主流的牌子，再次放大，把利润按年来测算，以加大吸引力。异议解答：1、某总，任何成熟的行业，同档次的产品价格都是很接近的，就像手机，大家都采用同样的芯片、屏幕、摄像头，价格当然就差不多，这个时候，产品的差异，就成了价格上的区分。我们的产品在抗磨性能上，比普通产品提升了几倍，更适合用在商务运营车辆上，像长途货运、渣土车、工程机械这些，您这里，这样的车辆有几万辆，润滑油用量过亿，市场可观；2、终端确实是认价格，但一分钱一分货的道理大家都知道，我们比您说的某品牌，价格确实高了一点点，但市场主流的还是“壳多美”，跑10家终端，估计8家都是这3个牌子，某品牌，我们很难遇到，所以，我们的方案，是针对最容易遇到的对手做的，这样比较起来，我们的优势就大多了；3、我们不是把货给终端就完事，我们采取的是“三级促销”，刚才我说了，就是：拉动用户、奖励小工、终端回报，这些投入算下来，我们的价格优势就很大了，再说，我们通过这个方案，为终端还能带来更多的客户，比便宜一两块钱更有吸引力；4、某总，您也知道，一个产品刚推向市场时的价格，决定了今后几年的价格层次，如果一开始低价，等卖火了，再想调价就太难了，万一今后价格变动，你的利润就很难保障，像2018年，行业内大的调价有两三次。我建议，对有规模、口碑好的终端，我们可以签订“三方协议”，一年拿货多少，给与不同的支持或回报，这样，就有稳定的客户和销量，您看呢？应对雷区：1、我们的价格已经很低了，我也没有办法；没有解决客户的疑虑，我们要为客户支招；2、要不，我给公司申请下，看看有没有特价；不要乱向客户承诺企业没有的政策，尤其是价格的口子一开，客户会认为公司不规范，更难合作；3、新牌子，只要坚持、努力，迟早会打开局面的；这是放之四海而皆准的大道理，可谁会去坚持呢。
第二节估算方法
估算方法用于对某一项目的工作、时间或成本进行近似估算。
一、野蛮成长
九鼎投资创立于2007年，创始人为吴刚和黄晓捷，两人均是四川人。创立九鼎前，吴刚为证监会机构监管部处长，黄晓捷为人民银行研究生部校长助理。吴刚曾是证监会最年轻的处长，聪明而勤奋。他在当时敏锐地捕捉到了PRO-IPO的造富机会，九鼎的定位正在于此。九鼎成立没多久，就投资了四川的两家企业——吉峰农机和金亚科技。2008年四川地震后，为支持灾后重建，证监会曾一度向四川企业开启了上市的“绿色通道”。吉峰农机和金亚科技，在这一政策支持下迅速上市，九鼎投资也因此一战成名。随后，九鼎开始了野蛮成长之路。九鼎所从事的PE行业，原本是一个高端、精致的小众行业，它讲究个性化、非标化。但九鼎却将工业流水线的模式，引入了该行业九鼎在各地安排专人驻扎，负责寻找和联络当地企业，跟当地政府、银行和券商等中介机构加强沟通。同时在北京建立庞大的研究所，对行业中的优质企业进行全面筛选。这样，它就编织起一张搜捕项目的大网。在这张精密大网的过滤之下，优质项目很难不被发现。由此，九鼎被贴上了“游戏规则破坏者”“PE公敌”等标签，但它却收获了实实在在的实惠。然而，好景不长。2012年IPO暂停，这让高价囤积了大量投资项目的九鼎迅速陷入困境。由于前期私募协议中，大多包括“保底增值”的承诺，因此九鼎所募集的基金，实质上类似于某种“准债权”。如果不能通过上市获取超额收益，它只能自行融资偿还到期退出的融资本息。但这种借新债还旧债的操作，会带来更大的负担。2013年底，九鼎净资产已不足5亿元，资产负债率45.53%，当年经营现金流为-5800多万元，已陷入“入不敷出”的财务窘境。
（6） 坚守向地性和向水性学术志向
任何生物对于作用于它的东西，都具有分辨好坏利害的评价能力和趋利避害的选择能力。就这种能力的最基本的形态来说，便是所谓的向性运动与趋性运动。向性运动为一切植物固有。比如向光性：茎有正向光性，朝着光生长，根有负向光性，背着光生长。比如向地性：根有正向地性，向下长，茎有负向地性，往上长。再比如向水性：根有很强的正向水性，强到足以使榆树的根找到、长入并阻塞下水管道。这些向性运动显然是分辨好坏利害的评价能力和趋利避害的选择能力的表现：直接说来，是为了获得有利自己的光、水、营养等；根本说来，则都是为了保持内外平衡稳定，从而生存下去。56其实，生物如此，人更如此，学者莫不如此。因此，就生物的向性运动而言，学者可以分为：向光性的学者、向地性学者和向水性的学者。一方面，不论哪一类学者，他们都具有分辨好坏利害的评价能力和趋利避害的选择能力。另一方面，他们都是为了获得有利自己学术生命的光、水、营养等。但根本说来，他们都是为了保持内外平衡稳定，从而生存下去。对于李胜良的学术定位，我以为，目前可能更倾向于向地性和向水性。他主要致力于向赋税历史索要必要的学术营养。而且，这种饥渴与执著，更多与生俱来。青灯黄卷，四方搜索，经年积累，筚路蓝缕，一切的努力与跋涉，无不为了获得有利自己学问的所有“光、水、营养”等等。我相信，在如此浮躁与功利的当下，胜良君是非常稀有的一个，也是终会有益于世的事功掘进与求索。我也认同这种守望，践行这种探索。也相信，一旦胜良君走出向地性、向水性的准备阶段，开始向光性的掘进与现实参与，定会催生空谷足音的现实震动。而在《大任斯人》的“与税史学前辈作隔世谈”一节中，他的学术雄心与志向，无意间泄露于世。请允许笔者大段引用其开篇之言：从历史的眼光看，活着的人总是微不足道的，而只有那些因生前的德行、事功、著述而延展了生命长度在其死后仍然“活在人们心中”的“故人”，才有望“超凡入圣”、登室入堂。因为他们总是会把一生中最好的状态和形象抽象、凝聚、定格在那些可以传流后世的细节中，逝者虽然肉体消亡，却在精神层面上获得了再生。这也可以导出下面的推论：一个在生前没有赢得什么“功德”的人是没有多大生命质量的，他可能过的太平淡、太乏味、太本分、太中庸、太实际、太明哲保身以至于丧失了更宽阔界面里的可读性了；一个在其身后没有留下可供后辈（尤其是与其没有血缘、师承等关系的后辈）作隔世垂吊和神往的人也是无趣的，因为他可能将自己的过分专注和享乐投入了尘世而忽略了把人生的风采定影给来世。出于这样的认知，也为了获得一个相对超脱、中立、高雅、静谧、纯粹、没有功利目的和门户之见的交流气氛，我更愿意与为历史流下了丰富财富的已故前辈们作隔世的倾谈。所谓“论学不因生死隔”、“词客有灵应识我”，曾经对税史学做出过突出贡献的一些名家，我甚至愿意单方面地视之为我摄入税史领域的“忘年交”。我想，在这段夫子自道的文字里，我自信读解了胜良君的学术追求与人生境界。他认定“向地性”、“向水性”的学术价值取向，旨在为了刷新“向光性”的记录高度准备着，他的淡定与高雅，他的“不求闻达”的生活方式坚守，就在于他认定了这样一种存在模式：“著书活动总是一种清雅自重的选择。”“事实上，每一次用心的创作活动都是充实而愉悦的内心体验，每一次对专门学问的钻研都是同时满足自己求知欲和清高感觉的良好修炼。”诚哉斯言！作为时代良心的守望者——学者，他的基本职责犹如医生对待病人，就是要以发现患者身上不为患者发现的病灶为天职，及时诊断和施治。因此，正如不能责怪大夫不看不赞患者身上的健康元素一样，社会也不应苛求学者只看光明，歌颂光明。因为他们的职责，就是“救死扶伤”。常识告诉我们，他们专业能力的获得，最主要的途径之一，就来自于前人和别人积累的经验与教训。如此观之，对赋税历史经验与教训的借鉴研究，也就显得格外重要和不可忽视。对税史人物的得失臧否，本是一个学者履行社会责任的份内天职；对税史人物得失臧否的客观准确与否，就成为评判一个税收学者所尽社会责任大小的主要标准。正是在这点上的一致，我以为，我和胜良君的心是相通的，也把胜良君引为道友，他的生活方式，也就是我渴望的生活方式。尽管在抵达这种生活方式的路径选择上，我们有着各自的偏好与执拗。正因为如此，我也不愿为了所谓的公正公允的世故美名，列举《大任斯人》存在的疏忽与不足。可能恰恰因为这些不完美，才使我们可以窥见一个活生生的学者的真实形象。因为，我们本是一个人。是人，就有缺憾。正视作为人的不完美和缺憾，或许恰好预示了人性的无限广延性与丰富性，昭示着“生活之树常青”的存在逻辑。
上篇 愿跟你干，是感觉到被懂得
当人们问起热恋中的男女“你为什么爱他（她）”时，颇具说服力的回答莫过于“他（她）懂我”。为了能与“懂我”的人相伴，他们愿意与其共患难，甚至同生死，这也许是对情爱魅力的一种解读吧。触类旁通，领导的魅力是什么呢？为什么有些领导者能让部属言听计从呢？最基础的因素应是懂得。懂得人的本性、懂得自我心性、懂得心与心交流，方能通心达志，令人心甘情愿地追随。懂得人的本性，即能在工作中顺应人的心理需求规律，而不是违背人性，想当然地处理问题；懂得自我心性，即能理性调整情感，坦诚对待谏言，取他人之长，补自己之短；懂得通心达志，即能深层了解他人，将自己的意愿准确传递，实现求同存异。只有懂得才能拉近心与心的距离，只有懂得才能增进相互间的友情，只有懂得才能实现有的放矢。心理学研究发现，与一个人初次会面，45秒钟内就能产生第一印象，且这一印象会顽固地根植于人的大脑中，进而影响其认知。这是美国社会心理学家洛钦斯（A.S.Lochins），在1957年用实验证明的首因效应，即第一印象效应。其“先入为主”带来的效果，启迪领导者应给部属留下“懂得”的印象。领导者因懂得而平添人格的魅力，因魅力而赢得追随的意愿，因追随而激发行动的动能。因此，启发员工的积极主动性，基础是做到知人、知己、通心。

23.​ 首批订货要这么多

情景再现：你和经销商谈的很投机，客户也认可你们的企业，对价格、方案、政策都已经取得了一致，但对订单条款有异议：很多牌子首批货订几万就可以，为什么你们要十几万？情景分析：经销商选择一个品牌确实很慎重，为了避免风险，大都订几万块的货，这样，即使卖不好，也能慢慢消化掉，但经销商试试看的心态，让企业不敢投入。1、经销商想先订一些货，试探市场后再决定下一步；2、经销商担忧产品不对路，各产品都订一些，让下面的客户试用下；3、只有订货，才算是履行协议，市场如战场，必须要有足够的产品准备，才能全面启动市场。解决要点：1、让客户对市场潜力有透彻的了解，投入是双方的，经销商不下订单，公司政策就不会落实；2、小批量的试用，客户也会给终端客户试用，不仅周期长，而且难以收集真实信息，影响市场信心；3、用公司的政策支持，推广方案需要足够的时间去准备，从而让客户能爽快下单；客户的担心是可以理解的，但做市场不能按部就班，需要爆发式的成长，快速崛起，这就需要有足够的产品储备做后盾。异议解答：1、某总，您担忧这么多的货怎么卖吧？拿我们这边的集装箱市场来说，有一万来辆，修理厂有60多家，我们做推广活动的话，怎么也要有二三十家参与，每家备货10件，也要300件，算上库存，10万的货都紧张呢。我们一起来看下，都定哪些产品吧。给客户讲解要做市场的规模，需要储备的产品，让客户有清醒的认知。2、某总，您也了解了我们的产品、政策，按我们的约定，您完成100万的话，我们会为您扶持6家终端，只要他们月销量能稳定在15件以上，我们每家支持1-1.5万，光这6家订货就有上百件，4万多，算上其他客户、库存，10万的货刚刚够分的。某总，我们梳理下，哪些终端比较适合投资？用公司的政策支持，来引导客户认识到订货数量是合理的。3、某总，您做生意这么多年，也接触了很多的厂家，厂商之间的合作，不是仅仅凭白纸黑字确认的，需要有实打实的订单，您的区域这么大，光大型物流市场就有4个，市场潜力您是知道的。再说，没有您的行动，公司的政策也不好申请。市场是相互的，您不下单，我们也无法投入。每个经销商都知道，自己不下订单，支持就是空中楼阁，给客户表明态度，再次说明市场潜力。4、某总，您知道，做市场最忌讳撒胡椒面的方式，雨过地皮湿，如果您订一点货，只能一个一个客户的慢慢做了，形不成影响力，最后，自己也会疲的。做市场就要一鼓作气，我们也好给你更多的支持，比如，像您订货10万，我们不仅派人去协助您开发市场，也会给您提供投资、门头、促销等支持。让客户知晓做市场不能慢，一定要快，并用对应的支持，让客户权衡利弊，不再犹豫。应对雷区：1、不就10来万嘛，对您这样的大老板来说是小意思了。用大老板的头衔来压迫对方，可能起反效果。2、您的区域，没有10万我们是不签的。完全从自己的角度来约束客户，却不考虑客户的想法。3、订货少，我们不好给支持的。政策可能确实是这样，但直白的介绍，恐怕让客户觉得你们唯利是图。
第五章 新传播
3.三种培训方式
课堂互动式：研究表明，纯粹讲授式的培训，效果只有5%，而通过讨论、实践等的互动参与的形式，培训效果则高达50-90%。所以企业培训应充分运用讨论、实践等互动式培训方式，激励学员的学习热情，提高学员的学习兴趣。提高学习的成效。户外拓展式：目标的达成需要一个积极向上的团队精神。其中，户外拓展式培训是塑造团队精神，释放团队压力，营造团队氛围的最好方式之一。在户外拓展的轻松的氛围下，能增进团队成员的感情与信任，互相激励，以更积极的心态挑战新的目标。外部培训：目前，经销商的外训资源主要是主机厂提供的，自己就像一个等奶喝的孩子，主机厂给了就喝，不给也就算了。不过主机厂的培训资源毕竟有限，如果经销商自己又舍不得投入，势必会影响到员工的培训，进而影响到企业的经营能力的提升。因此，要在激烈市场中取得一席之地，经销商自己需要加大人才学习上的投入，积极引入外部培训，有针对性提高员工的能力。
6.以用为本，拓展人才地图的疆域
哲涛总听到业务部门抱怨人手不够，要求增加人员，但是企业拥有自有人才的成本是很高的，而且随着业务的波峰、波谷起伏，以及经济环境的不确定性变化，拥有自有人才会让企业背上“刚性成本”的包袱，缺少弹性与灵活的空间。这个问题一直盘旋在哲涛的脑海中挥之不去。有一天，哲涛在用滴滴打车的时候获得一个启发，共享经济的到来，各种各样的资源与服务共享化，成本骤然降低，但我们享受到的服务质量反而提升了。他进一步联想，在人才使用上，能不能也参考这种共享化的思路降低人工成本，同时确保不降低甚至提高人才价值产出，这样人才供应渠道就会更开阔、更多样化。于是，哲涛把这个作为一个议题，在公司经营管理例会上讨论，提出公司人才理念逐步从“以有为本”向“以用为本”的转变，开放性的积极用好外部人才、提升公司组织能力，同时从中长期的角度降低用工成本、降低拥有自有雇员的政策成本与风险。会上高层领导很支持这个想法，大家认为公司要的是这些人的知识、技能、经验，而不是他的人本身，把他捆绑或约束在企业组织之内。因为在组织内的人才，可能其价值并没有得到充分发挥。我们可以根据公司内不同业务的特点，逐步使用外部人才，拓展人才地图的疆域，使非雇员成为人力资源计划的一部分。同时，我们要跨越企业身份、国籍、地域、专业、资历等的限制，只强调谁能提供本企业所需要的服务和价值，谁能为我所用。这样，就需要组织不断走向开放，用工模式变得多样化、灵活化。同时，我们对外部人才地图的盘点也不仅仅局限在其他竞争企业的雇员，还进一步扩展到高校及科研单位、咨询服务公司、租赁公司及其他外部合作平台等，要对与公司业务相关的人才进行碎片化整合，将人才地图的疆域扩展到更大的范围。通过人才地图疆域的扩大，我们会发现庞大的非雇员群体，比如租赁人员、业务外包、顾问、实习生、自由职业者等。我们不要对人才供应的范围“画地为牢”，要考虑多元化、差异化的人才供应方式，不仅考虑人和企业的匹配、人和岗位的匹配，还要考虑人和用工形式的匹配，这才是劳动力的深度、多维匹配，要建立三线——“用工风险线、合规成本线、交易架构线”，实现企业与人才的多元化合作模式。公司经营管理例会之后，哲涛着手建立公司对这些人员使用的政策、流程与工具，他请不同的事业部制定自己的人才使用策略、管理流程。他特别强调，对于外部人才的使用，合规非常重要，要从端到端的流程视角看待与构建外部人才的使用管理流程，从需求提出、预算/编制管理、考核评估、入司、在岗管理（考勤、资产使用、IT系统、考核、激励、培训等）、离岗管理……根据劳动法，有些环节公司是不能参与的，而有些环节是可以参与的，要对此做出清晰的界定，并给业务主管提供详细的指导与赋能。
5.1主计划分解为车间的产出计划
根据产品制造周期的长短，企业会排1~13周的主计划。典型的主生产计划的格式如表5-1所示，在完成主生产计划，确定成品的交付数量和时间后，需要将主计划分解为车间计划，MRP的逻辑基于BOM和车间生产期量（提前期）排出各车间的产出计划。多数企业的主计划员会将成品3~13周的产品的入库日期设为周五/周六，在临近制造时将产品1~2周的产出日期均衡的分解到天。表5-1主生产计划单位：件　第1周第2周第3周第4周第……周第13周A1100100100100100100A2120801109013070A3801209011070130B1100150120180100100B2100508020100100C1604060407030C2406030603070从主计划生成、采购计划下达、供应商物料到厂至成品入库包含多个环节，涉及采购、仓库、质检（化验室）、生产车间、包装车间等部门。制造部门需要基于各执行部门的交付期量和产能采用倒推的方式排出每个执行部门的任务完成日期，管理的核心是交付周期和产能管理。其中，车间生产期量包括排队、设备调整、运行、等待时间。缩短生产周期是车间管理的核心内容。这里构建一个最简单的企业交付模型进行讨论，公司有A、B、C三种产品，其中A产品有3种包装，B产品有2种包装，C产品有2种包装。生产分为半成品制造和包装两个环节。公司的主生产计划模式：主计划员给出每周的入库数量，生产部门根据主计划的要求组织物料采购和生产。A产品由原材料1、2加工而成，B产品由原材料2、3加工而成，C产品由原材料1、3加工而成。生产分两个环节，半成品制造和包装。其中原材料和半成品入库都需要进行质检。从表5-2可以看到，第1周周末制订的主生产计划，要在第6周的周末才能完工入库。表5-2入库周期半成品制造的周期是7天，包装生产的周期是2天。原材料和半成品都需要进行检验，检验的周期是3天。仓库入库和发料的周期各是1天。​ 1——每周一次，生产计划部门给出成品滚动13周产出计划,其中第6周是锁定的。​ 2——物料计划与执行：每周周一早上，采购部门根据主生产计划的产品数量，分解物料需求计算出毛需求，结合安全库存设置，下达采购订单给供应商。​ 3——供应商交付与入库：供应商交付周期是7天，物料在第3周上半周交付，仓库在24小时内实物入库，​ 4、5——仓库送样品给化验室，化验室检验：化验室需要3天的时间进行检验。​ 6——原材料系统入库：仓库在化验室完成报告后，当天在系统入库。第4周半成品生产车间需要的物料会在第3周完成入库。​ 7——仓库发料：仓库根据车间的每日生产计划，提前一天发料给车间。​ 8、9——生产车间投料及产出：车间制造周期为8个工作日。​ 10——半成品送检：车间负责将样品送到化验室进行检验。​ 11、12——半成品检验：化验室的检验周期是3天。​ 13——半成品入库与发料：化验室完成检验后，仓库将半成品入库。仓库需要根据包装车间的需求提前一天发料给车间。​ 14——包装生产：包装车间生产周期较短，一般上午完成的产品下午入库，下午生产的产品转天上午入库。​ 15——成品入库：仓库要在24小时内将车间交付的成品实物和系统入库。
  
    
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