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第五节知识丰富，经验复制
企业最苦恼的是，专业岗位族上中高级别人才太少，大量的初级水平人员成长不起来，企业高度依赖少数专业高手。更可怕的是，这些人越来越累，越来越老迈，越来越没有活力了。人才为何成长不起来？其中一个重要原因是，企业是否具备知识管理能力，能否将公司过往的经验持续沉淀在公司平台上，成为一个有记性的企业，从成功中吸取最佳实践，从失败中总结掉坑的原因与规避措施。ATM咨询提出：流程管道，知识活水。知识要长到流程的管道上才能更好地发挥价值，因为流程才是知识应用的场景。知识最好的承载点是流程中的活动，通常有五种形式承载：作业指导书、模板/表单、Checklist、FAQ、案例。企业的实际情况是，供应链业务域，操作手册是相对健全的，但在市场、研发、销售、服务、管理业务域，操作手册是相对缺乏的。同时，很多情况下操作手册没有起到葵花宝典的作用，没有引起操作人员的阅读与学习的兴趣，或者看完之后，还是不知道怎么做。对于操作手册质量的标准，要做到让一个新员工基于操作手册及简单的培训指导能够快速上手。以生活中案例来说，我有时会炒菜，尝试一些没有做过的菜品，基本可以按照百库做菜小视频完成相应的操作，几次实践下来就能让自己满意。我觉得这些小视频对居家人士来说是一份符合要求的操作手册。模板也是大多数企业缺失的。华为任总曾经说过：“职业化的过程就是模板化的过程，通过模板化实现标准化。”如果有了高质量的模板，很多工作就变得简单了，你只要跟着模板一步一步走，就能够交付一份还不错的成果。优秀员工的价值不是他亲自投入一场场战斗中，而且为公司贡献高质量的模板，把他的经验通过模板千万次地被复制，让价值成千上万倍的放大。我曾经为内控主管设计了内审报告及不合格报告模板，成功地将内审报告编制时间从原来的1周缩短到4小时以内，这就是模板的力量。严格意义上说，绝大多数职场人员工作大多数都是一个套模板的过程，都是有套路与模板可循的。企业实际编制FAQ的行为就更少了，但不代表不需要，实际上FAQ更加场景化，更受操作者的喜欢。在修车时，你可以看到修车小哥拿一个PAD就能够搞定一切故障问题，只要把故障问题代码或描述录入系统，就能够快速搜索出针对这个问题的维修解决方案，大幅提升了维修工作效率，降低了对维修工的专业要求，Checklist太需要了，但大多数场景是缺乏的。我们大量的流程是做评审、审核、验证、审批等，但大量的控制点没有Checklist，这会带来三个严重的危害：​ 控制活动失效，一堆人评审、一堆人签字，流程照样出问题，控制活动流于形式。​ 由于没有规则，给操作者很大的权力寻租空间，增加企业的腐败。​ 高度依赖人的能力与责任心，也是导向企业授权不足的重要原因。在不同的业务域，我们都有过成功的经验，比如拿下山头项目，成功地开发出一款大卖的产品，成功地完成流程变革，显著提升公司的效率等。但这些经验往往进入了下水道，不能够复用。在H公司，业务取得成功之后，第一件事就是要编写案例，把成功的过程总结出来，把过程中的关键点与成功经验总结出来，虽然无法直接复制，但足以为后来者提供借鉴。企业如何能够在流程设计中，将关键节点的知识文档建立好，并能够持续迭代，与时俱进，企业就相当于把最佳实践固化到平台上，人才的培养就会非常的迅速，如何公司再配上好的授权、选拔与培养机制，良将如潮的局面就会形成，一群厉害的小伙子就会涌现出来。我在企业有过实践，通过把SAP系统开发工作形成操作手册，开发对应的培训教材，对于学员的实战用例，加上导师有针对性地辅导计划，实际效果是一个应届本科毕业生不到半年就可以成为SAP系统开发的熟手，这项操作给公司带来了巨大的生产力。
1.2.3尽职调查风险
国外投行为何能够赚大钱？这些成功的投行会对并购目标公司进行充分的尽职调查和准确估值，在尽职调查方面舍得投入。而在中国，很多企业家根本没有意识到要进行尽职调查，认为请律师写个收购合同就万事大吉了。有一些企业盲目自信，认为自身具备尽职调查能力，可以做好尽职调查工作。一些公司收购标的时，手笔之大，不是一掷千金，而是一掷亿万资金，从不吝啬出价，但在聘请投行、律师、会计师、评估师做尽职调查方面却是能省则省，对尽职调查的重视度和投入都不够。此外，企业家们看好某项目时往往急于出手，给出的尽职调查时间往往十分短暂，不足以对目标公司进行深入透彻的了解，以至于很多事情并没有安排好就匆匆并购了，给将来留下了无数隐患。
一个经销商意外死亡带来的思索
离开第一线的营销岗位已经有三年多了，回顾我十几年的职业生涯，很多人很多事都慢慢从我的记忆中淡去和消失了，但有一个人的名字却一直忘不了，他的英容笑貌也时常浮现在我的眼前，他是我原来服务的公司在温州的经销商——陈老板。不过，我已经无缘再见到他，陈老板已经在6年前因为一次意外的事故仙去了，确切地说这次意外跟销售我们公司的产品有很大的关系。 2001年我还是公司在浙江地区的区域经理，使我倍感头痛的是温州一直没有合适的经销商。我们的产品特征是：体积大、质量重、运输成本占价格较大的比重。同时市场竞争非常激烈，经销商利润率不高，主要靠走量挣钱，小的经销商几乎没有生存的空间。这就决定了选择的经销商必须满足如下条件：必须接受厂家船运到货，因为其他运输方式比如：汽车或者火车的运输成本会对经销商的到货价格有很大的影响。而在市场竞争异常激烈的市场，你比竞争对手价格高一点，都会使客户掉头而去，选择其他。 而能接受船运到货的经销商必须有足够的经济实力，因为我们公司的信用政策从来是款到发货，同时又必须能有相应的分销和铺货能力。虽然也曾按照公司规定的经销商标准去寻找合格的经销商，但此时我发现，只要能满足一条，拿出一百万现金来买我们的货，这样的经销商就不好找。最终只能靠当地一些小的经销商从宁波经销商处汽车调货来维持，由于价格没有吸引力，销售就可想而知。我们浙江的三大市场：杭州、宁波、温州本来应该三足鼎立，但现在却是跛了一只脚，为此，我绞尽脑汁但一时也无计可施。 有一天，当地业务员给我一个信息，一个姓陈的老板，表示愿意根据我们的要求打款，成为我们在温州的经销商，条件只有一条：温州地区的独家代理权，同时希望我们配合将目前在温州的二级经销商归到他的麾下。我喜出望外，当即指示当地业务人员与其约好见面时间。在随后的正式见面中，谈得比较顺利，合同签定后，陈老板也非常爽快，按照我们公司首次订货的要求，当即让财务打款100万。 后来我进一步了解到，陈老板其实没有太多在我们行业销售的经验，曾经先后经营过二个工厂，但都不理想，最后都是关门了事。陈老板这次看好我们这个行业，大有背水一战的决心，因此与我们合作的意愿非常强烈。但是有一件事情当时我是万万没有想到的，也是后来大家合作顺利比较熟悉的时候才知道：其实这陈老板的100万货款都是高利率借来的。 由于双方的共同努力，经销商全情投入再加上厂家大力的支持，温州地区的销售大有起色，不到一年时间，温州的销售量就形成了与杭州、宁波三足鼎立之势。 那天我与陈老板谈完事情后，就匆匆忙忙开车回杭州。下午2点快到杭州的时候，突然接到当地业务人员的电话，说出了大事，陈老板在码头帮忙卸货的时候，不幸被货砸中不治身亡，进一步的情况他也不太了解。我的头嗡的一下炸开了，一下子没有了方向，定定神后，急忙掉转车头往温州方向开。 在开车往温州的路上，我的大脑高速运转紧张思索：此次事故是否与我们公司货物有关？刚刚有好转的温州销售是否因此受到重创？但更多的是，对陈老板意外死亡的叹息，几个小时前我们还相谈甚欢，现在却阴阳天各一方。虽然我们合作一年不到，但因为有共同的目标，合作使双方获益，使我们并肩战斗一起走到现在，同时私底下我们也是很好的朋友。在驱车前往温州的高速公路上，陈老板的形象一直在我眼前晃动。车开到宁波的时候，感到已经再无法集中精神了，踩油门的脚也有点发软，便打电话给宁波的经销商，让他派个司机帮我开车到温州。 车直接开到卸货的码头，尸体已经被搬走，只留下殷红的血迹让人触目惊心。后来了解到，是起重机的吊臂突然折断，打在陈老板的后背，使他当场死亡，目击者说现场相当惨。最后调查发现是码头的起重机当年未年检，属重大责任事故，码头方付全部责任。一来一去，到事情最终解决半年又过去，最终法院判码头方赔偿陈老板家属人民币50万元。毫无疑义，温州地区的销售也因此受到了重创。 生活要继续，生意也要继续，陈老板18岁的女儿继承了她父亲的事业，继续我们之间的生意。我们也一如既往，给予她很大的支持。但逼近年纪太青，经验不足，生意跟她父亲在的时候不可同日而语，只能说是惨淡经营。一些原来当地的二级代理商，见状纷纷要求直接进货，我没有同意。这帮人，在陈老板没有介入以前让他们做一级代理，没有一个有勇气做的，现在看市场起来了，又想来摘桃子了。 一天，我的上司——一位美籍华人，来浙江拜访经销商，也拜访了温州的经销商，对陈家女儿表示慰问。离开温州临上飞机前，非常严肃的对我说：温州的销量已经差到不能再差了，至于是否对经销商调整或者增加新的经销商人选，决定权都在于我，销售额才是他最关心的。其实我很清楚他的真实想法，那就是要换人，只是不便由其口中说出而已。 对这个问题我也思考很久，单从纯商业的角度，比如：经销商的评估标准来说，老板的想法是对的，但我是开不了这个口。毕竟对这个经销商，我们有太多的精力投入也不否认有很多感情的因素在里面。最后，我对上司说：我同意你的观点，但毕竟意外事故刚刚处理完毕，现在马上就换，就是雪上加霜，恐怕经销商感情上接受不了。请给我点时间，如果到年底，还没有改善，再做调整。 故事的最后结局还算圆满，在我们双方的共同努力下，到了年底，陈老板女儿的销量有了很大起色，我上司就再也不再提这事了。 这件事后，我也做了深度思索，如果该经销商最后不成功，故事的结局不圆满，我这样考虑人情做事对吗？人情的潜台词有时候就是没有管理不讲原则。商业社会是有其自己的规则，比如：对经销商定期评估，不合格的客户要及时调整等等，但从另一角度看，我们坚持在客户困难的情况下不放弃，这比厂家对经销商喊一万句“同甘共苦与企业共同成长”的口号都强。我们的举动其实也非常清楚地告诉其他人，我们是讲情谊重信用的，是值得一起共同成长共同奋斗的合作伙伴。从这点上来说也许我做的对，这种方式有时侯可能是管理的最高境界吧。
第十章 IPD运行过程中疑惑解答
规范化管理的“五省作用”
有读者问我：“如何让老板真正重视并挂帅推进规范化管理？因为民营企业老板很现实，希望短期见效，最好能取得经济效益。”在此，我归纳了规范化管理的“五省作用”，希望老板看到实施规范化管理的好处后，能转变观念并落实行动。（1）为老板省心；（2）为主管省力；（3）为员工省怨；（4）为客户省钱；（5）为顾客省事。下面一一介绍规范化管理的“五省作用”。为老板省心民营企业老板为什么累？不外乎没有制度，没有人才，没有自觉、自愿工作的员工……总之，谁都靠不住，只有靠自己。老板要知道，企业不是作坊，干活光凭自觉是不行的。规范化管理如何帮助老板摆脱困境呢？一靠制度或管理体系让老板不累；二靠将决策落实到岗位，让员工把事情做对；三靠流程引导员工把事情做好；四靠将绩效考核和薪酬设计用活、用好并留得住员工；五靠利用健康的企业文化打造有凝聚力的团队。通过这五个扎实的基础，老板的工作重心就可以转移到制定战略、选人才、扩大市场规模上，即所谓的“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。规范化管理让员工既用脑，又用手脚，而不是以前那样，员工全是老板的手脚，你指哪，他到哪；你不指挥，他不动腿。规范化管理的企业没有南郭先生，做老板的能不省心吗？为主管省力传统管理模式都是金字塔形的，一级管一级，老板管中层，中层管基层（当然也有老板一竿子插到底的现象）。基层出问题了，中层骂基层，高层免不了骂中层。在管理无序的企业，中层基本上受夹板气，高层给气受，基层也给气受。中层处理问题出错了，受基层的气还好说，最怕高层指挥错了，还被基层骂，自己替上司挨骂，岂不冤枉？规范化管理会让企业各级岗位职责清晰、责任明确，员工遵循规则或流程做事，谁对谁错一清二楚，没有借口相互推诿。总之，规范化管理让老板从繁杂的事务中解脱出来，解救中层（从夹板中走出来），解放员工（释放活力和激情）。实施规范化管理的企业，一旦建立了规范和标准，管理者的主要职责就是沟通和服务，员工关系和谐，矛盾、误会也将大大减少。管理能不省力吗？为员工省怨在管理无序的企业往往是做多错多，一线员工在没有统一规则或标准的指导下做事，不错是偶然，出错是必然。实施规范化管理的企业员工遵循流程或规范做事，只要自己不违规就不会出错。如果谁不遵守流程或规范瞎指挥，出了差错，就是指挥者的错，而不是员工的错。员工岂能不高兴？为客户省钱在这里，我们将客户定义为合作伙伴，以便和顾客有所区别。规范化管理如何帮助客户省钱呢？在管理无序的企业，员工吃回扣的现象非常普遍。供应商常说：“阎王好见，小鬼难缠。”说的就是与合作伙伴打交道时，送货验收、对账结算环节都得打点，否则，任你跑断腿、磨破嘴皮，货就是不合格、款就是没法结！实施规范化管理的企业既要堵住企业采购的漏洞，又要封住索贿的缺口。我们不是说企业的规章制度要公开透明吗？客户送货验收、对账结款的流程、规范也是公开透明的，凡是与企业合作的客户，都要遵照合同办事，用双方认可的客观标准检验货物，按双方协商好的程序结款，谁使绊子、谁开口子（索贿）、谁耍鬼点子，客户都可以拒绝并投诉。谁不愿意与这样的企业合作呢？企业完全可以大大方方地要求供应商把行贿的款项让利给企业而非员工个人。当今世界的竞争不是你死我活，而是共同发展。那种妄图把企业的发展以拖垮供应商为前提的时代已经一去不复返了。为顾客省事虽然市场经济中顾客对企业生死的影响和作用越来越重要，“顾客至上”的标语也摆在众多企业的前台或显眼的位置上，但是管理无序的企业，员工眼中根本没有顾客，因为决定他们“生死”的是老板。所以，这类企业的员工仍然停留在“脸对老板，屁股对顾客”的阶段，无视顾客利益、敷衍顾客投诉，甚至欺骗顾客。那些倒闭、死亡的企业基本上都是无视顾客利益的企业，欺骗顾客的企业注定活不长。实施规范化管理的企业坚持顾客至上，注重满足顾客需求，面对顾客需求或投诉，企业的任何员工都能按照规范或流程处理，不需要顾客长时间等待回复结果，也没有谁敢欺骗顾客。这类企业由于满足了顾客需求，解决了顾客急需解决的问题，虽然它们暂时付出了时间，甚至又可能赔钱，但它们留住了顾客的心，它们赢得了顾客的信任，它们获得了良好的口碑，它们的回头客越来越多，它们的生意越做越大。企业实施规范化管理对内、对外都有益，可是为什么推行起来那么难呢？因为这么做会触犯某些人的利益，削弱了他们的地位，他们谋取私利的机会少了。对企业而言，实施规范化管理利多弊少，利弊权衡，就看你选择什么立场和角度了。相信聪明的老板一想就能明白！那么，规范化管理能不能立竿见影？因人而异。有没有效果还要看企业老板的决心大不大、企业的支持者多不多，员工是不是真心接受了规范化管理的理念与方法。一般来说，坚持推进规范化管理，并保证严格执行，从执行的那天开始就会有效果。
营销三问
营销三问1、一问自己12我们的产品如何？3我们的价格如何？4我们的品牌如何？5我们的政策如何？6我们的人员如何？7我们的市场如何？2、二问对手12我们的对手是谁？3对手优势是什么？4对手劣势是什么？5对手的产品如何？6对手的推广如何？7对手的人员如何？8对手的市场如何？3、三问用户1我们的用户是谁？2我们的用户到底是谁？3用户的需求到底是什么？4用户的烦恼到底是什么？
一、PDCA与SDCA管理循环
在管理活动中，有两个经典的管理循环需要进行说明。了解这两个管理循环，可以帮助我们深层次地认识改善活动及标准化工作在管理活动中的重要性。1、PDCA循环（改善提升）图4-6PDCA循环图4-6所示的PDCA是一个管理循环，更是持续改善过程中需要遵循的一个原则。只有持续转动这个循环，管理水平才能得到持续不断的提高。2、SDCA循环（标准化维持）图4-7SDCA循环图4-7所示的SDCA循环是一个标准化维持的过程，要使管理或改善的结果维持在一个较高的水平，就必须对工作过程进行标准化管理。3、改善提高与标准化维持之间的关系图4-8改善和维持之间的关系如图4-8所示，PDCA循环和SDCA循环是管理活动中相辅相成的两个方面。如果没有或忽视了SDCA循环（维持和标准化管理），PDCA循环（改善提升）的成果将得不到有效的坚持，原来的问题有可能再次发生。相反，如果没有PDCA循环（改善提升），SDCA循环就只能维持现在的管理水平，而无法获得管理水平的提升。因此，在企业内有效建立和运行这两套机制是改善企业竞争力水平的关键。
一、体系全貌
人力资源管理变革体系总览如图1-1所示：
第二节 职能部门的划分
参与新产品开发的岗位有：项目专员、结构工程师、电子工程师、装配工艺工程师、加工工艺工程师、产品经理、采购员、认证工程师、专利工程师、测试员、外检员、品质代表、工业设计师、计划工程师等，但他们应该划分到哪些部门中去呢？（1）项目专员。在第一章的时候我们有讲，他是专职而非兼职，只能划分到PMO部。如果公司规模小，可以把PMO部并入企业管理部。企业管理部可作为整个企业的横向管理部门，而不仅是新产品开发管理。它的职能除了管理新产品开发活动外，还要管理其他跨部门活动，管理公司除人事外的所有规章制度和跨部门的流程表单，要具有督查其他部门的权力。当企业出现营运问题时，由企业管理部派人调查原因，并对相关人员做出处罚。（2）结构工程师和电子工程师。他们属于纯技术型的研发人员，分别归属于开发部（或叫研发部）和电控部。如果企业规模小，电子工程师人数较少，不足以成立一个部门，则可以合并到开发部。（3）装配工艺工程师和加工工艺工程师。按专业分他们都属于工艺技术型，可归属于工艺部。但很多小企业并没有设立这个部门，他们把装配工艺工程师划到生产部，把加工工艺工程师划到采购部。装配工艺工程师需要处理生产线的问题，从工作场所考虑，可划到生产部。加工工艺工程师需要采购模具，工作性质与采购相关，划给采购部是可以的。但一般采购部的工艺工程师只具备简单的模具知识，做不了工艺评估和工艺方案，要交给供应商处理，他们也就不再叫工艺工程师，而是叫采购员了。（4）产品经理和工业设计师。他们一般都归属于市场部。没有工业设计岗位的公司，要么是没有自己的品牌，要么是与专门从事工业设计的公司合作。有些小企业找其他公司的工业设计师私下合作，按采纳的作品给钱。（5）采购员。采购员归属采购部（或叫供应部）。前面有说，一般采购部只派一名代表参加PDT团队，小企业的采购部没有助理和文员，可派专门负责采购手板的采购员作为采购代表，因为他不需要采购生产性物料，工作量相对少一些。（6）认证工程师、品质代表、外检员和测试员。他们都归属于品质部。品质代表一般是由品质工程师担任，这个岗位最主要是对公司的产品质量问题进行收集和分析。因为品质工程师对公司的产品质量问题很熟悉，容易在新产品设计阶段发现产品存在的质量隐患，所以适合担任新产品开发的品质代表。（7）专利工程师。他是一个独立的岗位，但他的工作与开发部的工程师有关，所以一般归属于开发部。（8）计划工程师。他归属于计划部，但小企业一般把他合并到生产部。按照上面的思路，一般的中型企业可按第一章第五节设定的组织架构来划分，而小企业的组织架构划分如图7-1所示。与第一章我们设定的企业组织架构相比，不同之外有：①开发部与电控部合并为开发部；②取消工艺部，装配工艺工程师归到生产部；③取消计划部，计划工程师归属到生产部。④取消仓储部，仓管员归属到财务部；⑤市场部与销售部合并为营销部；⑥取消信息部，计算机工程师归属到人力与行政部。图7-1小企业组织架构如果总经理觉得太累，管理不过来，可以增加两个总监管理。一个总监管开发部和品质部，它们合起来是叫技术中心；一个总监管采购部和生产部，它们合起来叫生产中心。
MBA带不来新生活，学历不能代替经历
MBA真的能够帮你实现你所期望的高年薪和职务吗？真的能够帮你换一份好工作吗？MBA毕业后真的可以赚回数亿元的学费吗？投入巨额资金选派职员攻读MBA的公司到底会有多少成效呢？ P先生供职于一家食品公司，今年40岁的他读完了美国排名前二十位的某校MBA课程。P先生经济学系毕业后进入一家银行工作，他选择MBA的理由是为了克服内心的自卑情结。由于家庭条件不好，考上商业高中后他半工半读坚持了学业，后来毕业于首尔的一个中层大学。虽然在银行自认为业绩不错，同事对他的评价也很好，但他始终无法靠近挤满核心人才的公司总部的重要位置。他觉得不解决自己的学历问题就不可能被任命为领导者，最终他选择了攻读MBA课程。但不幸的是就在他行将结束学业的时候，1998年金融危机爆发了，他再也没有机会回到金融公司工作，最后好不容易在一家有实力的食品企业谋到了一份工作。虽然在这家公司MBA课程同样对他的工作有很大的帮助，但是和他的愿望有很大的差距。两年的学习生活花费了2亿多元，可他现在的年薪比当年和他一起进入银行的那些同事少得可怜，这是因为最近几年银行的工资增长了很多，而他目前所在的公司年薪增长非常缓慢。从投资的角度来看，他的投资无疑是失败的。 P先生投资MBA遭到失败的原因有很多，其中最主要的是他一味想通过MBA找一条新的道路。很多人都相信，MBA课程或者硕、博士课程能够弥补经验上的不足。人们认为即使没有咨询工作的经历，只要MBA课程一毕业，就可以摇身一变成为咨询师；只要考上硕士研究生进修完人力资源课程，即使没有人力资源领域的经验，企业也会招聘你为人力资源部负责人。可是企业却有不同的想法，他们更愿意聘用有经验的人，因为他们期望将所招来的人放到工作岗位后，立刻就能取得成果。对于有经验的人而言，工作经验比理论知识更加重要，正因为如此企业非常重视过去的经历。P先生作为金融领域的专家拥有优秀的才华，当负责金融方面的工作时，他也能够提高他所在部门的业绩，但可惜的是他现在的单位并不是银行，而是不需要高端能力的食品公司。那么MBA或硕、博士课程真的毫无用处吗？当然不是，让我们来看下面两个人的例子。 W工程设计公司的K社长曾是一个纤维纺织领域的天才，他救活了众多濒临倒闭的企业，被称为“纺织界的魔法师”。目前处于业界上游的A纺织公司在委托K社长担任咨询师之前，就是一个快要倒闭的企业。在K社长上任一年后，A公司的生产效率提高了40%，公司起死回生，每年都能获得高额利润。K先生被公认为韩国纺织咨询界的天才，他早期毕业于S大学的纤维理工学专业，硕士研究生时攻读高分子物理学。他在1983年进入I公司，在原棉采购工作中展现出了卓越的才能，被认为是该领域最有能力的人，后来又因为在推动工厂生产自动化、引领公司跨进新发展阶段的过程中发挥了巨大作用，得到公司领导层的绝对信任。过了十年后他开始感到自己的局限性，并产生了强烈的欲望去尝试和积累新的经历。1989年的时候，为了攻读MBA课程他递交了辞呈，但是公司并没有接受，而是为他提供了全部学费和生活费，条件是学成归来继续在公司工作。MBA毕业后他又回到了I公司继续努力工作，而在八年后他还是离开了公司。辞职后的他直接参与到K纺织公司咨询策划工作，为改变此公司状况，在七个月时间里投入了所有的精力，最终大大提高了公司的生产能力使公司成为业内收益率最好的公司。后来他又参加了濒临破产的D纺织公司的咨询策划工作，三个月后又使该公司扭亏为盈。就这样，他不断拯救处于经营困境的纺织公司，使它们转危为安，他自己也因此成为了韩国纺织界唯一提供有偿咨询策划的专业人士。 B先生在一家外企高端消费品公司担任韩国营业部总负责人，年薪超过1亿元。三十多岁的他领导着50多人，俨然一个社长的角色。他毕业于首尔某著名大学西班牙语专业，之后进入公司负责欧洲区的贸易工作。1998年金融危机时，看着前辈们因公司机构调整一个个离去的情景，他认识到创造个人品牌的必要性，同时又考虑到自己在大学时的专业是西班牙语，而且还负责过欧洲区的贸易工作，所以他选择了法国的欧洲工商管理学院，开始了为期一年的学习生活。从1999年9月入学到2000年6月毕业，学费和生活费等花销大约八千万元，但这个数字只相当于美国MBA所需费用的三分之一。毕业后他进入了一家外企，被任命为韩国分公司免税店的总负责人。 无论是没有咨询公司工作经历的K社长变身咨询业天才，还是刚刚步入三十岁门槛的B先生成为年薪过亿的外企韩国分公司的负责人，理由很简单，那就是他们两个人都有丰富的实战经验，都能够掌握行业的世界潮流动向，最重要的是他们都能够做出正确的经营决策。他们都把MBA丰富的案例研究结合到了大学的理论学习和工作的实际经验中，对于他们来说，MBA的意义并不在于提高学历，而在于增强自己的专业性、提高和培养经营管理能力。教育不是更换职业的砝码，而应该用来弥补自己的不足。正因为如此，在个人简历中学历和经验是分开来写的。你无法要求企业把你的学历视为经验，也没有一个企业会接受这样的要求。无论是MBA还是硕博士学位还是在著名教育机构的培训经历，学历终究只是学历而已。确实有很多人会因为学历无法通过资料审查这一关，但是这并不代表学历能够代替经验。  
五、总结与后续衔接
（一）核心总结组织架构设计的关键在于“以战略为导向、以流程为基础、以价值为核心”，通过两条主线（纵向管控、横向协同）和四个阶段（绘图、编写描述、拟定编制、试行优化），解决中小制造企业架构混乱、权责不清、协同不畅等问题。设计成果并非一成不变的“图纸”，而是需要动态优化的“活文件”，需结合企业发展阶段持续调整。（二）后续衔接：岗位体系设计组织架构设计完成后，下一步将进入岗位体系设计阶段，核心是基于部门组织描述，编写规范的岗位说明书（采用“八维标准”模板），明确岗位的任职资格（企业知识、专业知识、从业经验、个性品质）和能力模型（核心能力、通用能力、专业能力），为人才管理提供精准依据。岗位体系设计将进一步承接组织架构的要求，实现“架构-岗位-人才”的闭环管理。（三）中小企业管理建议小步快跑：无需追求一步到位，先搭建基础架构框架，再通过1.0、2.0、3.0版本逐步优化，避免照搬大厂复杂模式导致“水土不服”。工具赋能：充分利用管理工具箱和AI工具，降低编制计划、撰写职责描述等工作的难度，提升管理效率。专家借力：通过带练营、专家答疑等服务，解决实际落地中的问题，少走弯路，降低管理试错成本。组织架构是企业管理的“骨架”，只有骨架挺拔、脉络清晰，企业才能支撑起战略落地、业务增长和人才发展的“血肉”。中小制造企业需重视架构设计的系统性和实操性，通过科学的方法和工具，构建适配自身发展的组织架构，为企业持续健康发展奠定基础。
第五章迭代教学效果
  
    
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