热门：快消品零售营销老板
六、微信推广
在微信上，不能尽发一些枯燥无味的广告，那样会让人反感，别人只会把你删除、屏蔽。我们要发一些有可读性的信息，吸引大家的兴趣，偶尔插播一下小广告，让大家不反感又不会忘记你。与做别的推广一样，先让人家对你产生好感，再去推荐东西，效果会更好。后来演化成三级分销，三级分销里面的商城可以直接上架我们阿里店铺的商品，或者你直接打通这个系统，让客户在哪都可以下单。在微信上的微信朋友圈晒款，用微信支付。在三级分销系统里面和阿里店铺打通，直接在哪里付款都是一样的。最关键的一点不要忘记，就是要给阿里巴巴店铺引流，这个非常重要。微信朋友圈的引流技巧。千万不要上去就发图片和链接做广告，这样会让人非常反感。睿智的做法是：可以将日常生活和工作融入到一起可以将日常生活和工作融入一起，除了发我们工作的环境、公司产品外，我们还要发一些我们自己的照片进去，以增加朋友对我们的信任感。有了信任感做生意就很容易，没信任感做生意好像有点难度。另外再教大家一招：如果放三张照片在一条信息中，那我可以在三张图片中放入一张产品信息；如果6张图片我可以放1张或者是2张产品信息在这条信息中。
防老要提前，迟做不奏效
年轻的父母认为，是父辈们的误导造成了他们现在工作的痛苦，所以他们下定决心不再对自己的子女做同样的事情，并决心帮助孩子做自己想做的事，创造条件让孩子得到自己喜欢的东西，可惜这种决心和行动的有效期仅停留在孩子们上小学之前。一旦孩子上了初中，父母的想法就会突然发生变化。高考临近时父母想的更多的不是选择哪个专业而是哪所大学，不是从事哪种职业，而是进入哪个公司。认为子女的前途问题在填写高考志愿的时候决定就可以了，最重要的是管好孩子的成绩。但是结果却是残酷的，如此选择的学校或专业并不为孩子喜欢，许多学生会通过复读或者插班重新选择专业。为了给子女们选择有竞争力的职业，首先要做的就是改变父母的职业观。大多数父母都会把眼下热门的职业当成子女的前途，可是现在看起来有前途的职业十年后又会给孩子们留下什么呢？它是否符合孩子们的兴趣和性格呢？不管别人说它多么有前途，工作中总有优劣之分，只要它不符合自己的性格，总有一天会被出局。IT领域是当下的朝阳产业，和它有关的职业也被人看作是很有前途的工作，受到人们的追捧，而几年后最有可能完全消失的的行业也正是IT业。IT工作和其他行业不同，不可能一蹴而就以逸待劳，必须不断学习新的技术。因此不能因为IT业是朝阳产业，而不顾孩子的兴趣把他们推向这个行业，这种做法是很危险的。为了让孩子有竞争力，应该让他们从事自己喜欢的行业。即使是夕阳产业，如果你在这个领域具备突出能力，依然能够取得成功。重要的是孩子们有多么喜欢他们的工作，能否做出成绩。而不是现在这个工作多么受社会的关注。在当今社会，熟练度是决定年薪和职位级别的主要标准。可是在未来社会，所有职业都会实现标准化，个人力量的差异会大幅缩小，不管是一年还是十年，在熟练度上不会有多大的差别，人们就会变成像系统零部件一样的东西。如果不想如此，就需要具备别人所不具备的知识，不断开发信息的能力以及创造力，因此，我们更应该从事自己感兴趣的职业。在未来的职业中，个人喜好度比社会评价更重要，选择职业的标准将是“不受时间和组织限制的事、感兴趣的事、既道德又能给别人带去幸福的事”。正因为如此，未来学者们并没有给医生和律师打出高分。创造性、人性、自律性、兴趣和快乐是未来选择职业的标准，以这样的标准来衡量医生和律师行业的话，他们很难得到高分。因此，不能以自己这一代的价值观，将子女的人生拴在日后的夕阳产业上。不仅孩子的前途是这样，上班族也一样要看清职业的巨大变化。跳槽虽然是应当慎重的事情，但是当自己的职业看不到未来时，就有必要当机立断找一份终身职业。随着职业的变化和终身职场的消失，辞职渐渐被人当成是有能力的象征。当然，“工作游牧民”式的不稳定的职业状态是不可取的，但是也不提倡死守看不到前途的工作，在自己被解雇前或者所从事的职业沦为夕阳职业前，有必要主动跳槽或改行。“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为终身职场消失、人生被分为前半段和后半段的主要原因有二：一是在于跳槽次数的增加，终身的工作时间长于在某一个组织内活动的时间。如前所述，过去退休就意味着经济活动和社会活动的结束，但是如今四十岁中期就要面临巨大的辞职压力，这意味着辞职以后还要持续数十年的经济活动。另一个原因是在许多领域不断增加的脑力劳动者。脑力劳动者对职业的忠诚度超过对公司的忠诚度，所以他们会频繁更换工作。出于相同的原因，理工科研究院、咨询界人士、新闻工作者、教授、医生、会计师和律师们的辞职也很频繁。由于他们对职业的忠诚胜过对公司忠诚，所以在工作不合心意或者有更好的工作机会时，他们就会辞职。由于以上两个原因，即使考虑到终身经济活动的时间和经济、社会等方面的因素，人生的后半段也和前半段一样重要。也就是说，如果不为自己退休或辞职后的生活做准备，四五十岁以后很可能会面临很多困难。为此彼得·德鲁克提出了三种可供选择的方法：第一是再找一份新的工作，也就是说在第一个工作单位努力工作之后，到了四十多岁左右要么去读法学院，要么攻读MBA课程，总之换一个工作环境开始新的工作。由于换工作不是一件容易的事情，所以很多人会选择继续深造，其中具有代表性的是MBA、法学院和医学研究生院，对他们来说这些教育并不是完全没有接触过的内容，凭借前半生积累的知识、经验和人际网络打下的基础进入相关领域，或者学习能够提高附加值的方法，就能创造终身职业。第二是寻找可以与目前的工作并行的新工作。可以把手中的工作当作兼职，或者增加一天的工作密度，同时干两份以上的工作，即“双重生活”。白天上班，晚上去做厨师、体育教练、导游或经营管理咨询人士，或者开一家生啤专卖店、饼屋、SOHO或大型购物中心。有很多人干脆转行，把第二职业变成了全职，对于他们来说，拥有双职业就是向终身职业转型的过程。第三是挑战有社会意义的工作，也就是在非营利性机构工作。在第一份工作中取得成功的部分人做出了这种选择，医生、企业家、咨询界人士、教授或律师等事业上取得巨大成功的人，在人生的后半段加入非营利性组织开始了新的生活，具有代表性的是致力于青少年保护事业的姜智远律师和前美国总统吉米·卡特。姜智远律师曾是首尔高级检察厅的一名检察官，后担任青少年保护委员会委员长，为青少年问题开展过各种社会活动，之后辞掉检察官一职，创办非传统性学校，全身心投入到了青少年文化活动中。前美国总统吉米·卡特积极启动“爱心住房运动”，参加国际人类栖息地组织，为维护世界和平和帮助世界贫困地区做出了巨大努力。此外，卡特总统还设立“卡特中心”，担当了国际和平使者的角色。越来越多的人像他们一样，在人生的后半段收获了有价值的果实，解决了前半段人生留下的问题。拥有辉煌的后半生并不是偶然的，为了使后半生更有价值，应该在前半生做出充分的准备，尤其是应该努力找到终身职业。职业的大变革已经开始了，只是我们还没有感受到而已。正如感到疼痛方知病入膏肓，当真正体会到职业的大变革时，我们就已经无法承受职业的冲击了。如果你不想遭受变化带来的损失，就应该主动变化或者主导变化。如果你计划找一份终身职业，为后半生做好准备，那么就请赶快行动起来，如果四十岁之前没有做好充分的准备，未来将会饱受时代变化的折磨。  
三、限制性股票模式
限制性股票，是指按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象以一定的折扣价，即期投入现金进行购买并锁定，但只有在符合规定条件(工作年限或业绩目标)时，才可逐步释放、出售并从中获益的股票模式。限制性股票模式一般应用于上市公司、新三板公司。从实践来看，限制性股票方案的“限制”主要体现在两个方面：一是授权的条件；二是解除限售的条件。授权的条件一般是指激励对象的条件，比如职位层级、工作年限、业绩情况、发展潜力等方面；解除限售的条件一般是指授权后的业绩条件，包括公司业绩目标和个人的业绩结果，并且都是依照各个公司的实际情况来设计的，具有一定的灵活性。按照《中华人民共和国个人所得税法》及其实施条例等有关规定，原则上应在限制性股票所有权归属于被激励对象时确认其应纳税所得额，即上市公司实施限制性股票计划时，应以被激励对象所有的限制性股票在中国证券登记结算公司(境外为证券登记托管机构)进行股票登记的日期的股票市价(指当日收盘价，下同)和本批次解禁股票当日市价的平均价格乘以本批次解禁股票份数，减去被激励对象本批次解禁股份数所对应的数额为获取限制性股票实际支付的资金数额，其差额为应纳税所得额。（一）限制性股票收益模式限制性股票收益模式主要包括三个阶段：授予(授权)、解锁、出售。在授予时，公司会与员工签订“限制性股票授予协议”，该协议规定了授予限制性股票的各项细则，以及双方的权利和义务。在授权时，激励对象需要交纳全部限制性股票的认购资金。在解锁之前，一般会设置一个解锁禁止期，又称之为限售期。解锁禁止期满后，进入可以解锁期，又称为解除限售期，一般情况下会设置3年分批解除限售或释放的规则，比如每年依次释放30%、30%、40%。当激励对象持有的限制性股票解除限售时，会形成“解锁收益”，也就是授权时的股价与解除限售时的股价之间的差额。按照税法规定，激励对象获得的收益需要按照工资、薪金所得缴纳个人所得税。解锁后如果继续持有，假如股价继续上涨，当激励对象出售股票时，就会产生股票转让收益。限制性股票收益模式如图4-8所示。图4-8限制性股票的收益模式案例：限制性股票案例方案摘要案例××××有限公司限制性股票激励计划(草案)摘要本公司及全体董事、监事保证本激励计划及其摘要不存在虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对其真实性、准确性、完整性承担个别和连带的法律责任。一、股权激励的目的二、股权激励计划拟授予的数量三、激励对象(一)激励对象的范围(二)分配情况授予的权益在不同激励对象间的具体分配情况见表4-7。表4-7权益分配情况所属层级获授权益总数/万股占本次计划授予权益比例占公司当前股本比例公司董事、高级管理人员(共7人)××××××××××××公司除董事、高级管理人员以外的其他管理人员，以及子公司中高级管理人员(共69人)××××××××××××核心技术(业务)人员(共211人)××××××××××××预留部分××××××××××××合计××××××××××××四、具体方案(一)激励对象获授权益的条件(二)股权激励计划的有效期在本计划中，限制性股票激励计划的有效期为限制性股票授予完成登记之日起至所有限制性股票解除限售或回购注销完毕之日止，不超过48个月。(三)主要环节具体包括限制性股票的授予日、限售期、解除限售期、解除限售安排、禁售期等方面。(1)授予日授予日在本计划经公司股东大会审议批准后由公司董事会确定。公司应在股东大会审议通过本计划之日起60日内向激励对象授予限制性股票并完成公告、登记，届时由公司召开董事会对激励对象就本激励计划设定的激励对象是否满足获授限制性股票的条件进行审议，公司独立董事及监事会应当发表明确意见；律师事务所应当对激励对象是否满足获授限制性股票的条件出具法律意见。公司未能在60日内完成上述工作的，将终止实施本激励计划。授予日必须为交易日，且不得为下列期间：①公司定期报告公告前30内，因特殊原因推迟定期报告公告日期的自原预约公告日前30日起算，至公告前1日。②公司业绩预告、业绩快报公告前10日内。③自可能对公司股票及其衍生品种交易价格产生较大影响的重大事件发生之日或者进入决策程序之日，至依法披露后2个交易日内。④中国证监会及证券交易所规定的其他时间。(2)限售期本激励计划授予的限制性股票自完成登记之日起12个月内为限售期。在限售期内限制性股票不得转让、用于担保或偿还债务。(3)解除限售期及解除限售安排本次股权激励计划首次授予的限制性股票自完成登记日起满12个月后，若达到规定的解除限售条件，激励对象可在未来36个月内分三期解除限售，如表4-8所示。表4-8解除限售安排1解除限售期解除限售时间可解除限售数量占获授限制性股票数量的比例第一个解除限售期自首次授予完成登记之日起12个月后的首个交易日起至首次授予完成登记之日起24个月内的最后一个交易日当日止40%第二个解除限售期自首次授予完成登记之日起24个月后的首个交易日起至首次授予完成登记之日起36个月内的最后一个交易日当日止30%第三个解除限售期自首次授予完成登记之日起36个月后的首个交易日起至首次授予完成登记之日起48个月内的最后一个交易日当日止30%本计划预留限制性股票，应当自首次授予限制性股票日次日起12个月内授予，自预留限制性股票授予完成登记日起满12个月后，若达到规定的解除限售条件，激励对象可在未来24个月内分两次解除限售，见表4-9。表4-9解除限售安排2解除限售期解除限售时间可解除限售数量占获授限制性股票数量的比例第一个解除限售期自预留部分授予完成登记之日起12个月后的首个交易日起至预留部分授予完成登记之日起24个月内的最后一个交易日当日止50%第二个解除限售期自预留部分授予完成登记之日起24个月后的首个交易日起至预留部分授予完成登记之日起36个月内的最后一个交易日当日止50%在解除限售期内，公司为满足解除限售条件的激励对象办理解除限售事宜，若出现解除限售条件未成就的，所对应的限制性股票不得解除限售或递延至下期解除限售，由公司统一回购并注销。(4)禁售期本次限制性股票激励计划的限售规定按照《公司法》《证券法》等相关法律、法规、规范性文件和《公司章程》执行，具体规定如下：①激励对象为公司董事和高级管理人员的，其在任职期间每年转让的股份不得超过其所持有本公司股份总数的25%；在离职后半年内，不得转让其所持有的本公司股份。②激励对象为公司董事和高级管理人员的，将其持有的本公司股票在买入后6个月内卖出，或者在卖出后6个月内又买入，由此所得收益归本公司所有，本公司董事会将收回其所得收益。③在本计划有效期内，如果《公司法》《证券法》等相关法律、法规、规范性文件和《公司章程》中对公司董事和高级管理人员持有股份转让的有关规定发生变化，则这部分激励对象转让其所持有的公司股票应当在转让时符合修改后的《公司法》《证券法》等相关法律、法规、规范性文件和《公司章程》的规定。(四)价格限制性股票授予价格不低于下列价格较高者。(1)股权激励计划草案公布前1个交易日公司标的股票交易均价的50%，即15.76元/股。(2)股权激励计划草案公布前20个交易日公司标的股票交易均价的50%，即15.74元/股。(3)预留部分的限制性股票的授予价格的确定方法同首次授予价格的确定方法。(五)限制性股票的授予条件、解除限售条件1.限制性股票的授予条件公司和激励对象需同时满足下列条件，公司方可依据本激励计划向激励对象进行限制性股票的授予。(1)公司未发生以下任一情形①最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告。②最近一个会计年度财务报告内部控制被注册会计师出具否定意见或无法表示意见的审计报告。③上市后最近36个月内出现过未按法律法规、公司章程、公开承诺进行利润分配的情形。④法律法规规定不得实行股权激励的情形。⑤中国证监会认定的其他情形。(2)激励对象未发生以下任一情形①最近12个月内被证券交易所认定为不适当人选的。②最近12个月内被中国证监会及其派出机构认定为不适当人选的。③最近12个月内因重大违法违规行为被中国证监会及其派出机构行政处罚或者采取市场禁入措施的。④具有《公司法》规定的不得担任公司董事、高级管理人员情形的。⑤具有法律法规规定不得参与上市公司股权激励的情形的。⑥中国证监会认定的其他情形。2.限制性股票的解除限售条件在解除限售期内，当同时满足下列条件时，激励对象可对获授的限制性股票申请解除限售。未按期申请解除限售的部分，公司有权不予解除限售并回购注销。(1)持续满足授予条件激励对象获授的限制性股票解除限售，需在授予日后至解除限售前持续满足上述“1.限制性股票的授予条件”。如公司发生不满足授予条件的情形，所有激励对象根据本激励计划已获授但尚未解除限售的限制性股票由公司回购注销；如某一激励对象发生不满足授予条件的情形，则该激励对象根据本激励计划已获授但尚未解除限售的限制性股票由公司回购注销。(2)公司业绩考核要求和个人绩效考核要求本计划对所授限制性股票实行分期解除限售，并分年度进行公司业绩考核和激励对象绩效考核，以两个层面的考核作为激励对象限制性股票解除限售的条件。1​ 公司业绩考核要求。首次授予限制性股票的各年度业绩考核目标如表4-10所示。表4-10首次授予限制性股票的各年度业绩考核目标解除限售安排业绩考核目标第一个解除限售期以***年营业收入为基数，****年营业收入增长率不低于****第二个解除限售期以****年营业收入为基数，****年营业收入增长率不低于***解除限售安排业绩考核目标第三个解除限售期以****年营业收入为基数，****年营业收入增长率不低于***预留部分限制性股票的各年度业绩考核目标如表4-11所示。表4-11预留部分限制性股票的各年度业绩考核目标解除限售安排业绩考核目标第一个解除限售期以***年营业收入为基数，****年营业收入增长率不低于****第二个解除限售期以***年营业收入为基数，****年营业收入增长率不低于****如公司未满足上述业绩考核指标，则所有激励对象对应考核年度可解除限售的限制性股票均不得解除限售，由公司回购注销。②个人绩效考核要求。薪酬与考核委员会将根据“考核管理办法”，对激励对象分年度进行考核打分，激励对象依照个人绩效考核得分确定个人绩效考核系数，进而确定其实际可解除限售数量，计算公式为：激励对象当年实际可解除限售数量=当年计划解除限售数量×个人业绩考核系数个人业绩考核系数与考评得分的关系如表4-12所示。表4-12激励对象个人绩效考核评价表等级ABC个人绩效考核系数10.70考核结果评分≥7070＞评分≥60评分<60激励对象考核得分需达到60分及以上方可解除限售。激励对象考核得分大于70分的，按照当年计划解除限售数量全额解除限售；考核得分大于等于60分小于70分的，可按表4-12所示比例部分解除限售；考核得分小于60分的，不能解除限售。激励对象当年未解除限售部分的限制性股票由公司回购并注销。五、会计处理按照《企业会计准则第11号——股份支付》和《企业会计准则第22号——金融工具确认和计量》的规定，公司选取Black-Scholes模型作为定价模型来计算期权的公允价值及限制性股票的摊销费用。假设限制性股票授予日为2016年11月，则2016—2020年限制性股票的预计成本摊销情况见表4-13。表4-13预计成本摊销情况授予的限制性股票/万股需摊销的总费用/万元2016年/万元2017年/万元2018年/万元2019年/万元2020年/万元
（一）抖音为什么火
1.新的流量入口抖音既是品牌洞悉消费者生活方式的入口，也是吸引潮酷用户的流量入口。抖音是90后、00后聚集的潮酷社交平台，是新奇、娱乐、有趣的内容生产平台。尤其是新生代消费者成为消费新势力，他们追求的是有趣的事情和有趣的灵魂，一切娱乐化。我一直强调，你不玩抖音就不了解新生代消费者，不了解新热点和新趋势，你不开抖音号就无法大规模地连接潜在用户。目前很多企业都在抖音开设了公号，就是要了解消费者、贴近消费者、连接消费者。珠宝行业最大的痛点就是离消费者太远，不会连接年轻人。抖音是年轻人展示自己的生活、生产、情绪、情趣、才艺的平台，有展示就有围观，于是抖音等社交平台就成了客流连接器。年轻人在哪里，品牌就追到哪里，珠宝行业也要追到哪里。2.引发病毒式传播抖音平台有三大法宝，15秒、音乐、挑战。你只管拍摄，有相应音乐直接合成即可，创作简单；每个视频虽然只有15秒，都是一个故事、一个场景、一个搞笑、一个挑战，新奇有趣，符合大众娱乐潮流；视频比文字简单，所有人都能懂，不必费时间消化，就像快餐，不喜欢就刷过去，喜欢就转发、点赞、关注。抖音流行的三大元素：娱乐、简单、快餐，具备娱乐化时代的病毒传播基因。3.网红产品崛起平台抖音的病毒传播功能和新流量入口特性，可以快速带火一个景区、一个产品、捧红一个网红。抖音带火了摔碗酒及西安美食，捧红了重庆李家坝轻轨，每天都有慕名而来的全国游客。尤其是五一期间，抖音上面的网红景区和网红饭店、网红小吃都是人满为患。2018年七夕节，抖音还捧红了“用头发编金貔貅送给男朋友”这个活动，不但成为珠宝界刷屏的现象，而且让金貔貅挂件瞬间走红，销售火爆。据了解，有的店铺在七夕节期间，利用抖音传播这个活动，1条15秒的短视频点击量超过100万，金貔貅销售近1000件。
第二节问道：为何大部分企业战略落地阻力重重
一、企业的变革，最大的阻力来自组织内部噪声在数智化时代大背景下，以差异化、个性化、多元化为关键词的转型将成为趋势。时代变化越来越快，无论是哪一家公司，如果不能够深刻地意识到金钱流向正随着消费体验的改变而改变，那么无论过去他们有多成功，未来都只能苟延残喘，直到被尘土掩埋。前文案例分析了K银行为何战略转型阻力重重，除了过去成功的并习以为常的经营套路使他们产生了路径依赖，还在于组织成员是否对战略转型之“道”达成共识。企业的战略至关重要，战略的本质就是“明道”。如《孙子兵法》开篇就将“道”放在了首要位置：“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”道在天时地利人和，以及法度的前面。道为何重要？因为“道者，令民与上同意也，故可与之死，可与之生，而不畏危”。所以，“明道”就是实现全员共识，这是决定战略能否成功落地的关键。K银行的案例具有很强的代表性，战略转型迟迟不能落地，原因体现在诸多方面。但最主要的一点是，在战略执行的过程中，受到太多“噪声”的干扰，让全体员工无法实现“力出一孔，上下同欲”。何为“噪声”？诺贝尔经济学奖得主，被誉为“行为经济学之父”的丹尼尔·卡尼曼，在2021年出版的《噪声》一书中提出，在组织里，“噪声”表现为决策者在面对相同问题时给出的不同判断结果。在进行判断时出现的不必要的变异会影响决策的质量和效率。“噪声”使组织无法实现“同频”。大家都挺卖力，但发力的方向不一致，无法形成合力，甚至存在反作用力，直接影响了执行的结果。那么组织里阻碍战略落地，形成“反作用力”的“噪声”有哪些呢？1.噪声之一：放不下过去，看不清未来阻碍战略转型最常见的一种“噪声”，就是过去成功的经验。不愿改变过去成功的路径导致组织形成惯性，阻碍变革，是企业经营中常见的现象，它可能对企业的长期发展和创新能力造成伤害。第一，企业依赖过去成功的方法和策略，即使这些方法在新的市场环境下可能不是最优的。这种依赖会限制企业探索和采纳新技术、新商业模式的意愿和能力，从而影响企业的创新能力和发展潜力。第二，由于过去的成功经验被过度重视，企业在面对市场变化时可能反应迟缓，不愿或不敢作出重大调整。这可能导致企业错过市场机遇，甚至在行业发生变革时陷入被动。第三，路径依赖还可能导致企业资源（如资金、人力）被锁定在已不适应市场需求的项目或业务上，而忽视更有前景的新领域，从而影响资源的有效配置和使用效率。以上伤害必然会使企业内部形成一种抵抗变化的氛围，员工可能因为害怕失去熟悉的环境、地位或技能的适用性，而不愿意接受新的工作方式或技术，这会阻碍企业实施必要的改革和升级。同时，随着企业规模的扩大和时间的推移，固定的组织结构和流程可能会降低决策速度和灵活性。组织惯性还可能导致部门间壁垒加深，影响跨部门合作和信息流通。长期形成的组织文化可能会变得过于保守，难以接纳新思想和外部人才，不仅影响企业吸引和留住创新人才，还限制企业的发展。2.噪声之二：有病乱投医组织往往在变革中急切寻求解决方案，盲目引入外部咨询机构。外部咨询机构的介入有时会因为其缺乏对组织深层次问题的深入了解，而将问题复杂化，反而增加了变革的难度，导致员工对变革失去信心，造成内部与外部脱节，使变革难以有效推进。外部咨询公司未能取得预期效果的主要原因有：第一，企业未能清晰界定自身问题，对咨询公司提出的需求不明确。企业在决定聘请咨询公司之前，首先需要明确自己的问题所在及改善目标。缺乏清晰的问题定义和改善愿景，可能导致选择的咨询公司专长与企业需求不匹配。例如，一个面临市场策略问题的企业如果选择了擅长流程优化的咨询公司，可能会收效甚微。因此，企业应该先自我诊断，明确需求后再寻找合适的咨询伙伴，并把真实的需求准确地传递给咨询公司。第二，咨询公司未能准确洞察企业问题，这是合作失败的一个常见原因。如果咨询团队没有花足够的时间深入了解企业的具体状况，包括企业文化、市场环境、内部流程等，那么他们提出的解决方案很可能偏离靶心，无法触及问题的核心。正确的做法是进行深入的需求分析，确保咨询工作基于对企业现状的全面把握之上。第三，咨询公司忽视了方案的实操性。某些咨询公司可能倾向于展示其专业知识的深度和广度，导致他们提出过于复杂或理论化的解决方案，忽略了实际操作的可行性。企业最终得到的可能是一个看似高大上但实际上难以执行的计划，不仅浪费资源，还可能扰乱现有的运作体系。3.噪声之三：组织的“深井病”，“部门墙”林立近几年，越来越多的企业开始意识到“部门墙”和组织的“深井病”带来的危害：战略的转型在决策和执行之间不顺畅，导致组织层级之间的信息传递不畅，即从上到下的“噪声”（深井病），其也是阻碍变革落地的关键因素。传统的科层制度导致决策与执行之间存在信息过滤和衰减，战略意图在层层传达中变形，影响了员工最终的执行效率和效果。组织层级过多，每一层都扮演着信息过滤器的角色。当决策从高层传递到基层时，往往会经历层层解读、修改乃至误读，导致最终执行的内容与原始决策意图大相径庭，形成信息递减效应。同样，基层的反馈在向上传递时，也面临着相似的命运，关键信息可能在不经意间被忽视或淡化，使高层难以准确掌握实际情况，从而作出及时有效的调整。这种不顺畅的决策执行链条，不仅降低了组织响应市场变化的速度，还削弱了决策的科学性和有效性，使组织在竞争中处于不利地位。过去科层制的管理强调“人岗匹配”，即将员工视为岗位上的螺丝钉，力求每位员工都能完美承担其岗位职责。这种理念虽在一定程度上保证了工作的专业化与效率，但也带来了不容忽视的副作用。它促使员工过分关注自身岗位的边界，忽视了跨部门、跨职能的协同合作，以及对企业整体目标的贡献。在这种文化下，员工间的沟通与合作往往受限于岗位职责的界定，导致“各自为政”，甚至出现为了争夺资源、推卸责任而产生的内部摩擦。更严重的是，这种环境抑制了员工创新思维和问题解决能力的培养，因为员工更倾向维护现状而非探索未知，害怕因越界而承担不必要的风险。这在无形之中使组织内部形成了“部门墙”，导致战略转型无法顺畅落地。所以，推进战略转型落地的领导者，除了能够打破“部门墙”，更重要的是能够扮演一个成功的“首席解释官”的角色，能够将战略意图准确传达，并在实际工作中推进执行。“组织深井”的另一显著特征是内部信息孤岛的存在。随着组织规模的扩大和职能部门的细化，各部门往往积累了大量专属的知识、数据和经验，却缺乏有效的共享机制。这种信息壁垒不仅阻碍了知识的流动与积累，还限制了组织的学习能力和创新能力。在决策过程中，由于信息的不对称和碎片化，决策者难以获得全面、准确的信息支持，容易作出片面甚至错误的判断。同时，员工之间因缺乏有效沟通而难以形成共同的语言和愿景，导致团队协作效率低下，甚至产生误解和冲突。信息孤岛的存在还加剧了组织内部的权力斗争和利益纷争，使组织在面对外部挑战时力不从心。二、战略转型中，企业该转向何处近几年，笔者在服务企业的过程中经常听到客户抱怨：“现在的客户越来越难伺候，既要满足其个性化的需求，又不能提升价格。”这种状况已经成为普遍现象。对于企业来讲，在经营中面临的最直接的挑战就是用户多品种、小批量、定制化的需求，而且逐渐成为常态。过去企业追求通过标准化的流程、规模效应、专业的分工来降低成本，提高效率，但是现在这种模式难以满足用户的个性化需求。能够在持续为用户输出价值过程中，生存下来的组织一定是以数智化为基础建立起来的敏捷型组织、生态型组织和进化型组织，如图1-1所示。敏捷型组织010203生态型组织图1-1生存下来的组织敏捷型组织，就是能够随着用户需求的快速改变，自身也快速改变。“以用户为中心”这句话，企业喊了很多年了，但又有多少企业能够真正意识到为满足用户需求作出改变的重要性，并且持续保持这种组织的敏锐呢？生态型组织，关键是能否打破组织内部和外部的边界，能否有意识地拆解组织内和组织外人为形成的壁垒。从小的方面讲，这决定组织内外部的信息和资源能否快速调用与融合；从大的方面讲，这决定了组织的格局和上限。进化型组织，能够不断生成适应外部变化的能力。过去业内都喜欢谈要培养“学习型组织”，但学习只是手段，学习的目的是使组织和个人进化，而这种进化的能力需要在不断适应变化的过程中不断迭代形成。有了数字化的加持，企业转变为敏捷型组织、生态型组织、进化型组织更加容易。数字化强调去中心化。去中心化让决策的单位变得更小，从而使决策变得更灵活、更快速，使组织能够更及时地对市场变化作出反应。综上所述，在高速变化的竞争时代，企业经营制胜的核心就是，通过数字化能力的建设，演变成为快速适应外部发展的进化型组织、生态型组织和敏捷型组织。
第三节市场成长期（后期）：提前分析
到了市场成长后期就存在市场边界演变的可能了，此时虽然整个市场边界还处于增长势头，但是其增长速度开始减缓，而且后进者的数量也达到高峰，市场边界中的同质化现象日益突出，消费者开始出现审美疲劳，需求的边际效应逐渐衰落，这个时候企业就应该对市场边界提前进行分析，为接下来的演变转移做铺垫。目前的速冻食品市场就是处于这样的发展阶段，前些年三全、思念的快速发展带动了整个速冻食品行业的持续增长，许多企业都进入这个行业。2020年国内新增超1.2万家速冻食品企业，较2015年增加约150%，年复合增长率高达20%左右。虽然整个行业的发展阶段仍然处于成长期，但是整体竞争异常激烈，行业也逐渐开始出现了分化。目前，整个速冻食品行业主要包含三类市场：速冻米面、速冻调理制品和速冻菜肴。其中，速冻米面食品发展趋于成熟，2015—2019年市场规模复合增长率为5.72%，行业集中度较高，CR4达到30.88%；速冻调理品中的火锅料市场成为新势力，行业集中度有待提升，CR5为22.78%；速冻预制菜肴制品站在起跑线上，巨大蓝海市场空间待开发。在这种市场格局中，处于不同发展阶段细分行业的企业也分化出不同的命运。比如在速冻米面市场中，三全食品尽管牢牢占据第一的地位，但是近几年却处于增长乏力的状态，其营收规模从2013年的36.03亿元增长到2019年的59.86亿元，复合增速为8.83%，每年增速波动较大，但整体呈上升趋势，2020年的整体营收达到69.26亿元。相反，处于速冻调理制品行业的安井食品近几年增长迅速，其2020年整体营收已经高达69.65亿元，略微超过三全，成为新的速冻食品行业领导者，2011—2020年九年间的复合增长率高达21.31%。与三全不同的是，安井的业务结构中以速冻火锅料业务为主，其次为速冻调理肉制品，两者2020年的销售额达到46.24亿元，占总营收的66.4%，这个市场边界是目前速冻食品行业中最具潜力的市场。2011年至2017年，速冻调理制品市场规模从185亿元上升到411亿元，复合增长率达14.3%，远远超过速冻米面市场。之所以如此，源于速冻调理制品中的火锅料市场，与快速增长的火锅餐饮行业直接相关，赶上了风口浪尖，速冻火锅料也顺势爆发，而安井就在这个赛道中跟随行业爆发而凶猛成长。在战术层面，安井未必比三全领先，其超越的关键在于战略层面，核心在于市场边界选择。2021年1月—9月，三全食品的销售收入为50.79亿元，同比下滑2.39%。而同期安井食品的销售收入则高达60.96亿元，同比增长35.92%，正在开始拉开和三全的差距，从中更加可以感受到正确的市场边界带来的战略力量。调味品行业中的一些细分行业也出现了这种状况，比如酱油行业。从整个产业发展阶段来看，酱油行业的年增长速度已经下滑至个位数，CR5为33.03%，行业逐步进入缓速发展阶段，整体上体现出“一超多强”的竞争格局。此时作为行业领头羊的海天，其酱油品类2020年以130亿元的营收规模一骑绝尘，其市场份额是其后七个品牌之和。在酱油品类增速下降的状况下，海天如果未来几年仍然想维持年均15%左右的复合增长，就很难再将希望寄托在酱油业务上。说实话，海天在酱油行业已经坚守了最长的时间，不仅将自己熬成了老大，也将酱油行业熬成了整个调味品行业的老大，这份战略定力令人佩服！此时，为了支撑未来营收规模的持续增长，海天必须扩张原有的市场边界，从基础调料行业进入复合调料行业，这就是海天在2020年下半年连续推出火锅调料和中式复合调料新品类的根本原因。通过在复合调料市场进行布局，未来海天更多的增长点将来自这个业务板块。
4.意识决定企业的未来
超市有个陈列原则，将临近到期的商品放在货架或冰柜的最外面，而将新进的货放在里面。如果消费者把这个做法看作是欺骗，恐怕就有点狭隘和过于自私了。我们能否从自己的利益角度以更宽容和同情对方的利益呢？这反映了一个人的心灵和意识境界。这其中是企业的经营管理与人的意识的关系：是什么样的意识，就是什么样的企业。一个小气、自私、狭隘的企业，绝不会做为消费者创造最大价值的事情，不管它是怎么说的。它们只会把最大的利益留给自己，然后做什么呢？消费，继续投资赚更多的钱，拉拢人脉、搞关系，等等。恐怕也不舍得分给员工更多的钱。当然，这样的企业早晚会被消费者和员工抛弃。小气、自私、狭隘的企业，必然不会注重长期利益，那么，品牌的塑造、人才培养、消费者服务、产品研发等都不会被重视。这样的企业不会长久。不过，这并不是消费者和员工的报复，而是狭隘、自私等意识自身运作的必然结果。
52.更换业务领导的苦恼
在事业部工作一年以后，兴兴的直接上司，也就是事业部总经理从李成换成了陈山。陈山的领导风格与李成有很大的差异：李成温文尔雅，为人大气，容易沟通，你可以随时走进他的办公室与他讨论事情，他总是很讲理，而且他总是能让你心悦诚服地走出办公室；陈山就很不一样，你走进他的办公室，他只是瞟你一眼，就继续敲打自己的电脑键盘，这让你无所适从，当你讲述事情时，他目不转睛地看着电脑屏幕，只是偶尔从喉咙里透出“唔”的一声，或者他会直接打断你的话，告诉你按他的思路该怎么做，然后直截了当地结束谈话：“好吧，你出去吧。”新领导显示出非常强势的风格，刚上任就把大伙弄得很不痛快。他先是整顿考勤，要求所有员工在八点半上班时间必须到岗，然后所有的费用审批都严之又严，即使是合理的花销，只要能不审批就不审批，如果有人想要出差，他更加是严加盘问——陈山名曰“开源节流”之重要一环“节流”。兴兴一开始也很不适应这种严格的管理风格，以前有空的时候，兴兴会到一线项目组去转转，或者到集团总部去和HR同事沟通一下，现在的领导对在岗管理控制很严格，如果看到兴兴不在岗，就会给他打手机询问他在什么地方，甚至让兴兴用座机回打给他（也许是检查兴兴是否真的在别的办公室，这点让兴兴非常不舒服，感觉不被信任），然后告诉他没有特别的事情就不要到其他办公室去。于是兴兴开始思考领导风格的问题，以及自己如何适应的方法。后来他总结了一个规律：强势的领导适合管理消极的团队，弱势的领导适合管理积极的团队。其实，事业部的氛围不错，员工工作也比较积极，可以采取弱势一些的风格，比如原来的李成就是这样一种风格。但是对这个积极的团队，新来的陈山采取的强势的风格，反而会把团队的风格从积极变成消极了。因为，管理风格也会对团队起反作用，从而影响团队的类型，强势风格可能会使团队变得消极，弱势风格可能会使团队变得积极，这是一种能量的相互作用与转化。兴兴慢慢发现，领导自身所处的职业与人生发展阶段，会影响其领导风格与管理工作中的关注点、管控力度。兴兴想，新领导上任，这“三把火”是一定会烧的，但能不能“烧起来”是个问题，如果烧不起来，“急效针”行不通，就要考虑持续战的问题，HRBP要帮助业务领导实现这种过渡与转变。兴兴尝试抛开初步印象，去观察新领导的优点，因为人的印象，刚开始时带给人的往往只是表象，就像一层面纱，自己要细心分辨面纱的背后领导真正的模样与心理。于是，他观察到新领导其实很敬业，做事也很严谨，成本管理与风险管控能力比较强，而且懂得“好钢用在刀刃上”，善于把有限资源用在关键员工的激励上，通过拉开差距去激活队伍。兴兴想：“只要新领导想做事，想把事情做好，那就好办了。我会配合他把事情做好。”于是，他转换了观念，遵循“当你不能改变领导的时候，就要去适应他”，在适应了之后，才逐步尝试去改变他的原则。所以，兴兴逐渐由消极状态变成积极状态，积极去配合新领导，在力所能及的范围内积极地提出建议，去提醒主管关注一些他可能忽略的重要事情，作为主管思维的一个很好的弥补，双方合作半年下来，关系竟然越来越融洽了，新领导也越来越肯定兴兴。所以，兴兴总结道：“不仅主管要有管理下属的能力，下属也要有管理主管的能力。”而且，开始的不舒适感，反而成了兴兴成长进步的动力。如果你感到此时自己很辛苦，告诉自己，容易走的是下坡路，辛苦，是因为你正在走上坡路。当然，并非所有员工都能够适应新领导的风格，有的员工接受不了新领导的强势风格，对兴兴说：“我已经完全忽略陈总了，他对我内心已经没有什么影响了。”兴兴听了很痛心，因为作为HRBP，他有责任和义务弥合领导与员工之间的关系裂痕，所以他尽量去引导员工的正向思维，以及引导陈总调整一下他的领导风格，以避免组织氛围受到影响，以及造成组织的人才流失。在一次骨干员工聚会上，大家举杯欢庆之时，新领导敞开内心与兴兴私下沟通，谈到他感觉组织的氛围不佳，有些员工似乎对他有些意见，希望兴兴能够真实地告诉他员工的反馈。兴兴想，这是个谏言的好时候，于是他委婉地向陈山表达有些员工的状态与想法，并提出建议，陈山也心领神会，表示会调整自己过于强势的领导风格。兴兴也从这件事情上受益良多，他获得了关于如何领导员工的经验，这对他后续职业发展很有好处。这个经验就是，作为领导要避免被下属“忽略”。员工“忽略”领导主要有两个原因，一是领导“用力过轻”，无所作为，对下属没有任何指导，也不能给下属提供任何支持与帮助；二是领导“用力过重”，过于介入与干预下属的工作，让有能力的下属成了傀儡与木偶，而且批评与责备的负面激励伴随左右，导致下属对这些负面激励已经有了免疫力。被下属“忽略”的结果有两种，第一种是下属随心所欲，肆无忌惮，工作无明确方向与产出，完全是自由状态，导致组织的功能不能发挥；第二种是下属只有“身体的躯壳”在组织，而“心”已经不在了，这样随时有可能出现人才流失的情况。这两种情况出现的根因都是对人缺乏关注，“漠视”下属的感受。人是一个社会人，有着多种复杂的需求，如情感、归属、被关怀、受关注、成长发展，而不是制造工作“产品”的机器，不能仅仅靠物质、压力来驱动。最近，兴兴读到一段德兰修女的话，感觉很有道理，于是把它抄写了下来，贴到书桌上：人们经常是不讲道理的、没有逻辑的和以自我为中心的不管怎样，你要原谅他们即使你是友善的，人们可能还是会说你自私和动机不良不管怎样，你还是要友善当你功成名就，你会有一些虚假的朋友和一些真实的敌人不管怎样，你还是要取得成功即使你是诚实的和率直的，人们可能还是会欺骗你不管怎样，你还是要诚实和率直你多年来经营的东西有人在一夜之间把它摧毁不管怎样，你还是要去经营如果你找到了平静和幸福，他们可能会嫉妒你不管怎样，你还是要快乐你今天做的善事，人们往往明天就会忘记不管怎样，你还是要做善事即使把你最好的东西给了这个世界也许这些东西永远都不够不管怎样，把你最好的东西给这个世界你看，说到底，它是你和上帝之间的事而绝不是你和他人之间的事
一、常用的实体招商工具
（1）招商产品卖点有条理的总结、招商书编制印刷。（2）产品营销概念、营销手册编制印刷。（3）代理政策制定。（4）招商区域划分。（5）招商书、实施战略联盟一体化。（6）营销手册、报纸广告报样共××页。（7）公司企业法人营业执副本复印件、国家工商行政总局商标局商标注册申请受理通知书复印件、卫生许可证复印件、产品专利证书复印件、产品广告证明复印件、检测报告复印件。（8）产品代理合同、产品价格表。（9）光碟（含N种形式和时段的广告片）。
一、借力投资机构高管，获取首期投资
该公司创始人原在其他公司任职，因工作关系结识了某知名投资机构高管。后该创始人出来创业，便找到该高管，力邀其加盟。该高管先是介绍了一位曾任另一投资机构高管的朋友加入，后自己也正式加盟。借助这两位投资机构高管之力，该创始人不但获得了二位高管所在两家投资机构的投资，而且获得了其中一家机构的关联机构，即第三家投资机构的投资。当然，这三家机构不会仅仅因为有内部人介绍就答应投资，该创始人肯定也有自己的独到之处。但毋庸置疑，二位高管起到了很关键的作用。
四级文件××-04-104工程变更申请单
文件编号：××-04-104/A0
3.1.15升级过程：用于在组织内部强调或触发特定问题的过程，以便适当人员可对这些情况作出响应并监控其解决
【理解】有些企业存在产品质量问题，或者新项目导入时产品性能达不到客户要求，客户投诉并退货。升级过程主要指针对这些问题而做的向上报告动作，碰到问题基层员工不能隐瞒不报。品管员解决不了的事要上报给主管，主管解决不了的事要上报给经理，最后上报给总经理，目的只有一个：及时解决问题，确保客户满意。所有企业都要建立事态升级管理制度，不能把问题搁置，向上级报告就会有更多资源来处理问题。【作用】升级的过程就是要及时解决问题。所有人都要有“事态升级”的思想，不要害怕上级领导知道问题后，自己要承担责任，暴露自己能力不行的问题。事态及时升级，问题越快解决，损失就越少。遇到问题隐瞒不报，损失越大，你承担的责任就越多。【落地】（1）一个企业面临以下情况需要“事态升级”：不能按计划生产，不良品比例过高，不能准时给客户交货，供方不能准时给公司交货，样品不能及时提升品质，新项目不能及时量产，设备模具不能及时修理，员工不能及时招聘到位，改善项目不能在规定的时间结束，等等。针对这些情况要制定“事态升级”流程，什么问题升级到哪个层级，每个层级如何解决问题。例如制程不良超过规定的比例，班长或现场QC（品质控制员）要立即报告给生产主管，生产主管要亲临现场，确认制程不良是否可以接受，不能接受要立即停产，安排相应的人员调试机组，并给予指导。（2）让员工做事，上级领导必须先给出目标。出现问题时，基层人员一定要有“事态升级”意识。为什么会出现有问题不上报的情况？一是很多企业没有目标，产品能做多少就做多少，没有量化考核，员工没有压力；二是有些管理人员怕暴露自己能力不足；三是公司没有一套“事态升级”的流程，员工不知道哪些问题需要升级，升级给谁，不清楚由谁来监督执行。【模板】三级文件××-03-54事态升级流程【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】3.1.16NTF（未发现故障）零件：表示针对服务期间被替换的零件，及车辆或零件制造商分析，满足“良品件”的全部要求（亦称为“未发现错误”或“故障未发现”）【理解】针对售后服务期内因客户投诉而拆卸下来的零件，主要是带有电性能、功能要求、可靠性要求的零件会出现这种情况，客户使用时出现问题，但拉回厂里检测很难发现故障，对这种零件要做标记，用一些替代方法多次确认零件是否合格。带有电性能、功能要求的零部件、模组必须建立NTF零件管理制度。【作用】（1）很多行业存在NTF零件，特别是功能性产品，外观件和结构件一般不存在这种问题。针对难以再现的产品不良情况，公司要有一套替代方法确认零件是否合格，找到问题根源，再对产品进行返修。相关人员不要轻易断定客户乱投诉，大部分人不会没事找事，产品有可能出现问题，只是回厂检测异常很难再现。（2）所有工作人员要树立这样一种观念：问题来了是好事，这是一次很好的改善产品的机会，这是一次超越同行的机会。【落地】（1）要制定NTF管理制度，明确什么叫NTF零件，NTF零件发生故障后，如何隔离、做标记，如何确认是什么原因导致零件出现异常情况，发生故障的零件如何再次确认是否合格，如果不能再现故障情况，要用多种替代方法多次确认。（2）NTF零件暂时找不到发生异常情况的原因，要换环境或其他条件确认零件是否合格，判断环境或其他条件（例如高温和低温天气，汽车行驶状态等）是否对产品造成不利影响，制定改善方案。【模板】三级文件××-03-41NTF管理办法【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】3.1.17产品安全：与产品设计和制造有关的标准，确保产品不会对顾客造成危害【理解】产品安全指的是产品加工装配，或最终客户在使用当中的安全问题，比如汽车香水在车内温度达到50摄氏度就会爆炸，汽车的方向盘材料不环保，长期使用影响人体健康，零件边角锋利容易割伤手，等等。所有汽车零件都存在安全问题，所以推行IATF16949的企业必须建立产品安全管理制度。【作用】（1）安全特性是产品最关键的特性之一，稍有偏差就会导致企业被罚款、退货，或被追究法律责任。如果不控制好，将导致重大损失。（2）设计部门在设计时要充分考虑产品的安全性，如产品会不会影响客户加工、装配，影响终端客户使用，会不会发生安全问题，会不会产生法律纠纷。【落地】（1）产品在研发时，就要考虑客户加工、组装、包装问题及终端客户使用导致的安全问题，比如边角锋利，有断针，环境物质超标，漏电短路，等等。设计人员在策划产品设计方案时，要确保产品安全特性受控，安全特性要放在特殊特性清单中。（2）在进行产品工艺设计时，设计人员也要考虑产品安全特性，避免加工困难，保证安全特性受控，同时尽可能工艺防错，避免不良品出厂。（3）制作产品安全管理制度，明确产品研发、工艺设计、人员培训、生产加工、销售及售后要求，确保不产生产品安全问题。（4）做好产品安全方面的培训工作，确保所有人员树立产品安全意识。所有作业人员都要知道没有按要求生产会出现哪些安全问题。所有设计人员都要知道这种设计方案可能会导致哪些安全问题。所有工艺设计人员都要知道本公司在加工过程中可能会导致哪些安全问题，如何预防。【模板】三级文件××-03-42产品安全管理规定【参见本书第二篇研发工程部统筹三级文件】
  
    
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