热门：快消品零售营销老板
第四节 新产品开发要以细分市场为导向
真正面向消费者的新产品开发当推福特研发的“工薪阶层买得起的汽车”。1908年8月12日，第一台福特T型小汽车在底特律出厂。因为采用了大规模生产的新技术，T型车造价仅为900美元。从1908年到1927年，T型车累计销售了1500多万辆，成为历史上最畅销和销量最大的车型。但是，福特认为：“不管你喜欢什么，我的汽车就是黑色的。”通用汽车公司抓住了消费者需求多样化的趋势，研发了很多款式新颖、更能满足顾客需要的汽车，受到消费者的热烈欢迎，导致福特的T型车不得不在1927年停产。如果你是一个成年人，会觉得《天线宝宝》这个节目相当乏味。“天线宝宝”们很少说话，只会发出一些含混不清的音节；他们常常摔倒，窃笑，跳舞，互相紧紧拥抱，总是把“再来一遍”挂在嘴边，只要是新经验都会重复。但假如你换一种一两岁婴儿的眼光去看，就会发现，节目所呈现的世界一点也不比孩子们在“人之初”时开始熟悉的真实世界更奇怪。伍德与达文波特认为，虽然孩子们与成年人生活在同一个宇宙之中，但两者观察世界的角度截然不同。如果要创作出孩子们喜欢的节目，就必须懂得，儿童并不是成年人的小化身，而是自我独立的小个体。“注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。”这是华为技术公司核心价值观其中之一。在充分的市场调研与分析的基础上进行产品创新。在产品开发之前，需要实施市场环境分析、需求分析、竞争分析、市场定位等市场活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。新产品开发的理念是市场上需要什么，作为企业就开发什么，虽然在技术上并不是最先进的，所以作为企业而不是以技术是否最先进为开发最终目标。世界上最著名的创新研究机构贝尔实验室的结果是：沦落为被房地产公司收购的命运，其中最重要的原因是不能将研究的世界一流的科技成果最先应用在本公司的产品中。计划经济时代许多科研院所为什么在市场经济环境中相继倒下，远离市场、唯技术情节是其中的重要原因。我所提倡的市场导向的新产品开发，而不是销售机会导向新产品开发。开发的新产品要满足市场中一类客户的共性需求（细分市场需求）。将这类细分市场中主要客户群的共性需求进行收集、分析，提炼出其共性的需求，这需要公司战略与Marketing部门做大量的市场调研与分析工作。销售机会导向的公司，典型的特征是公司的销售人员将源源不断的某个特定客户的需求信息传递给研发体系，这些短平快的需求信息未经提炼分析，巴不得今天提出，明天要货，企业多年运作的结果是，所研发出来的新产品种类繁多但总是不能上量；另外的一个结果是，研发出来的新产品技术含量一般不高，因为往往关注客户的短期需求，而忽略了长期需求。企业初创时期，为了生存而关注短期需求，但过了生存期后的企业，生存不存在问题，生存好和发展好成为当务之争，因此需要研究客户群需求信息，包括短期需求和长期需求，进行细分市场定位，开发满足细分市场需求的新产品。一个成功的企业研发特点是：基于产品平台的预研管理+基于细分市场的新产品开发管理+基于特定客户定制化项目管理。一个企业的资源分配原则是1:2:7原则。也就是说一份力量投入后天的事情：预研，2份力量投入明天的事情：新产品开发，7份力量投入今天的事情：定制化交付。我在一家国内知名的照明电器企业访谈时，员工反映说：“公司设了产品经理，设置了市场部，但没有起到市场分析与产品定义的目的。因为市场部主要职责是产品推广、广告策划，而不是市场分析的职能。”又说：“销售人员传递过来的需求，研发人员获得的往往是紧急的、不全面的、模糊的需求描述，例如9月份要20款产品，分5－6个系列，搞好看点，便宜点，简约一点。就按照这些模糊的需求想当然研发新产品，但研发出来说贵了，不好卖，但是贵多少，为什么不好卖，什么样的好卖没具体意见反馈。”为了贯彻以市场为导向研发新产品，正如一些成功企业的组织结构设计一样，在营销体系要建立真正的市场部门/产品经理部，而不仅仅是销售部门，市场部门/产品经理部门重要的职责之一是调研客户群信息、分析市场信息、规划公司产品发展方向、向开发团队下达新产品开发任务书、定义新产品是什么、制订新产品营销策略和上市策划等。
第四节 在组织内部引入市场机制，激活基层活力
第四节 在组织内部引入市场机制，激活基层活力市场竞争的压力，往往能够倒逼企业进行组织变革。一些企业的经营模式过于封闭，把市场的压力隔绝在外面，导致员工在自己的岗位上按部就班，自得其乐，如此一来，怎能创造出价值？如果企业导入阿米巴经营模式，通过划分阿米巴，推倒企业的“墙”，让员工直接感知市场的温度，让员工的利益都与市场挂钩，就可以激活企业的活力，实现“弯道超车”。什么是内部市场化？就是把市场机制引入企业内部，通过阿米巴经营模式，把企业各级阿米巴之间、各生产工序之间的行政协作服务关系，转变为有偿服务的经济关系，通过市场机制的利益导向作用，充分激发各级阿米巴单元的生产经营自觉性和主动性，激发企业活力，降低生产经营成本，提高经济运行的质量和效率，从而全面提高企业的经济效益。一、在组织内部引入市场机制企业内部各个环节真的可以用市场关系来连接吗？中国式阿米巴模式中，有一个创新的名词：市场链。市场链是把市场机制引入组织，力图把每个阿米巴单元之间，甚至每个人之间，用市场关系进行串联。为了实施市场链，企业全面、系统的流程再造。流程再造强调以客户的需求和满意度为目标，倒推现有业务流程，最大程度实现流程精简，以实现在成本、质量、服务和速度方面的改进。企业通过流程再造，将职能变为流程，厘清一条内部市场交易的应有路径，使得任何人都知道自己的用户（下游）是谁，自己是谁（上游）的用户。正因为是内部市场交易，谁和谁交易并不具有完全的自主性，这就必须要由组织进行顶层设计，避免无效的交易。二、调整组织结构第一步，把阿米巴单元的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，在全集团范围内实行统一营销、统一采购、统一结算。第二步，把集团原有的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门，全部从各个阿米巴分离出来，成立独立经营的服务公司，其主营业务收入来源为业务部门所提供的“服务报酬”。第三步，把这些专业化的流程体系，通过市场链连接起来，设计索酬、索赔的连接标准。服务公司必须得到采购者的认可才能索赔，否则要被索偿。如果对服务公司不满意，可以向外采购。三、从管理者成为经营者企业把所有的人围绕从用户需求到满足需求这条线，让人人成为经营者。企业需要梳理出流程链条，重塑市场关系。因为，有了规范的流程，有了信息系统，又调整了组织结构，明确了交易的主体，内部市场关系应该就可以形成了。企业通过推出内部市场制，目标是使人人都成为经营者，人人都成为具有创新精神的经营者。这些都是在塑造市场关系，打造市场链。四、让员工进入经营者的角色企业推动人人成为经营者，具体做法并不是让人人之间形成一种市场交易关系，而是在绩效管理上采取一种“拟市场化”的模式，让员工进入经营者的角色，不仅关注绩效的纸面结果，更关注其为企业带来的价值。在企业中，两种角色有本质的不同。如果是老板，一定会计算每种资源能够带来多少收益，维护品牌形象，并防止应收和库存；但如果是员工，肯定只关心提成，疯狂要货，降价销售，破坏品牌形象，留下一大堆应收和库存。所以，必须把作为经营者关注的损失放入绩效考核中。此时，这种经营者角色的下沉，就会体现为每个人都在为自己的事业而奋斗。 引入市场机制，盘活企业资源T通讯技术有限公司集研发、制造、销售、服务于一体，是一家专注于通信设备与系统的高新技术企业（移动互联网）。该公司导入阿米巴经营模式，强化内部市场链，从企业内部进行了变革的探索，发挥员工的源头作用，整合市场资源，保持高速稳定发展。一、把市场机制引入企业内部   目前通信设备行业竞争激烈，许多中小型企业生存面临困难。T公司开始把市场机制引入企业内部，在总公司高层管理总体调控之下，使企业的流程、工序和存在服务关系的部门、岗位从原来在管理手段（计划、调度、会议、行政命令等）下推动彼此分工协作的关系变为买卖关系、有偿服务和契约关系，自行调节运行。由此进行精细化管理，提升公司资源利用效率与市场竞争力。   为了将公司内部管理调整为市场化的管理模式，T公司首先把公司拆分成4个一级阿米巴单元（产品生产、服务、企业管理、营销），对总公司的固定资产和流动资产等进行了清理核算，价值评估，掌握了资产情况。在推行阿米巴经营模式，实行内部市场化的管初期，T公司采取的措施是，总公司向阿米巴单元收使用办公室的房租，收各个阿米巴单元的水费、电费，收租用空调、各种设备的费用。没人使用的设备存放在库房里，使用就要交租金。通过与阿米巴单元的利益挂钩，培养了公司全员思想上、制度上、行为上的节约意识。通过划分阿米巴单元，独立核算，把总公司所有资源盘活了。各个阿米巴之间有多种合作方式，彼此之间提供的服务有对应收费标准。工程核心产品、关键产品由公司自己专业生产，其他标准产品可找优质供应商采购。   T公司通过内部市场化，让企业各部门直接面对市场，在市场压力下激发出巨大的创造力。同时，促进企业部门间的协作和专业化分工，打破条块分割，有利于企业发现、培养其核心竞争力，对企业起到提高运作效率和盈利水平的作用。   二、制定内部市场规则，打造核心竞争力  导入阿米巴经营模式，推行内部市场化之后，T公司面临制订内部市场规则的新问题。内部市场买卖关系同外部市场买卖关系一样，需要有内部共同遵守的指导原则，这就要求企业管理者制订出相应的交易程序、方法、计价、内外交易限制与保护等政策。内部市场化的企业要求员工成为内部企业家。他们获得了发挥自己聪明才智的机会，自我控制，自担风险，根据业绩取得报酬。为了支持这种变革，T公司成为企业家的孵化器，培养年轻人成长，允许个人根据环境条件的变迁，直接、迅速地联合，形成新的商业生长点。个体在追求自己利益的同时，实现企业整体利益的最大化。在保持企业整体性与一致性的基础上，把原来集中管理的各业务部门实行分权管理，将经营权力下放至各阿米巴、各阿米巴负责人，打破各部门、各阿米巴之间利润均摊、权责不清的状况，独立核算各部门绩效；在企业内部引进市场运营机制、竞争机制，从而为公司各方面资源的效率最高化创造了良好的氛围与条件，为公司的规范运作、快速扩张提供了良好的制度保障。
第1章 市场攻守
2.办理落户能否约定违约金？
【案例】小王是国内某大学的毕业生，在北京某公司工作。入职时公司和小王签订了劳动合同，其中约定：“为了维护双方的利益，公司为小王办理北京户口，协助其办理档案托管手续。双方约定服务期限为五年，如果小王在服务期内提出辞职，那么需要向公司支付违约金10万元。”在公司工作两年以后，小王觉得薪资待遇比较低，而且工作内容单调枯燥，于是就想换份工作。犹豫再三，小王还是向公司提出了辞职。公司表示，小王你可以辞职，但是你服务期没有满五年，如果辞职需要向公司支付额外的违约金10万元。小王当然不愿意支付违约金，于是公司拒绝了小王的辞职申请。小王最后还是硬着头皮离开了公司。小王离开公司以后，公司到当地的劳动人事争议仲裁委员会申请了仲裁，要求裁决小王按照劳动合同的约定，支付公司违约金10万元。公司表示，北京的落户指标属于非常稀有的资源，价值很高。公司之所以为小王办理的北京户口，主要就是为了让小王可以为公司提供长期的服务。现在服务期没有满，小王没有经过公司同意而离开公司，不仅违反了诚实信用的原则，同时也违反了劳动合同的约定。因此，小王应当按照劳动合同的要求，向公司支付10万元的违约金。小王表示，自己之所以离开公司主要是考虑到薪资待遇比较低，而且在公司长期得不到重用和发展。离开公司的时候，已经提前一个月向公司提交了辞职报告。即使没有经过公司同意，离开公司也没有不妥的地方，所以自己不需要向公司支付10万元违约金。【解读】看到这样的一个案例，相信很多企业主和HR都会有类似的想法，认为办大城市户口是一件非常困难的事情，特别是北京户口，因此企业把安排落户作为员工在入职时候的工作条件也是合情合理的。如果员工想不来，当时就不要签劳动合同。既然当时愿意签订劳动合同，就是认可公司服务期的约定，也就应该遵守合同的约定，承诺坚守工作，这是最基本的诚信问题。员工后来说走就走，而且不支付公司违约金，明显是不诚信的行为，同时也违反了合同约定的要求，主张违约金本来理所应当。但是很抱歉，在这里我要告诉各位企业主和HR：在本案中，主张因为办理落户而约定的违约金肯定是不符合中国劳动合同法的约定的。无论是基于怎么样的考虑，在劳动合同当中和员工做类似的约定都是无效的。在劳动合同法当中，对于服务期和违约金都有非常明确的规定，只有在很特定的情况下才能适用。在这个案件当中，因为办理落户而约定的违约金不是劳动合同法中允许约定违约金的法定情形，所以企业和员工约定服务期和违约金都是无效的。这样的约定即使签署了协议，进行仲裁或者诉讼时也很大概率不会得到支持。【怎么办】建议各位企业的管理者不要用办理落户等方式与员工签订违约金条款或者收取押金，因为这类约定在司法实践中可能会被认定为无效。另外，有的HR或者企业主会担心公司员工拿了公司的电脑，然后不辞而别，所以收取押金，以防外一。在这里，我要说，在中国企业是不能向员工收取押金的。不管是为员工准备电脑、配手机或者发工作服，企业都不得向员工收取任何的押金。但是，这不意味着企业没有办法来控制此类公司资产的风险，企业可以采取完善相应的信息登记、做充分的背景调查、完善试用期考核等方式，做好资产风控管控，以减少此类风险的发生。【相关法规政策】《劳动合同法》第九条用人单位招用劳动者，不得扣押劳动者的居民身份证和其他证件，不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物。第二十二条用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。第二十三条用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。第二十五条除本法第二十二条和第二十三条规定的情形外，用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。第八十四条用人单位违反本法规定，扣押劳动者居民身份证等证件的，由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人，并依照有关法律规定给予处罚。用人单位违反本法规定，以担保或者其他名义向劳动者收取财物的，由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人，并以每人五百元以上二千元以下的标准处以罚款；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。劳动者依法解除或者终止劳动合同，用人单位扣押劳动者档案或者其他物品的，依照前款规定处罚。
（四）企业软件商业模式的消费者化
根据我做2号人事部的经验，我认为商业模式的消费者化有两点：一是服务需要跟随用户。B端产品，本质上售卖的是解决企业需求的服务，而服务是跟着用户走的。在互联网时代，90后员工大量涌入职场，他们的普遍需求是轻量化、简便化、高体验度。一个笨重粗粝的系统丢给他，他的第一反应就是拒绝，在实际行动上表现出来就是你卖不掉。近些年，传统的大型管理系统越来越式微了。为了跟着用户走，我们做了不少跨出自有产品以外的东西，并如同一个C端产品一样关注用户的时间在哪里、使用习惯在哪里等。例如此前企业管理者实现信息化的痛点之一是如何说服员工下载App或者独立客户端，然后还要教会大家使用，这个门槛太高让大部分客户都望而却步。我们却注意到企业员工都在用微信，企业也多半有自己的各层级微信群，所以就积极开发了基于微信的小程序服务，推出了审批小程序、WiFi小程序、考勤小程序等，把员工经常会用到的管理环节从2号人事部上摘出来，放到微信里面。这样做的效果非常好，因为微信是人人都有的，而且人人都会用，用户不用专门再去下载一个APP，也不用付出学习成本，在他现有的经验和使用场景上，很容易就能把打卡、审批这些事情做了，而且效率提高了很多倍。结果就是，我们的小程序出来以后，首月用户就突破了10万。二是推动用户用C端的习惯来付费。企业级服务，要转化一个付费用户非常难，因为买单的和使用的经常是两个不同的人，这种别扭感总是让成交周期拉得很长。2号人事部是人力资源垂直领域的SaaS，给我们买单的是企业，用的人又是HR，各种审批走下来，流程必然会拉得很长，后来我们基于自己的互联网基因想到了别的办法，就是培养用户自发购买的习惯，然后再去企业内部走报销账目，成交周期就缩短了很多，甚至有些单子不需要我们人工参与。在产品上，我们设置了商城，上架社保代理、背调、测评、企业短信等商品，完全用电商的模式来运营，用户可以自己查看/介绍/了解商品、自己走完从浏览到付费的整个流程，而不是“让专业销售对接客户”的传统B端销售模式。尝试的结果是，复购率非常可观，经常会有企业的HR反复购买了我们的多个产品，而这个过程中，我们没有任何的人工参与。
20~40人以及40人以上的会议
20~40人适合开务虚讨论会。务虚讨论会和专题讨论会的会议模式没有本质区别，它是一个会议目的不同、参与人数可以更多、时间应该更长的专题讨论会。务虚讨论会希望达成“固结人心、纠合群力”的效果，大家一起讨论企业的发展和未来以达成某种程度的共识。参会人多是中高层管理者和核心骨干。考虑到会议目的，参与人数应该多一些，由于讨论会的特点，最大可控范围大约为40人，应以此为人数上限。一般来说，当企业业务规模逐渐壮大，业务复杂度提升时，企业中干部+骨干的人数都会超过20人，这时就应该定期开务虚讨论会，在核心团队中建立真正的共识。20~40人的务虚讨论会必须采取分组的方式进行组织，根据具体人数分为3~5个组，每组3~8人。具体可以采用小组讨论、代表发言的方式。同样需要选举/指派组长、记录人和发言代表。由于务虚讨论会的时间更长，一定程度上可以克服一些多人复杂会议的弊端：-​ 务虚讨论会会议时间足够长（一般在一天以上），可以提高参会者对会议问题的认知有效性。-​ 给组内讨论留出充足的时间以便进行深度沟通。-​ 务虚讨论会参会人数多，群体效应的影响更大一些，容易达成某种程度的共识。-​ 通过会前对每个小组的组长和记录人进行培训（开准备会），要求组长正确引导组内讨论、要求小组记录人形成小组集体纪要21。-​ 要求在大会上发言的小组代表主要谈小组共识而非个人观点。除了上情下达会议和总结分享会之外，不要举办40人以上的会议，否则会议效率将急剧降低。对于上情下达会议和总结分享会而言，因为不要求所有参会人发言，十几个人的会议和几十人上百人的会议没有本质区别。顺便说一句，企业之外还有政府组织、非盈利机构等各类组织，有时必须要召开超过40人的讨论会。在这种情况下，应该采取更严格的会议要求。比如发言时必须面对主持人（参会者不得直接辩论）、参会者申请发言必须举手、严格的动议原则、每个动议正反方轮流发言，每次不超过两分钟等等，具体内容和模式可以参考美国陆军准将罗伯特将军撰写的《罗伯特议事规则》22。
二、读书、工作、写作的三角关系解构 时间：09:24
（一）杨序国老师的专业沉淀路径1、写作驱动学习的闭环逻辑杨老师以自身20年写作经历为例，提出“工作需求+写作倒逼”的读书动力模型。如撰写“年度经营计划”类书籍时，需基于3-10个咨询项目经验，同时研读10-20本相关著作，通过写作将碎片化经验整合成体系化方法论。这种“输出倒逼输入”的模式，使读书从被动接受变为主动探索，例如他在构建“文化刷新五步法”模型时，便是通过大量企业文化咨询项目沉淀，结合对戴维・尤里奇战略人力资源理论的研读，形成兼具理论深度与实操性的方法论。2、写作阶段的思维迭代历程时间：23:30l 战略人力资源管理阶段（2005年前后）：初入咨询行业时，受戴维・尤里奇《人力资源教程》影响，出版《将梯子搭在正确的墙上》等丛书，聚焦人力资源与战略链接，弱化工具技术，强化系统思维，如提出“人力资源管理需搭建在战略墙上”的核心观点。l 专业技术深耕阶段：回归甲方担任高级经理后，转向任职资格体系、绩效管理等技术类写作，如《用好任职资格体系》一书，详细拆解职业发展通道设计、标准建设等实操工具，但也陷入“专业深井”，过度关注分级标准（如四级/五级体系）的科学性，忽视业务融合。l 商业价值融合阶段（近年）：经历创业、产品经理等角色后，意识到“专业需服务商业成功”，如在写任职资格体系书籍时，不再仅谈标准建设，而是聚焦“企业需要怎样的专业队伍”，结合华为“以顾客为轴心、奋斗者为本、价值为纲”的逻辑，引导读者跳出专业框架，思考如何通过体系建设助力企业开源节流。3、书籍创作的实用主义革新针对快餐时代阅读习惯，杨老师将咨询案例转化为职场故事，如《用好任职资格体系》以项目背景、客户互动、解决方案为脉络，用口语化对话替代专业术语，增强可读性。同时强调“工具随书附赠”，如《科学分钱》一书后附奖金包设计模板，前2/3讲方法论，后1/3提供可直接套用的制度文本，实现“看完即能用”的出版目标。他特别提到，华为“获取分享制”颠覆传统薪酬逻辑，将组织绩效与部门奖金包联动，而非仅绑定个人KPI，这种底层逻辑的变革是当下企业急需的管理思维。（二）熊亚柱老师的草根实战方法论1、从日记到书籍的知识萃取路径熊老师自2000年起坚持写日记，每年积累10万字工作心得，20年累计超200万字，其中仅60万字整理为6本书籍，如《手把手教你做顶尖企业内训师》《职场高效能工作法》。他的写作模式是“问题驱动-日记记录-报告萃取-书籍成型”，例如咨询东鹏瓷砖后，将导购培训经验提炼为《手把手教你做专业督导》一书，每本书包含40个以上真实案例，如2008年独闯上海时带4000元创业的经历，便成为《门店店长业绩增长100%》一书中“基层逆袭”章节的核心素材。他强调“文章本天成，妙手偶得之”，认为灵感源于工作中的困惑，如连锁行业督导体系的构建，便是在解决门店标准化难题时自然形成的方法论。2、读书与写作的反哺逻辑早期读书以碎片化自悟为主，近年转向成体系研读古文（《资治通鉴》《战国策》）和现代学者著作（冯唐、吴军）。他推荐冯唐《金线》，因其强调“以假设为前提、以事实为驱动”的咨询逻辑，与自身“案例分析+解决方案”的写作模式高度契合。熊老师特别指出，读书的目的是“深挖概念深度”，而非堆砌知识，如读《史记》需关注历史人物解决问题的思维方式，而非单纯记忆事件，这种“古为今用”的读书法让他在写作中能跨界融合不同领域的智慧。3、职场升维的“问题导向”策略他提出“以问题为轴心”的职场法则，认为中层主管可主动设置改进项目（如推动某流程落地），用3-5个月积累资料，既完成工作目标，又为写作提供素材。例如在某企业任职时，通过解决“培训转化率低”的问题，自然形成《培训师成长手册》的核心框架。熊老师强调“跳出专业框框”，如人力资源从业者需懂市场逻辑，财务人员应理解业务流程，他服务的某企业财务总监因能用成本思维拆解战略，成为公司二把手，这印证了“跨领域思维决定职场天花板”的观点。
【范本3-1】并购流程计划表
表3-1股份有限公司并购流程计划表阶段工作内容形成文件参与人员1.并购准备阶段1.1梳理产业现状，明确并购需求及策略梳理产业现状，提出并购建议现状梳理报告并购企业投资部1.2并购目标的搜寻目标与筛选目标企业的搜寻与筛选并购企业投资部1.3初步尽职调查与目标公司进行初步接触和了解，编制目标公司并购立项建议书并购立项建议并购企业投资部1.4并购目标的初步评估组织相关部门对并购目标进行初步评估评估意见书并购企业投资部2.并购意向阶段2.1起草合作意向书根据并购战略和目标公司初步评估情况，起草合作意向书并购企业投资部2.2签订《并购意向书》买卖双方共同就目标公司并购事项签署合作意向书并购意向书并购企业投资部3.方案设计阶段3.1成立并购项目组组织相关人员成立并购项目组，负责整个并购过程的协调和谈判工作并购企业投资部3.2起草《尽职调查清单》根据对项目的概况，起草《尽职调查清单》尽职调查清单并购项目组3.3制定尽调工作计划表与出让方协商，确定并购项目组进场尽职调查的工作计划及双方人员安排尽调工作计划表并购项目组、出让方3.4开展尽职调查目标公司根据《尽职调查清单》的要求搜集、整理、准备全部资料，并购项目组进场开展尽职调查工作并购项目组3.5出具尽职调查报告根据尽职调查结果编制《尽职调查报告》尽职调查报告并购项目组3.6编制投资方案根据尽职调查报告，对目标企业进行估值，并起草投资并购方案及谈判策略投资并购方案并购项目组4.协议谈判阶段4.1开展并购谈判根据投资方案与出让方就收购事宜进行谈判并购项目组、出让方4.2起草《投资协议》起草根据双方谈判情况起草《投资协议》投资协议并购项目组5.协议签署阶段5.1履行协议签署的决策审批程序双方就签署《投资协议》事项履行各自内部决策审批程序相关决议、授权文件并购项目组、出让方5.2协议签署及交割双方签署《投资协议》，并办理交割并购项目组、出让方6.变更登记6.1起草股权转让变更登记相关文件起草股权转让变更登记所需相关文件，如修改目标公司章程、目标公司新股东会决议文件、董事会决议文件等相关变更登记文件并购项目组6.2签署股权变更文件双方签署股权变更登记所需全部文件并购项目组、出让方6.3办理股权变更手续双方共同办理股权变更登记手续并购项目组、出让方7.并购整合对目标公司进行整合根据《投资协议》相关要求，对目标公司进行整合并购整合团队
8.如何缩短生产周期
如何缩短生产周期，确保交货？很多企业，特别是装配组装家电等行业，公司业务能力超强，单子接了很多，但生产部门不给力，生产周期非常长，到了交货期满足不了客户的需求。小到家电组装、电磁炉、电视、按摩椅等有几十上百个零件需要组装，大到摩托车、汽车等有成千上万个零部件需要组装装配，汽车由26000~31000个零件组成。波音飞机有多少零件组成？大的框架有前起落架、立起落架、前机身、机翼、副翼、后机身、水平尾翼、垂直安定面、方向舵等，每个部分极其复杂，零件数量用百万级别计算，有3~6百万个零件组成。这么多零件，波音飞机是怎么保证交货期的？波音飞机巨大无比的装配都能确保交货期，其他企业还在为不能保证交货期苦恼，只能说方法不对，努力白费，越努力越费事。波音飞机在20世纪中期没做5S管理、标准化、准时化等工具（目前统称精益生产），以前平均1个月组装1架多飞机，做了精益管理之后，现在1~6天就组装1架飞机，看飞机型号大小。看下图，看看波音飞机生产现场如何应用5S管理确保交货期的。波音飞机做精益生产前，1个月能组装1架左右飞机，做了5S管理及精益生产，基本是1天1.5架飞机。从上图中可以看到，把现场所有装配物件做整理、整顿、定置、定位摆放，提高了效率、缩短了交货期。波音飞机改善后：看图中箭头1、2、3，我们想象一下，把地上的定位线及标识全部撕掉、擦掉，现场会多么的混乱无章，每个人放东西都放在不一样的地点，每个人都要找来找去，效率下降直接导致交货期延长。
一、战略是试错的结果
早期兴盛开店策略是地址合适即可，但是整体赢利情况并不乐观。通过数据分析发现，坪效才是开店的关键指标。随着湖南省内步步高、家润多、新一佳等综合商超大肆扩张，以及跨国零售巨头沃尔玛、家乐福的到来，在资本、管理、人力资源等方面，兴盛根本无法与大型综合商超KA抗衡。避实就虚，实施差异化经营才是出路。因此，兴盛战略形成：别人做大，我来做小，兴盛只做面积30～80平方米的便利超市。　　在中国本土与综合商超KA过招，有两类力量可行：一是品类产品专卖店，包括专做家电的国美苏宁、专做手机的迪信通尼彩、专做化妆品的屈臣氏、专做鞋子的百丽等；二是社区便利超市，毕竟中国家庭还无法真正实现一站式购物。盐巴、味精、香烟、啤酒、毛巾、香皂等生活必需品、急需品还是愿意在家门口的小超市完成购买，这就是7-11便利连锁、湖南兴盛、四川红旗便利、上海可的、联合100存在发展壮大的根本原因。　　很多便利超市的价格稍高于大卖场，但是在消费者眼里，便利超市的商品比起大卖场和其他便利店要便宜多了。为什么？低价现象的概念是：通过对本商圈的主流消费群体最关注、最敏感的商品进行超低价销售来实现客流量的提升，同时引进部分二线、三线品牌陈列于超低价商品的两翼，以提高此类别商品的整体销售利润。比如：菜场商圈的主流消费群体为中年妇女、老人和其他前来买菜的顾客。此类消费群体最关注的是鸡蛋、白糖、大米、调料、食用油等商品。要营造低价现象，可以选择高关注度品牌商品如酱油、白醋、味精和鸡蛋，以超低价销售。　　便利超市根据不同的商圈可进行相应的分类：有菜场店、车站店、校区店、安置小区店、商业楼盘店、餐饮消夜店、酒店休闲店。商圈不同，消费者的消费习惯、消费能力、购物时间也有很大的差别。　　从商业业态模式上便利超市优势体现在以下方面：　　（1）贴近消费者，店在家门口，方便顾客随时进门购物；（2）营业时间弹性大。校区商圈的营业时间大多是6:30-23:00，酒店消夜商圈的营业时间为8:00至次日4:00；（3）商品门类齐全，品牌少而精；（4）服务灵活，大米、食用油、啤酒等大宗商品送货上门。
第二节确定设计方向
五、案例解读：一场大雪引发的“珠宝大案”
2018年1月4日，暴雪袭击了陕西、山西、河南、湖北、河南、安徽、江苏7省部分地区，积雪最深达35厘米。暴雪除了给人民的生活、交通带来重大影响外，也因“暴雪”引发了一场品牌营销传播大案。这就是由我在“崔德乾珠宝新营销”社群发起倡议，先在安徽珠宝圈引起反响，而后波及白酒、饮料等行业的“品牌雪人PK赛”。其实，这次“品牌雪人PK赛”既是一次品牌营销传播案，又是新营销的一次践行。我们一起回顾这场“品牌雪人PK赛”，以及新营销启迪。1月4日上午，我看到安徽省临泉县富豪珠宝城的董事长李总在朋友圈发了一组雪人的照片。我立即在“崔德乾珠宝新营销”3个社群发起倡议：各位珠宝老板，你那里下雪了吗？你会利用一切机会做品牌营销吗？发几张图供大家学习！也希望你们让员工进行品牌雪人创意。如图5-12所示。图5-12富豪珠宝城雪人示意倡议一发出，便得到积极响应。很多珠宝老板和店长开始组织员工进行品牌雪人创意。大家除了在朋友圈发自己创意的品牌雪人图片，还在群内分享。一时间，群内热闹非凡。分享的、点赞的、发表创意建议的、羡慕的（四川没有下雪，珠宝老板很是羡慕）、遗憾的（江苏盐城雪下的小，雪人堆不起来）。于是，我选择一些典型的珠宝品牌雪人图片和视频，分七次在朋友圈分享。白酒行业、饮料行业开始了品牌雪人PK，如图5-13、5-14所示。图5-13白酒行业雪人创意图5-14饮料行业雪人创意我分享珠宝雪人图片引发了病毒传播，很多朋友直接将图片下载后分享。如图5-14所示。图5-14珠宝雪人引发了病毒传播安徽珠宝圈掀起了PK赛，尤其是同城的珠宝店。创意开始升级，有发视频的、利用抖音的、给雪人穿金带银的，如图5-15所示。图5-15珠宝圈雪人PK赛有几个珠宝品牌的安徽区域老总还积极组织加盟商参与，对于优秀的雪人创意发红包给予奖励。很多品牌也开始利用别人的雪人创意进行第二次创作。如图5-16所示。图5-16利用别人的雪人创意进行第二次创作凡是参与品牌雪人创意的，其雪人造型吸引了很多路人和消费者拍照留影并发朋友圈，引发了N次传播。为什么一个小倡议会引发关注、兴趣、传播、PK？这就是新营销思维。新营销思维新在哪里？新在用户思维、场景思维、体验思维、参与思维、荣耀思维。我创建的“崔德乾珠宝新营销”社群成员都是全国各地的珠宝店铺老板和品牌区域老总、店长，这些社群用户都想借用一切机会进行品牌传播。所以，我发起这个创意就是用户思维。所谓用户思维，就是考虑用户的关注点和兴趣点、痛点和利益点，设计活动来调动大家的积极性，这个思维就是用户思维。为什么发起品牌雪人PK赛？因为雪下的够大，可以堆雪人、打雪仗。这就是场景思维，即考虑用户的消费场景、使用场景、生活场景、工作场景，然后利用这些场景做营销文章。为什么那么多人愿意PK？这就是体验思维、参与思维和荣耀思维。毕竟雪人都会堆，很容易参与和体验。参与者多了，我又在社群上鼓动：“大家要积极创意！我会在公众号里发表。有创意的将入选！不仅是你的荣耀，更是将你的才能和品牌传播到全国。”这时候，又掀起一轮创意高潮，大家不仅仅是为了娱乐，还是为了荣誉而战。如今是娱乐休闲时代，营销也有娱乐化的倾向，用户会积极参与好玩、有趣、互动的活动。所以，大家今后多设计一些娱乐化的营销活动吧。
  
    
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