热门：快消品零售营销老板
导读
近几年，在百年未有之大变局下，中国经济的发展也由增量时代迈入存量时代，企业过去的增长模式和增长路径遭遇挑战，企业如何面对数字化时代的变化？企业如何破解熵增困境，防止高度内卷？企业如何实现复合增长、复利循环？企业如何赋能团队破局低迷效能？企业未来发展的路在何方……在过去的20多年里，笔者及其所在团队深耕培训与咨询领域，为超过300家企业的成长之路提供了助力。有些企业能够快速拥抱时代变化，打破路径依赖，完成组织进化。那这类企业在组织发展破局上有什么共同特质呢？为了回答这个问题，笔者团队总结发现，可以从“道、法、术、器、势”五大维度来提炼其共同特质。这一框架源自《道德经》，回归到企业，所谓“道”，就是企业经营的观念认知；“法”主要指企业经营的方法论；“术”指的是具体的行为实践；“器”指的是提高经营效果的应用工具；“势”指的是营造促进企业发展的氛围和文化。这五个维度也是本书的主要框架。第一章，明道：企业良性增长和变革最大的阻力往往是企业内未能对战略达成有效的共识，大多数情况下处于一种“伪共识”的状态，这就导致在执行落地层面打了很大的折扣。所谓明道，就是打破全员理念和认知组织进化，战略达成偏差的死局：聚焦企业内外部、上下层级间对于转型理念的共识构建，确保经营、管理与学习层面上的一致性，消除“伪共识”带来的变革障碍，让企业组织从“同床异梦”到“上下同欲”。第二章，萃法：企业生存的核心动力就是增长和发展，而发展就是高质量的增长。证明一个企业是否属于高质量的增长，应该从两个维度加以判断：第一，企业是不是兼顾了组织层面和个人层面的协同发展；第二，业绩达成的过程中，企业能力有没有得到同步提升。所谓萃法，就是从以上两个维度，提出一套闭环的企业进化路径图，作为核心的方法论，即良性增长的企业一定是组织和个人在达成经营目标的过程中实现不断成长的。第三章，优术：企业战略目标的达成，最终要依靠具体的行动落地。只有行动，才会产生成果。所谓优术，包括行为固化、规范与创新和过程管理，关注将认知与方法论转化为员工日常行为，通过持续强化与实践促进内在能力的提升。第四章，利器：工欲善其事必先利其器，如果想统一所有员工的认知和行为，没有可视化、操作性强的管理工具就是空中楼阁。所谓利器，就是如何导入标准化、拿来即用的管理落地工具，激活全员活力，提高增长效率。第五章，造势：除了“道法术器”四个维度，有效营造一种“比学赶超”的积极氛围，对于企业的高质量增长也至关重要。所谓造势，就是利用独创的场域推进模型，营造有利于增长的环境氛围，形成推动企业发展的无形力量。全书以这个五维框架为基础，不仅理论结合实际，还在第六章通过一个翔实完整的案例，全面展示了如何在一家企业内部实施增长转型和组织进化，系统地阐述了“道法术器势”的应用，最终帮助企业不仅实现快速成长，还建立了一套可持续进化的长效增长机制。本书浓缩了笔者20多年来帮助企业提升组织效能、实现良性增长的导读经验和智慧，所以希望本书能够为中国企业实现高质量增长贡献实打实的经验。在创作本书的过程中，笔者秉持“三个实”的原则。第一个实是认知实——从务实的角度，传递多年来赋能企业实现增长的真实经验，帮企业重塑对组织效能提升，实现企业良性增长的认知，不说“正确的废话”。第二个实是工具实——全书的每一个认知，都有一个独创的实操落地工具，让读者拿来即用。讲道理容易，怎么做才是关键。第三个实是案例实——只提供能说明问题、让读者理解的案例。不会像复读机一样，讲大家说烂了的案例，而是讲实操过的、与企业进化有关的案例。感谢笔者团队彭磊老师及卢锐朗老师在本书整理过程中提供的支持与帮助。感谢曾经合作过的企业和企业管理者在合作期间对笔者及团队在项目上的支持。总之，这本书不仅是笔者多年实践经验的总结，更是对企业增长之道的深度探索。希望本书能够为更多企业提供一套可借鉴的策略体系，助力更多企业在变革的浪潮中乘风破浪、稳健前行。刘世龙马振玮2025年5月
四、独孤破箭：强调实时存货
在这个工具系统中，依据顾客需求，只需生产必要的东西，而在必要的时候生产出来，并按需生产必要的数量。这种丰田独创的生产管理概念，即在20世纪80年代就带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并且都是成功的案例。启发：雷军小米手机的生产管理模式和这个管理原则要求是不是很相似？太棒了，这正好是大多数老板都担心的年度计划问题，如果能找到计划目标数据与市场实际可执行数据吻合对接，一是能为企业节省资源；二是能为企业节省更多的成本。
一、企业情况与IPD的实施
华诚医疗（注：本节内容由汉捷咨询顾问提供实际案例，鉴于企业隐私原因，此名字为虚拟名，包括文中人名，请不要对号入座）是一个注重产品创新和新技术应用的高速发展的企业，目前公司员工近3000人，研发人员有近400人，2013年销售收入25亿。华诚公司目前主要有3条产品线：1）超声设备（彩超、黑白超）；2）放射类（数字成像和显像片）；3）医疗IT（医疗和医院信息化）。当时华诚医疗的研发管理方面主要问题如下：项目管理环节非常薄弱，项目质量、进度、成本均无法有效控制，就象一个黑箱子。跨部门团队合作困难，研发与采购、客服、产品市场等部门缺乏沟通渠道和机制。缺乏科学的产品决策评审机制，许多评审会只依赖某些领导的“拍脑袋”。缺乏科学的KPI考核机制，员工流动性较大，公司内部有吃大锅饭的现象，没有考核依据。公司老总比较重视市场，而对研发则不够重视，研发常常因为一个小小的产品需求变更而疲于奔命，甚至影响了新产品开发进度。新产品开发前期测试不充分，质量无法保障，许多产品在客户现场出现不稳定的情况。2010年，华诚医疗和某家咨询公司签署IPD咨询合同，实施IPD咨询项目，其主要目标和范围如下：建立完备的新产品开发项目管理体系，形成系统的项目计划与监控体系；建立基于战略和流程的研发绩效管理体系和KPI指标体系，驱动研发绩效改进，牵引公司各部门对新产品开发的支持，保障流程的有效运作；建立研发管理信息系统，实现研发管理流程和IT的有效结合，促进研发流程的有效落实和固化。双方咨询项目经理分别为华诚医疗研发管理部负责人和咨询公司的总经理。但是，经过3个月的IPD咨询实施，咨询项目宣告失败，研发管理部推行的这套流程时引起了众多研发总监的反对，流程无法继续执行下去，华诚医疗公司终止了与咨询公司的合作。研发管理部负责人李华不得不引疚辞职。
第三节 员工自主经营“1532”模型
二十九、开店，开大店
为什么一定要开大店？建材家居终端竞争依然遵循着这样的一个致胜法则：小城开大店；大城开多店，必有旗舰店。无论是大城还是小城，都要有一个大店。因为只有大店才能打出你的气势，才能彰显你的实力。中国商人和中国消费者永远改变不了的德性就是：以貌取人！相貌寒酸，谁看的起你！谁和你玩！顾客看不上、异业伙伴不搭理、小兄弟也不愿跟你、竞品欺负你！你还怎么混！开大店，就是为了图这个：说明镇住顾客店面是会说话的，它会告诉顾客，你有实力、你更可信、你的品牌更强大。所谓店大欺客、客大欺店，这个欺不是欺骗的欺，而是欺压的欺。小城市的顾客更是如此，他们大部分人都会认为大店的才是大品牌。挤压竞品空间优质商场的空间资源是非常有限的，你的大了，对手的就小了；你的小，对手就有机会大了。吸纳人才人才找工作也是要看颜值的，店面就是你的颜值。水往低处流，人往高处走，店大也是高度。利于发展分销商这个店不仅仅是零售的，它还是招商的桥头堡！任何人都想抱大腿、傍大款！店面会告诉他们：它的老板是大老板！至少是敢投、敢闯、敢拼的老板!你敢赌，你的下级分销商才敢与你一起赌！你都不赌、没信心，谁还敢与你一起混？做老板没有一点赌性、一点血性，永远是夫妻店！怎样才叫大？一般来说，比当地最大的店面还要大40%才叫大。因为低于40%的差距并不容易被人感知到。很多优秀的建材家居店就是遵循的这个比例。其实，面积大只是一方面，我们还要注意，它的大，还指沿街面积大、广告门头大。店面的沿街面积和纵深相比，沿街面积更为重要，因为沿街面积就是广告面积和接客面积（不一定只有门才接客，只有人才接客，物料也可接客，而且是24小时不休的接客）。门头面积，不仅要求宽度，还要追求高度。尽量去争取吧，按照宽度和高度的极限去争取。不仅要大，而且要高大上！装修软装必须高大上，如果你是高端的，你只有这一条路。如果你是中端、低端，最佳的选择也是高大上，因为高举低打、高举中打，效果往往更好。很多经销商接待重要人员的时候，都会盛装出席，但并不是所有的经销商都有理念把店铺形象提升一下去接待顾客。包包可以是LV的、阿玛尼的，就是不愿意在装修上多投入，甚至有的能省则省、以次充好。殊不知这是在打自己的脸。如果是大店，还会直接把大店变成了大作坊，从而导致大店的投入功亏一篑、毁于一旦，行百里者半五十。开大店，成本高啊！不能盈利，成本再低都是高的；实现盈利，成本再高都是低的！开大店是成本最低的推广方式！即使做大量的广告也无法替代开大店的影响力，因为广告更多是告知，而大店不仅仅是广告，更是体验，还是终端拦截，这就决定了它的不可取代性。从建材家居行业来看，发展迅猛并壮大的厂家和经销商无一不是渐趋大店模式，足以说明问题！李嘉诚说过：任何一个机会都会经过四个阶段，看不见；看不起；看不懂；来不及。你不开大店，迟早会有人开的；当你想开的时候，位置空间就未必等你了。不信，可以试试看。
10.1 销售目标管理
营业所是整个通路精耕系统中最小的独立营运单位。公司制定的销售目标与利润达成目标均以营业所为单位进行统计与核算。所以在通路精耕系统的营运管理中，营业所的管理尤为重要。营业所管理分为销售目标管理、人员管理与通路营销资源管理三部分。只有管理好这三个方面，才能顺利地完成公司制定的销售目标与利润达成目标。10.1销售目标管理营业人员的最大任务就是定期完成销售目标。为了达成定期销售目标，需从市场分析、4P营销组合及具体的落实执行等方面进行管理。1.竞争环境分析（1）区域。 =1\*GB3①强势区域：如中山、顺德、珠海城区。 =2\*GB3②弱势区域：如肇庆城区、湛江城区。 =3\*GB3③胶着区域：如阳江城区、茂名城区。（2）产品。 =1\*GB3①强势产品：冰红茶、绿茶及茉莉清茶。 =2\*GB3②弱势产品：果汁、大包装产品。 =3\*GB3③胶着产品：矿物质水。（3）通路。 =1\*GB3①强势通路：CA/CB、工厂及景点。 =2\*GB3②弱势通路：网吧、餐饮店及团购店。 =3\*GB3③胶着通路：批发店和学校。（4）市场策略的形成。 =1\*GB3①产品策略。 =2\*GB3②区域策略。 =3\*GB3③通路策略。 =4\*GB3④价格策略。 =5\*GB3⑤促销推广策略。 ……（5）具体市场分析如表10-1所示。 表10-1 市场分析表项目强势胶着弱势策略区域    产品    通路     2.产品管理（1）新产品的上市与维护。 =1\*GB3①铺货率。 =2\*GB3②陈列生动化。 =3\*GB3③××率（各制造商可根据产品特点设定一些指标。比如，在南方市场，冰镇饮料比较受欢迎，因此可以设定一个“冰镇率”，一次作为考核依据）。（2）产销协调。 =1\*GB3①包装别产品：不同包装别产品销售量的预估与生产量的确定。1）大包装产品：PET1.25L以上的大包装产品销售量的预估与生产量的确定。2）中包装产品：PET490～PET1L的产品销售量的预估与生产量的确定。3）小包装产品：490ML以下的小包装产品销售量的预估与生产量的确定。 =2\*GB3②口味别产品：不同口味别产品销售量的预估与生产量的确定，如冰系列、绿茶、果汁、矿物质水。（3）经销商库存。因经销商的库存需由营业所的销售人员进行出货消化，所以协调产品的产出与销量时要充分考虑到经销商的库存，否则，产销的不协调会造成库存过大或供货不足不良后果。具体表格如表10-2所示。 表10-2 ××营业部门经销商库存调查表 （4）确定营业所各地区的重点发展产品，做重点经营与管理。
第五节基本招商方法与招商员素质要求
当今，产业园区众多，但产业园区的招商难点和痛点却很一致，招商难是所有产业园区发展和运用过程中最大的难点痛点。在经济增速显缓的形势下，对工作在产业园区的招商人员来说，并不意味着工作节奏放缓，恰恰相反，各地招商引资指标不降反升，这对园区的招商工作带来不小的压力。
三、挣钱的两种模式：高利润率还是高资金周转
经销商往往跟大品牌谈利润率太低，资金效率的好处被经销商忽略或刻意不提；而跟小品牌又避而不谈价格低的优势，只强调产品难推，要求各种的市场支持和资金铺底。渠道经理在跟经销商谈政策的时候，谈的多是价格扣点。如果厂家还给了经销商的资金铺底和信用的支持，对经销商来说是用更少的营运资金来做更大的生意，提高了投资回报率。但厂家是以牺牲自己的资金效率作为代价，这一点必须向经销商说清楚，而渠道经理往往没有强调这部分的利益。2015年底，某精细化工原材料生产跨国巨头对经销商提出“专营”的要求，具体表现为经销商必须独立经营该的产品、独立设置账户、独立资金运作、业务员独立办公、该产品拥有独立仓库等硬性规定。行业中大部分的经销商都采取多品牌运作，同时经营包括国内和国际多个品牌，提出完全独立的要求等于要放弃其他品牌，放弃其他品牌的销售只做一个并不能给经销商带来更多的利益。经销商反映销售该公司产品的利润极薄，几乎都是1%~2%。以南通某经销商为例，上一财年经营该产品的业绩为6000多万元，但实际净利润不到20万元。而该公司对于下一财年的业绩要求则升高到8400万元，净利润也只是20万~30万元。经销商无法满足该公司这样苛刻的要求，他们认为只允许做一个品牌，也就意味着这一年最多只能挣20万元或者30万元。8400万只挣20万~30万元，这个生意给谁都没法做。”但这只是经销商的一面之词，生产厂家却给出了不同的解释版本。经销商的算法“忽略”了一件事：这个6000万是用多少营运资金做到的。还是以南通某经销商为例，厂家也算了另外一笔账：图3-3算账内容也就是说，年销售6000万元的经销商，只要花200万元营运资金。而平均库存只有14天，说明产品本身非常好销的，且跨国巨头产品有品牌和技术的优势，客户的需求非常稳定几乎不需要有太多的营销推广，资金上也没有太大的风险。同时，厂家给予的信用支持也抵消了一部分库存的资金投入。根据“杜邦方程式”，虽然经销商利润率不高，但资金周转很高（6000/200=30次），经销商年投资回报率达到了45%。另外，厂家提供的扣点和市场费用基本上可以涵盖经销商的日常经营费用和成本。投资回报率45%净赚的生意要不要做？一个理财产品，投资回报率不过4%左右，从投资的角度这确实是一个好买卖。所有的商业挣钱模式无非两种：提高周转率或者提高利润率。沃尔玛作为零售巨头，通过占用上游的资金提升业绩，靠提升资金周转挣钱；而奢侈品的专卖店，利用品牌溢价粉丝追捧的优势提升业绩，靠提高利润率挣钱。其他的例子还有快餐店靠翻台率挣钱，而米其林高档餐厅靠客单价挣钱。B2B行业不同类型经销商的挣钱逻辑也是不同的。其中，分销商订单多、毛利率低，但是回款好、资金周转快，薄利多销是分销商的挣钱模式；行业（项目）经销商，回款慢，还有坏账风险，至少保证5%的保证金没收回还能挣钱，提高每个订单毛利率是其的挣钱模式。因此，一般分销商跟厂家谈价格，行业（项目）经销商跟厂家谈信用条件。无论什么类型的经销商，一般都会通过产品组合策略争取盈利，分销商通过走量产品，把高价值产品带出去的，使其利润最大化；项目经销商要么不开张，开张吃三年，但三年里还得有解决生存问题的短平快业务。所以，对渠道经理来说，“杜邦方程式”就是在与经销商沟通利益时一个正确的谈话思路，可以保证双方的沟通谈话在同一频道上。话说回来，“杜邦方程式”这样的财务知识，是经销商装傻还是真不懂？以我的渠道管理经验看，两者都有。如果是前者要避免被经销商忽悠和带偏（对方只强调对自己不利的因素——利润率或周转率，而要求降价和欠款），以维护厂家的合法利益；经销商的仓库管理混乱库存积压、产品不兼顾销量和利润组合、盲目放账，忽视做大客户现金流风险等就是后者，需要厂家渠道经理提示风险，给予指导，提升运营的效率。有一个建材厂商的渠道经理向我咨询：刚接手区域内一个经销商因为工程款项回收不及时，致使整个公司趋于瘫痪状态。如果他找个人来顶，有可能造成对方的反感，不找老板又压得紧，关键还欠公司二十多万元没有还，问我该怎样办？这是在建材商家中极具普遍性的案例，经销商因受工程销售高利润的诱惑，而放弃对货款回收的控制，最终现金链断裂使企业陷于绝境。如果有足够的现金，即便亏损公司也不会马上倒闭；尽管盈利很高，企业确会因缺乏现金而立刻破产，可惜这个道理不是每个人都明白。也是渠道经理要时刻提醒项目经销商，不要超出资金能力范围，把公司拖垮，厂家也因此失去一个合作伙伴。
第二节 营销策略的原则
第3章问题的重新认知
第十六章：外敬鬼神，内明心地
子曰：“鬼神之为德，其盛矣乎！视之而弗见，听之而弗闻，体物而不可遗。使天下之人，齐明盛服，以承祭祀。洋洋乎！如在其上，如在其左右。《诗》曰：‘神之格思，不可度思！矧可射思！’夫微之显，诚之不可掩，如此夫。”——《中庸》第十六章“齐家”
《权经》译评：中国的《君主论》
译析完《荣枯鉴》，比较了一下冯道的另外两篇著作《宦经》（亦做《仕赢经》）与《权经》，我决定将《权经》做简要译析。原因是《宦经》所谈的是做官的注意事项。官僚学（为政）从孔子以降，不绝如缕，冯道的官场不倒翁哲学也没有多少特出之见。这篇《权经》却不可小看，从中国政治思想史来看，这是古代唯一一部如何运用权力的论文；从世界政治思想史看，它比马基雅维利的《君主论》早了600多年。萧公权的《中国政治思想史》竟然对冯道不着一字！中国体制内学者对于冯道这样的异端思想，显然是当成了“形而下”的阴谋学略而不论。谈政治与政治思想不谈权力，何其古板的研究视角？中国出不了《权力的眼睛》（福柯）这等著作，也就不奇怪了。不谈权力，权力却无时不在；对权力认识不清，权力却无处不决定人的生活。比起个人修养、处世经验，经营权力岂不是人生最重要的功课？！我们来看看《权经》究竟说了什么，有什么启发。
  
    
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