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5.由军阀混战转变为头部公司
B超、DR等常规类医疗器械产品有上百个厂家在做，经过若干年的市场竞争，最终会出现头部公司，即四个厂家会占据80%的市场份额。心脏支架就是这样，乐普、上海微创、吉威、辽宁垠艺占据心脏支架80%的市场份额，医疗器械细分市场其他领域也会是这样。
5.3.4企业有效提升OPE/OEE效率十步法
在了解设备运作效率后，如何进行设备综合效率提升呢？笔者根据多年的辅导经验总结了OPE/OEE改善十步法。（1）成立OPE/OEE项目组织应依据OPE/OEE涉及的功能部门选取人员来组成OEE小组，例如设备、生产、供应链、研发、模具、工装夹具等；也应依据OEE改善所必需的延伸来决定所需的组员，例如财务、客户、设备供方、维修供方等。OEE小组应定期、不定期召开OEE改善会议；会议场所可以是会议室、车间现场等。（2）数据收集针对核心设备，我们从性能稼动率、时间稼动率和不良品率三个方面对设备管理停机、异常停机、实际产量等要素进行数据收集。笔者为大家提供一份常用OEE数据收集表格，如表5-7所示，它能帮大家针对性收集影响设备综合效率相关数据。表5-7常用OEE数据收集表格单位：小时日期20日21日22日23日24日25日工作时间161616161616计划停止用餐休息　　　　　1其他　　　　　　负荷时间161616161615异常停机换模调机　　　　0.883换色调机　　0.367　　模具故障　　　　　　机器故障　　　　　　品质异常　　　　　　待料停机　　　　　　停电停气　　　　　　其他停机　　　　　　小计0000.36700.883稼（开）动时间16161615.631614.12有效工时数11.9311.9311.8111.629.1229.932生产量生产数323032303038319425442776不良数1026162028良品数322032283032317825242748时间稼动率100%100%100%97.7%100%94.1%性能稼动率74.6%74.6%73.8%74.3%57.0%70.4%良品率99.7%99.9%99.8%99.5%99.2%99.0%OEE74.4%74.5%73.7%72.3%56.6%65.5%常见的影响设备OEE的问题点：​ 设备切换效率：切换次数×切换标准工时，对每次产品切换的时间进行记录，对比标准换线时间与实际换线时间差异，责任在生产部门​ 质量损失：不良品×实动工时，根据不良品的产生的原因划分部门。​ 设备故障：基于异常停机记录，责任在设备部门。​ 物料停线损失：由于缺料导致的装配线停机，责任在物管部门。​ 点点停损失：点点停产生的原因多种多样，例如工人的作业速率低于标准速率、内部返工、找寻工具、物料切换不规范等。这个点点停的占比在5%~15%，那种自动化程度很高、很少异常发生的设备操作点点停比例较低；手工操作的机台的点点停比例很高。事实上，只要能计算出点点停损失，车间班组通过简单的一下管理改善就可以快速减少点点停30%以上。通过人工记录来收集OEE数据，因生产繁忙、人员意识不强等原因，容易出现数据漏记或失真，故在条件可行的情况下，应尽量为设备加装OEE数据自动记录装置（并带有自动停机、报警等功能）。应同时记录OEE各构成项数据的来源岗位、人员姓名等信息，以便准确安排他们参与后续的改善活动。一般通过3~5周的记录，我们基本上可以了解设备OEE损失的具体分布、原因，并给各相关部门设定目标。接下来，可以设定一系列的改善课题来逐一解决。相对简单的课题可以采用PCDA的QC项目形式，复杂一些的可以采用六西格玛方法推进。（3）数据分析计划工作时间为8小时，专业计划维护20分钟，自主维护上下午各10分钟，早会5分钟，故障23分钟，换产2次（每次25分钟），一件产品的理论加工周期3分钟，共生产了105个产品，返工率3%，报废率4%，我们如何求该设备的OEE值。负荷时间=8小时-20分钟-(10分钟×2)-5分钟=435分钟停机时间=23分钟+25分钟×2=73分钟开动时间=435分钟-73分钟=362分钟时间工作效率=（435-73）/435×100%=83.2%性能工作效率=3×105/362×100%=87.0%一次合格品率=（100%-3%-4%）=93.0%则OEE=83.2%×87.0%×93.0%=67.3%整线OEE：依据“瓶颈管理”原理，可得知整线产能取决于最弱环节，故对于多台（套）设备组成的连续生产线，其整线的OEE值取最低者。OEE财务化：应分别计算出时间工作效率、性能工作效率、合格品率，然后求出OEE值；企业应设法将OEE值转化为财务数据，可以让设备所创造的、损失的价值更直观。数据分析：应采用柏拉图（Paretochart）或其他恰当的方式，对单机和产线OEE的构成部分数值进行排序、对单机和产线OEE值进行排序；应进行投入产出比估算，以准确判定优先改善哪些单机OEE、产线设备。换言之，OEE改善应为企业获取整体收益最大化，继而为达成企业经营战略目标做出贡献。值得注意的是，若单从效率角度看，有的OEE构成项导致的现有损失可能并不严重（排序可能并不靠前），但若这些OEE构成项具有重大安全隐患，则应作为优先改善的对象。（4）改善目标OEE改善目标应符合“SMART原则”：Specific(具体成果)、Measurable(可测量)、Achievable(可达成)、Realistic(符合现实)、Time-bound(时限)。应确定量化的主要目标与分解目标，并分析将会遇到何种阻力，继而策划消弭阻力所需的措施。例如提供培训让相关人员理解OEE的本质与意义；实施激励来消除人员的抵触情绪；提供必要的工器具与监测装置；在已估算投入产出比的前提下，提供必要的资金以确保项目有效达成等。（5）原因分析、改善方向应采用恰当的方法，分析OEE各构成项效率损失的根本原因，然后确定改善方向，确定的改善方向应与原因分析结果逐一对应。有时候，消除一个根本原因可能需要不止一个改善措施。日本设备维护协会给出了OEE效率低下的主要原因及改善方向，可以归纳为九个方面：计划停机时间（定期维护、早会等其他活动），故障停机，换模（换产），小停机(5分钟之内)，速度下降，不合格品，调整、调节，暖机，内部物流。（6）改善实施通过OEE收集数据，我们可以看出，影响OEE较多的主要集中在交接班停机、清洁停机、换线和打样四个主要方面。第一，对于交接班等管理停机，我们只要明确交接的主要工作内容就可以快速减少停机时间。如表5-8所示。表5-8交接班作业基准书第二，减少清扫作业的时间：明确清洁作业内容、判定是否必须停机清洁，对于必须停机清洁的内容内容，需开发清扫工具，明确清洁的周期及标准时间。如表5-9所示。表5-9清洁作业基准书第三，明确所有管理者的责任范围，把OEE项目进行分解，从质量事故、异常订单、工艺执行、合格率、停机率、换线、产量、人均效率、安全、现场3S、作业完成、T3会议等方面对管理人员进行考核，每月进行汇总评分、排名、奖罚。如表5-10所示。表5-10交接班现场巡检表第四，针对影响打样的时间改善比较有一定的难度，影响打样时间的因子比较多，我们通过鱼骨图进行分析。如图5-9所示。图5-9鱼骨图针对鱼骨图中的问题点，我们可以从以下方面改善：​ 制作工艺卡制作流程。​ 原墨检测作业流程。​ 现场数据收集，确定实验室专色标准配，更正配墨系统专色配比。​ 制定调色配墨作业基准书。​ 要求称量添加。​ 制作红黄蓝对比色谱。​ 专色按照实验室标准配比进行打墨。​ 原墨调整按照蓝红黄配比色谱进行对比等改善。第五，快速换色。由于印刷行业点品种多、订单小的特点，往往一天内需要多次生产多个订单，每个订单转换时必须要进行换色，换色过程比较烦琐，版辊重，颜色清洗麻烦，换色调试的过程对员工的经验要求比较高，不仅会浪费大量的生产时间，还会影响成品的品质和成本，往往调试一个产品需要浪费1~2小时，严重影响设备的效率和产生大量调机材料的浪费。所以，很多印刷企业宁愿多压一些库存也不愿意安排频繁换模，这样导致企业生产车间和仓库积压大量的产品，不仅会使产品生产周期变长，还会产生更多的品质问题，如上批和下批颜色差异问题。如何缩短换模时间？提升人机配合效率，快速建立起多品种、小批量订单的精益生产体系是印刷行业的一个突出难题，快速换色是印刷行业提升企业经营业绩，快速满足客户需求的一个重要需求。产品切换一般是指从上一个产品结束到下一产品调好生产这段时间，我们把这种产品切换所产生的时间称之为换线时间，这也是印刷行业影响OEE最大的地方。如何有效地快速换模，同时降低换模作业对品质的影响，减少工人的劳动强度呢？我们用人机操作分析法对一个换色周期内员工的工作进行人机操作工程分析，如表5-11所示。表5-11人机操作工程分析我们可以清晰地看到，整个换色的时间为8596秒，差不多2个半小时，真正参与换色工作的增值时间占总换线时间的59.5%。在这里，我们要明确一个概念，内换模和外换模。所谓的外换模，是指在设备不停机的情况下进行的换模；内换模是指必须设备停机进行的换模。只有不断地减少内换模时间，把内换模的工作转换成外换模，我们才可能有效减少换模时间。如图5-10所示。图5-10内换模和外换模从表5-12中，我们可以通过区分内外换模，对换模流程进行改善、提升效率。表5-12换模流程改善序号项目线内时间/s线外准备改善时间/s1包缠绕膜正常生产时不能放下转印辊、包缠绕膜336缠绕膜提前准备好放在机台旁边2擦版辊生产时不能擦版辊145线外准备抹布、溶剂143拆版必须停机拆版辊1105版辊清洁由版库人员来做9814拆刀架挡纸正常生产时挡纸不能拿掉会有溅墨，刀架必须固定好172线外准备好垃圾桶5冲版冲版辊、摇下墨盘等必须停机做590拿水壶装溶剂等准备工作提前做好306换挡纸装挡纸必须停机来做682挡纸准备工作放在线外做2497换刮刀停机摇起刮刀架才能换刮刀295新刮刀准备工作线外做8换压辊停机才能换压辊1676压辊的清洁及搬运等工作可放在线外做13699架刀生产时刀架必须固定19410开机打样230电、气等检查工作可在线外做5011上墨上墨工作必须停机361油墨的准备线外做12抬刀生产时刮刀不能乱动77提前准备好钳子、垃圾桶13卸墨必须停机卸墨1515垃圾桶提前准备好14准备版辊版辊的准备工作可在线外做698版辊清洁、版面检查线外做好46815装版辊243将对应版辊搬运到相应单元可在线外做5916装料277装料工作可全部放在线外做277合计85962128做好线外工作目前可节省25%的换线时间标准作业重组：在对内部换模和外部换模进行改善后，所有员工的工作内容必须根据工作内容调整为并行作业，这样会极大地减少内换模的时间，此时需把工作内容进行罗列，根据工作的难易和技术要求，对相关人员进行工作的重新分配，如有必要须进行在岗培训，确保换模时间有效削减。如表5-13所示。表5-13标准作业重组单位：秒在OEE改善的过程中，相关人员应进行恰当的宣传，营造改善的氛围；应在设备或产线旁建立展示板，动态地反映OEE改善的进度、成效、阻力等；责任人员应全过程予以跟踪，及时对不足之处进行纠偏；应定期召开沟通会、现场交流会等，把取得的成果及时分享、收集更多意见，把对象设备或产线改得更好更快；相应的阶段性激励措施应予以兑现。（7）标准化应对有明显改善效果的做法，予以及时提炼，形成对应的OEE管理机制（程序文件、指导书、记录表格、软件、绩效考核办法等）和OEE管理机制，应通知、发放给培训相关人员，并监督、验证其落实情况及有效性。如表5-14所示。图5-11OEE管理机制表5-14工艺卡制作流程（8）OEE人才育成为了使OEE管理成为企业的新常态并行之有效，有必要培育一批对OEE有深刻理解且能进行有效改善的人员。这类人员应掌握的知识与技巧，包括但不限于：设备或产线的原理与结构、OEE结构图及计算方法；数据收集；数据分析；原因分析；改善方法与策划；改善实施；标准化；OEE管理机制的设计；等等。（9）OEE管理评价应就OEE管理建立评价准则（计分、或分级），并定期、不定期对相关部门的OEE工作进行检查、评比（可并入其他工作的检查、评比），以动态检查本企业OEE的管理水准，并促使OEE管理成为企业日常运行的一部分。应按照PDCA的原则建立OEE管理评价准则，包括但不限于：职责与权限；对设备和产线的原理与结构的掌握程度；对OEE结构图及计算方法的理解程度；OEE改善目标；数据收集；数据分析与排序；原因分析与排序；改善策划；改善进度管理；改善结果与投入产出比；标准化工作；OEE人才育成；验收与激励；持续改善；等等。OEE管理评价应偏重改善的有效性（例如被明显改善的设备，是整个制造系统的瓶颈环节，或已获较高的投入产出比等）。应将评价结果及时予以公布，并实施对应的激励措施。我国尚有不少设备密集型制造企业，并未借OEE来开展设备效率改善活动。其原因比较繁杂，但有两点是显而易见的：不理解OEE改善对提高制造系统效率的重要性；怕麻烦或畏难情绪。总的来说，与欧美日发达国家的同行企业相比，我国制造企业的OEE普遍偏低、差距明显。
2.邮件看板
部分企业信息化程度不高，开发能力也不强，可以采用邮件的形式来同步看板。仓内将数据变化，以天、周、月、季、年的形式，形成不同维度的报告，向使用部门定期发送。此种方式有一定的滞后性，不同时期的数据相叠加分析存在一定的困难。但好在线上有邮件留底，不论是数据还是动作都能留有痕迹，方便查询。
3.全面试行的组织管理
全面试行建立在企业管理体系建设基本完成（制度、流程、标准配套）的基础上，同时全面试行也是企业管理体系全面运行的前奏，是企业管理体系建设从项目设计到运行的转折点。试行好坏，影响巨大；承前启后，意义深远。项目专家务必精心组织，全面谋划，确保试行圆满成功。因此，全面试行的准备工作就是全面试行组织管理的重点！全面试行的准备工作与试行跟踪的组织工作如下：（1）培训到位。项目成果的培训也是一项大工程，绝非一日可成，规模大的企业，没有三个月的集中宣贯、集中培训，根本无法让企业员工鸟瞰全貌。培训是让员工从“知道”到“做到”的开始，培训到位是体系运行的前提和保障。要像“应知应会”一样界定每个岗位员工应该知道或必须熟记的内容，并据此设计培训计划。在项目设计阶段启动的单项培训只能说为全面试行培训奠定了基础，决不可代替试行准备培训。前面所做的各项制度、流程、标准的集中培训，最后一定要落实到岗位员工个人。每位员工履职所需遵循的制度流程标准，其培训效果至少要达到其中两条：“员工看得见”“员工找得到”或“员工说得出”。所有培训都需要员工签字承诺。项目秘书每日每周跟踪培训进度，每月收集培训签字资料，最后整理归档。项目专家设计不同岗位员工的考试试题，分别组织考试，帮助员工加深理解、加深记忆。（2）人员到位。在组织培训的同时，项目专家还得和企业负责人一起筹备全员岗位竞聘活动。新管理体系调整了组织架构、设置了全新的岗位，重新界定了所有岗位职责，打破了原来的职责不清、责任不明格局，而且最重要的是调整了薪酬结构——按岗定薪取代了按人定薪。如果不重新竞聘上岗，新的管理体系根本无法运行。竞聘上岗的前提是员工认同企业管理体系，认同岗位工作标准，认同企业新的薪酬制度、新的绩效管理制度，接受新岗位的任职要求。也就是说，只有全程参与培训，培训合格的员工才有资格参加岗位竞聘，不参加竞聘就视为放弃与企业合作。这就为管理体系全面试行扫除了人员障碍，同时也扫除了思想障碍。如何组织竞聘下一章节有详细介绍，此处略。管理体系试行的充分必要条件就是通过竞聘上岗的方式使人员到位。（3）组织到位。体系设计到位、培训到位、人员到位——上述工作组织到位，企业就可以选择恰当时机，宣布新的管理体系全面试行启动。通常新任管理干部就职宣誓大会就是试行启动大会，下一章节有介绍，此处略。全面试行的突破口或者说试行重点就是工作计划管理和新的绩效管理制度。工作计划管理是抓手，绩效管理是核心。具体操作方法详见下一章节《以工作计划为抓手，以绩效分析为核心》。试行时间视企业规模大小而定，通常3~6个月为宜。项目专家重点指导各主管做好每月工作计划和工作总结（也叫绩效分析或绩效总结）。试行期结束，项目专家与企业负责人一起组织企业高管进行试行总结，肯定成绩、表彰先进、找出不足、分析原因，制定完善措施或补充方案。管理体系试行与正式运行并没有本质上的不同，唯一的区别就是试行期间允许干部员工犯错，并且试行期间履职所犯错误只做记录不做处罚（当然仅限于工作失误或延误，损害企业利益的行为不在此限），其目的是检验新的体系是否符合企业的实际情况。同时，帮助干部员工了解新体系适应新体系。因此，试行结束，就会正常转入正式运行阶段。
（一）Mulesoft是干什么的
Mulesoft于2017年在纽交所上市，当时估值约30亿美元。业界普遍反映Mulesoft是一家闷声发大财的公司，那么它到底是干什么的？Mulesoft的核心产品是AnypointPlatform，一个企业软件集成平台。尽管只有一个产品，但从Gartner的划分标准来看，Mulesoft至少同时踩在了两个领域里：全生命周期API管理(FullLifeCycleAPIManagement)和企业集成平台即服务(iPaaS，EnterpriseIntegrationPlatformasaService)。
一、不确定的流通环境
近年来，在产业价值链中，国内生产最终消费品的制造商总的来说“话语”地位是下降的，经营环境也是持续恶化的。下游流通行业的三大变化，就对制造商构成了重大甚至致命性的影响：一是零售业集中度快速提高，大型零售商迅猛扩张。二是线上电子商务涉及商品范围越来越广泛，在某些消费品品类中所占份额越来越高。同时，线上寡头电子商务企业大举进入线下零售领域，构建立体零售体系。三是分销业在产业价值链的两头挤压下，开始结构调整，分销商的生死进退几乎时刻都在发生。在高度动荡和不确定的流通环境下，制造商稍有不慎，就会在风急浪高的险恶海域中迷航；反过来，如果厂家能顺势而为，避开险滩，在激流中周旋，则有可能超越面临相同难题的对手，获得生机。可惜的是，国内部分制造商的渠道策略并不清醒、合理，犯了一系列错误，重则几乎将自己置于绝路，轻则使自身竞争优势受到严重侵蚀，可持续成长的基础受到影响。
1.实习一周被劝退
很多人说我身上有种永不服输、积极向上的劲儿。对于这个评价，我发自内心地认同，而且不仅如此，我发现我可以欣然地接受命运的各种安排，无论命运把我抛在什么地方，我都会努力一步一步爬向我所期待的位置。当年，我以复旦交大的录取分数线进入了上海师范大学应用心理系。尽管当时我填报的第一志愿是同济大学，但最终，我因2分之差没有达到我填报的志愿分数线。当时，我本可以被调剂到上海大学，但我果断放弃调剂，直接选择了我的第二志愿，正是这样的决定，让我与心理学这个在当时我觉得特别神秘的专业结缘。或许这就是命中注定。虽然从某种程度上来说这也算是落榜了，但我坚信是金子到哪里都会发光，我立志进入大学后要有所作为，让我的大学生活充满意义。可人生往往是理想越丰满，现实越骨感。我们军训完，学校的各大社团和学生会开始招募干事，因为我唱歌还不错，所以我认为进入学生会的文艺部是小菜一碟的事情，可没想到事实还是挺令人意外的。我面试了所有的社团和学生会，居然只有一个叫“伙管会”的社团录取了我，这算是我人生的第一个Offer,但是这个Offer挺让我失望的，我发现这是一个管理食堂停车场的社团，每天就是做一些基础的排班，一点创意和发挥空间都没有，所以我参加了两次会议就毅然决然地选择了离开。当时我身边的朋友跟我分享了很多学生会的精彩生活，于是我产生了一个非常强的信念，就是一定要进入学生会，我觉得这是一个可以不断锻炼能力并且会让我产生成就感的地方。于是我下定决心，不达目标决不放弃。那是我第一次鼓足勇气，毛遂自荐。我知道能决定是否有机会加入学生会的关键人物是辅导员，而我并不是一个特别擅长社交的人，但为了要实现加入学生会的目标，我决定主动让辅导员看到我。于是，我决定毛遂自荐。那次我从寝室的大门走到辅导员的办公室门口，足足走了45分钟，那条路真的特别漫长，内心真的特别焦灼，很害怕辅导员会拒绝我，但我有个特点就是我想要达成的目标，我会逼着自己往前冲，无论多难多恐惧。人生想要拿到结果，有时候只需要先让自己跨出第一步，仅此而已。我对辅导员说：“我很想为同学和老师尽一份绵薄之力、为大家服务。”整个过程内心很忐忑，但结果却很美好，辅导员听到后立刻笑着说：“很好呀!下次有需要你的地方会第一时间找你。”就这一句话，开启了我进入学生会的大门。王阳明说：“志不立，天下无可成之事。”当人有了志向，有了明确的目标，就离成功不远了。因为我的“表白”让我拥有了展示才华的机会。在之后一年的学生会工作中，我以唱歌和主持的才华获得了很多关注。学生会的工作不仅为我提供了许多舞台，也让我拥有了丰富绚烂的大学生活。在第二年学生会干部选举中，凭借我出色的表现，全心全意为大家服务的心以及精彩的竞选演讲，我成功当选为学生会主席。同时，由于我热爱心理学，也曾经加入心理学的社团，并最终成为心理学社团的社长。这两个喜讯在同一天宣布，让我第一次感受到了“成功”的滋味。这是我在学习之外第一次通过自己的积极争取和努力获得的成功。到了大三，我开始积极地寻找实习机会，为毕业后的工作做准备。我一直对自己的职业有着很高的期待，因为我认为人生只有3万多天，要让自己的人生体验丰富一点，才不枉来人世间走一遭。我非常喜欢尼采的一句名言：“每个不曾起舞的日子都是对生命的一种辜负。”对我来说，工作是实现丰富人生体验的重要途径，我希望我的工作能让我充分感受到自己的成长。因此，当时我寻找实习机会的唯一标准就是能够给我带来充分的成长感。或许一切是命运的安排。我找了几个实习机会，学校老师还帮我推荐到街道去做心理援助工作，虽然看起来都还不错，但我总觉得缺少激情。最终，当我面试到一家外资的猎头公司时，我的眼前一亮。整个面试过程都是全英文进行，面试我的老板说着一口流利的英文，给我留下了非常能干、雷厉风行、思维敏捷的印象，这也是我心目中精英的感觉。办公室看起来也非常高大上，我感受到了同频的磁场。于是，我充满期待地开启了我的猎头实习之旅。就在我准备好好体验这份看起来既挑战又性感的工作的第5天，我居然被面试我的老板叫过去谈话了。她说：“我认为你不是很适合我们的工作，如果今天出不了人，下周你不用再来了。”我一脸错愕。因为我对于这个结果感到非常诧异，我在这5天的实习中每天都全情投入，从不知道怎么拿到联系方式，到我结识了很多朋友并让他们帮我推荐候选人，就在我觉得马上要开花结果的时候，老板竞然让我走人。我回到座位上思考了许久，也百思不得其解。我不明白难道别人都是一打电话就会有人推荐靠谱的人吗?我想来想去觉得那是不可能的。我想一定是因为我有些地方做得不对，所以我需要再次为自己的人生努力和争取，于是我鼓足勇气跟我的主管说：“我可以跟你聊一下吗?”我向主管说明了我这5天做了些什么,同时我也诚恳地提出了一些我的问题。主管大概是被我一脸的真诚打动了，她开始转变语气，语重心长地对我说："Nora,你看你来了5天，一个人也没推出来。同时，你也没有提供每天工作的总结报告。我既看不到你任何的结果展现，也不知道你每天在干什么。我不可能每天都盯着你的工作的。”她的这番话瞬间点醒了我，原来不是我能力有问题，而是我没给老板结果。在当时的我看来，只有当有合适的候选人时，才有必要把结果汇报给老板，否则就应该努力干活直到出现合适的人为止。通过这件事，我获得了两个经验，第一就是猎头这个行业非常结果导向，要么给人，要么给数据，没人也没数据那就可以走人了。第二就是不同位置的人是有不同视角的，要想更好地活下来，就要从老板的视角做事，理解老板的需求。任何付出都会有收获的。因为这次的主动沟通，我获得了暂时被进一步观察的机会。于是我学乖了，从此以后，我每天向老板汇报我的工作进展、我的收获也包括我的困惑。就这样经过一段时间的努力，我在3个月里出了4个offer,当时我的顾问都笑开了花，觉得我真的太好用了，简直就是一匹黑马，招我进去的主管也感觉特别有面子。从此，我开启了我的猎头之路。
第二节跨国并购的四大动因与三大障碍
（三）终端为王第三步：决胜收银台周边的助销设备
收银台周边的助销设备有哪些？通常情况下，80%以上的收银柜台都在门口附近，80%以上的冰柜都在收银台周边，80%以上的收银柜台周边都会有一组端架，这些助销设备可谓是兵家必争之地。决胜收银台的第三步就是决胜收银柜台周边的助销设备——端架+冰柜。每个终端店都有一个更新最频繁的货架，进门后，面朝收银台的第一个货架或者端架被认为是终端店的“黄金地段”。这里是顾客的必经之路，排队结账的时候在此逗留。在这个货架上，没有一件商品会平白无故出现。如果计划在某一个终端店做货架陈列，势必拿下这个端架，起到品牌引导和销量兼顾的作用。在实际的市场走访中会发现这个端架很难搞定，由于经营压力不断增大，终端店老板早已开始精细化管理店内产品，不会为了厂家提供的陈列费用而左右黄金货架，即使拿下也代价惨重。我建议是：关于这个“黄金地段”只做品类陈列，不做品牌陈列。没有对比就没有伤害，在同品类产品中只要你布建完美，竞品就是你的嫁衣，同时在费用支出方面会大大缩减。冰柜是饮料旺季的军事重地，有几个实操经验和大家分享一下：第一，养成随手进冰柜的习惯。在拜访工作中，一边和店老板聊天，一边向冰柜里塞产品，利用客情和经验判断老板的最大接受度，要明白冰柜里面放多少就相当于卖掉多少，PET饮料只要冰冻2个小时以上就无法取出，一旦取出就面临瓶体变形、脱标等情况，就会造成损失，所以产品会一直在冰柜里面存在直到被购买。第二，冰柜门上要张贴推拉贴。这类生动化物料是最重要的，广告到达率很高，张贴也有技巧，一般张贴在从上至下第二层的下半部和第三层的上半部对应的冰柜玻璃门内侧，起到宣传作用又不遮挡产品。第三，冰柜陈列要集中，排面永远大于主要竞品。大小是相对的，如果自己的排面做不大，就要减少竞品的排面。第四，不可忽视冰柜产品的生动化布建。试想一下，所有的饮品都在冰柜里靠自身形象展示自己，你的产品搞一些装饰就会与众不同。第五，如果冰柜内部冰道竞争太激烈，就要考虑利用空气贴在冰柜玻璃门内侧粘贴自己的特制货架。第六，切记：冰柜陈列，客情比费用重要，越靠近收银台的位置越佳。在我看来，针对非计划性产品，尤其是快消品，终端为王永不过时，即使你有最好的产品，有最好的广告，有最好的渠道，如果你的消费者无法买到，你就无法完成销售，自然无法得到你应该得到的利润。时代在变迁，产品同质化越来越严重，网红产品也是短暂红极一时，消费者的忠诚度培养越来越难，终端为王就是谁掌握了销售终端，谁将终端店打造为自己的品牌窗口，将产品营销场景化，谁就是市场的赢家。做好终端建设成为每一个生产消费品企业的必修课，产品只有占据终端市场，在销售点上与消费者见面，建立基本认知，才有可能被购买。企业只有控制了终端，才能控制市场的主动权。如果没有终端，营销就成了无本之木。无论什么样的产品和服务都无法实现再循环，通过终端生动化，能体现出品牌的文化、品牌的思想、品牌的价值及品牌倡导的生活方式等，它表现的不再是单独的销售功能，而是品牌功能的综合展示。它是以品牌为纽带，以全方位服务为轴心，充分体现产品的个性化、差异化，真正把销售变成消费，这就是“终端为王”。
（二）程序文件及文件编写点评
第一章正确认识流程管理，打造内部高速公路
资父事君，曰严与敬。孝当竭力，忠则尽命。临深履薄，夙兴温凊。
  
    
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